Etiqueta: Emprendimientos

12 tendencias de futuro en innovación

Por Xavier Ferrás

Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio. Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.

La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales. Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo. La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.

¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:

1.- La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.

2.- La práctica sistemática del cambio estratégico: en base a nuestras capacidades, ¿en cuántos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales. Deberemos saltar de una ola de ventaja competitiva transitoria a otra, operando en diferentes combinaciones de mercado, producto y tecnología.

3.- La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio: a partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (tierra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.

4.- El imperativo de las lógicas “lean”: todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)

5.- El predominio de la cultura start-up: tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).

6.- El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones. El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.

7.- La empresa como incubadora de nuevas oportunidades. El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.

8.- Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador. Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.

9.- Capital riesgo interno. Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).

10.- Descentralización obsesiva y final de la burocracia. Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.

11.- Aprovechamiento del ecosistema local: no competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento…), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.

12.- Innovación abierta y nacimiento global: si el ecosistema local marcará el carácter de la empresa (como la casa de los padres nos marca nuestro carácter), el campo de juego competitivo es el mundo. Deberemos nacer con visión global, y establecer sólidas alianzas estratégicas internacionales para competir. El nivel de inversiones de la innovación es cada vez más elevado, y el tiempo de amortización más corto. Por ello, los mercados deben ser globales, y el conocimiento, las ideas o el talento se deben extraer de allá donde se encuentren (será imposible generarlos internamente de forma íntegra)

Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.

(*) Imprescindible leer “The Lean Start-Up“, de Eric Ries

Sobre el autor:

Xavier Ferrás. Decano, Facultad de Empresa y Comunicación. Universitat de Vic- Universitat Central de Cataluny

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Del mismo autor en este blog:

Origen del Pensamiento Estratégico y los mecanismos de la creatividad

El fin de la estrategia

Para seguir leyendo:

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Más allá de la innovación

Amy Tan: ¿Dónde se esconde la creatividad? – Ted Talks

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Empresas más allá del beneficio

Por Xavier Marcet

Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.

Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.

No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan.  Otras son empresas  simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas  ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto  de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero  . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.

Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.

Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo,  es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.

Este post se publico en Sintetia el  12 de Octubre de 2015

Detalle de obra de Ghirlandaio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Jefes menguantes ante la complejidad

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Para seguir leyendo:

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

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3 Ideas que obstaculizan el crecimiento de tu negocio o proyecto

por Aida Baida Gil

Tanto si estás a punto de emprender algo por tu cuenta como si ya has empezado y no tienes los resultados que quieres, hay tres cosas que pueden estar obstaculizando el crecimiento de tu negocio (y por experiencia lo digo). Apunta:

1. Empeñarte en algo y no escuchar a los expertos

Como emprendedora es importante ser perseverante, sí, fundamental; pero también es importante no confundir la perseverancia con la cabezonería. A veces te empeñas en un determinado tipo de negocio o cliente y, aunque las evidencias muestren lo contrario, aunque los expertos digan lo contrario, tu te empeñas en hacer lo que quieres, haciendo oído sordos y te das de bruces contra la pared.

Con esto no estoy diciendo que no hagas lo que te gusta o que sólo hagas lo que dicen los demás, sino que dentro de tus preferencias seas flexible y estés dispuesta a aprender de los que ya tienen éxito. Esto me pasó a mi al principio de mi negocio, me empeñé en hacer las cosas de una determinada manera y, aunque dos asesoras de marketing me advirtieron en contra, yo seguí y, por supuesto, no conseguí mucho. Menos mal que me comprometí con una de mis coaches a probar durante un tiempo y si no funcionaba a cambiar, si no, a saber dónde estaría ahora. En realidad esa es una buena idea, si hay algo a lo que no quieres renunciar por nada, hazlo durante un determinado período de tiempo dando el 100% y si no funciona, a otra cosa. Esto es algo que cuesta, sobre todo cuando te aferras mucho a algo o ya llevas un tiempo y la idea de cambiar todo te da pereza y miedo, pero merece la pena. Se les llama expertos por algo.

