La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.
Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.
Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.
Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.
Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.
Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.
Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes. Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.
Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.
Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.
Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.
A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.
Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera. El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también. Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.
( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).
La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.
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Las habilidades sociales son necesarias para el ser humano. Las personas somos seres sociales por naturaleza, necesitamos de los demás para ser y para desarrollarnos. Las habilidades sociales, por lo tanto van a ser la garantía de unas relaciones e interacciones sociales sanas y satisfactorias. Es muy importante desarrollar las habilidades sociales de los niños y niñas desde un primer momento.Las habilidades sociales básicas son:
Comunicación. La comunicación es la base de toda interacción y de toda relación. Es muy importante desarrollar habilidades que nos permitan comunicarnos con los demás de manera verbal y no verbal.
Empatía. La empatía es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Ser capaces de entender a los demás, nos va a garantizar unas habilidades sociales sanas y satisfactorias.
La asertividad es la habilidad de defender los propios derechos, opiniones e ideas, sin atacar a los demás, desde el respeto. La asertividad es una postura o reacción que se sitúa entre la respuesta pasiva y la agresiva. Ser capaces de dar nuestro punto de vista sin dañar a los demás es la base de las relaciones sociales.
Escucha Activa. La escucha activa implica mucho que la escucha. Se trata de escuchar al otro desde el corazón y de demostrar que le estamos escuchando.
El apego es una necesidad humana básica, ser capaces de establecer lazos afectivos parece algo natural, pero a veces puede ser necesario desarrollar esta capacidad, eliminar barreras, miedos e inseguridades.
Cooperación. Relacionarnos con los demás implica aprender a cooperar para lograr objetivos comunes. La cooperación es una de las habilidades sociales básicas.
Autocontrol. El autocontrol de la propia conducta en diferentes situaciones sociales nos va a permitir mejorar nuestras competencias. Se trata de analizar nuestras interpretaciones y ser capaces de gestionar nuestras emociones en las diferentes interacciones.
Resolución de conflictos. Finalmente la capacidad de resolver conflictos. La interacción social no está libre de conflicto.
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¿Qué hace un buen líder? ¿Cuáles son sus mejores prácticas?
¿Cómo lleva adelante su visión, y hace crecer organizaciones de todo tipo?
Condenso en estas líneas los principios más importantes que rigen el desempeño de los mejores.
Encarna la visión del cambio
A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y líderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarán con precisión y control a la práctica los nuevos rumbos marcados por los líderes (que no necesariamente están en la punta de la pirámide organizacional). Los otros (los líderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder moderno.
Promueve la creatividad
¿Cómo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafíos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrás quedaron las doradas épocas en que sólo contaba producir más, mucho más cada día. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observará muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extrañar que la empresa deba cambiar también. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El líder utiliza, para ello, una llave mágica: la creatividad.
Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseños de vanguardia, organigramas mucho más planos y eficientes. Y mil cosas más. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distinción de niveles:
– No tema afrontar desafíos con los riesgos controlados que ello implique.
– Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas.
– Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios.
– Esté actualizado en las últimas tendencias y se muestre partidario de la formación continua.
La empresa u organización, a su vez, debe:
– Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que sólo se convierten en meros costes sin ninguna aportación adicional.
– Hacer mucho más en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes.
– Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concreción.
– Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual.
– Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura.
– Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente.
En este contexto, los líderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes.
Cinco paradigmas-ejemplo que un buen líder debe desechar por completo de su mente:
“Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?”
“¿Si cambiamos y no funciona?”
“Es costoso, no vale la pena.”
“La competencia no lo emplea y no les va mal.”
“Mejor esperemos un poco más.”
Crea oportunidades
Un líder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El líder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Por ello, el líder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas.
Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco
Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visión interdisciplinaria sumamente amplia, que servirá para moverse con soltura en distintos círculos. El líder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versión de sí mismo.
Busca constantemente mejorar sus resultados
Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él.
Promueve y encauza los cambios en la organización
Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.
Es carismático. Desarrolla la empatía
Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero.
Construye excelentes relaciones
El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderlos y motivarlos, son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en idéntica moneda.
Sabe delegar responsabilidades
Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.
Evita compararse con otros
Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos “estándares” establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: ¿Qué hace avanzar las cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado distinto a la media que obtiene la mayoría? ¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno?
Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos
Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.
Crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración
Para liderar, nada mejor que estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida.
Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros. Piensan: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Crean, a su vez, otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino.
Busca administrar correctamente el tiempo laboral
El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, volátil como es, sólo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aquí algunas ideas para que líderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente:
– Nunca hace falta más tiempo, sino aprovecharlo mejor.
– Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificación. Considere la planificación, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa.
– Durante cada mes existen días considerados “clave”, en los que hay que cumplir sí o sí con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconéctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energía a cumplir las metas que esos días le requieran.
– Aprenda a delegar. Y esto no sólo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestión como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta.
– Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volúmen de trabajo pendiente.
– Recurra a métodos y software de control de proyectos.
– Determine debidamente qué es urgente, qué es importante y qué es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias.
– Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el día, destinados a trabajar sin interrupción de ninguna clase, donde pueda concentrarse al máximo sobre ciertos temas.
– Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los líderes es justamente éste: el tratar multitud de temas al día, de forma muy rápida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto.
En las reuniones de trabajo
– Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envíela por anticipado a todos los participantes.
– Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunión, y exija su cumplimiento estricto.
– Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunión, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningún tipo. Pida a todos que apaguen los teléfonos móviles.
– Establezca un clima propicio para la generación de ideas y la comunicación fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias.
– Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentración, no prolongue la reunión por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atención cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos.
– Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinión o analizar los hechos, y resérvese un período para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse más de la cuenta.
– Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunión, que se distribuirá a cada miembro de la misma, con copia también a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de allí se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunión, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunión con fecha y hora.
Sabe negociar
Todo buen líder debe ser también un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestión del tiempo, enumeraremos a continuación algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar:
– Sepa de antemano con quién va a negociar y cuáles son sus estrategias usuales de negociación. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y débiles, qué le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atención, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere.
– Pregunte de forma abierta (“¿Cómo ve usted este asunto?”) para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo “sí o no”) cuando necesite verificar si van por buen camino (“Hasta aquí, ¿estamos de acuerdo?”)
– Esté preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podría hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que está dispuesto a aceptar como marco mínimo de discusión), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de acción. Recuerde que si bien toda negociación tiene un margen de improvisación sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible.
– Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que está acostumbrado a manejarse preferentemente con resúmenes de hechos y una visión global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice gráficos y enunciados muy directos (“El incremento estimado será de un 20 %, como se observa en la gráfica”).
– Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empatía y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tácticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociación como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tácticas. Evite ceder a la presión que el otro aplica sobre usted. Jamás pierda el buen temple. Desvíe las agresiones, haciéndole notar a la otra parte que así no llegarán a ningún lugar. Vuelva a enfocar la discusión sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal está representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello está sentado allí. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya está preparado para ello y, además, sabe bien que eso puede suceder. En países de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente sólo serviría para cerrarse puertas.
– Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendrá, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los términos que ella considera importantes para fundar su decisión de compra o venta (¿ve por qué es tan importante escuchar bien, al principio?)
– Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningún producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apóyese en ellas al contestar.
– Jamás intente forzar un cierre en una negociación. La otra parte (y usted mismo lo haría si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dará un paso al costado automáticamente, y esquivará el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena satisfacción los temas a tratar y están convencidas de su conveniencia. Eso sí, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente.
Un líder puede, de hecho, liderar otras áreas
Por sus habilidades directivas, el líder puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas distintas a la suya. Si bien deberá aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindará las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector.
Organiza eficientes equipos de trabajo
Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la cabeza.
Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores
Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.
Es tolerante con los errores ajenos
Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crítica destructiva sólo hará que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas.
Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles
Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino.
Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas
Una de las tantas diferencias entre un líder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la práctica. El líder nunca piensa de manera conformista, diciéndose a sí mismo: “Estoy cómodo y ya nada deseo”. Para él (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un río, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera logrará el líder hacerlo).
Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas
Conservando sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.
Colabora eficazmente con otros líderes
Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan más y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organización.
Contrata excelentes profesionales
Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formación. No busca destacar por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organización.
Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos
El líder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea sólo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero, y acompañará activamente a su grupo.
Reduce todo a lo esencial
Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. “La vida es simple, y son los hombres quienes la complican”, sería su frase preferida.
Asume riesgos controlados y actúa
No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la práctica. Todo involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando está mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. ¿Que surgen otros problemas en el camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad de trabajo y resolución, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolverán. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovación depende de su capacidad para acotarlo. ¿Cómo? Mediante la experiencia y una formación interdisciplinaria, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregirá sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más sobre el tema, además de analizar toda la información disponible para tomar una decisión fundada en certezas.
Ayuda a que otros mejoren
La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qué no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analícenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas características que considere importantes. Mejore las prácticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer día a día. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibió.
