El «design thinking» es una técnica desarrollada en las empresas para solucionar problemas y fomentar la creatividad. Te describimos en qué consiste y cómo puedes aplicarla por medio del siguiente artículo.
Las ideas creativas tienen como finalidad alumbrar al mundo y promover el progreso en nuevas direcciones. Para ello, es necesario que aporten soluciones innovadoras y, sobre todo, útiles a la sociedad. Este es el propósito de una conocida técnica que, si bien se desarrolló en 1969, se alza como un recurso de gran valor en el mundo empresarial. Hablamos del design thinking.
El conocido como pensamiento de diseño promueve un enfoque mental orientado a la solución de problemas y a la creatividad. Su ventaja es que facilita a los equipos de trabajo tomar consciencia sobre las necesidades de sus clientes.
A partir de ahí, las sinergias se unen para trazar propuestas originales y capaces de favorecer recursos nunca vistos hasta el momento. Te explicamos cómo sacarle el mejor provecho a esta técnica en la siguiente lectura.
El diseño se trata de aprender haciendo, así es como evolucionamos hacia la mejor solución.
¿En qué consiste el design thinking?
Design thinking es una técnica de pensamiento creativo que favorece la resolución de problemas y el desarrollo de recursos innovadores en una empresa. Este enfoque lo introdujo el premio Nobel, Herbert Simon, a través de su libro La ciencia de lo artificial (2016). Se trata de un trabajo de lo más profético sobre las ciencias cognitivas, la computación y la propia inteligencia artificial.
Ahora bien, el auténtico despegue de esta técnica aconteció en el 2009, gracias a Tim Brown, el presidente de IDEO y uno de los mayores expertos en liderazgo creativo. Su libro, Diseñar el cambio: cómo el design thinking transforma organizaciones e inspira la innovación (2020), es toda una referencia en esta materia.
Conozcamos a continuación las estrategias y finalidades del conocido pensamiento de diseño.
Las claves y objetivos del pensamiento de diseño
A principios del presente siglo el design thinking se alzó como esa metodología que toda empresa deseaba implementar. Las universidades la incluyeron en sus planes de estudios y muchos gerentes deseaban entrenar a sus empleados en esta técnica. Investigaciones como las recopiladas en la publicación Design Thinking for Educationdestacan también su utilidad en el sistema educativo.
La clave de su interés reside en ser un proceso analítico y creativo que impulsa a la experimentación. Las personas que se especializan en esta técnica se convierten en recopiladores de datos, en diseñadores de ideas y en mentes que se esfuerzan por pensar de un modo innovador.
Por tanto, los objetivos de esta metodología se relacionan con diferentes acciones que favorecen dichos procesos, como las siguientes:
Reinventar los modelos de negocio. En un mercado tan competitivo, cambiante y dominado por las incertidumbres, los negocios están obligados a reinventarse e innovar para tomar ventaja frente a los demás.
Conocer las necesidades de las personas. Este es el principal punto de partida. Ninguna entidad u organización alcanzará el éxito si no conoce qué desean sus usuarios y qué podría ofrecerles para hacerles la vida más fácil.
Ver los problemas desde una perspectiva humana. Cada vez que surge un problema o un desafío lo analizamos desde un punto de vista técnico. Sin embargo, asumir siempre la realidad desde la perspectiva de las personas nos permitirá pensar en ideas más originales.
Colaboración y experimentación. El pensamiento de diseño solo tiene éxito cuando se involucran en el proceso varias personas con diferentes competencias orientadas a un mismo propósito. La experimentación y el ensayo-error favorecen el mejor avance.
Evitar el pensamiento automático. Nuestra mente razona a menudo de forma automática al descuidar la reflexión, el análisis crítico, entre otros aspectos. Es más, con frecuencia, hasta nos dejamos llevar en exceso por esos sesgos cognitivos que el premio Nobel, Daniel Kahneman, describió como parte de su modelo de pensamiento humano.
Las 5 fases del design thinking
Aunque estemos ante una herramienta habitual en los escenarios empresariales, también la psicología se ha interesado por ella, en especial, en su aplicación en las instituciones educativas. De hecho, trabajos como el publicado por Journal of Educational Psychologydescriben su utilidad a la hora de intervenir en el ámbito educativo.
Facilita, por ejemplo, promover en los estudiantes la mentalidad de crecimiento; ese enfoque mental más flexible y preparado para afrontar los desafíos. Lo que podría extrapolarse a otros escenarios como el organizacional.
