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Kahneman & Tversky: los psicólogos que humanizaron las finanzas

Kahneman & Tversky, la dupla de amigos psicólogos que desarrolló la teoría de que nuestras emociones pueden afectar nuestras finanzas. Quiénes son y cuáles son esos sesgos cognitivos a los que hay que prestar atención.

A la hora de invertir, las emociones juegan un papel fundamental. A la hora de tomar decisiones importantes nuestras emociones pueden jugarnos una mala pasada. Daniel Kahneman y Amos Tversky aseguran que el componente emocional es determinante a la hora de la toma de decisiones. ¿Cuáles son las emociones básicas y sesgos que afectan nuestras decisiones?

A la rama de las finanzas que estudia el comportamiento humano se la conoce como “finanzas conductuales”. Se trata de un campo de estudio que intenta identificar cada uno de los sesgos que hacen que las personas tomen decisiones de inversión irracionales o se comporten de manera perjudicial para su economía personal.

Los fundadores de las también llamadas “finanzas del comportamiento” fueron los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky, que junto al economista Richard Thaler se especializaron en sesgos cognitivos y heurísticos.

Kahneman & Tversky: los padres de las finanzas del comportamiento

Daniel Kahneman nació en 1934 en Tel Aviv, Israel, aunque se crió en Francia. En 1961 se doctoró en Psicología en la Universidad de Berkeley, California, donde también estudió matemáticas.

Posteriormente se convertiría en una figura clave en el estudio de la economía conductual y en la psicología hedonista, una vertiente de la psicología que se centra en el análisis del placer y de los aspectos que lo favorecen o perjudican.

En 2002 Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía en reconocimiento a las múltiples aportes a este campo que ha realizado desde la psicología en colaboración con su colega Amos Tversky, quien muriera en 1996.

En cuanto a Tversky, nació en Haifa, Israel, en 1937 y peleó en las guerras de Medio Oriente de 1956, 1967 y 1973, obteniendo la mayor condecoración por valentía en virtud de su desempeño.

Estudió psicología en la Universidad de Jerusalem, donde se graduó en 1961. Cuatro años más tarde, se doctoró en psicología en la universidad de Michigan.

Luego de unos años en Estados Unidos regresó a Israel y finalmente en 1978 volvió a Norteamérica para ser parte del departamento de psicología de la prestigiosa universidad de Stanford.

Los estudios realizados por ambos profesionales en torno al rol de las emociones a la hora de tomar decisiones aseguran que los inversores están influenciados por sus emociones básicas, suposiciones y percepciones. Estos comportamientos sesgados e irracionales tienen costos reales a la hora de decidir sobre nuestras inversiones y dinero. 

Ya sea por un anclaje erróneo, un sesgo de disponibilidad o simplemente “seguir a la manada”, todo inversor experimenta estas emociones. Sin importar qué tan experimentado sea, siempre uno estará bajo la influencia de los distintos sesgos de y comportamientos irracionales.

Entonces, ¿cuáles son los sesgos y cómo controlar nuestras emociones básicas?

Repasemos cuáles son los sesgos cognitivos planteados por estas teorías:

  • Contabilidad mental:
    Este sesgo describe cómo los individuos organizamos nuestro dinero y tomamos decisiones. Para esto, seguimos criterios en función de cuál es el origen del dinero y su propósito de gasto. Por ejemplo, si uno recibe dinero de manera inesperada, muy probablemente lo gastará en cuestiones de ocio. Mientras que el dinero del salario lo destinará al pago de cuentas y otras obligaciones.
  • Efecto anclaje:
    El efecto anclaje es un sesgo cognitivo que describe la tendencia de los individuos a afirmar la primera información que recibe. A partir de ahí, quedará “anclado” y le será difícil absorber nuevos datos si van en contra de esta primera información. El anclaje ocurre cuando los individuos usan una información inicial para tomar una decisión. Un ejemplo clásico es a la hora de negociar el precio de algún objeto que queremos comprar o vender. El precio establecido en el momento inicial será nuestro punto de referencia a la hora de realizar propuestas. Sabiendo esto, si el precio inicial es muy alto es muy probable que, aunque negociemos, el precio final estará cerca de ese valor.