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“El jefe de toda organización es, esencialmente, un maestro. En la actualidad, la gente necesita percibir que es cada vez más competente” – Goleman.
“Ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos, es una de las prácticas más valiosas de la inteligencia emocional” – Weisinger.
El desarrollo de las aptitudes de la inteligencia emocional que se han analizado en los temas anteriores, desde el punto de vista del trabajo gerencial, debe propiciar que los que dirigen puedan ejercer una influencia mayor en el mejoramiento del desempeño y resultados de la gente que dirigen.
Pero, esto no es suficiente. Por lo que se plantea en las citas que inician este capítulo, los que dirigen deben ir más allá, ayudar al desarrollo de su gente. Esta es la esencia de la aptitud que se analiza en este capítulo. Además, de lo que plantean Goleman y Weisinger sobre esto, se han incluído dos temas que conectan directamente con el propósito de esta aptitud como son: el “empowerment” y el coaching, que han recibido una atención especial de los especialistas en habilidades gerenciales en los últimos años.
1 – La aptitud emocional de “ayudar a los demás”
Goleman define la dimensión de la IE que llama “Ayudar a los demás a desarrollarse”, como la aptitud de: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Las personas dotadas de esta aptitud:
Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás.
Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.
Algunas ideas interesantes que plantea sobre esto se resumen a continuación.
Este arte se practica de persona a persona; el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar.
La efectividad de estos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. (Recordar el planteamiento de Goleman de que “los sentimientos son contagiosos”, por tanto, se pueden transmitir).
Un buen instructor o mentor, que ayuda a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta su lealtad y la satisfacción con el trabajo.
En investigación que comenta se reveló que, los directivos más exitosos en esta esfera, se apoyan, principalmente, en la crítica constructiva y la revelación de pequeños secretos para perfeccionar las habilidades necesarias.
Los mentores mas destacados muestran un sincero interés personal por aquellos a quienes orientan, y demuestran empatía y comprensión hacia sus empleados.
El “efecto Pigmalión” tiene un papel importante en los resultados que se obtengan. Esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profecía autocumplidora.
Una manera de fomentar las expectativas positivas es dejar que otros tomen la iniciativa y fijen sus propios objetivos, en vez de dictar las condiciones y la dirección de su perfeccionamiento. Esto equivale a pensar que los empleados son capaces de decidir sobre su propio destino.
Otra técnica que alienta a la gente a desempeñarse mejor es señalar los problemas sin ofrecerles solución; esto implica que el otro desarrolle iniciativas para hallar la solución por sí solo. Los preceptores sobresalientes utilizan esta estrategia, inician algo equivalente a un diálogo socrático; guiando a la persona por un serie de preguntas. (Esta es una de las técnicas del coaching, que se verá mas adelante).
En un nivel de desarrollo más elevado, el instructor o mentor, asigna una tarea que brindará a la persona el entrenamiento, la experiencia o el desafío que necesita. Esto puede hacerse delegando responsabilidades o poniendo al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades.
Weisinger propone lo que llama “cuatro maneras de ayudar a los demás a ayudarse a sí mismo”, que son:
Mantener una perspectiva emocional.
Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control.
Escuchar y ser comprensivos.
Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.
A continuación, un resumen de los consejos y técnicas que propone para su aplicación.
a-Mantener una perspectiva emocional
En los temas anteriores, tratamos sobre nuestras emociones, pero no analizamos en qué medida nos afectan las emociones de los demás. Imaginemos que tenemos que tratar con alguien un tema delicado. Nos dirigimos a él con toda tranquilidad, pero empieza a enfadarse, porque considera que no hemos tenido en cuenta todos los elementos. Como se ha planteado anteriormente “las emociones son contagiosas”. Con facilidad, la ira y la irritación del otro pueden transmitirse a nosotros, sin darnos cuenta.
Por suerte, el “contagio” de las emociones puede prevenirse. Para esto, Weisinger propone lo siguiente:
Preveer el estado emocional del otro.
Sintonizar con el comportamiento del otro.
Usar afirmaciones positivas.
Usar técnicas de relajación.
Estas técnicas se analizaron en temas anteriores, cuando se trabajó con las “Aptitudes Personales”, es decir, en el manejo de nuestras emociones. Se trata, ahora, de utilizarlas con respecto a las emociones “de los demás”.
A menudo es imposible prever el estado emocional de otra persona, porque carecemos de pistas (por ejemplo, el primer encuentro con un cliente). Pero, en algunas situaciones, sí es posible y, en este caso, podemos diferenciar nuestras emociones de las de nuestro interlocutor y establecer una estrategia para manejar la situación con eficacia. La clave para aprender a no “contagiarnos”, es identificar la emoción con la que nos enfrentamos; de este modo, estaremos alerta y nos daremos cuenta de si empezamos a imitar algún comportamiento, propone Weisinger.
b-Cómo tranquilizar a una persona que está fuera de control
Si no tranquilizamos a una persona que está fuera de sí, no hay posibilidad alguna de ayudarla. Tranquilizarse significa reducir la ansiedad emocional. Una de las técnicas que no suele funcionar es pedirle a la persona que se relaje o se calme; la respuesta habitual suele ser la contraria. Para esto, Weisinger propone dos técnicas: el apaciguamiento y reorientar la conversación, actuar de la forma siguiente.
Indiquémosle que tome asiento: Cuando deje de caminar de un lado a otro estará más relajado.
Ofrezcámosle algo de beber: Cualquier bebida que no tenga cafeína ayuda a enfriar los ánimos.
Pidámosle que hable más lento: “Quiero oír lo que me tienes que decir, pero no puedo si hablas tan aprisa”. Al hablar mas lento se reduce el grado de ansiedad.
Debemos ofrecerle un “tiempo muerto”: Reduce la velocidad de respuesta de las emociones. Digámosle que tenemos que hacer una llamada, u otra cosa urgente, con esto le damos tiempo para respirar y reducir la tensión.
Una vez que tenga sus emociones bajo control, podemos empezar a dirigir la conversación por un mejor camino.
Una persona que está enfadada o ansiosa, tiende a repetir las mismas frases una y otra vez, con lo cual se sumerge más en el estado emocional en que está. Incluso después de sentarse y beber agua, en su mente sigue repitiendo estas mismas frases. “No puedo, esto es demasiado”. Además, generalmente, tienden a exagerarlo todo, convirtiendo la situación en una catástrofe: “No acabaré el proyecto y perderemos el cliente”.
Weisinger propone que debemos interrumpirla y romper el círculo vicioso haciendo que vea el problema de una manera diferente; una forma de conseguirlo es ofreciéndole perspectivas alternativas. “Realmente, considero que no debes preocuparte de esa forma, estoy seguro de que podrás resolverlo, como has hecho en otras ocasiones”.
c-Escuchar y ser comprensivos
Es la técnica de la “atención dinámica” (escucha empática) que se trató anteriormente, que Weisinger considera como una herramienta que ayuda a los demás a comprender mejor una situación difícil, a sentirse más optimista sobre su capacidad para manejarla y sentirse valorados porque cuenta con el apoyo de otra persona. Para que sea efectiva plantea dos pasos básicos: reconocer que aceptamos lo que dice quien nos habla; y ayudarle a aclarar sus ideas y sentimientos.
Si aceptamos lo que nos dice, sin juzgarlo ni criticarlo, se sentirá más seguro para abordar el verdadero problema. Que lo aceptemos no significa, necesariamente, que estemos de acuerdo, sino que se ha recibido el mensaje transmitido y comprendemos el sentimiento que lo alimenta. “Comprendo lo que me dices y cómo te sientes”, “¿Puedes profundizar más en el tema?”.
Cuando estamos angustiados nuestro pensamiento se distorsiona. Podemos ayudarlo a que identifique los sentimientos que lo han alterado. Para esto, Weisinger propone cuatro técnicas de la “escucha activa”:
Repetir lo que dice la otra persona: Hay ocasiones en que las personas no hubieran querido decir lo que han dicho. Cuando se lo repetimos toman conciencia de su significado e impacto.
Parafrasear lo que pensamos que quieren decir: Al parafrasear no emitimos un juicio de valor sobre lo que nos dicen, pero sí nos vemos obligados a juzgar lo que nos parece más importante para el que habla. Con esto, lo ayudamos a descubrir qué es realmente lo que le molesta.
Compartir nuestra percepción de sus sentimientos: Tiene dos objetivos: primero, al comentar sus sentimientos le permitimos ver la situación de otro modo; segundo, obtenemos una respuesta a nuestras percepciones y, por tanto, podemos corregirlas según corresponda.Para ser eficaces debemos evitar situaciones como las siguientes: que el otro sienta que lo estamos juzgando; darle a entender que nuestra evaluación es negativa; hacer afirmaciones desafiantes (“Estas exagerando”). Es necesario que verifiquemos continuamente la precisión de nuestras impresiones: “Me parece que te sientes frustrado, ¿no es así?”.