Por tanto, si deseamos habilitarnos en este proceso de creación de soluciones innovadoras, deberemos entrenarnos en cinco pasos. Son una serie de etapas que edifican, poco a poco, los cimientos del pensamiento de diseño.
Dichas etapas, a su vez, se basan en procesos relacionados con la búsqueda de inspiración, la formulación de ideas y su concretización, de acuerdo con una publicación en la Revista Gestão & Tecnologia. Analizamos los cinco pasos a continuación.
1. Empatizar
El punto de partida que toda empresa o persona debe tener en cuenta para mejorar sus servicios es saber qué necesitan sus clientes o usuarios. Para ello, es necesario afinar bien nuestra empatía. En este sentido, de nada nos vale ser creativos si no iniciamos la labor desde un profundo análisis del mercado al cual nos dirigimos. Para ello, es interesante hacernos las siguientes preguntas:
¿Qué necesitan mis clientes?
¿Qué puede hacerles la vida más fácil a mis usuarios?
¿Cómo se comportan?, ¿qué hacen cuando utilizan nuestros servicios?
¿Qué puede emocionarles o hacerles más felices?
¿De qué manera podría resolver sus problemas?
2. Definición
En los procesos básicos del pensamiento de diseño uno de los más interesantes es saber clarificar el problema. Puede parecernos una obviedad, pero muchas empresas fallan en este componente. Después de analizar las variables sobre las necesidades del cliente, es el momento de poner luz al problema al que nos enfrentamos, al elemento más nuclear.
En ese sentido, cabría preguntarse: ¿cuál es el desafío que, como organización, tenemos por delante?, ¿hacia qué dirección debemos orientar nuestros esfuerzos?
3. Idear
Una vez delimitadas las necesidades de nuestros usuarios o clientes, llega el momento de generar ideas. Y cuantas más, mejor. Los equipos de trabajo deben aportar todas las soluciones posibles a los desafíos existentes y, para esto, nada mejor que utilizar una serie de recursos muy concretos, como los que te enunciamos a continuación.
Pensamiento convergente y divergente: mediante estos dos enfoques mentales se buscan estrategias innovadoras. Por un lado, podemos usar el pensamiento lateral (generar múltiples ideas ingeniosas) y, por otro, el modelo que solo busca una solución ante un problema (enfoque convergente).
Brainstorming: es una técnica que fomenta el aporte grupal de ideas ante un mismo propósito. Sin embargo, también tiene una limitación y es que no todo el mundo se siente cómodo con ella al pensar en grupo. En consecuencia, cuando es necesario se aplica el brainwriting.
Brainwriting: en esta propuesta, las personas de una empresa escriben de forma individual y en solitario sus ideas y, después, las comparten con los equipos de trabajo.
4. Prototipo
En el pensamiento experimental hay una etapa crucial y es en la que se genera un prototipo. Este término hace referencia a la representación de las ideas más innovadoras que se han creado en la fase anterior y, con las cuales, se procede a experimentar. El proceso de generación del prototipo puede tener las siguientes características:
El objetivo del prototipo es tener una representación del mismo para analizarlo.
Puede ser una gráfica, una animación o una prueba experimental.
Los equipos de trabajo deben tener una muestra de lo que se ha creado, para analizar su posible utilidad.
Se evalúa si ese prototipo es fácil de utilizar y si podría tener un impacto positivo en los clientes.
5. Evaluación
Antes de lanzar un producto o un servicio se evalúa en el público al que va dirigido. Las empresas suelen tener un departamento orientado a tal fin. Para ello, se reúne a una serie de personas ajenas a la organización para que interactúen con aquello que se ha diseñado e innovado.
Luego, se evalúan los resultados y las opiniones aportadas por ese grupo experimental, tratando de responder los siguientes interrogantes: ¿lo diseñado entre todos es útil?, ¿es fácil de usar?, ¿qué emociones suscita?, ¿satisface sus necesidades?, ¿les ha generado ilusión, interés y ganas de adquirirlo? Estas preguntas permitirán analizar las variables más importantes.
Después de evaluar todos esos componentes, se toma una decisión: implementar lo innovado o, bien, seguir trabajando en el proyecto.
¿En qué ámbitos se aplica esta técnica de creatividad?
La técnica del pensamiento de diseño lleva dos décadas siendo un eje vertebrador en materia de creatividad en muchas empresas. De hecho, es frecuente que los empleados reciban formación en esta materia y que se busque, con ello, traer la innovación que todo escenario laboral necesita.
