Ego – Pensamiento Estratégico

Liderazgo tóxico en el lugar de trabajo, 8 rasgos y cómo detectarlos.

Por Ricard Lloria Llauradó

Si hablamos de Liderazgo tóxico, ¿Cómo ciertos comportamientos de la cadena de mando pueden contribuir accidentalmente a “La Gran renuncia”?, Liderazgo tóxico: cómo detectarlo, sobrevivirlo y prosperar., Liderazgo tóxico. Estar menos ocupado, más productividad. Seis líderes que no queremos llegar a ser. Para terminar el año, humildemente, podemos empezar por hablar sobre el Liderazgo tóxico en el lugar de trabajo, 8 rasgos y cómo detectarlos.

Tradicionalmente, los investigadores organizacionales, conocidos por las personas que van investigando en su día a día, los comportamientos dentro de las organizaciones, podríamos decir que se han enfocado principalmente en identificar las cualidades y rasgos de los individuos que caracterizan el liderazgo efectivo. Sin embargo, existe un consenso cada vez mayor entre académicos y profesionales de que, para comprender por qué el liderazgo a veces puede tener resultados destructivos, podríamos centrarnos en comprender las cualidades y rasgos de las personas que caracterizan los estilos de liderazgo disfuncionales, es decir tóxicos.

«Para ver claro basta con cambiar la dirección de la mirada». Antoine de Saint Exupery

Según la investigación realizada por la Dra. Abigail Phillips nos ha sugerido que los rasgos oscuros de la personalidad, como el narcisismo, el maquiavelismo o la psicopatía (la tríada oscura), pueden ser una de las causas del liderazgo disfuncional.

En la misma, exploraron las implicaciones para los empleados y las organizaciones a través de dos de estos rasgos: la psicopatía del líder y el narcisismo del líder. La psicopatía abarca rasgos relacionados con la insensibilidad, la manipulación, la impulsividad y el control conductual deficiente, mientras que el narcisismo se caracteriza principalmente por sentimientos de derecho, grandiosidad, amor propio y necesidad de admiración, es decir, “un ego más grande que el de varias personas juntas”.

En sus tres estudios, basados en una muestra internacional de más de 1200 empleados de una variedad de industrias y organizaciones diferentes, descubrieron que, a medida que aumentaban los niveles de psicopatía y narcisismo entre los líderes, también aumentaba la prevalencia del acoso laboral, el trabajo contraproducente comportamiento, insatisfacción laboral, angustia psicológica, estrés, nerviosismo, ansiedad y depresión entre los empleados subordinados.

Lo que quizás fue más interesante de los hallazgos fue que el acoso laboral surgió como un mecanismo mediador, a través del cual la psicopatía y el narcisismo del líder parecían afectar la satisfacción laboral, el bienestar, la depresión y el comportamiento laboral contraproducente de los empleados.

Sabemos que los jefes o líderes tóxicos con alto nivel de psicopatía y narcisismo tienen un fuerte deseo de poder y, a menudo, carecen de empatía. Esto puede resultar en que estas personas se aprovechen de los demás, se atribuyan el mérito de su trabajo, sean demasiado críticas y, en general, se comporten de manera agresiva para lograr el resultado deseado.

También sabemos, a partir de investigaciones de la Dra. Abigail Phillips (Toxic bosses in the workplace), que estos individuos tienen reputación de ser acosadores y es probable que participen en conductas de acoso con más frecuencia que los individuos con niveles bajos de psicopatía o narcisismo. Sin embargo, nuestros resultados sugieren que, además de las consecuencias negativas para su bienestar psicológico y satisfacción laboral, es más probable que los empleados que se encuentran en un entorno laboral de este tipo tomen represalias redirigiendo su frustración resultante hacia la organización (lo que resulta en comportamientos laborales más contraproducentes) o sus compañeros de trabajo (lo que resulta en un aumento de la intimidación de empleado a empleado, así como de la intimidación de líder a empleado).

Trabajar bajo un liderazgo destructivo no solo es difícil para la moral. También puede afectar el rendimiento de todo un equipo. Debido a que los líderes tóxicos tienden a centrarse en sus propios intereses, su comportamiento se produce a expensas del bienestar de su equipo.

Pero no siempre es fácil detectar líderes tóxicos o destructivos, incluso si parece obvio en retrospectiva.

¿Qué es el liderazgo tóxico?

El liderazgo tóxico es un tipo de liderazgo que es destructivo para los miembros de un equipo y el lugar de trabajo en general. Es un abuso de poder egoísta por parte del líder.