Hacer preguntas intencionadas: Con esto, la ayudamos a aclarar sus pensamientos y sentimientos y nosotros, por nuestra parte, comprenderemos mejor la situación. Existen tres niveles de preguntas intencionadas: las abiertas, las orientadas y las específicas.Alguien ha recibido una oferta de traslado a otro lugar, tiene muchas preocupaciones, acude a nosotros pidiendo ayuda. Podemos empezar con una pregunta abierta: ¿Qué piensas hacer?; nos responde que se siente preparada pero teme que, al final, se sienta decepcionado; podemos preguntarle: “¿Cuáles son las ventajas y desventajas del nuevo trabajo” (pregunta orientada); valora los pro y los contra, pero todavía está indeciso; ahora podemos hacerle una pregunta específica: “¿Qué información necesitas para decidirte?”.
d-Ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos
Para esto, Weisinger propone tres opciones que les llama: 1-Ayudar a la persona a hacer un contrato; 2-Simular una situación real y; 3-Respaldar los pasos positivos.
El “contrato” puede ser verbal, pero propone que preferentemente debe ser escrito, “porque no da lugar a malos entendidos”. Como parte del contrato, la otra persona acuerda realizar o intenta llevar a cabo una tarea particular y comunicarnos sus resultados. La persona ya ha decidido qué rumbo tomar; el contrato sirve de herramienta motivadora para asegurarnos de que finaliza la tarea. Debe incluir:
Una definición del objetivo.
Una lista de los pasos necesarios para cumplirlo.
El compromiso de la otra persona de seguir todos los pasos.
Nuestro compromiso de proporcionar apoyo, aliento y ayuda, para definir la estrategia a seguir.
“Simular una situación real”, parte de que, muchas veces, la otra persona no se siente capaz de realizar una tarea, porque no le es familiar o le causa ansiedad. Primero, debemos ayudarla demostrándole que es capaz de hacerla con eficacia. Después, ensayaremos un diálogo con la otra persona en que representemos su papel, mientras ella representa el de su jefe o subordinado con el que va a discutir; después cambiamos los roles.
Finalmente, para “Respaldar los pasos positivos”, podemos ayudarla haciéndole reconocimientos de los avances en la superación de los problemas y comportamientos que la afectaban, corrigiendo imprecisiones, informándole de otras experiencias, usando el elogio y la recompensa.
2 – El “empowerment” como herramienta para ayudar a otros a desarrollarse
En los años noventa, en que se produce el “boom” de bibliografía sobre la Inteligencia Emocional, también se generaron diferentes herramientas que pueden contribuir al desarrollo de algunas de sus aptitudes. En lo relacionado con “Ayudar a otros a desarrollarse”, un papel importante puede jugar la aplicación del “empowerment”.
Uno de los libros más difundidos sobre el tema es el que presenta el reconocido profesor y consultor de temas gerenciales Ken Blanchard, junto con John P. Carlos y Alan Randolph, en: “Las 3 claves para el empowerment. Cómo dar poder para liberar la capacidad de las personas y lograr que den lo mejor de sí”. (2000). (En 1996 había publicado “El empowerment requiere más de un minuto”, que resultó un “bestseller” y se tradujo a diez idiomas).
Al igual que en las investigaciones que realizó Goleman, cuando estos especialistas le preguntaron a directivos “¿Qué esperan de la gente?”, casi todos respondieron: “Queremos a personas que sepan resolver problemas, que tengan iniciativa y que se comporten como si el negocio les perteneciera”. Cuando le preguntaron a la gente: “¿Qué quisieran en el nuevo contrato?”, respondieron: “Queremos aprender habilidades nuevas que no sólo nos sirvan aquí, sino que también podamos llevar con nosotros si tenemos que buscar otro trabajo”. Para atender ambas expectativas plantean que, realmente, lo que necesitan es “empowerment”.
Lo definen como una “tecnología de punta” que aporta la ventaja estratégica que buscan las empresas así como la oportunidad que desea la gente. Es una manera de involucrar a los miembros de los equipos, como si fueran socios, para determinar el éxito o fracaso de una empresa. La verdadera esencia del empowerment procede “de la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto”, enfatizan. (Un comentario, este planteamiento también se señala como fundamento de “Las organizaciones que aprenden”, así como en la llamada “Gestión del conocimiento”, dos de los modelos gerenciales más difundidos en los últimos años).
El modelo que desarrollan se basa en tres elementos:
Las tres claves para implantar el empowerment en las organizaciones.
Las tres fases para llegar al empowerment, por las que tiene que pasar todo líder y miembro de los equipos para implantarlo.
El modelo de “Liderazgo Situacional”, que inicialmente formularon Blanchard y Hersey a mediados de los años ochenta.
Las “tres claves” para desarrollar el empowerment que plantean son las siguientes.
Compartir la información con todo el mundo: Cuando los líderes están dispuestos a compartir la información de que disponen –tanto la buena como la mala- empiezan a ganarse la confianza de su gente, pues ésta se da cuenta de que la incluyen y confian en ella. (Esto también lo propone Charan en “El Arte de la Ejecución en los Negocios”).
Potenciar la autonomía a través de los límite: En una jerárquica, la estructura sirve para inhibir la conducta de la gente. Las reglas, los procedimientos, las políticas y las relaciones de comunicación con la dirección se diseñan para informar a la gente de lo que no puede hacer o de cómo debe realizar una meta. Los límites, en una cultura de empowerment, adoptan la forma de declaraciones de objetivos en colaboración, reglas para tomar decisiones y asociaciones de gestión del rendimiento. Dentro de estos límites, los miembros de los equipos pueden decidir lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
Los equipos sustituyen la jerarquía: Consiste en sustituir, paulatinamente, las funciones de la antigua jerarquía por equipos autodirigidos. Una conclusión de sus investigaciones es que los equipos son más eficaces que los individuos, en las situaciones complejas. Pero, los equipos autodirigidos, dotados de empowerment (es decir, en los que se liberan sus potencialidades), son muy diferentes de los equipos participativos y los círculos de calidad. Además de recomendar ideas, toman y ejecutan decisiones y se responsabilizan con sus resultados.
Las “tres fases” para llegar al empowerment que proponen son:
Emprender y dirigir el viaje: Consiste en preparar a los líderes y equipos para que comprendan la necesidad de actuar y de comprometerse con el cambio que supone el desarrollo del empowerment.
Cambio y desaliento: En algún momento del “viaje” hacia el empowerment, la gente adquirirá suficientes conocimientos sobre hacia dónde va, como para darse cuenta de que no sabe muy bien cómo se hace para llegar hasta allí. La tarea principal, en esta fase, es disipar las dudas y desconfianzas y dotar a los líderes y equipos de los conceptos y técnicas para “continuar el viaje”.
Adoptar y perfeccionar el empowerment: Los líderes y equipos empezarán a adoptar los nuevos hábitos, actitudes y conductas del empowerment y “a ver la luz al final del túnel”.
Un comentario
Aunque sus autores no lo explicitan, cuando se analiza la lógica y los propósitos de las “tres fases para llegar al empowerment” que plantean, se corresponden con el “modelo de cambio”, que planteó Kurt Lewin, con el desarrollo posterior que le aportó Schein, que son: descongelamiento, cambio y recongelamiento.
Las “tres claves” proponen una ruptura con paradigmas de enfoques gerenciales (información, autonomía, jerarquía) que deben superarse. Las “tres fases”, guían el proceso de cambio hacia el empowerment. El sistema conceptual que orienta todo el proceso que proponen para el desarrollo del empowerment es la teoría del “Liderazgo Situacional” que formularon a mediados de los años ochenta Blanchard y Hersey que se creó “para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de uno a uno”.
En nuestro criterio, esta “teoría” hizo dos aportes importantes. El primero, a diferencia de las teorías de liderazgo anteriores, que se centraban en lo que hacían, o debían hacer, los líderes para ser efectivos, el “Liderazgo Situacional”, se centra (parte) de los subordinados. El segundo aporte, es que proporciona un enfoque flexible sobre el estilo de liderazgo que debe aplicarse, en función del nivel en que se encuentren los seguidores. Trabaja con dos variables: el “nivel de madurez de los subordinados” y; los “estilos de liderazgo” que pueden aplicarse.
El “nivel de madurez de los subordinados” es una combinación de dos factores: la competencia y el compromiso. La “competencia” está determinada por los conocimientos y habilidades que un individuo aporta a un objetivo o tarea. La mejor manera de determinarla es a través del rendimiento. Sin embargo, puede desarrollarse con el tiempo, si se dan un apoyo y dirección adecuados, plantea Blanchard.