2. No ser consciente de lo que te genera mayores beneficios

Esto parece obvio, pero no lo es, sobre todo si ofreces cosas distintas en tu negocio. Párate cada cierto a tiempo a pensar qué es lo que te genera más beneficios y céntrate en eso, especialmente si todavía no tienes estabilidad económica. ¿Qué vendes más, paquetes de coaching o talleres? ¿Ebooks o charlas? A veces te empeñas en ir añadiendo cosas nuevas a tu negocio (lo que en inglés se conoce como “the shiny object syndrome”, el síndrome del objeto brillante o en español más castizo “culo veo, culo quiero” : ) y dispersas tu atención en lugar de centrarte en lo que mejor funciona.

Esto me recuerda al programa “Tabatha, te necesito”, en el que contratan a la susodicha Tabatha para que ayude a negocios que no van bien. En un caso en particular estaban empeñados en vender yogur helado de distintos tipos y aparte ofrecían servicio de cafetería. La cuestión es que, en primer lugar, el yogur era malísimo y casi no se vendía; pero la dueña estaba emperrada, era su ilusión (caso 1). Tampoco se habían parado a pensar qué era lo que más vendían y resulta que era el café, que estaba muy bueno. Tras hacer un pequeño análisis de mercado ofreciendo muestras de café y yogur (otro punto imprescindible, estudio de mercado), cambiaron el negocio, eliminaron el yogur, se centraron en café y acompañantes y el negocio dio un giro de 180º. Ejemplo perfecto de cabezonería, desconocimiento de lo que te genera beneficios y el efecto de contratar a un experto que ve lo que tu no ves.

Especialmente si estás empezando, céntrate en lo que más ganancias te de y cuando tengas estabilidad, amplía los servicios. Esto lo puedes aplicar a todo, no intentes unirte a cada moda que salga y pasar un mes probando Twitter, luego pasar a vídeos, luego a… En esto es muy fácil caer, te comparas con otros y como esos otros ofrecen muchas cosas tu también quieres, pero olvidas que esos otros te llevan unos años de adelanto y que funciona mejor ser consistente, enfocarte en lo que más beneficios te da e ir avanzando poco a poco.

3. Acomodarte a unas estrategias y no cambiar nada

Cuando ya llevas un tiempo, hay ciertas cosas que haces bien y se convierten en algo automático. Tan automático, que lo que antes era un desafío para ti ahora es simple rutina y te acomodas, y como parece que funciona, pues ahí te quedas, en tu famosa zona de confort. Si te interesa que tu negocio siga creciendo expande esa zona de comodidad y, cuando ya tengas algo dominado, prueba otras cosas. Así evitarás quedarte estancada tanto a nivel personal, porque lo que haces ya no supone un desafío, como a nivel profesional en el que tus ganancias se estancan. Un negocio es algo vivo, crece, cambia y tu tienes que hacerlo con él. Eso no quiere decir que tengas que estar cambiando algo todos los meses, tu decides el ritmo, pero si quieres que tu negocio crezca tendrás que hacer cosas nuevas.

En resumen, y según mi experiencia, si acabas de empezar y todavía no tienes los resultados que quieres, céntrate en lo que más beneficios te de hasta que lo económico no sea un problema y puedas pensar en otras cosas. Olvídate de comparaciones, y paciencia, que estás sembrado todavía y no se puede recoger antes de sembrar.

Y si estás en otra etapa más avanzada y te gustaría crecer, piensa cómo hacer más eficiente tu negocio y qué puedes añadir para incrementar tus ganancias. En este caso, tú ya estás recogiendo frutos y puedes quedarte como estás, o sembrar en otros campos y aumentar la cosecha. Y ya sabes, si quieres resultados rápidos, trabaja con alguien que ya esté donde tu quieres estar, no hay mejor forma de llegar donde quieres.

¿Cuál es el que más te afecta a ti?