Ahora bien, no solo el ámbito empresarial se beneficia de este recurso. Trabajos como los que se recogen en un artículo de BMC Medical Educationdestacan sus beneficios en el sector de la salud, dentro de los cuales sobresale su efectividad para preparar a los estudiantes de medicina en la resolución de problemas complejos.
Es más, psicólogos, médicos y educadores aplican sus principios para habilitar a pacientes y estudiantes en un enfoque mental orientado a soluciones. Veamos con más detalle cómo el design thinking se aplica en diferentes escenarios de nuestra sociedad.
Ámbito educativo
Implementar este recurso en los ámbitos académicos ofrece a los jóvenes una nueva herramienta para encarar desafíos futuros. Estas suelen ser, por tanto, algunas acciones necesarias para introducirlo en las aulas:
Formar a los alumnos en los objetivos del design thinking.
Organizar a los estudiantes en pequeños grupos de trabajo.
Trabajar en supuestos desafíos, a modo de role playing, en los cuales se deba resolver un problema concreto.
Evaluar las estrategias desarrolladas.
A lo largo del proceso, los alumnos deben adquirir competencias en habilidades blandas.
El objetivo es que las competencias adquiridas en estas dinámicas las apliquen en la vida diaria para solucionar problemas de forma innovadora.
Emprendimiento e innovación social
Todo emprendedor que desee generar un cambio en su mercado de trabajo, se puede beneficiar de este tipo de herramienta creativa. El modo de desarrollarlo en tu empresa puede ser el siguiente:
Formarte, en primer lugar, mediante expertos, libros o recursos en línea.
Contactar con otros agentes sociales que ya han aplicado el pensamiento de diseño en su organización para inspirarte o aprender pautas.
Una vez adquiridos los conocimientos, llega el momento de aplicarlos. El objetivo de este recurso en el ámbito del emprendimiento es analizar nuevas oportunidades de negocio y desarrollar planes de acción.
Banca y organizaciones económicas
La esfera de la banca puede obtener buenos resultados en caso de elegir esta estrategia de innovación organizacional. Permitirá analizar mejor los mercados, detectar necesidades y desarrollar estrategias de acción innovadoras. Te enlistamos a continuación algunas acciones que se plantean en esta esfera:
Estos escenarios organizacionales deben partir siempre de una adecuada formación en dicha materia. Se pueden contratar agentes externos para tal fin.
Se crean equipos colaborativos encargados de aplicar el pensamiento estratégico para resolver problemas y tomar decisiones creativas en esta área.
Es adecuado realizar auditorías periódicas para valorar si se aplica de forma adecuada o si se necesitan cambios.
Ámbito sociosanitario
Médicos, psicólogos, asistentes sociales, psiquiatras… En el ámbito sociosanitario este recurso se abre camino y los beneficios son positivos. Las pautas que aplican son las siguientes:
Formación de un departamento en design thinking.
La meta es analizar las necesidades de los usuarios/pacientes para responder de forma más cercana e innovadora a sus necesidades.
Los profesionales habilitan a las personas en esta materia para que aprendan a solucionar problemas.
Pensar de forma innovadora, clave de progreso
Razonar, idear, imaginar y dar al mundo propuestas innovadoras exige esfuerzo y técnicas eficaces. El pensamiento de diseño se alza como un mecanismo tan práctico como exitoso que lleva años aplicándose en el ámbito de los negocios. Es original, fácil de llevar a cabo y da forma a dinámicas muy enriquecedoras entre los grupos.
Ahora bien, más allá de estos modelos de creatividad, no olvidemos que este factor es el motor que transforma nuestras sociedades. Invertir en él no solo origina novedosos avances, también trae en muchos casos el propio bienestar. No dejemos de promoverlo.
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.
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Todo el mundo quiere atribuirse la autoría de una gran herramienta de gestión, pero al final lo verdaderamente útil es ser consciente de que muchas de ellas tienen demasiado en común y que lo que marca la diferencia, como con cualquier herramienta, es la habilidad de quien la usa y la consistencia con la que la utiliza.
Desde hace algún tiempo, he disfrutado de conversaciones frecuentes y animados intercambios con un grupo de líderes de opinión convocados por Steve Denning y bautizado por él como el “Fortnight Group“. Entre ellos se encuentra el propio Darrell Rigby, de Bain & Co, quien durante muchos años fue coautor de las encuestas periódicas de Bain sobre cómo utilizan los ejecutivos las herramientas de gestión. Es fascinante ver cómo estas van y vienen. Cuatro han permanecido en el ranking desde que Bain empezó a recopilar información sobre el uso de herramientas en 1993. Se trata de las declaraciones de misión y visión, la satisfacción del cliente, la gestión de la calidad total y el benchmarking. Otras han demostrado ser menos duraderas: ¿quién por ejemplo habla hoy en día de círculos de calidad?