Bajo un liderazgo tóxico, es difícil que usted y sus compañeros prosperen.

Un líder tóxico generalmente tendrá su propio interés en el corazón. Esto afecta el rendimiento, la productividad y la actitud de un equipo en diversos grados.

¿Cuáles son los efectos del liderazgo tóxico?

El liderazgo tóxico y las malas cualidades de liderazgo tienen un impacto en todos los que trabajan con el líder que exhibe estos rasgos tóxicos.

Un estudio de la Universidad de Manchester encuestó a 1200 personas para descubrir los efectos del liderazgo tóxico, que incluyeron:

Acoso laboral
Comportamiento laboral contraproducente
Insatisfacción en el trabajo
Trastorno psicológico
Depresión y agotamiento
Estrés, nerviosismo
Ansiedad
Depresión

En el caso del acoso laboral, muchas veces se desarrolla como un mecanismo mediador ante la presencia de líderes tóxicos. Es más probable que provoquen que los empleados tomen represalias y redirijan sus frustraciones hacia quienes los rodean, creando así un ecosistema intoxicado, con mal ambiente de trabajo, un “sálvese quién pueda”.

En general, un jefe, un líder tóxico es un obstáculo para una cultura laboral saludable. Por supuesto, no todos los líderes tóxicos tendrán el mismo grado de influencia en la cultura laboral porque no todos mostrarán los mismos rasgos tóxicos.

¿Cómo podemos detectar a un líder tóxico?

Es importante que podamos estar atentos a posibles líderes tóxicos a nuestro alrededor para que podamos adaptarnos y prosperar a pesar de su impacto. Aquí hay ocho rasgos tóxicos que hacen que las cualidades de liderazgo sean malas.

1. Mentiras frecuentes o expectativas inconsistentes.

La deshonestidad en el lugar de trabajo es tóxica porque es difícil entender nuestro lugar de trabajo cuando dejamos de tener acceso a la verdad.

Los líderes tóxicos también tienden a ser inconsistentes y, a menudo, se retractan de lo que dijeron, es decir, como si nunca lo hubieran dicho o poniendo palabras en los demás sin que estos lo hubieran comunicado.

Supongamos un ejemplo, que nuestro superior nos dice el jueves que cierta tarea actual vence el viernes y luego nos hace una reprimenda cuando no está completa al final del día. Es decir, que ahora afirma que anteriormente dice que vencía hoy, esto es uno de los muchos ejemplos, cuando ocurre que por motivos A o B, se quiere algo para antes de ayer, provocado por una falta de comunicación y programación.

Este es un ejemplo de un término llamado gaslighting en el trabajo. Gaslighting es un tipo de manipulación psicológica que involucra a una persona que hace que la otra persona cuestione su propia memoria o juicio. «Gaslighting» es un patrón de abuso emocional en la que la víctima es manipulada para que llegue a dudar de su propia percepción, juicio o memoria. Esto hace que la persona se sienta ansiosa, confundida o incluso depresiva.

2. No escucha los comentarios

Todos tenemos un espacio para aprender, pero los líderes tóxicos no están dispuestos a escuchar críticas constructivas.

Las preocupaciones de los miembros de su equipo no se escuchan, lo que impide que el equipo mejore. También significa que un líder tóxico se queda atascado en sus caminos y provoca que todos nos quedemos atascados, sin avanzar.

Otro ejemplo. Creen que sería más efectivo para todo el equipo cortar la reunión diaria. Siente que la mayor parte de lo que sucede podría discutirse por correo electrónico.

Sin embargo, se niega a ceder en el tema. Esta reunión fue su idea, y se están tomando esta crítica como algo personal.

3. La Arrogancia.

Los líderes tóxicos creen que siempre tienen la razón, lo cual es una de las razones por las que tienen dificultades para escuchar los comentarios, para empatizar, para ser asertivos.

Esperan que las personas de su equipo acepten lo que dicen como la verdad “absoluta”, sin dudar y no quieren ser corregidos.

Por ejemplo, supongamos que está en una reunión y nos dice que el cliente dijo que prefiere algo en particular. Sabemos que esto está mal porque el cliente nos lo dijo. Si tratas de corregirlos, te ignorarán o te reprimirán por intentar corregirlos.

4. Da importancia a la jerarquía.

La jerarquía (los rangos y roles de las personas dentro del negocio) es lo que da a los líderes tóxicos control sobre su equipo.