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3-ideas-que-obstaculizan-el-crecimiento-de-tu-negocio-o-proyecto)
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos

Seguir leyendo:

Liderazgo con inteligencia emocional

Gestionando la resistencia al cambio

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

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Startup; una cosa es teorizar y otra perder dinero

Giovanni Bellini 3

Por Xavier Marcet

Prefiero escuchar dos minutos a alguien que haya perdido su dinero en una startup que dos días a esos teóricos del emprendimiento que no han arriesgado nunca nada y se atreven a dar lecciones a tutti quanti. Cuando pasan meses escuchando lo mismo del emprendedor “estamos a punto de vender” o “hay un nuevo socio que quiere entrar” y la realidad es que nunca acaban de llegar las ventas o el nuevo socio, hay unas cuantas cosas mínimas exigibles. He encontrado estas seis:

  1. La honestidad. Esconder a los socios inversores la realidad no lleva a ninguna parte. Si llevamos dos años intentando vender y no lo conseguimos, la misma canción ya no sirve. Hay que poner nuevas iniciativas y nuevos argumentos encima de la mesa.
  1. Olvídate del business plan y escucha a los potenciales clientes. Entiende porqué no te compran. ¿no nos ven diferentes? ¿no aportamos suficiente valor? ¿no inspiramos confianza? La respuesta está en los clientes.
  1. Demostrar capacidad de pivotar. Si el plan A no funciona, probemos con el B o con el C, antes que se nos termine la gasolina y debamos parar del todo. La agilidad estratégica es exigible siempre, pero en empresas que empiezan, mucho más.
  1. El esfuerzo. No es la solución a todo, pero no puede haber dudas entorno al esfuerzo. El juego es claro: unos poden dinero con riesgo a perderlo ( y no siempre son supercapitalistas a los que perder no importa, a veces, son gente que pone dinero muy sudado, muy trabajado) y otros ponen todo el talento y todas las horas. Aquí no puede haber dudas.
  1. Lo de fracasar rápido y barato es una gran verdad, pero cuesta mucho saber cuando vale la pena continuar arriesgando y gastando más dinero o cuando es mejor parar. Lo digo por experiencia.
  1. Al final, si no va bien, debemos aprender de ello, pero no aprenderemos si no nos lo proponemos seriamente. Aprender es una esfuerzo adicional, básico y que hay que hacerlo cuando los ánimos no están precisamente en la cumbre. En este momento lo que quieres no es analizar si no olvidar. Y es un error, hay que cerrar las startup aprendiendo. Quizás habrá sido el máster más caro de nuestra vida, pues al menos, aprendamos algo.

Que una start up no vaya bien no es raro, pero cuando se trata de una en la que has puesto ilusión, esfuerzo y dinero es distinto. Mucho peor es cuando además has convencido a tus friends, fools and family a que también pongan cantidades respetables.

Hay que tener resiliencia y aguantar, hay que evitar tirar la toalla antes de tiempo y no hay que salir quemado. Emprender es el camino, habrá una próxima vez o quizás empezaremos a vender y salgamos del valle de la muerte esta misma vez. Emprender es vivirlo.

( La imagen es un detalle de una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (3: El tema de los costos)

costosPor Mariano Ramos Mejía

Continuando con el tema de la rentabilidad empresaria desarrollado aquí y aquí pasaremos ahora al análisis de sus costos. Desde un punto de vista práctico, el análisis de los costos empresarios es sumamente importante, puesto que su desconocimiento o mal conocimiento puede acarrear grandes riesgos para la empresa, e incluso llevarla a su desaparición. Para ello introducimos una nueva mirada de la rentabilidad, mas restringida, pero igualmente empresaria: la Utilidad.

Renta1

Los costos son el único elemento de los componentes de la utilidad sobre el que se puede ejercer algún control. El precio normalmente está fijado por el mercado, y la influencia que puede ejercerse individualmente en la mayoría de los casos es solamente para bajarlo, lo que entraña riesgos que de ninguna manera es necesario correr. De todas maneras, el tema de los precios de venta será abordado en una próxima entrega. Por lo pronto, nos interesa comprender los tipos de costos que son necesarios para nuestro análisis.

Renta2

Los Costos variables son aquellos que varían en forma mas o menos proporcional al nivel de actividad realizada. En la mayoría de los casos son los costos directos del desarrollo de esa actividad.