Todo el mundo demanda el centro del escenario para su herramienta
El libro de Waterman y Peters In Search of Excellence: Lessons from America’s BestRun Companies se publicó en 1982 y se convirtió en un éxito de ventas arrollador. Este libro acercó el consumo de herramientas de gestión a un público amplio y creó, por sí solo, la categoría de libro de negocios para el mercado de masas. También sostenía que la estrategia era quizá menos importante que la organización para el rendimiento a largo plazo. Dado que Waterman y Peters eran consultores de McKinsey, una firma cuyo pan de cada día dependía de que las empresas pagaran grandes sumas por asesoramiento estratégico, puede que no fuera la postura políticamente más astuta… Peters no duró mucho en la empresa después de esto.
¿Cuáles son las ‘prácticas mágicas’ que caracterizan a las empresas mejor gestionadas? Los autores descubrieron 8 que, según ellos, marcan la diferencia:
1. Predisposición a la acción: preferencia por hacer algo, lo que sea, en lugar de someter una pregunta a ciclos y ciclos de análisis e informes de comités.
2. Estar cerca del cliente: conocer sus preferencias y atenderlas.
3. Autonomía y emprendimiento: dividir la corporación en pequeñas empresas y animarlas a pensar de forma independiente y competitiva.
4. Productividad a través de las personas: crear en todos los empleados la conciencia de que es primordial que den lo mejor de sí y que los beneficios del éxito de la empresa serán compartidos.
5. Práctica, orientada a los valores: insistir en que los ejecutivos se mantengan en contacto con el negocio esencial de la empresa.
6. “Zapatero a tus zapatos”: quedarse en el negocio; “la empresa sabe más”.
7. Estructura sencilla y personal reducido: pocas capas administrativas y pocas personas en los niveles superiores.
8. Simultanear propiedades laxas y estrictas: fomentar un clima que combine la entrega a los valores centrales de la empresa junto con la tolerancia hacia todos los empleados que aceptan estos valores.
Más de 40 años después, todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas
Y aquí estamos, más de 40 años después, y todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas. Sin dar nombres, seguimos hablando de simplificar la complejidad, de estar cerca de los clientes, de dividir las grandes organizaciones en otras más pequeñas, de capacitar a los trabajadores, etc. Como dijo Roger Martin hace tiempo, si lo opuesto de una elección estratégica es estúpido a primera vista, no es realmente una elección estratégica.
¿Por qué reciclamos tantas herramientas? Como observa Darrell…
“A lo largo de los años me he percatado de algunas cosas sobre las herramientas:
1. Suelen hacer afirmaciones exageradas que resultan decepcionantes.
2. Funcionan por ciclos. En épocas de auge, florecen las herramientas de innovación; en épocas de crisis, aumenta el uso de herramientas de reducción de costes.
3. A la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas. Como muchas han resultado decepcionantes, han adquirido mala fama; pero entonces llega alguien que las actualiza ligeramente, les cambia el nombre para desvincularlas de los fracasos del pasado y las promociona de nuevo. Muchas herramientas supuestamente ‘nuevas’ han existido desde siempre. Según Darrell Rigby, a la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas
4. Aunque muchas tienen mucho en común, la gente se centra en las pequeñas diferencias para echar por tierra a la competencia y hacer que sus propias herramientas parezcan mejores.
5. Como podría haberse dicho en Tears for Fears, ‘Cada gurú de herramientas quiere dominar el mundo’”.
Todos queremos crear el marco definitivo que desplace a otras herramientas a una posición secundaria. Eso nos lleva a dar charlas y hacer consultorías, a que nos inviten a conferencias exclusivas y mucho más. Por eso es divertido ser un gurú de las herramientas.
Es mucho menos interesante decir “bien, Edith Penrose o Mary Parker Follettdijeron esto hace seis o siete décadas”. ¿Curioso? Quien crea que la eliminación del liderazgo de ordeno y mando, el compromiso y el empoderamiento de los empleados son conceptos nuevos, le invito a que lea con humildad el trabajo de Follett.