Otros sesgos y falacias que nos afectan…

  • Sesgo retrospectivo y de confirmación
    La gente tiende a prestar más atención a información novedosa que confirma alguna creencia u opinión previa. Este es el sesgo de confirmación. Ahora el sesgo retrospectivo, en cambio, tiene que ver con esa tendencia a creer que que una vez sucedidos los hechos, era evidente que se darían de esa forma. Sin embargo, podrían haberse dado de otra manera pero nuestra mente no lo ve así.
  • Cuando creemos de manera errónea que un hecho aislado hace que sea más probable que ocurra otro evento independiente no relacionado, estamos cayendo en la falacia del apostador. Es decir, pensar de que porque una apuesta o decisión salió bien, la siguiente va seguir saliendo bien sólo por esa razón.
  • Como individuos, tenemos cierta tendencia al comportamiento gregoriano. Esto es, una propensión a seguir las mismas decisiones de un gran grupo, sean o no decisiones racionales.
  • Además, muchos inversores tienden a una emoción básica de exceso de confianza que los lleva a creer que están más capacitados de lo que realmente están para realizar ciertas tareas. En ese sentido también se da la reacción exagerada, una tendencia a reaccionar ante la novedad con una respuesta desproporcionadamente fuerte.
  • Además, Kahneman y Tversky desarrollaron la teoría prospectiva para reflejar las diferencias en la forma en la que la gente interpreta pérdidas y ganancias. En promedio, los individuos tienden a ser más sensibles ante una pérdida que una ganancia, por más que se trate de montos iguales.

¡Hay más de 100 sesgos cognitivos influyendo en nuestras decisiones!

Una dupla con impacto en el estudio de los sesgos y emociones básicas en la economía personal

El trabajo que realizaron de manera conjunta fue tan importante que, 6 años después de la muerte de Tversky, cuando Daniel Kahneman recibió su Premio Nobel, dijó: “El premio se me concede en gran medida por el trabajo que realicé hace muchos años con mi cercano amigo y colega Amos Tversky, quien muriera en 1996”.

El trabajo pionero de esto psicólogos ha revelado conocimientos sorprendentes sobre las complejas formas en que opera la mente humana.

En conclusión… el primer paso es conocernos.

Tener conocimiento de estos sesgos cognitivos y emociones básicas ayudará a mejorar tus prácticas financieras y aplicar ese conocimiento a tu propia inversión para tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

Con suerte, tus futuras decisiones financieras serán algo más racionales y por ende, mucho más lucrativas.

Publicado en Central de Fondos. Post original aquí.

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La Emoción Transformadora, la base de la Inteligencia Colectiva

por Alicia Pomares

Llegas a una reunión un lunes por la mañana, tranquila y relajada después de descansar el fin de semana. Es una reunión para empezar un proyecto que te hace especial ilusión, trabajo en equipo le llaman. Y alguien está “torcido” y consigue cambiar la energía positiva de esa reunión, contagiando progresivamente ese “mal ambiente”, a cada uno de los miembros del equipo. La reunión se alarga porque esa emoción negativa actúa como freno en cada una de las ideas que se intentan exponer. Además de conseguir que cada uno de nosotros, ya este enfadado con el mundo, ha puesto el foco en su ego y en acabar esa reunión lo antes posible, ya que lo único que ha conseguido es hacer perder a los demás dos horas de vida. A pesar de que te consideras una persona con una inteligencia emocional correcta y has intentado poner en marcha todas las prácticas de control emocional que conoces, no te han funcionado.  A veces pasa.

A veces pasa todo lo contrario, no sabes porqué, pero la emoción colectiva dominante conduce al flow y hay magia, y la magia se materializa en ideas disruptivas y en la energía necesaria para llevarlas a cabo y conseguir resultados.