El “compromiso” es una combinación de la motivación del individuo y la seguridad en sí mismo al realizar una tarea o perseguir un objetivo. El interés y el entusiasmo se manifiestan en la conducta, a través del grado de atención, estado de ánimo, los niveles de energía y las expresiones orales y faciales, señala. La confianza se caracteriza por la seguridad de la persona y depende de hasta qué punto una persona cuenta con las habilidades requeridas para realizar una tarea.
Según las investigaciones en que se basaron, consideran que las relaciones entre jefe y subordinados transitan por cuatro fases:
1era. Al iniciar su trabajo en la organización es preciso instruirlos y familiarizarlos con las reglas y procedimientos de la organización. Además, proporcionarle los conocimientos necesarios. En esta fase, es muy apropiado en el dirigente una alta orientación a la tarea.
2do. Cuando los subordinados comienzan a aprender sus tareas, sigue siendo indispensable la dirección orientada a la tarea, porque aún no pueden aceptar la plena responsabilidad. Sin embargo, puede irse aumentando la confianza depositada en ellos y comenzar a utilizar conductas orientadas al personal.
3ero. Aumentando la habilidad y motivación de los subordinados, ellos mismos comienzan a buscar mayor responsabilidad. Ya no es preciso que el dirigente sea muy autoritario.
4to. Gradualmente, los subordinados adquieren confianza en sí mismos y mayor experiencia. El dirigente puede ir reduciendo el apoyo y darle mayor independencia a los subordinados.
Esto no es esquemático, alguien puede tener determinada competencia para una tarea específica y para otra no. También puede sentirse comprometido con algo que lo motive y en lo que se sienta seguro y para otras cosas no. Aunque la meta del “empowerment” es la “independencia”, el individuo tendrá necesidades específicas, a medida que varían su competencia y compromiso. Para esto, los líderes pueden usar diferentes estilos de liderazgo. Los cuatro que proponen son:
Directivo: El líder indica qué hacer, cómo y cuándo. Recomendable cuando el subordinado no tiene todavía preparación para asumir completamente la tarea.
Preparación: Elevada conducta de dirección y mucha de apoyo. Proporciona al subordinado la orientación que le permita ir desarrollando sus capacidades.
Apoyo: Disminuye el comportamiento de “dirección” y se elevan los de apoyo y facilitación. Recomendable cuando el subordinado ha adquirido niveles de competencia y compromiso que le permiten determinada independencia.
Delegación: Se concede autoridad al subordinado para desarrollar las tareas, incluyendo la toma de decisiones. Se aplica cuando éste ha adquirido los niveles de conocimiento y compromiso que le permiten actuar con independencia, sin la supervisión directa del jefe.
Tres enseñanzas pueden extraerse de la propuesta de estos especialistas.
El importante papel que deben y pueden jugar los jefes en el desarrollo de las competencias y niveles de compromiso de sus subordinados.
La necesidad de adaptar los estilos que se utilicen en la conducción de los subordinados, al nivel de competencia y compromiso de cada cual, con respecto a la tarea específica que se le asigne.
Ningún estilo de liderazgo es el “mejor”, en todos los casos, ni con todas las personas.
3 – El coaching, herramienta para el desarrollo de dirigentes y subordinados
El “coaching” se ha hecho muy popular desde fines de los años noventa del pasado siglo XX. Abundan las publicaciones y se ofertan diversos servicios de consultoría, así como programas formativos, incluyendo Maestrías, para desarrollar conocimientos y habilidades en su aplicación.
Chiavenato, (2002) en: “Construcción de Talentos. Coaching y Mentoring”, lo define como: “un tipo de relación en la cual el “coach” se compromete a apoyar y ayudar al aprendiz para que pueda alcanzar determinados resultados, es una relación que produce nuevas competencias, tanto para el “aprendiz” como para el coach, que se beneficia de la retroalimentación, que le proporciona nuevos conocimientos …”.
Zeus y Sinnffington, (2004) en: “Coaching Práctico. Guía completa de técnicas y herramientas”, uno de los libros más completos sobre el tema, plantean que “es una disciplina en rápida expansión, solo superada por la industria de las tecnologías de la información, en su índice de crecimiento en EEUU. El sector abarca un grupo enorme de decenas de miles de proveedores del servicio… ha dejado de ser una “moda pasajera” y está evolucionando como una forma natural del liderazgo”.
Informan que, una investigación, reveló que el 90% de las compañías en EEUU ofrecen alguna forma de coaching a sus directivos. Entre los resultados de su aplicación destacan: incrementa la productividad, mejora la comunicación, aumenta el compromiso y lealtad, ayuda a desarrollar mejores técnicas interpersonales, ayuda a los lideres a pensar y planificar de una forma mas estratégica, contribuye al desarrollo de una cultura de confianza, capacita para un uso mas eficaz del poder personal.
Sobre sus similitudes con la consultoría destacan lo siguiente: ambos implican un modelo cliente-practicante que se centra en el rendimiento y funcionamiento del individuo; ambos construyen una relación interpersonal y usan técnicas avanzadas de escucha, pregunta y reflexión; ambos utilizan el establecimiento de objetivos y planes de acción. Sus diferencias: el modelo de consultoría hace hincapié en los problemas derivados del incumplimiento de estándares; el coaching enfatiza en el “empowerment”, es decir, el desarrollo de la gente.
Entre las razones que explican el incremento de su popularidad se encuentran: cambios en entornos empresariales; necesidad de liderazgo para apoyar, animar y ayudar a individuos y organizaciones a manejar los cambios; reconocimiento de la contribución de coaches deportivos en éxitos individuales y de equipos; el ciclo formación-aprendizaje es incompleto. El aprendizaje no será sostenido si no hay un seguimiento individualizado.
La conveniencia de utilizarlo parte de elementos importantes de la realidad empresarial contemporánea como son:
El volumen de conocimientos existente en “la cabeza” de los dirigentes y del personal de la organización es muy superior a las posibilidades existentes para difundirlo y utilizarlo por todos. Según Senge, creador del enfoque de las “Organizaciones que Aprenden”, la tecnología de información sola, no puede capturar y almacenar conocimiento. Solamente las personas pueden hacerlo.
Los programas formativos, generalmente, se realizan con grupos, pero no todos necesitan la misma formación. A diferencia de los métodos educativos tradicionales, el coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo. Debe fomentar la autocrítica y el feedback de los demás, hace énfasis en técnicas y comportamientos específicos.
El coaching actúa sobre tres niveles: conocimientos, habilidades y competencias, como se representa en el siguiente esquema:
Las diferencias entre el trabajo de un profesor y el de un “coach” se pueden identificar en el siguiente esquema:
Las diferencias entre el trabajo de un directivo y el de un “coach”, que puede ser un directivo pero, en determinado momento, asumir este último rol, son las siguientes:
El “coach” cumple su rol con los siguientes comportamientos:
Ayuda a corregir comportamientos insatisfactorios.
Motiva al coachee a superarse.
Centra su atención en brindar asesoría y sugerencias.
Fomenta el espíritu de superación y de mejora en el coachee.
Guía al coachee para su autosuperación.
Su papel no es dar respuestas, sino sugerir preguntas, para que el coachee genere las mejores respuestas.
Transmite experiencias y alternativas.
Ayuda al coachee a evaluar sus propias propuestas.
Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar (“Nadie es tan bueno que no pueda mejorar”, dice un famoso entrador de baloncesto de la NBA); disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.
Existen diferentes modelos o tipos de coaching: ejecutivo, empresarial, individual. Otra clasificación es: interno, externo, el directivo como coaching, coaching corporativo. En cualquier caso, después de identificar quiénes serán coach y con quiénes trabajar, los pasos que se recomiendan son:
Definir objetivos y resultados esperados.
Análisis de posibles opciones.
Desarrollar Plan de Acción.
Establecer plazos.
Definir criterios de evaluación.
Crear facilidades para ejecutar las acciones.
Valoración y ajustes sistemáticamente.
El proceso de coaching transita por las siguientes etapas:
Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en la etapa denominada “Ciclo del coaching” son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.
El “coach” debe de conducir el proceso de formación del coachee transitando por las tres etapas del “modelo de cambio”: descongelamiento (desarraigar los comportamientos que deben mejorarse); cambio (aprendizaje de las nuevas formas de hacer las cosas); recongelamiento (para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en “hábitos”).
La base del desarrollo de un proceso de coaching es el diálogo coach-coachee. “Nada mejor que la mayéutica socrática para ayudar a la gente a desarrollarse”, plantea un especialista. Consecuente con esto, la utilización de preguntas, junto con la “escucha empática”, son de las herramientas más efectivas que debe utilizar un buen coach. Chiavenato recomienda el siguiente “menú” de diferentes tipos de preguntas para un buen trabajo de coaching.
Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?”.
Apoyando: “Me gusta su voluntad de expresar sus opiniones. ¿Un ejemplo de cómo podríamos mejorarlo?”.
Concretizando: “¿Puede darme un ejemplo específico?”.