Como quieren mantener este poder, valoran esta jerarquía. Ellos se asegurarán de que permanezca en su lugar.

Por ejemplo, cerrarán una iniciativa que permitiría a las personas del equipo ser más independientes y tomar las propias decisiones. Es decir, ser personas más dependientes de la persona que dirige y que quiere tenerlo todo controlado.

5. Discrimina a los empleados, a las personas.

Los líderes tóxicos a menudo tienen sus propios prejuicios contra las personas de su equipo, ya sean positivos o negativos. A menudo, no practican un liderazgo inclusivo.

Esto podría manifestarse en la forma de dar un trato preferencial a sus “amigos”, o como sexismo, discriminación por edad, racismo, homofobia y más. Tal discriminación puede resultar en un lugar de trabajo altamente tóxico, a parte, puede ser penalizado por la misma ley dependiendo del lugar.

Aquí hay un ejemplo: La persona elogia a su amigo, incluso cuando este amigo ha hecho un trabajo mediocre. Por otro lado, la misma persona nunca está contento con el trabajo, incluso cuando supera las expectativas de otra persona fuera de su “círculo de amistades laborales”.

6. Carece de confianza.

Los líderes tóxicos no suelen tener mucha confianza en sí mismos. Esto es a menudo de donde proviene el comportamiento tóxico, como un intento de sobre compensar.

“Lo importante no es lo que han hecho de nosotros, sino lo que hacemos con lo que han hecho de nosotros”. Jean-Paul Sartre

Derribando mitos sobre líderes tóxicos

Los cuatro mitos sobre los líderes tóxicos.

1. El equipo no tolera el comportamiento tóxico

Es fácil pensar que si un líder es tóxico, dejaría de ser un problema por mucho tiempo, porque el líder tóxico y el equipo deje de permitir que esta situaciópn continuara, todo el tiempo.

Pero hay presión para tolerar este comportamiento ya que desea mantener su trabajo y avanzar en su carrera. No es fácil ser la primera persona en enfrentarse a un líder tóxico. Porqué dar el primer paso para enfrentarse a ello, puede acarrear consecuencias, pero si el provocar de romper la barrera para la denuncia del mismo, que a corto, medio y largo plazo, puede ser la línea a continuar por otros miembros, personas.

Como resultado, los líderes tóxicos suelen ser tolerados durante largos períodos de tiempo.

2. Los líderes tóxicos son fáciles de detectar

Una persona tóxica aún puede ser un líder carismático, lo que significa que puede ocultar su toxicidad. Esto hace que no siempre sean fáciles de detectar.

Aunque exhibirán algunos de los rasgos mencionados anteriormente, no siempre lo harán de manera explícita o abierta. Algunos comportamientos tóxicos pueden ser más sutiles que otros. Incluso mostrarlos en “petit comité”.

Para alguien que no trabaja directamente con un líder tóxico, puede ser difícil ver a través de su máscara, de su disfraz.

3. Una persona no puede lidiar con un líder tóxico por su cuenta.

Esto no siempre es cierto. Si todos creen que no pueden lidiar con un líder tóxico, nadie jamás hablará y el problema no se resolverá.

El miedo a estar solo es exactamente la razón por la que varias personas en un equipo a menudo toleran el comportamiento tóxico.

Pero a menudo, todo lo que se necesita es que una persona esté dispuesta a hablar. Una vez que esto suceda, otros encontrarán el coraje para hablar también, y podrán comenzar a abordar el problema juntos. Trabajarán en equipo.

4. Los líderes deben ser tóxicos para avanzar en su carrera

Los puestos corporativos son competitivos y muchas personas creen que necesitan adoptar rasgos tóxicos para «triunfar».

Pero los líderes tóxicos tienen comportamientos destructivos que no son buenos para la organización, especialmente a largo plazo.

Es posible ser un líder excepcional sin ser tóxico y sin dejar de avanzar en nuestra carrera.

5. Los líderes tóxicos son malas personas por naturaleza

En algunos casos, los líderes tóxicos pueden no darse cuenta de lo que están haciendo, más que más porqué su ego les tapan sus propios ojos.

Su comportamiento puede ser un mecanismo de defensa contra sus propias dudas. Esto significa que algunos líderes tóxicos tienen la capacidad de cambiar con el tiempo. Las malas personas no pueden ser buenos profesionales.

¿Cómo lidiar con un líder tóxico?

Si resulta que trabajamos con un líder tóxico, aquí hay siete consejos para lidiar con él.