Los Costos fijos son aquellos que permanecen relativamente constantes o invariables cuando el nivel de actividad varía en forma no significativa.

La sumatoria de los costos fijos y los costos variables constituye el Costo total de la empresa, pero debe prestarse especial atención al análisis de estos dos componentes, dado que su composición relativa entraña la definición de las estrategias necesarias para llevar a cabo una correcta acción empresaria y obtener rentabilidad.

Mientras que los costos variables están directamente asociados con la operación y por lo tanto solamente aparece si se producen ventas, los costos fijos, tanto los de la estructura cómo aquellos relacionados con la operación, deben ser pagados con el resultado de las ventas luego de deducirles sus costos variables (la llamada Contribución Marginal). Es por ello que decimos que los costos fijos representan una valla que hay que superar para que la empresa pueda obtener rentabilidad.

Las actividades que presentan en la composición de su estructura de costos mayoría de costos fijos tienen por lo tanto un obstáculo mayor que salvar, para lo cual necesitan desarrollar un mayor resultado marginal. Cuando se eleva la proporción de los costos fijos dentro del costo total:

  • Se asume un mayor riesgo empresario, dada la necesidad de obtener resultados que permitan pagar ese costo fijo.
  • Si se puede planificar y estabilizar el flujo de ventas, ese riesgo puede ser minimizado.
  • Pero la planificación de ese flujo de ventas estable requiere de una estrategia, que tendrá que ver con el mercado de la empresa, su mezcla de ventas y la rotación de sus activos.

Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

De la misma serie:

Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio. (1: Las perspectivas de la Rentabilidad)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (2: El Indice de Dupont)

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

El ”Metro Patrón” para fijación de precios

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

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¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (2: El Indice de Dupont)

Por Mariano Ramos Mejía

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El Indice de Dupont

Decíamos en nuestro post anterior que no existe una única manera de considerar la rentabilidad, y mencionábamos los tres puntos de vista principales, la rentabilidad sobre ventas (mirada de la gerencia operativa), la rentabilidad económica (mirada del gerente general) y la rentabilidad financiera (mirada del propietario o accionista). En todos los casos la rentabilidad se calcula como un cociente entre la utilidad neta y el esfuerzo necesario para obtenerla (las ventas, los activos totales o el patrimonio neto según cada uno de los enfoques presentados).

La fórmula de la rentabilidad económica puede también plantearse de la siguiente manera:

Formula Dupont

Con lo que no se cambia el resultado del análisis y se obtiene mayor información. En efecto, si observamos la relación de la izquierda Utilidad neta sobre ventas, recordamos nuestro ya conocido índice de Rentabilidad sobre ventas (el punto de vista de la gerencia operativa, o sea la utilidad generada por las ventas). El índice de la derecha, Ventas sobre Activos totales, se denomina Tasa de rotación del activo e indica cuántos pesos de venta se obtienen por cada peso invertido en la empresa (o sea la eficiencia en la administración de sus activos). Este esquema se denomina Indice de Dupont, por la empresa que fue la primera en desarrollarlo, y detalla la descomposición y aporte de los factores que influyen en la rentabilidad económica de la empresa.

Lo importante que aporta el Indice de Dupont es que nos permite visualizar claramente las distintas formas en que se genera esa rentabilidad en nuestro negocio. En efecto, hay empresas que siguen una estrategia de bajo margen de rentabilidad combinada con una alta rotación del capital invertido (estrategia de liderazgo en costes, sobre todo empresas que venden productos o servicios de consumo masivo y similares). Otras en cambio siguen estrategias de altos márgenes pero con rotación baja (empresas que requieren períodos prolongados de inversión, tales como las obras a largo plazo, las que requieren procesos de maduración, añejamiento y similares, etc). Incluso en la misma empresa podemos visualizar líneas de productos / negocios que siguen una u otra estrategia.

También nos está indicando que ante una situación normal de mercado en que la competencia es alta, es un error fundamentar la estrategia de resultados en buscar márgenes altos, debiendo prestarse sobre todo atención a la adecuada administración de los activos necesarios para su generación (el otro componente de la fórmula).