De hecho, algunas teorías de gestión –como la de Frederick Winslow Taylor– han sido tan ampliamente adoptadas que apenas nos damos cuenta de su existencia. Lean sino el magnífico libro de Christopher Mims “Arriving Today“ para una discusión brillante. O vean también la grabación de nuestro Fireside chat sobre este tema en este enlace. Estamos tan acostumbrados a algoritmos que dictan incluso cómo funcionan los aspectos más insignificantes de nuestras vidas, basados en el método científico de Winslow, que tenemos que hacer un esfuerzo para siquiera notarlos.
Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners.
Este artículo, aparecido originalmente en Medium, se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.
Julio de 2023.
Publicado en Executive Excellence. Post original aquí.
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Si quieres empezar tu emprendimiento, dedícale impacientemente una hora por día a pensar en él y crearlo. Esa hora diaria, en tres años, van ser más de mil horas. ¿Crees que hoy estarías en un lugar distinto si hubieses dedicado mil horas a un proyecto importante para ti?
Para lograr un resultado extraordinario como emprendedor se requiere de dos capacidades que parecen estar en conflicto entre sí: la paciencia y la impaciencia. La clave es tener una buena cuota de ambas, pero saber cómo y cuándo utilizarlas.
Los resultados que quieres lograr son producto de tus acciones. Tus acciones producen resultados y no hay vueltas con eso. Desde lo que hoy ganas a cuánto pesas en la balanza son producto de las acciones que has tomado y no has tomado en tu vida. La impaciencia del emprendedor debe estar volcada a la acción y nunca a los resultados. Y la paciencia siempre a los resultados y nunca a la acción.
Para tus acciones, impaciencia (nunca al revés)
Ser totalmente impaciente con tus acciones requiere que no pierdas tiempo y pases a la acción lo antes posible y en la mayor cantidad de acciones posibles. “Just do it”, no lo pienses, hazlo. No busques perfección de entrada, sino busca movimiento primero, y luego optimización. Cada día debes tener una sensación de urgencia e impaciencia implacable hacia tus acciones.
Para tus resultados, paciencia (nunca al revés)
Al mismo tiempo, debes ser totalmente paciente con los resultados que esas acciones generan. Nada extraordinario se construyó de un día para el otro, pero eso no es excusa para no dar lo máximo hoy. Hay una demora sistémica entre acción y resultados, entre lo que quieres lograr y lo que haces. Debes entender la famosa gratificación diferida: tu capacidad de posponer una recompensa presente por una mayor en el futuro. Debes entregarte y confiar en tus hábitos y procesos diarios.
Piensa en esto, ¿qué acción, si hubieses mantenido durante los últimos 4 años, hoy tendría un gran impacto en tu vida? ¿qué acción, que hoy no estas tomando, cambiarían tu vida tanto personal como profesionalmente en los próximos 4 años? Sabes que esas acciones son importantes para ti, pero que si eres impaciente con los resultados, no lo lograras. A la vez, debes ser implacable con ejecutarlas día a día con.
Si quieres empezar tu emprendimiento, dedícale impacientemente una hora por día a pensar en él y crearlo. Esa hora diaria, en tres años, van ser más de mil horas. ¿Crees que hoy estarías en un lugar distinto si hubieses dedicado mil horas a un proyecto importante para ti?
Si estás ofreciendo tu producto a dos personas más por día, en dos años le ofreciste tu producto a más de 500 personas ¿eso cambiaría tus números?
Si empiezas a tener paciencia con los resultados, vas transformar la forma que ves tus hábitos diarios. Ese paquete de cigarrillos que hoy vale $100, son más de un millón de pesos en 30 años. Ese café diario también son más de un millón de pesos en 30 años. Cualquier pequeño hábito, si somos pacientes en el tiempo, tiene un gran impacto, sea positivo o negativo.
Nunca vas a cambiar tu vida al menos que cambies impacientemente algo que haces todos los días, al menos que cambies un hábito, y tengas paciencia en que los resultados van a llegar. ¿Por dónde quieres empezar a cambiar tu vida hoy?
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Que la universidad nos habilita profesionalmente para toda la vida.
Que tenemos una profesión, en realidad somos un proyecto profesional en permanente construcción.
Que la información es un bien escaso, como antes. Debemos aprender a movernos en grandes cantidades de información y no morir en el intento.
Que las redes sociales son redes de negocio.
Que la suma de poder y conocimiento nos permite transformar una organización. El liderazgo y las competencias soft son fundamentales para el cambio.
Que liderazgo es carisma y hablar bien. El líder es un servidor que proyecta una lógica coherente entre lo que dice y lo que hace.
Que el trabajo tiene horario y oficina, cada vez más, el trabajo serán resultados alcanzados en formatos más flexibles.