Explorando: “¿Puede decirme algo mas respecto de lo que piensa de eso?”.
Sumarizando: “¿Qué esta intentando decir?”.
Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que expresó antes?”.
Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?”.
Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?”.
Resumiendo: “¿Con que concordamos hoy?. ¿Por qué tenemos que discutir nuevamente este asunto?”.
Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente ¿cuáles son las soluciones posibles?”.
4 – Resumen y conclusiones
“Ayudar a los demás a desarrollarse”, es la aptitud de la Inteligencia Emocional en la que se resumen las posibilidades e impacto de las competencias emocionales desarrolladas anteriormente; en lo referido a las “Aptitudes Personales” (autoconocimiento, autocontrol, y automotivación); y, en las “Aptitudes Sociales” (empatía e influencia). Es un instrumento muy útil para propiciar un liderazgo efectivo y la elevación del desempeño y resultados de los subordinados.
Su propósito, según Goleman, es: ”Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad”. Los que poseen esta aptitud: reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los demás; ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar y; asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.
Para su desarrollo, Weisinger recomienda: mantener una perspectiva emocional (conectar con las emociones de los demás); saber tranquilizarlos cuando están fuera de control; escuchar y ser comprensivos y; ayudar a los demás a planificar y alcanzar objetivos.
También pueden utilizarse los enfoques y técnicas del “empowerment”, difundido como propuesta de enfoque gerencial a fines de los años noventa. Su propósito, según especialistas que lo formulan, conecta perfectamente con esta aptitud de la inteligencia emocional. Se plantea: ”la liberación de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente pero que no aprovecha en absoluto, para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo eficaz de “uno a uno”.
Las “tres claves” que propone Blanchard para el desarrollo del empowerment son: 1-Compartir la información con todo el mundo; 2-Potenciar la autonomía a través de los límites; 3-Los equipos sustituyen la jerarquía. Todo esto, dirigido a sustituir los modelos “jerárquicos” de alta centralización en las decisiones, que han prevalecido y que no facilitan el desarrollo y despliegue de las potencialidades de la gente.
Una propuesta interesante es la que se plantea en el modelo de “Liderazgo Situacional”, que propone que, el estilo que utilice el directivo, parta y se adapte al “nivel de madurez” de los subordinados, que estará en función de sus niveles de conocimientos y de compromiso. Un buen ejercicio del liderazgo, estará en las capacidades del jefe, para identificar estos niveles y para desarrollar las limitaciones que los subordinados presenten.
En función del nivel de madurez que alcancen los subordinados, el líder, podrá utilizar el estilo que resulte más productivo. Se proponen cuatro estilos: 1-Directivo (precisar qué hacer, cuándo, cómo); 2-Preparación (proporciona conocimientos para desarrollarse, pero mantienen la “dirección”); 3-Apoyo (se desplaza a la orientación y apoyo al subordinado para el desarrollo de las tareas); 4-Delegación (se le otorgan facultades para decidir y actuar, cuando ya ha alcanzado el nivel de madurez que permita su “independencia”).
Otra herramienta importante para “ayudar a los demás a desarrollarse”, es el “coaching” que surge para dar respuesta a dos problemas: uno, el volumen de conocimientos existente en dirigentes y personal de la organización, que no se utilizan y; dos, las limitaciones de los programas formativos tradicionales, que se dirigen a grupos, pero no todos necesitan la misma formación. El coaching es un medio de aprendizaje personalizado y autodirigido que se adapta al estilo personal, prioridades y necesidades del individuo.
Para un coaching efectivo es necesario que el “coach”: tenga conocimientos y experiencias que pueda compartir; esté dispuesto a hacerlo y; tenga empatía con el “coachee” (el que recibirá la preparación). Por su parte, el “coachee” debe: tener conciencia de la necesidad de mejorar disposición para hacerlo y; empatía con el “coach”. También, el “coach” debe tener determinados atributos como: experiencia en resolución de problemas organizativos e individuales, planificación y evaluación; habilidades de comunicación (escuchar, preguntar, diálogo); capacidad para establecer y crear una relación abierta, empática y basada en confianza y compromiso; entre otros.
Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en el coaching son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.
La efectividad del coaching debe traducirse en la elevación de las capacidades y, con esto, de los niveles de desempeño y resultados de los subordinados que es, en última instancia, el objetivo estratégico de los procesos gerenciales.
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A menudo se piensa que la creatividad nace en lo más hondo del individuo, que es una respuesta a la necesidad personal que tiene todo ser humano de desafiar las convenciones, de traspasar límites y de explorar más allá de las fronteras establecidas. Sin embargo, un reciente estudio de los investigadores estadounidenses Adam Grant y James Berry concluye que para prender la mecha de la creatividad se necesitan varias manos, al menos en el mundo empresarial.
En el informe, publicado por la revista Academy of Management Journal, Adam Grant, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, y James Berry, de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, afirman que “los niveles de creatividad aumentan cuando los empleados están predispuestos a tomar en consideración las perspectivas de otras personas”.
Según Grant y Berry, la predisposición a ver las cosas desde el punto de vista de otras personas es un catalizador de la creatividad.
Para llegar a esta conclusión, Grant y Berry aportan en su informe tres estudios prácticos, uno con 100 estudiantes universitarios, un segundo con los trabajadores y supervisores de una base militar y un tercero con los empleados de una planta de tratamiento de aguas. En los tres estudios, se demostró que la “predisposición intrínseca de los individuos evaluados a mostrarse creativos aumentaba si se incrementaban también los niveles de interacción social”.
“Las empresas suelen estimular la creatividad creando condiciones que alientan la predisposición intrínseca del individuo a la creatividad, como el diseño de tareas complejas y estimulantes o la proporción de mayor autonomía”, apuntan Grant y Berry. Aun así, “para facilitar la producción de ideas creativas es necesaria también la creación de condiciones que refuercen la interacción social del trabajador”, añaden.
Para que la creatividad brote en el lugar de trabajo, hay que “brindar a los empleados la posibilidad de reunirse y de interactuar con las personas que se benefician de sus trabajo, como clientes y otros trabajadores”, señalan Grant y Berry. De esta manera, el empleado toma contacto real con las personas que dan sentido a su trabajo y le es más fácil encontrar soluciones creativas a los desafíos que se le plantean a diario en su entorno laboral.
Publicado en Marketing Directo. Post original aquí.
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El control de gestión en organizaciones adhocráticas
por Julio César Marchione
1. Introducción
En principio, unopodría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas. pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”. ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión. es posible que así sea. aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de operativos. entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones. aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.
2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?
“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i]
Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”. en éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio. esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.
El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando. de la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos y relevantes:
La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
Implica una a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
El marco necesario de confianza en los de , permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
Descentralización selectiva hacia y dentro de esos , que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]
T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de , los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”. Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones. En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas. Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos). la función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos. su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.
Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.
Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente. paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar. esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.
De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii] tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.
En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente. este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática. en muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio. como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.
Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones. es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.
3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.
A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal. tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.
Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:
1. el ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez. Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada. en este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo. En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización.
Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación. así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación. aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]
2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente. La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio.
3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización. Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática. la búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.
4. La moda es también una condición de la adhocracia. Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.
4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas
Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.
La ubicuidad del poder:
En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]
Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena. con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.
De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno. Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.
La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:
Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.
La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.
Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios. de este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.
El problema de la ineficiencia:
Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada. Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.
El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos. este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones. esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.
También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos. Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.
Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:
Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.
Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso. en el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos. la transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.
El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines. es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos. estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.
5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?
Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma.
Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “la contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas. Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad. Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi] Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.
Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso. tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”. en este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado. en este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”. este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]
Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.
A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana. es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.
Ahora bien, puede ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación. Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.
Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.
¿Cuáles son esos factores propios? A continuación los desarrollaremos en profundidad.
En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).
Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones. en muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal. en otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización. Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto, depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.
La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo? La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.
Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.
Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales. este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución. Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.
Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas. En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño. tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.
6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia
La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico. según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales). cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional). En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]
En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.
Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas.
Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad. Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea. constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.
Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora. la aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión. piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común. aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.
En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial. Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras. pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos. es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.
El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:
Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).
Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa. es aquí, el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora. en muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural. el productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.
Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto. en el anexo i se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal. esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.
A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto. el primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios. el segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.
Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación. esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.
Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero. imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora. las distorsiones que se generen, pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.
Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión. es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony hope.[ix]
Estos autores señalan que en las organizaciones de la “tercera ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control. esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50. sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.
En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico. pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad. imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.
Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes. habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán. este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.
De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado. no es una novedad que venga de la mano de la adhocracia. sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:
Rentabilidad del cliente.
Flujo de fondos del proyecto individual.
Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.
Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática. el propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación. pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.
Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital. existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción. nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales. conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional. nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.