Un ejemplo parecido, sobre todo en el caso de las PyMEs que ingresan a mercados de exportación, es que los propietarios se niegan a ceder los márgenes mas altos que obtienen en sus mercados domésticos, sin darse cuenta el efecto multiplicador de las mayores cantidades de venta (menor porcentaje de rentabilidad pero aumentos de la rentabilidad total).

En su empresa, ¿puede identificar su estrategia de rentabilidad con alguno de los modelos que mencionamos? ¿puede mejorarse alguno de los componentes de la fórmula que la genera para conseguir aumentos de la rentabilidad?

Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

De la misma serie:

Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio. (1: Las perspectivas de la Rentabilidad)

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

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¿ Qué es un Plan de negocios? (quinta parte)

Por Mariano Ramos Mejía

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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos en nuestros anteriores post. Como resumen entonces del estudio detallado de la factibilidad del proyecto que realiza el Plan de Negocios, los aspectos mas importantes del mismo y que por lo tanto no deben ser descuidados son los siguientes:

a) el producto o servicio a ofrecer

b) su producción

c) el proceso de comercialización

d) la calidad y cantidad de los recursos humanos necesarios para llevar adelante el proyecto

e) los costos y resultados implícitos en el mismo (aspecto económico – resultado económico)

f) la financiación del proyecto (aspecto financiero – flujo de fondos)

Cómo ya se ha mencionado todo comienza con la realización del análisis situacional también llamado analisis FODA (de las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que consiste en una secuencia de tres pasos

a) la determinación de las Fortalezas y Debilidades (“mirar hacia dentro”).

b) la determinación de las Oportunidades y Amenazas (“mirar hacia fuera”).

c) la reconciliación de las fuerzas del entorno con las capacidades de la organización (“mirar desde afuera”).

En nuestro análisis debemos realizar el proceso de Definición del negocio, que responde a las tres preguntas clásicas que planteara el gran autor Peter Drucker, a saber:

a) ¿Cuál es mi negocio?

b) ¿Cuál será nuestro negocio?

c) Y, finalmente, ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

En todo momento el análisis se realiza aplicando lo que denominamos la Mirada Estratégica, que ha desarrollado Héctor Faga mas en profundidad en este post, y que consiste en

Mirar hacia adentro

Mirar hacia fuera

Mirar desde afuera

Para terminar mencionaremos algunos aspectos relacionados con la estrategia comercial y el desarrollo de un Plan dentro del Plan de negocios, que es el Plan de Marketing.

En síntesis el Plan de Marketing es un análisis detallado de las decisiones sobre las variables mas importantes en materia comercial, y decimos que es un plan dentro del plan, ya que si bien puede desarrollarse en forma independiente del Plan de Negocios, este último no puede desarrollarse sin el Plan de Marketing, que es una parte esencial y podríamos decir central del mismo. El Plan de Marketing debe mostrar los objetivos y las estrategias determinados sobre:

a) decisiones sobre producto

b) decisiones sobre los precios de los productos, (ver nuestro post aquí)

c) decisiones sobre la manera de comunicar

d) decisiones sobre la distribución

e) desarrollo organizacional

f) investigación de mercado

Se han descripto someramente los contenidos y la filosofía con la que se debe confeccionar un Plan de Negocios. 

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

 ¿Que es un Plan de Negocios? (cuarta parte)

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¿ Qué es un Plan de negocios? (cuarta parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquí y seguimos aquí y aquí. Hoy nos preguntamos:

¿Que muestra y que contiene un Plan de Negocios?

Al comienzo de nuestra conversación hemos dicho que el objetivo del Plan de Negocios es presentar a nuestros ojos y a los de terceros la factibilidad de nuestra idea. Muy importante: primero ver nosotros mismos el mapa del territorio que queremos recorrer, pero también mostrarlos de forma atrayente y descriptiva a los terceros interesados (posibles socios, bancos o instituciones que nos financien, etc). En forma detallada se encargará de demostrar los siguientes tres aspectos, fundamentales para su ejecución práctica:

a) su factibilidad técnica,

b) su factibilidad económica, y

c) su factibilidad financiera.