A escala mayor, a veces, tan solo con entrar en la recepción de una empresa se puede palpar el ambiente, se respira una emoción colectiva positiva, sonrisas, gente que habla entusiasmada, profesionales que desprenden pasión por lo que hacen.

Empecemos la casa por los cimientos. Hablamos de inteligencia colectiva y nos olvidamos de lo esencial: para que en una organización fluya el conocimiento y el talento se conecte para construir ideas poderosas y obtener resultados tangibles, necesitamos magia. Y la magia se produce cuando la emoción colectiva se alinea y conspira a favor de la innovación. Algunos autores plantean que la emocionalidad de un equipo puede llegar a influir hasta en el 30% de su desempeño y eficiencia.

Las emociones básicas individuales -la alegría, la tristeza, el miedo, la ira, (el asco y la sorpresa)-, en grupo pueden contagiarse. Pero también existen las “emociones colectivas”, necesarias para la supervivencia del grupo. Son la compasión, la solidaridad, la culpa, la lástima, la vergüenza, el orgullo, la admiración, la envidia, el desprecio… Y se definen como sociales porque se sienten en función del otro, y también se contagian. Y nos empujan, o no, a colaborar, a compartir nuestras ideas y a construir juntos.

Estamos programados para contagiar nuestras emociones. Las responsables de ese contagio de emociones son las conocidas neuronas espejo, la empatía que nos lleva al contagio emocional. De forma innata imitamos lo que hacen los demás, reímos y lloramos si los demás lo hacen, somos así de simples y así de complejos. Transmitimos la alegría, la generosidad, el miedo… a través de nuestro cerebro emocional y reaccionamos acorde a ello. Las emociones nos hacen actuar de una manera u otra.

Uno de los grandes retos de los líderes es gestionar emociones. Los líderes que consiguen transformar organizaciones, son grandes gestores de emociones capaces de crear pasión en sus empleados. Sabemos que las emociones se contagian, tanto las positivas como las negativas, y que un líder puede conseguir contaminar a toda una empresa con sus emociones negativas o conseguir un clima positivo y productivo, orientado a objetivos. Una organización, como un todo, puede llegar a sentir una emoción determinada, en función de sus líderes (personas que ejercen influencia en la misma).

Conseguir ese flow colectivo que no es solo fruto de la suma de flows individuales. Las organizaciones con inteligencia colectiva son un conjunto de piezas engranadas de forma armónica, que utilizan sus emociones como motor de acción, de cambio, de innovación. Sin ese flow es difícil crecer y crear una cultura innovadora.

Y ahora la pregunta poderosa es ¿Qué emociones son las que potencian laInteligencia Colectiva? Y, sobre todo, ¿Cómo ayudamos a que se creen y contagien?

Podemos encontrar respuestas en la sistemología emocional, que es la disciplina que estudia las emociones de un sistema o grupo humano estable. El objetivo de la sistemología emocional es mejorar la habitabilidad emocional y la calidad de vida de un sistema, para que evolucione y madure.

Algunos aspectos que considero pueden ayudar a crear la emoción transformadora necesaria para la Inteligencia Colectiva son:

  • Reciprocidad. Numerosos estudios demuestran que las personas somos proclives a colaborar siempre y cuando haya reciprocidad, no nos gusta quedar como ingenuos. La reciprocidad es la base de la confianza.
  • Generosidad: La generosidad se contagia y conduce a la colaboración. Pero para ello necesitamos una comunicación transparente, coherente y sincera, que transmita confianza y credibilidad.
  • Pasión: Apasionarse, vivir y expresar la emocionalidad, disfrutar y celebrar los éxitos con tu equipo.
  • Propósito: Tener unos objetivos claros, una visión, una misión y unos valores retadores e ilusionantes, y compartidos por el equipo. Y poner el foco en esos objetivos.
  • Desarrollo: Nada nos motiva tanto como sentir que tenemos las habilidades que necesitamos para hacerlo bien. Podemos aumentar nuestro flow desarrollando habilidades y adquiriendo nuevas, saliendo de nuestra zona de confort.
  • Pensar en positivo y con una actitud constructiva ante dificultades, contratiempos y cualquier tipo de retos que se presenten, pero a la vez realista.
  • Orgullo de pertenencia, sentir que trabajamos juntos por y para algo importante.
  • Y como no, respeto y gratitud

Un tema apasionante que merece seguir investigando.