Que el fracaso es una derrota. Solamente lo es si no aprendemos de él.
Que la innovación es esporádica y algo relacionado solamente con la tecnología.
Que la creatividad es la clave de la competitividad. La clave es la innovación (creatividad + disciplina de cambio y aplicación).
Que es igual quién haga las cosas. La meritocracia del talento tiene un protagonismo total en los resultados.
Que ser empresario no tiene que ver con la responsabilidad social.
Que ser emprendedor es aprovechar algunas subvenciones e instalarte en una incubadora.
Que el éxito es definitivo.
Que el esfuerzo es una etapa de la vida.
Me he hecho la misma pregunta que me hice en junio de 2009 (Que hay que desaprender) y ha salido esta lista, un poco más larga que la de hace tres años, pero muy similar en el fondo
http://www.xaviermarcet.com/2009/06/10-cosas-desaprender.html.
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El mundo que vivimos cambiará cada vez más rápido, y será cada vez más imprevisible, complejo y difícil de interpretar. El nuevo modelo de gestión denominado V.U.C.A. (siglas de Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity o, traducido, Volatilidad – Incertidumbre – Complejidad – Ambigüedad), es una versión con esteroides del modelo de gestión relativa que desde scalabBle llevamos desarrollando e implantando con nuestros clientes desde hace varios años.
Diferencias entre VUCA y gestión relativa
La principal diferencia con la gestión relativa reside en que VUCA introduce la volatilidad y la ambigüedad como elementos esenciales del modelo, al mismo nivel que la incertidumbre y la complejidad. De hecho, podemos entender la incertidumbre y la complejidad como consecuencias de la volatilidad y la ambigüedad, aunque no tienen por qué ser las únicas causas. La incertidumbre, por ejemplo, no sólo depende de los cambios que se producen en el entorno y que escapan a nuestro control (volatilidad). La incertidumbre también puede verse originada porque existan diferentes formas de abordar un problema o, simplemente, porque no podemos controlarlo completamente. Así que la volatilidad, aun siendo importante, no es más que una posible causa de incertidumbre.
Por tanto, podríamos decir que la gestión relativa es una adecuación del modelo VUCA a entornos, proyectos o empresas de menor envergadura, aunque con el mismo potencial. Entornos, proyectos y empresas en las que no puede desvincularse la gestión de los gestores. Donde no sólo se trata de implementar el modelo sino que se tiene que decidir sobre el mismo, como si de un proceso continuo y relativo se tratase. Y donde no hay un plan establecido y aceptado de antemano.
La gestión relativa establece las palancas que permiten desempeñar el liderazgo, la innovación y el emprendimiento cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre.
Interesado en la gestión en entornos de incertidumbre, desarrollando el concepto de gestión relativa. Co-fundador de scalabBle. Siempre simplificando.
En Twitter: @javisagan
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A lo largo de estas cinco entregas anteriores hemos desarrollado el tema del Plan de Negocios. Como ya dijimos lo hemos hecho con el propósito principal de que permita a quien lo necesite (persona o empresa que lo desarrolle) clarificar sus ideas, resaltar las oportunidades que se le presentan, prever y anticipar las dificultades, y sobre todo mostrarle un camino a seguir, un modelo que le permita con una visión global el manejo de su proyecto o negocio. Si después de todo esto, sirve además para presentar el proyecto a terceros (inversores, bancos, financistas, proveedores) esto es una finalidad secundaria, complementaria de lo anterior.
Es decir no planificamos para mostrar una visión de color de rosa a los terceros, si no, y fundamentalmente, para recapacitar sobre nuestra propia realidad y aprender de las dificultades, y sobre todo de las diferencias que se encuentren en la consecución de los objetivos perseguidos.
Como resumen final adjuntamos la presentación que realizáramos sobre el tema en el marco de los COMO (Círculos de Orientación del Manejo Organizacional) de nuestra Consultora. No pretendemos haber agotado todos los detalles del tema, y seguramente volveremos en el futuro a hablar del tema.