Detallaremos a continuación cada uno de estos aspectos.

Lo primero que debe estudiarse del proyecto es su factibilidad técnica, esto es si desde de un punto de vista físico, material, puede desarrollarse adecuadamente, así como la descripción de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Al estudiar la factibilidad técnica el Plan de Negocios se ocupa de los siguientes temas:

a) ensayo e investigación,

b) ubicación,

c) escalas de producción,

d) proyectos complementarios

e) tecnología a utilizar,

f) recursos humanos involucrados en el proyecto,

g) materias primas necesarias

Al mostrar cual es la factibilidad económica del proyecto, el Plan de Negocios nos muestra los resultados de llevar adelante la idea, la rentabilidad implícita en el proyecto y por lo tanto nos dice si vale la pena realizar el esfuerzo, en función de los resultados que se pueden alcanzar.

Es importante analizar lo siguiente:

a) inversión inicial necesaria,

b) ventas y costos proyectados

c) situación patrimonial proyectada

d) contribución marginal

e) punto de equilibrio

f) zonas de pérdida del proyecto,

g) zonas de ganancia del mismo

Por último, y como la contracara y a la vez complemento del estudio de la factibilidad económica de nuestro proyecto se analiza la factibilidad financiera, esto es, se analiza el flujo de fondos implícito en el proyecto, cuáles son las necesidades de fondos, en que momento o período pueden existir excedentes, etc, es decir el análisis dinámico de todo lo que implica ese flujo.

El aspecto financiero analiza las siguientes variables:

a) flujo de fondos

b) período en que se repaga la inversión inicial, que en inglés se denomina “pay back”

c) valor actual neto (VAN) que surge de descontar los flujos de fondos futuros al momento actual

d) tasa interna de retorno (TIR) que es la tasa de interés implícita en el proyecto, (o sea precisamente la que hace que el VAN sea cero.

e) todo análisis de sensibilidad, que responde a la clásica pregunta “¿Qué pasaría sí…?” (el“What if…?)

f) fuentes de financiación disponibles.

g) capital de trabajo necesario.

Llegados a este punto me gustaría preguntarles: ¿el tema se va poniendo mas complejo? o por el contrario ¿con el mayor detalle vamos ganando en información? ¿quieren agregar algún otro punto que les parezca interesante? ¿quieren preguntar algo mas en detalle de lo descripto hasta ahora? Bueno, para todo esto están los comentarios a esta entrada, si quieren dejar alguno, encantado de contestarles.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

Para ver los post anteriores de esta serie:

¿Que es un Plan de Negocios? (primera parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (segunda parte)

¿Que es un Plan de Negocios? (tercera parte)

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¿ Qué es un Plan de negocios? (primera parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

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En nuestra reunión virtual de hoy vamos a hablar de la necesidad y también de la utilidad de realizar un Plan de Negocios de nuestro emprendimiento. O sea, vamos a pensar juntos porque es necesario hacer este Plan, pero también vamos a resaltar la utilidad para nosotros de hacerlo.

Ante todo, conviene formularse la pregunta del título: ¿qué es un Plan de negocios?.

La palabra Plan sugiere sobre todo detenerse un momento a reflexionar sobre el futuro, a pensarlo, a imaginar los caminos posibles y, en la medida de las posibilidades, a imaginar de antemano los obstáculos y las dificultades para llegar al fin que deseamos. Y esto de por sí ya es bastante interesante, o sea, muy a menudo nos concentramos en la finalidad, y solamente pensamos: quiero que esto sea así, y también en la mayoría de las ocasiones decimos o pensamos: ¡cómo me gustaría que esto fuera así!

En ambos casos tenemos una idea mas o menos definida del producto final, que llamamos Objetivo. Sabemos hacia dónde vamos, o por lo menos tenemos una idea al respecto, creemos saberlo. En otros casos simplemente estamos desarrollando una actividad para la que somos hábiles o que nos gusta, y nos encontramos de pronto pensando que eso puede transformarse en una actividad rentable, o sea un Negocio.