Conclusiones
1. en la economía de la “tercera ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.
2. aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.
3. es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?
4. si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.
5. un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural. pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “tercera ola”.
6. el conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión. es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.
7. la solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “tercera ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.
Bibliografía
Mintzberg, Henry (1989). Diseño de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo. República Argentina.
Pertierra, Omar (2001). Mis ideas en Administración. Universidad Católica de La Plata. República Argentina.
Toffler, Alvin (1993). La Tercera Ola.Plaza & Janés Editores SA. España.
Hock, Dee. (2001). El nacimiento de la era caórdica. Ediciones Granica. España.
Hope, Jeremy – Hope, Tony. (1997) Competir en la Tercera Ola. Ediciones Gestión 2000. España.
Nieto de Alba, Ubaldo. (2001). Gestión y control en entornos de innovación. Universidad de León. Actas del VII Congreso del Instituto Internacional de Costos. España.
Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro. (2000). La Gestión Presupuestaria.Ediciones Macchi. República Argentina.
Kaplan, Robert – Cooper, Robin. (1998) Coste y efecto. Ediciones Gestión 2000. España.
Vázquez, Juan Carlos. (1988) Costos. Aguilar. República Argentina.
Mallo, Carlos – Kaplan, Robert – Meljem, Sylvia – Giménez, Carlos. (2000) Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Prentice Hall. España.
Saporosi, Gerardo. (1999) Clínica empresaria. Ediciones Macchi. República Argentina.
[i] Mintzberg, Henry (1989) diseño de organizaciones eficientes. el ateneo editorial, república argentina. (pg.210)
[ii] Pertierra, Omar (2001) mis ideas en administración. universidad católica de la plata, república argentina. (ensayo n°2)
[iii] Mintzberg, Henry. (1989) op.cit. (pg.212)
[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) gestión y control en entornos de innovación. anales vii congreso del instituto internacional de costos, universidad de león. (españa)
[v] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[vi] Hock, Dee. (1999) el nacimiento de la era caórdica. granica, españa.
[vii] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[viii] Clarín. suplemento “zona” (12/6/03), República Argentina. (pg.2)
[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) competir en la tercera ola. gestión 2000, españa.
Encontraba hace unos días nuevas evidencias sobre la idea de hiperconexión, de lo hipersociales que realmente somos y de cómo la red, esas redes sociables de las que hemos hablado ya tanto aquí nos resultan un espacio natural.
La idea, que profundiza en la que ya se nos planteaba en un libro que recomiendo siempre para iniciarse en el tema de redes sociales, “Conectados”, de Fowler y Christakis (concluye, después de estudiar las conexiones sociales de cinco mil personas a lo largo de 30 años, que algunas actitudes y conductas parecen contagiarse), se resume en los siguiente:
Resulta más fácil empatizar con las personas que están social y emocionalmente cerca de nosotros.La investigación ha demostrado que ver a un ser querido sufriendo, provoca en la red de dolor de nuestro cerebro una especie de simulación de su sufrimiento. Incluso si la relación es superficial emergen mecanismos de conexión suficientes para producir un reflejo de sus emociones e incluso de su ritmo cardíaco.
En dos estudios comentados en BPS, David Cwir y sus colaboradores preguntaron a docenas de estudiantes universitarios sobre sus intereses culturales y lugares favoritos para visitar. Entre una a diez semanas después, para que pensaran que era un estudio completamente independiente del anterior, los mismos estudiantes tomaron parte de otros experimentos que se describieron como un estudio sobre personalidad y cognición y otro sobre los efectos fisiológicos del ejercicio.
El formato general fue el mismo para ambos estudios: cada participante fue emparejado con otro alumno que, sin saberlo, fue cómplice que trabajó para los investigadores. El procedimiento se inició cuando el experimentador preguntó al participante y al otro estudiante sobre sí mismos. Con las respuestas de la encuesta obtenidas semanas antes, los investigadores hicieron las cosas artificial y disimuladamente, de manera que el participante y el otro estudiante compartieran la mayoría de intereses entre ellos.
Esta organización se diseñó para provocar sentimientos de empatía entre los participantes. Posteriormente, se realizaron preguntas sobre cuán cerca se habían sentido del otro estudiante y que querían saber sobre el otro.
En el primer estudio, la etapa de la entrevista para conocerse mejor, continuó con la asignación aleatoria de una tarea, según la cual el participante o el otro estudiante tendrían que dar una breve presentación. En verdad, esto fue fijado anteriormente y el otro estudiante tenía que hacer la charla. Actuó preparándose para dar la charla y mostró todos los signos de estar muy estresado y ansioso por ello. Por su parte, los participantes respondieron a un cuestionario de personalidad en el que se preguntaba sobre su actual estado de ánimo y emociones.
El hallazgo clave fue que los participantes que se habían sentido cercanos a su pareja informaron que se sentían más estresados (se había producido en ellos un reflejo de las emociones del otro) que los participantes que no se habían sentido conectados. La empatía, al parecer, se movilizó entre los desconocidos a través del débil vínculo que los unía y unificaba sus reacciones.
El procedimiento fue similar para el segundo estudio, pero esta vez en lugar de prepararse para una presentación, al otro estudiante se le asignó la tarea de correr enérgicamente durante tres minutos. En esta ocasión, el ver al compañero corriendo causó en los participantes un aumento del ritmo cardíaco y de la presión arterial, en comparación con los participantes que no fueron incitados a sentirse socialmente conectados con el otro. El delgado vínculo que unía a estos desconocidos los había llevado
a latir al mismo ritmo.
La investigación sugiere que psicológicamente, el yo y el otro pueden desdibujarse y que el tema puede ser fundamental en el caso de los llamados “vínculos débiles”, cuyo número se amplía enormemente en la red: “Incluso las relaciones sociales mínimamente instauradas pueden conducir a las personas a experimentar estados psicológicos y fisiológicos iguales” dicen los autores.
Las relaciones en internet serían, así, como venimos defendiendo aquí desde hace tiempo, bastante más trascendentales en términos de solidaridad y empatía, que lo que algunos dictaminan.
Si vínculos sociales breves pueden tener tales efectos, cuando el grado en que las experiencias psicológicas de los individuos coinciden con las de otras personas es más alto, la influencia puede ser todavía más fuerte.
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Hace tiempo leí un libro llamado “Cómo pensar como Leonardo Da Vinci” en donde el escritor, Michael J. Gelb, argumenta que uno puede convertirse en genio si hace como el renacentista italiano y cultiva no una, sino múltiples inteligencias.
Según Howard Gardner, el psicólogo norteamericano y profesor de Harvard que creó la teoría de las inteligencias múltiples, el hombre tiene nueve.
1. La inteligencia lógica matemática
Esta ha sido considerada en Occidente como la principal medida de inteligencia en una persona. Está íntimamente relacionada con el coeficiente intelectual. Los dueños de esta inteligencia pueden dedicarse a las ciencias exactas. Algunos ejemplos de personas con este tipo de inteligencia son Stephen Hawking, Isaac Newton y Marie Curie.
2. La inteligencia lingüística
Se fundamenta tanto en el tipo de comunicación verbal y autoexpresiva, como en la capacidad escritural y creativa. La tienen los escritores, los poetas, periodistas y guionistas. William Shakespeare, Gabriel García Márquez, Jorge Luis Borges.
3. La inteligencia musical
Conocida comúnmente como “buen oído”; es el talento que tienen los músicos, los cantantes y los bailarines. Mozart, Bob Dylan, Frank Sinatra.
4. La inteligencia espacial
La tienen los que pueden hacer un modelo mental en tres dimensiones del mundo; es una inteligencia visual y angular. La tienen los ingenieros, cirujanos, escultores, arquitectos, decoradores, entre otros.
Miguel Ángel, Ai WeiWei.
5. La inteligencia corporal – kinestésica
Es la capacidad de utilizar el cuerpo para resolver problemas o realizar actividades; usar al cuerpo como medio de auto-expresión, lo que exige un gran sentido de coordinación y tiempo. En este campo están los deportistas, los cirujanos, los artesanos y los bailarines.
Michael Jackson, Muhammad Ali, Isadora Duncan.
6. La inteligencia emocional
Es la capacidad humana para resolver problemas relacionados con las emociones en uno y en los demás. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones sino dirigirlas y equilibrarlas.
Winston Churchill, Nelson Mandela
7. La inteligencia intrapersonal
Ésta nos permite formar una imagen verdadera y precisa de nosotros mismos; nos permite poder entender nuestras necesidades y características, así como nuestras cualidades y defectos sin maximizarlos o minimizarlos. Este tipo de inteligencia es funcional para cualquier etapa de nuestra vida. Dalai Lama, la madre Teresa.