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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos en nuestros anteriores post. Como resumen entonces del estudio detallado de la factibilidad del proyecto que realiza el Plan de Negocios, los aspectos mas importantes del mismo y que por lo tanto no deben ser descuidados son los siguientes:
a) el producto o servicio a ofrecer
b) su producción
c) el proceso de comercialización
d) la calidad y cantidad de los recursos humanos necesarios para llevar adelante el proyecto
e) los costos y resultados implícitos en el mismo (aspecto económico – resultado económico)
f) la financiación del proyecto (aspecto financiero – flujo de fondos)
Cómo ya se ha mencionado todo comienza con la realización del análisis situacional también llamado analisis FODA (de las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que consiste en una secuencia de tres pasos
a) la determinación de las Fortalezas y Debilidades (“mirar hacia dentro”).
b) la determinación de las Oportunidades y Amenazas (“mirar hacia fuera”).
c) la reconciliación de las fuerzas del entorno con las capacidades de la organización (“mirar desde afuera”).
c) Y, finalmente, ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
En todo momento el análisis se realiza aplicando lo que denominamos la Mirada Estratégica, que ha desarrollado Héctor Faga mas en profundidad en este post, y que consiste en
Mirar hacia adentro
Mirar hacia fuera
Mirar desde afuera
Para terminar mencionaremos algunos aspectos relacionados con la estrategia comercial y el desarrollo de un Plan dentro del Plan de negocios, que es el Plan de Marketing.
En síntesis el Plan de Marketing es un análisis detallado de las decisiones sobre las variables mas importantes en materia comercial, y decimos que es un plan dentro del plan, ya que si bien puede desarrollarse en forma independiente del Plan de Negocios, este último no puede desarrollarse sin el Plan de Marketing, que es una parte esencial y podríamos decir central del mismo. El Plan de Marketing debe mostrar los objetivos y las estrategias determinados sobre:
a) decisiones sobre producto
b) decisiones sobre los precios de los productos, (ver nuestro postaquí)
c) decisiones sobre la manera de comunicar
d) decisiones sobre la distribución
e) desarrollo organizacional
f) investigación de mercado
Se han descripto someramente los contenidos y la filosofía con la que se debe confeccionar un Plan de Negocios.
Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.
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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquíy seguimos aquí. Comenzaremos por formularnos la siguiente pregunta:
¿Cuál es la secuencia para construir el Plan de Negocios?
Para desarrollar nuestro Plan de negocios debemos seguir una secuencia lógica cuyo desarrollo se indica a continuación:
En primer lugar, debe efectuarse un Análisis de Situación (o análisis situacional, cuyo desarrollo efectuaremos mas adelante). El análisis de situación consiste en plantearse la pregunta ¿dónde estamos ahora?, es decir, cual es nuestra situación actual así cómo la naturaleza del problema que queremos resolver o la situación a mejorar. El análisis de situación consiste no solamente en evaluar las posibilidades del contexto para desarrollar nuestro proyecto sino también un estudio profundo de nuestras propias capacidades para dicho desarrollo.
Una vez que hemos definido nuestra situación actual, recién ahora es el momento de definir los Objetivos, o, “¿Dónde queremos ir?
Hemos dicho ya en el comienzo que la determinación de estos objetivos, en forma detallada y con un encadenamiento lógico es la esencia misma del Plan de negocios. El conocer a conciencia “dónde queremos ir”
La contracara de la determinación de objetivos es precisamente la determinación de las formas mas adecuadas para alcanzar estos objetivos. Estas son las Estrategias que describen de que manera esos objetivos pueden ser alcanzados (“¿Qué métodos y recursos usar?”). Cómo ya se ha dicho, a cada uno de los distintos objetivos determinados debe corresponder por lo menos dos estrategias, o sea el camino principal para alcanzar el objetivo pero también un camino de emergencia (estrategias alternativas).
Al establecer nuestra lista de objetivos y sus correspondientes estrategias, estamos en condiciones de determinar Planes de acción en el eje de tiempos que es la columna vertebral de nuestro Plan de Negocios.
El último paso, las medidas de Control, que cómo muestra la transparencia es el paso que contesta la pregunta “¿Qué cambios deberemos hacer luego?”, constituye precisamente la realimentación del proceso con los cambios que puedan surgir en el contexto, a fin de poder adecuar nuestras estrategias y nuestro plan de acción precisamente para garantizar el cumplimiento de los objetivos
Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.
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Continuamos el desarrollo del tema Plan de negocios, que comenzamos aquí. Hoy nos ocuparemos de los objetivos, características y el contenido del plan.
¿Qué contiene un Plan de negocios?
Veamos: ante todo Información, fundamentalmente de la idea original que ha sido evaluada en cuanto a su factibilidad, y que ahora se presenta desarrollada en sus componentes principales. Esa información es cuantitativa, o mejor dicho se la cuantifica para poder efectuar comparaciones, fijar objetivos numéricos, metas a alcanzar en el tiempo.