Y en el desarrollo de ese negocio privilegiamos lo que mas nos interesa, o sea normalmente nuestra habilidad o nuestro gusto, pensando que lo demás (los éxitos de nuestro emprendimiento) se darán por añadidura.

Pero el desarrollo de un negocio no esta constituído solamente por tener un buen producto, o trabajar con buena calidad, o simplemente tener una buena idea, innovadora y original. Hay otras cuestiones importantes, casi tanto o tal vez más importantes que la calidad de los productos y de las ideas. Cuestiones que tienen que ver, por ejemplo, con lo que tenemos que hacer para comercializar nuestro producto, o de dónde vamos a sacar los fondos para llevar a cabo el desarrollo de nuestra idea.

O sea, no solamente necesitamos tener mas o menos claro el Objetivo de nuestro negocio, sino fundamentalmente el camino (mejor dicho los caminos) para alcanzarlo, lo que en términos técnicos denominamos Estrategia.

Para todo eso, y para otras cosas que iremos viendo en el desarrollo de estas ideas, sirve un Plan de Negocios.

Algún autor ha dicho que un Plan de Negocios es algo así como el curriculum vitae de nuestra idea. Eso es válido si creemos que el Plan es la carta de presentación de nuestra idea ante terceros, pero antes de pensar en esos terceros (sobre todo lo que nos van dar eventual financiación, posibles socios u otros por el estilo) vamos a pensar el Plan de Negocios desde nuestro propio punto de vista. O sea, para que sirve el plan al propio emprendedor.

Primero, nos demuestra (o no) la factibilidad de la idea. Después de desarrollarla, ponerle valores, describirla en su desarrollo en un eje imaginario de tiempos llegamos a darnos cuenta de que es factible, lo cual por supuesto, es mucho mejor que decir ¡cómo me gustaría…! Por otra parte, si cuando lo realizamos encontramos dificultades potenciales o hasta llegamos a ver que el proyecto original no es factible cómo lo habíamos pensado, podemos reformular la idea y transformarla en posible, porque tenemos todo el futuro por delante y estamos anticipándonos a los hechos.

Segundo, nos ayuda a determinar objetivos. Este es un procedimiento mediante el cual el gran Objetivo inicial (la idea del negocio) se descompone en objetivos menores, que por lo tanto se pueden visualizar como de cumplimiento más fácil que si solo nos concentráramos en el objetivo último. O sea, cómo dice un proverbio chino “Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”, lo que quiere decir que la única forma de llegar a buen puerto es concentrarse (y felicitarse) por cada paso que damos.

En tercer lugar, nos permite conocer de antemano las posibles dificultades u obstáculos que puedan presentarse en el camino. Pero también permite que de antemano pensemos en las posibles soluciones a esos problemas, lo que en términos de planeamiento se conoce cómo estrategias alternativas, o sea pensar de antemano caminos posibles cuando los que estamos recorriendo pudieran estar cerrados (algunos autores hablan también de “caminos de huída”).

En cuarto lugar, el Plan de Negocios nos posibilita cuantificar nuestros resultados. O sea, conocer si después de tanto esfuerzo, los resultados son en números, los que nos imaginamos, si vale la pena el esfuerzo y si el resultado que se alcanza está en relación con ese esfuerzo. La cuantificación nos permite saber también “cuándo” vamos a tener ese resultado (eje de tiempos) y de “cuánto” va a ser. Y nuevamente, si no estamos conformes con los resultados podremos replantear las estrategias para mejorar y/o mejorar esa situación.

Y en quinto lugar, el Plan constituye una carta de presentación, al permitirnos presentar, el proyecto a terceros interesados en el mismo, de forma atrayente y vendedora. Cómo decíamos al principio, muchas veces se presenta el Plan cómo una exigencia de banqueros que necesitan calificar el proyecto para concedernos un crédito, o de posibles inversores o socios potenciales.

El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.

Pero siempre prestando atención a que el plan no sirve para terceros, si no nos sirve a nosotros como el mapa del camino a recorrer: en el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en funcionamiento, o sea, detalla la forma para transformar nuestra idea o aspiración en realidades concretas.

Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.

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