8. La inteligencia interpersonal
Ésta nos permite entender a los demás. Se basa en la capacidad de manejar relaciones humanas y la empatía con la que nos “ponemos en los zapatos del otro” y reconocemos sus motivaciones, razones y emociones. La mayoría de las actividades que se realizan en la vida dependen de la inteligencia interpersonal, ya que están formadas por grupos humanos en los que debemos relacionarnos. Mahatma Gandhi, la reina Isabel I de Inglaterra.
9. La inteligencia naturalista
La utilizamos al observar y estudiar la naturaleza. Los biólogos, astrónomos, geólogos y herbolarios son quienes más la han desarrollado.
Charles Darwin, Isaac Newton, Carl Sagan
A diferencia de lo que se piensa, es posible ser una persona lógica e imaginativa a la vez. Esta clasificación, aunque nos puede parecer característica de una sola persona, no excluye la posibilidad de que un ser humano pueda ser custodio de muchos talentos. Leonardo Da Vinci era poseedor innato de múltiples inteligencias, resultado de su entorno, herencia, libertad de pensamiento y de su estudio del ser humano.
Hoy resulta común ver a niños talentosos con problemas de motivación o atención, etiquetados de tontos o de tener alguna afección clínica, paulatinamente interiorizar ese papel. Y existen personas que aún creen y defienden la idea de que la evaluación del sistema escolar es, si no la única, la principal medida de inteligencia en una persona. Pero no podemos seguir midiéndonos a base de tests estandarizados diseñados hace casi 100 años para medir cuan inteligentes somos.
El sistema escolarizado no promueve la creatividad, y cada vez menos al pensamiento crítico. Las humanidades y las ciencias sociales están siendo gradualmente borradas de nuestros temarios. Aquel sistema busca convertir a la humanidad en una masa homogénea dirigida hacia un punto en común, pero un punto aún incierto para todos. Y todo tiene que ver con preconcepciones sobre los beneficios, la seguridad económica, y el prestigio que los conlleva.
Todavía estigmatizamos mucho al arte y a la creatividad. La peor pesadilla de un padre es que su hijo quiera ser pintor… y ni se diga de bailarín. Seguimos queriendo doctores, contadores y abogados. ¿En qué momento se decidió y decide aún que es más importante desarrollar nuestro ser matemático que nuestro ser musical? ¿quién puede afirmar ahora que el hemisferio derecho está peleado con el izquierdo?.
Hasta el más cultivado hombre tiene la necesidad de apegarse a algo y por lo mismo siente la necesidad de ser medido a través de un lente de fórmulas ingenuas, simplificadoras y engañosas. Pero estas son inútiles para catalogarnos hoy en día. En ningún lugar esta escrito el puntaje de cada “profesión”. Cultivar un renacimiento personal y profesional es solo cuestión de expandir nuestras mentes. Ellas pueden aprender hasta siete acontecimientos por segundo y maduran con la edad; cada una de nuestras células tiene su propia memoria e inteligencia, lo que nos permite cambiar tanto consciente como inconscientemente antiguos modelos y pensamientos y potencializar nuevos. Dejemos atrás las categorizaciones decadentes y seamos creadores, conscientes de la capacidad de nuestras mentes y de la multiplicidad de nuestra inteligencia. Atrevámonos a ser y pensar como Leonardo, acercando a nuestra vida diaria toda la inspiración y sabiduría que nos rodea.
Publicado en Cultura Colectiva. Post original aquí.
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El Cuento de Navidad, de Charles Dickens [1843] gira en torno a la terrible experiencia de Scrooge, un comerciante absolutamente entregado a la custodia de su riqueza y cuya avaricia le lleva, entre otras cosas, a escatimar la paga con la que su pobre y fiel empleado Bob, contaba para la cena de Navidad y costear, además, el tratamiento de su hijo enfermo.
Pero el interés de ese cuento, radica en el cambio de enfoque y de actitud del señor Scrooge a raíz de la visita de nada más y nada menos que de tres espíritus que le transportan, respectivamente, hacia su pasado, hacia su futuro y otro hacia el presente de lo que le está sucediendo, en aquel momento, a su empleado.
Así pues, este último espíritu le permite asistir, sin ser visto, al tristísimo momento en el que Bob llega a su casa con los bolsillos vacíos y se enfrenta a los reproches de su esposa, al lamentable espectáculo de la enfermedad y del hambre de sus hijos harapientos y a la pobreza de una mesa servida tan sólo con el espejismo de una cena que pudo ser. Una visión que le abre a Scrooge la oportunidad de conocer de primera mano las presiones, las preocupaciones, lo que dice, lo que escucha, cómo es visto o tratado y la magnitud de las decisiones a las que se enfrenta su empleado. Una información que complementa el conciso conocimiento que de él tiene a partir de la relación laboral que mantienen en la tienda y que, junto a la autocrítica por su repaso del pasado y el trazado probable al que le lleva su futuro, son motivo suficiente como para que revise su actitud y se transforme en una persona generosa y atenta hacia Bob y, en general, hacia aquellos que le rodean. Tal es el efecto en las relaciones que Dickens atribuye a la toma de consciencia de aspectos que normalmente permanecen velados pero que son clave a la hora de entender las necesidades y las expectativas de las personas respecto a las transacciones que establecen.
Últimamente suelo utilizar mapas de empatía en proyectos que conllevan la revisión y adecuación de carteras de servicios a las necesidades y expectativas de aquellas personas a los que se dirigen. Forma parte del enfoque antropocéntrico que recomiendo a la hora de abordar este tipo análisis, ya que sitúa a la persona usuaria de estos servicios en el centro de la reflexión sobre en qué innovar, qué se ha de mejorar o adaptar y qué se debe cuestionar de lo que se viene haciendo normalmente.
A la hora de centrar a los equipos de trabajo hacia la tarea de realizar un mapa de empatía, me viene de maravilla explicar sucintamente El Cuento de Navidad de Dickens y, de ese modo, conjurar en cada mente a aquel Espíritu del Presente capaz de transportarla al hogar del usuario, descorrer el velo de los roles, tópicos y prejuicios e imaginar aquellos aspectos que influyen en lo que necesita y realmente espera quien se vale de sus servicios.
—
El mapa de empatía que se muestra en la fotografía ha sido realizado por un equipo dels Serveis Bàsics d’Atenció Social del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa en el marco de un proyecto para integrar la percepción del cliente en la valoración de la calidad del servicio prestado.
En la ilustración del principio: Marley’s ghost de John Leech [1843], para A Chistmas Carol de Ch. Dickens.
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“Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás” – Goleman.
Goleman, (1996) define una “aptitud emocional”, como “una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente”. Aclara que el término incluye también las aptitudes sociales, “… del mismo modo que Howard Gardner utiliza el término “inteligencia personal”, para denominar tanto las capacidades intrapersonales como las interpersonales”.
Hay varios enfoques sobre el sistema de aptitudes que integran la Inteligencia Emocional (IE). Los más difundidos en la literatura especializada son:
Los cuatro componentes de la IE y “Los Diez Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, formulados por D. Ryback en “EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo. (1998).
Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por R.K. Cooper y A. Sawaf en: “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las organizaciones”. (1998).
Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, presentados por D. Goleman en: “La inteligencia emocional en la empresa” (1998). H. Weisinger en: “La inteligencia emocional en el trabajo” (1998), tiene un enfoque muy parecido, pero con una diferencia en la parte de “aptitudes sociales”.
Resumiremos los planteamientos principales de estos enfoques y, al final, el “modelo” que al autor de estos comentarios le ha resultado más didáctico, para “operacionalizarlo” en programas de capacitación de directivos en esta esfera.
1-Los cuatro componentes de la IE y los “10 Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, de Ryback.
Ryback (1998) presenta su enfoque sobre los componentes de la IE como “el modo en que cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional puede beneficiar a la vida personal del individuo, además de su vida laboral”. Los resume en los siguientes:
Agudizar su propio instinto:
Comprensión más profunda de los sentimientos propios y del modo que afectan a los demás.
Proceso más efectivo para la toma de decisiones personales.
Mayor sensibilidad ante las diferencias interculturales.
Controlar las emociones negativas:
Control de la ira que surge en los conflictos en el hogar.
Crianza más eficaz de los hijos.
Menores enfrentamientos conyugales.
Relaciones tranquilas con la familia política.
Mejor autoimagen y confianza en sí mismo.
Vida más larga y sana.
Descubrir sus aptitudes:
Planteamiento más compasivo de las relaciones personales.
Mayor probabilidad de emprender y culminar programas de educación continuada y de mejora personal.
Llevar a cabo con éxito los proyectos personales.
Habilidades de dirección superiores:
Capacidad de mediar en los conflictos familiares.
Mejora de las habilidades de comunicación.
Más aprecio por parte de los amigos, por dar sensación de justicia.
Menos transgresiones éticas.