Os dejo un vídeo para que os contagiéis un poco

*La foto, como siempre, del super fotógrafo Martí Garcia Pomares

*Este post se publicó originariamente en http://www.contunegocio.es/recursos-humanos/la-emocion-transformadora-la-base-de-la-inteligencia-colectiva/

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

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4 Tipos de emociones que afectan a tu toma de decisiones

por Edith Gómez

Nuestra manera de vivir y la actitud que tenemos ante cualquier acontecimiento está dirigido por 3 componente básicos: acciones, pensamientos y emociones.

Son justamente estas últimas, las emociones, las más antiguas y básicas de toda nuestra gama de reacciones, y aunque hemos tenido miles de años para aprender a controlarlas como especie, aún nos siguen dominando.

Valdría la pena hacer unos ejercicios para la memoria y hacer recordar lo que pasa cada vez que accionamos o reaccionamos desde las emociones. Pero mientras, echémosle un vistazo a las emociones que más nos afectan.

1. Hiperexcitación: conseguir la meta a todo costo

El caballo desbocado puede salir y ganar la carrera; pero también puede perderla horriblemente y hasta llegar en el último lugar.

Apostarlo todo, darlo todo, no quedarse con nada o no guardarse nada está bien, esa es de hecho una actitud de los ganadores;  sin embargo, si las decisiones no se toman correctamente y si no se miden las fuerzas, es una postura que nos puede llevar a la derrota.

La hiperexcitación es emocionarse de más, lo que puede acabar significando dejarse llevar sin evaluar riesgos y consecuencias. Lo que al final puede acabar en fracaso.

¿Está mal pensar que siempre saldremos ganadores de lo que sea que afrontemos? No, no está mal, está muy bien, sobre todo si ese es nuestro pensamiento desde el inicio. Pero, si estando en la carrera, nos damos cuenta de que no llevamos buen camino, bajarse del barco puede significar salir vivo del asunto.

La clave está en ese “darse cuenta”; este exceso de euforia no nos lo permite. Si al momento de tomar una decisión te das cuenta que no has evaluado los riesgos ¡Detente! Estas cegado por tus emociones.

2. Ansiedad, exceso de futuro

Nos afecta a todos alguna vez, de hecho puede llegar a ser patológica. Muy patológica.

Es típica de cuando se aproxima un evento grande o importante en nuestra vida. Deseamos que todo salga bien o nos ponemos nerviosos pensando que hacer si algunas cosas salen mal… Calma.

La ansiedad tampoco nos permite pensar bien, pero en este caso es porque pensamos demasiado. Nos imaginamos miles de escenarios y damos vida a cientos de supuestos dignos de un  guion de las mejores películas de Hollywood.

Con tantos pensamientos la mente colapsa y la toma de decisiones se hace más complicada y riesgosa. ¿Por qué riesgosa? Porque estamos decidiendo en base de escenarios hipotéticos y no de cifras o hechos claros.

Tomate varios momentos al día para respirar profundamente y aquietar tu mente; apaga el Smartphone y hazle saber a todos que no te moleste.

Prioriza y no te preocupes, ¡Ocúpate! Haz lo que tengas que hacer, pero un paso a la vez.

3. Negatividad extrema: “no puedo”

Al contrario de los dos casos anteriores, la negatividad no invita a la acción, sino a la parálisis. Invita a quedarnos contemplando y a no hacer nada porque igual todo nos saldrá mal o no se podrá hacer.

A veces hay entornos que invitan a ella, pero levantar la mirada y ver más allá de nuestros horizontes puede ser alentador. La tormenta pasará, no va a llover toda la vida. Pero… ¿Estaremos preparados para cuando salga el sol?