Pero el plan de negocios no debe referirse únicamente a planillas de cálculo, a cálculos de montos de ventas y de rentabilidad sino que debe sustentarse en información cualitativa y debe probar la factibilidad de ideas (lo que significa que la información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas relativas a la estrategia, descripción de las estrategias comerciales, de operaciones y de recursos humanos, de cuya descripción y desarrollo se ocupa justamente el Plan de negocios).
Por supuesto la principal característica es precisamente la necesidad de evaluación de los escenarios futuros en los que se desarrollará el negocio, la evaluación de las alternativas futuras, al descripción de los posibles caminos que serán potencialmente recorridos por el proyecto en un proceso que tiene dos características principales:
Es iterativo, o sea no constituye un proceso lógico o lineal, definiendo este como un desarrollo en el cual un paso es sucedido por otro, primero se hace tal cosa, segundo tal otra, etc, sino que cada paso ratifica o rectifica el anterior, y entonces es necesario volver a los pasos que se han recorrido para corregir los detalles que provocan los resultados no deseados y llegar a los que se están buscando.
Es interactivo, dado que para su realización se moviliza todas las posibilidades y recursos disponibles para provocar los resultados deseados.
En otro orden de cosas, puede decirse que el Plan de Negocios debe reunir otro tipo de características:
En primer lugar debe ser eficaz, o sea, el único plan de negocios factible y que puede considerarse terminado es el que muestra el desarrollo de los pasos necesarios para conseguir los resultados esperados, que estos sean atractivos para propios y ajenos, en una descripción lo mas detallada posible del camino a recorrer para obtener esos resultados. En otras palabras, no debe contener ni mas ni menos que todos los elementos necesarios para comprender la factibilidad de la idea, en el caso del emprendedor, y poderla describir adecuadamente a los terceros que pudieran estar interesados.
En segundo lugar debe estar estructurado, o sea mostrar un desarrollo lógico de la idea y sus componentes fundamentales, asi cómo de la articulación entre ellos, resaltando los objetivos que deben alcanzarse con responsables y tiempos para lograrlos, los principales problemas y obstáculos, y las estrategias previstas para su solución. El lector del documento, ya sea el propio emprendedor cómo el potencial financista o inversor debe encontrar una guía clara y simple del desarrollo del proyecto.
Cómo tercera característica es necesario que sea comprensible. Comprensible para cualquier interesado en el desarrollo (otra vez pensamos en los posibles financistas, inversores o socios) pero fundamentalmente comprensible para aquel o aquellos que han de llevarlo a cabo. De esta manera el Plan de Negocios se convierte casi podríamos decir en un verdadero “manual de instrucciones” para convertir la idea en realidad. O, por lo menos, en una detallada descripción de los pasos posibles para lograrlo. Debe tener simpleza en el lenguaje utilizado, evitando la terminología excesivamente técnica de forma de explicar adecuadamente el desarrollo de la idea.
En cuarto lugar, el plan de negocios tiene como característica muy importante, y que debe resaltarse, la de ser Breve, en el sentido de no incluir tediosas descripciones de lo que se quiere (o se desea) hacer, o incluir cálculos muy detallados que, si bien son necesarios para el desarrollo y cuantificación del proyecto, podrían resaltar e inclusive ocultar los detalles importantes del desarrollo del proyecto que por el contrario deben ser resaltados. Se considera que en conjunto, un buen plan de negocios no debe superar las veinticinco a treinta páginas.
La última característica detallada es la de ser cómodo, fácil de leer, presentado con cuadros sencillos y comprensibles para el lector. Una buena descripción del camino para alcanzar la realización de los objetivos.
Continuaremos con el desarrollo del tema en próximas entregas.
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El libro de Waterman y Peters In Search of Excellence: Lessons from America’s BestRun Companies se publicó en 1982 y se convirtió en un éxito de ventas arrollador. Este libro acercó el consumo de herramientas de gestión a un público amplio y creó, por sí solo, la categoría de libro de negocios para el mercado de masas. También sostenía que la estrategia era quizá menos importante que la organización para el rendimiento a largo plazo. Dado que Waterman y Peters eran consultores de McKinsey, una firma cuyo pan de cada día dependía de que las empresas pagaran grandes sumas por asesoramiento estratégico, puede que no fuera la postura políticamente más astuta… 
Dicho esto, algunas herramientas se han generalizado e integrado tanto en nuestra forma de gestionar las organizaciones que nos olvidamos de que en un momento dado fueron ideas totalmente nuevas. Melinda Merino, mi editora en HBR, señaló que hemos experimentado una amplia evolución, que incluye ideas como pensar en 