Después de esto, en que enfoca las potencialidades del IE en los planos personales y familiares, que fue el enfoque de Goleman en su primer libro, retoma su aplicación en el plano gerencial, que es su interés declarado desde el principio. Para esto, acude a sus investigaciones y experiencias personales, con abundancia de anécdotas (al igual que Goleman). Las introduce como “… el modo en que los ejecutivos integran en sus estilos de liderazgo las características de la inteligencia ejecutiva..”.
Para introducir su propuesta empieza preguntándose ¿cómo se convierte uno en un ejecutivo emocionalmente inteligente?. Considera que los atributos de lo que llama inteligencia ejecutiva, puede llenar toda una vida de trabajo ordenado, salpicado de caídas y desvíos, seguidos, con suerte, de rectificaciones y del aprendizaje de cosas nuevas. Plantea que, para esto, es necesario trabajar sistemáticamente en lo que considera que son “Los Diez Atributos de la inteligencia ejecutiva”, que se resumen a continuación:
La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
La presencia: Asumir la responsabilidad personal.Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
La relevancia: Apoyar la verdad.Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el por qué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
La expresividad: Producir comunicaciones regulares.Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo más que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
La audacia: Resolver pronto los conflictos.Significa adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
La confianza en si mismo.Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.
Al igual que otros autores, presenta diferentes anécdotas donde se evidencia la conveniencia y efectos positivos de estos comportamientos.
Incluye un Apéndice donde presenta lo que denomina “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, según informa, tiene alta validación experimental con su aplicación en muchas situaciones. En este instrumento presenta 60 situaciones para una autoevaluación, en una escala típica del tipo Likert de 1-5, (Nunca, Rara vez, A veces, Generalmente, Siempre). La autoevaluación en cada item se debe comparar con una “Respuesta correcta” y los resultados, según el total de puntos recibidos, dan una autoevaluación posible de cuatro niveles:
Superestrella: se encuentra en condiciones de prestar un gran apoyo a los que lo rodean.
Estrella: Con un poco de esfuerzo puede avanzar mucho.
Todavía no se lleva el premio, pero al menos es sincero. Es un buen comienzo.
Sólo puede mejorar: le espera un gran futuro si se aplica.
2-Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por Cooper y Sawaf
Al igual que Ryback, estos autores también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. En la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la IE.
Consideran que la Inteligencia Emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:
Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:
5-Radio de confianza.
6-Presencia auténtica
7-Descontento constructivo.
8-Flexibilidad y renovación.
Tercer pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial único y propósito.
10-Compromiso, responsabilidad y conciencia.
11-Integridad aplicada.
12-Influencia sin autoridad.
Cuarto pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo intuitivo.
14-Cambio de tiempo reflexivo.
15-Percepción de oportunidad.
16-Creación del futuro.
3-Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, de Goleman.
Este es el modelo más difundido en la bibliografía. Todos los autores reconocen que fue el pionero en “destapar” el interés por este tema, con los antecedentes anteriores que se reconocen, por el propio Goleman y los demás.
Goleman, al igual que Weisinger, divide las aptitudes de la IE en dos niveles:
Aptitud personal. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
Aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, cómo manejamos las relaciones.
La “Aptitud Personal”, plantea, “es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos”. Las tres competencias esenciales en esta esfera son:
1- El autoconocimiento.
Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
2-La autorregulación (autocontrol)
El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.
3-La automotivación
La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si usted no logra, primero, conocerse bien a si mismo, sus estados anímicos, sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.
Un comentario
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlas, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. Peter Drucker, (1999) en uno de sus últimos trabajos “El Automanagement”, también considera que toda intención de mejoramiento personal de los directivos debe comenzar por “conocerse a sí mismo”.
En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que plantea Goleman son:
4-Empatía
Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluye:
Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
5-Habilidades sociales
Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vínculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
Weisinger utiliza la misma clasificación que Goleman pero, este segundo grupo de “Aptitudes Sociales”, las divide en tres partes:
El desarrollo de una comunicación eficaz. (aquí incluye la “empatía”, que Goleman presenta como una aptitud independiente).
El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, cómo manejar con eficacia distintos tipos de relaciones, entre otros aspectos.
Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.
4-Conclusiones y propuesta sobre el sistema de aptitudes de la Inteligencia Emocional
En los modelos comentados, aunque con diferentes tipos de jerarquía y agrupación, se hace evidente que existen dos niveles de aptitudes emocionales:
uno, el que incluye todo lo relacionado con lo que podemos (debemos) hacer con nuestras emociones y;
dos, la forma en que nos relacionamos con los demás, las capacidades que debemos desarrollar para identificar las emociones “de otros” (y las que podamos generar en ellos) y, en consecuencia, adoptar los comportamientos que sean más consecuentes con estas y los propósitos que nos planteemos en nuestros intercambios.
En opinión del autor de estos comentarios, ni en Ryback, ni en la propuesta de Cooper-Sawaf, se destaca suficientemente la “aptitud” del “autoconocimiento”, como la primera de todas las aptitudes emocionales, de la que dependen todas las demás. Las “aptitudes personales” y las “aptitudes sociales”, dos esferas muy bien diferenciadas, aparecen relativamente entremezcladas o, al menos, no están suficientemente identificadas.
Algunos atributos o comportamientos de los “pilares”, que presentan Cooper-Sawaf, se parecen más a valores o conductas que a aptitudes que puedan ser objeto de aprendizaje y desarrollo. La presentación de estos especialistas, al menos para el autor de estos comentarios, no tiene la lógica didáctica que puede identificarse en el sistema que propone Goleman. Finalmente, ni Ryback, ni Cooper-Sawaf, presentan consejos y ejercicios que posibiliten el aprendizaje y desarrollo de las aptitudes emocionales que proponen. Tampoco los presenta Goleman, como si lo hace Weisinger.
La propuesta de Goleman, además de resultar más lógica y didáctica incluye aptitudes para las que existen procesos e instrumentos que posibilitan su desarrollo, además de los consejos y ejercicios que propone Weisinger. Muchas de estas aptitudes están incluidas entre las principales habilidades gerenciales que desarrollan otros autores. El “valor agregado” de su propuesta está en su integración y en su manejo como un sistema que tiene una lógica convincente.
El sistema que, al autor de estos comentarios, le ha resultado más consecuente y didáctico, para convertir los procesos y aptitudes de la inteligencia emocional, en comportamientos que pueden ser objeto de aprendizaje y desarrollo es un “modelo” que integra lo que propone Goleman, con el enfoque que plantea Weisinger en la parte de “Aptitudes Sociales” y que puede representarse en el siguiente esquema.
En este modelo es válido lo que plantea Goleman sobre las aptitudes de la inteligencia emocional, que son:
Independientes. Cada una aporta una contribución específica al desempeño laboral.
Interdependientes.Cada una requiere, hasta cierto punto, de otras aptitudes, con muchas interacciones fuertes.
Jerárquicas. Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra. Por ejemplo: el “autoconocimiento” es crucial para el “autocontrol” y, este, para la “automotivación”. Las tres son necesarias para poder operar con las habilidades sociales.
Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de IE subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes sociales, como la colaboración o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organización, o el interés de una persona por su trabajo determinarán también que la aptitud se manifieste o no.
Genéricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, en trabajos diferentes se requieren de aptitudes diferentes.
Un comentario.
Mintzberg (1991) plantea lo mismo sobre los diez roles que cumplen los
directivos y las habilidades que necesitan, “… que no se pueden separar, forman un todo integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel; los directivos de venta, preferentemente desempeñan papeles interpersonales; los de producción, los decisorios y; los de staff, los informativos..”.
En trabajos posteriores se analizarán los componentes principales de las aptitudes emocionales que se presentan en este modelo, con propuestas de ejercicios y consejos que pueden contribuir a desarrollarlas.
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La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.
Las herramientas y técnicas que se pueden utilizar en la etapa denominada “Ciclo del coaching” son variadas: diferentes test, con su retroalimentación correspondiente; análisis y solución de problemas; delegación; tormenta de ideas; técnicas de comunicación (preguntar, escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusión de casos; “benchmarking” competitivo; autoanálisis critico; experimentación y validación; mapas mentales; entre otros.
A menudo se piensa que la creatividad nace en lo más hondo del individuo, que es una respuesta a la necesidad personal que tiene todo ser humano de desafiar las convenciones, de traspasar límites y de explorar más allá de las fronteras establecidas. Sin embargo, un reciente estudio de los investigadores estadounidenses Adam Grant y James Berry concluye que para prender la mecha de la creatividad se necesitan varias manos, al menos en el mundo empresarial.
El control de gestión en organizaciones adhocráticas
El Cuento de Navidad, de Charles Dickens [1843] gira en torno a la terrible experiencia de Scrooge, un comerciante absolutamente entregado a la custodia de su riqueza y cuya avaricia le lleva, entre otras cosas, a escatimar la paga con la que su pobre y fiel empleado Bob, contaba para la cena de Navidad y costear, además, el tratamiento de su hijo enfermo.