La negatividad nos hace perder el tiempo y el esfuerzo, con ella nos trazamos metas bajas y menospreciamos nuestros logros; es como si nuestra propia sombra nos tapase el sol.

Reconoce tus habilidades y tus logros; mira alrededor y date cuenta de que hay mucha, pero mucha gente saliendo adelante en circunstancias similares o peores.

Toma tiempo para inspirarte y permítete divertirte y reírte. Ahuyenta a esas nubes y vuelve con la mira en el objetivo.

“Fallaras en el 100% de las cosas que no intentes”… Recuérdalo

4. Ira o rabia

Todos nos hemos dejado llevar por la ira una u otra vez. No tenemos reparo en decirlo porque es cierto, a todos nos ha pasado, lo malo es que nos pase cada vez más.

La ira nos hace completamente ciegos ante el entorno y nos motiva a hacer las cosas por venganza, haciéndonos olvidar el motivo verdadero por el cual estamos en un lugar o en un camino.

Perdemos la concentración y la motivación real… pero lo peor de todo es que deja el arrepentimiento.

En ese arrebato no pensamos; pero como nada es para siempre, seremos consientes otra vez, cuando ese momento llegue no querremos enterarnos de que hemos hecho un desastre de nosotros mismos.

¿Nuestro consejo? Cuando tengas momentos para ti, internaliza tus pensamientos, tranquiliza tu mente. Agradece y perdona.

Con las emociones en el corazón y no en la mente te aseguramos una mejor toma de decisiones y con ello obtendrás mejores resultados.

Acerca del Autor: Es te articulo fue escrito por Edith Gómez, editora en Gananci, apasionada del marketing digital, especializada en comunicación online. Se niega a irse a la cama cada noche sin haber aprendido algo nuevo. Le inquietan las ideas de negocio y, más aún, aportar una mirada creativa al pequeño mundo en el que vivimos.

Publicado en Emprendices. Post original aquí.

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Paul Brown explica cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management

por Susana de Pablos

“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.

Las empresas dedican mucho tiempo a presionar a las empleados para que trabajen en la dirección que desean, lo que no pocas veces conduce al estrés. Si los trabajadores comprendieran bien a dónde se quiere llegar, podrían acompañarlas en el mismo viaje, aunque para ello utilicen rutas o vías diferentes a las propuestas por la organización. En tiempos de crisis tan difíciles como los actuales, los procesos de coaching pueden ser de gran ayuda porque permiten llegar a comprender cómo funciona el cerebro y encontrar formas de liberar más energía y lograr que sea más productiva.

Con esta introducción inició Paul Brown su discurso en la Escuela de Organización Industrial (EOI), en Madrid. A lo largo de la acción formativa,  que duró ocho horas, contó con el apoyo del  consultor organizacional y experto en coaching Carlos Herreros de la Cuevas, decano honorario de la Santander Business School, quien actuó como intérprete.

Ante unos 70 profesionales -hombres y mujeres que dedican su día a día a la gestión de personas- presentaron a Brown Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y socio director de Leister Consultores; Juan Carlos de la Osa, director de la consultora Leading Change,  y Fernando Bayón, nuevo director de la EOI

Bayón, quien también se ha desempeñado durante años como coach de directivos, destacó la capacidad del coaching de rutinizar los comportamientos para convertirlos en nuevas maneras de actuar. Y apuntó a la necesidad de desaprender, de aceptar el reto del cambio, más allá de los atavismos que nos impiden avanzar autolimitándonos. A continuación, Brown dio comienzo a su discurso, dedicado a explicar cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management.

Braun destacó que es posible integrar los hallazgo de la neurociencia a los procesos de coaching y management, lo que requiere conocer el cerebro y las prácticas profesionales derivadas de su comprensión. Su reto era que los presentes comprendieran cómo funciona la mente, esto es,  la forma en que el cerebro se organiza para gestionar la información,  la energía y las relaciones. “La mente es un producto del cerebro”, puntualizó.

Partiendo de la base de que cada cerebro es totalmente diferente, explicó las partes físicas que lo conforman. Por ejemplo, señaló que el área cognitiva se ubica en la zona izquierda y la emocional en la derecha. Y dedicó un tiempo a señalar los aspectos básicos del funcionamiento de este órgano crucial para la persona. Brown habló de las dos funciones más importantes del cerebro: darle sentido al mundo y gestionar las relaciones.

En su discurso, el experto hizo hincapié en el sistema límbico y en el papel que juegan las amígdalas, a las que definió como el cuerpo de guardia del cerebro, es decir, aquel que permanece atento a todo aquello que pretende interactuar con él. A este respecto, Brown subrayó que las relaciones con el cliente son la esencia del coaching, por lo que “es preciso cooperar con el cerebro del cliente hasta que el suyo coopere con el nuestro. (…) En psicoterapia siempre hemos sabido que las relaciones son importantes, pero no sabíamos el porqué. Ahora empezamos a comprender”.

“Utilizar el modelo NBM implica ser un usuario eficaz de la neurociencia, no en un neurocientífico sino un neurocientífico aplicado”, expuso. Porque el NBM es el modelo por el cual un profesional con conocimientos del sistema nervioso y de la mente trabaja con un cliente, en una interacción de cerebro a cerebro, para alcanzar unos objetivos de cambio que se han planteado a un nivel concreto en una relación de apoyo, acompañamiento y/o intervención.

Ocho emociones básicas

Brown hizo ver a los presentes que el cerebro es un sistema de energía , una energía que procede de ocho emociones básicas. Tras calificarlas como e-mociones, por ser las responsables de la motivación, las clasificó: miedo, ira, asco, vergüenza y tristeza, las relacionadas con la superviviencia; sorpresa/susto, que provoca una emoción potenciadora , y excitación/alegría y confianza/amor, que son emociones vinculadas al apego, llegando su poder incluso a fortalecer el sistema inmune.  “El coaching es un proceso basado en la gestión de esa energía”, señaló Brown y añadió: “Su reto es crear nuevos senderos y, especialmente, fortalecerlos”. “Nuestro trabajo consiste en lograr cambios sistémicos, lo que sólo lograremos si utilizamos un nuevo modelo. Necesitamos coaches neurocreativos, neurogenerativos”, especificó.

Con respecto al funcionamiento de las organizaciones, Brown habló de la necesidad de promover en ellas conversaciones que en lugar de basarse en la relación ganar-perder, se establezcan desde la perspectiva win-win (ganar-ganar) Y alertó de aquellas empresas que articulan su funcionamiento centradas en el un rígido desempeño, pues  “matan la capacidad adaptativa de los seres humanos”,frente a las que se basan en relaciones de confianza, dado que obtienen mejores resultados.  “La confianza no es una competencia –destacó- es el oxígeno que nos permite conseguir cualquier cosa que nos propongamos”. Y añadió que la confianza produce implicación, respeto y autonomía.

Por otra parte, Brown dice que los genes no controlan nuestros comportamientos.  “El self (el yo) se construye con la energía emocional que rodea al crecimiento de la persona, de forma que las energía de las ocho emociones básicas construyen la totalidad del sistema de sentimientos”, asegura Brown. Por eso sostiene que el coach debe tener en cuenta que existen patrones emocionales que cimientan la estructura básica del self. “En análisis transacional, hay una idea shackespeariana de estar en el escenario, que sostiene que en la vida adulta el escenario puede cambiar, incluidos los personajes, pero el guión, el contenido, sigue siendo el mismo (…) De ahí que la tarea de los coaches esté dirigida a modificar el ‘self’, el sistema central que gestiona el cerebro. El coaching basado en el cerebro –el modelo NBM- podrá conseguir en sus clientes cambios del self, cambios conductuales, y consolidarlos en el tiempo para que sean duraderos y sostenibles”.

Más información

– Visionar el vídeo de la jornada aquí.

Publicado en Diario Abierto. Post original aquí.

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