1. Intentar ayudar en lugar de juzgar.

Ayudemos a los otros a nuestro alrededor a lograr más y generar resultados.

Podemos concentrarnos en prosperar juntos como equipo en lugar de dedicar tiempo al drama.

Si no puede evitar el comportamiento tóxico, al menos no tiene que concentrarnos en él y prestarle toda nuestra atención.

2. Mantenemos el control de nuestras reacciones.

No podemos controlar cómo actúa el líder tóxico, pero tiene el control de sus reacciones a esas acciones. Es decir, predecirlo para poder estar atentos a su siguiente paso.

Recordemos que este comportamiento no se trata de nosotros. Mantén el control de nuestras emociones y no les prestemos la atención que quieren.

Si tiene dificultades para hacer esto por su cuenta, considere pedir ayuda al departamento de recursos humanos, en caso de que este exista.

3. Documentamos todo.

Documenta cuando el líder tóxico hace solicitudes con las que no estamos de acuerdo. De esta manera, si hay consecuencias, tendremos pruebas de que se nos pidió que hiciéramos ciertas cosas que condujeron a estas consecuencias, situaciones, etc.

Solicitemos siempre una confirmación por escrito por correo electrónico antes de completar una tarea con la que no estemos de acuerdo.

4. Establecemos límites profesionales

Mantenga la relación entre nosotros y el líder de forma profesional.

No tiene la obligación de hacerse amigo de esta persona o responder preguntas personales. Al hacer esto, nos protegeremos a nosotros mismos y a nuestra vida personal del comportamiento tóxico.

Podemos tratar de lidiar con el comportamiento mediante el balanceo gris en ciertas situaciones, pero esto no se recomienda a largo plazo.

¿Qué es el método del balanceo gris?

El balanceo gris es una técnica que se usa para desviar el comportamiento de una persona tóxica al actuar de la manera más indiferente posible cuando interactúas con ella. Por ejemplo, usar el método del balanceo gris involucra acciones deliberadas como evitar el contacto visual o no mostrar emociones durante una conversación. (Top Tips To Stay Calm With Toxic People)

5. Acerquémonos al líder tóxico con una conversación sincera

Aunque los líderes tóxicos no siempre estarán abiertos a este tipo de conversación, podemos intentar tener una, que no sea dicho que se ha intentado.

El objetivo de una conversación sincera no es acusar, sino expresar cómo nos sentimos y cómo se ve afectado nuestro desempeño.

Acerquémonos a él con frases en primera persona del plural y expliquemos cómo esto no solo le afecta a nosotros, sino también a todo el equipo, a la empresa. Recordemos, la felicidad y desempeño afectan el desempeño general de la empresa.

6. Aclaramos las instrucciones.

No hagamos suposiciones sobre lo que creemos que quiere el líder tóxico. Esto nos puede dar lugar a malentendidos.

Solicitemos aclaraciones (por escrito) cada vez que tengamos la más mínima duda.

7. Concentrémonos en nuestro trabajo y olvidémonos del ego.

Recordemos no tomarnos las cosas personalmente. El comportamiento de un líder tóxico no es un reflejo de nosotros y nuestro desempeño.

No podremos demostrar que tenemos razón y que el líder tóxico está equivocado, así que no intentemos hacerlo.

¿Es posible desintoxicar a un líder?

Podemos ayudar a un líder tóxico a volverse menos tóxico, pero no siempre es así. Normalmente es “como un Yonqui de su propio Ego”.

El líder debería tener al menos una mente abierta para escuchar las opiniones y recibir críticas constructivas.

Si el líder tóxico no está abierto a esto, entonces no cambiará, sin importar lo que hagamos, digamos etc.

Recordemos que no es nuestra responsabilidad ayudar a alguien a cambiar. Ayudarlo a prosperar en su carrera a pesar del liderazgo tóxico.

Ahora sabe dónde y qué buscar cuando intentamos detectar a un líder tóxico, así como la mejor manera de tratar con ellos.

Recordemos no tomarnos el comportamiento tóxico como algo personal. En cambio, concentrémonos en nuestro trabajo y ayudemos a otros en nuestro y el equipo convirtiéndonos usted mismo en un líder positivo.

«Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender». Charles Dickens

Podemos contactar aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer, por compartir.

By Ricard Lloria @Rlloria

Bibliografía para hacer la entrada:

Bibliografía extra relacionada:

Photo credit: Imagen de Michaela en Pixabay

Photo credit: Imagen de Richard Duijnstee en Pixabay

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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6 razones por las que las personas realmente inteligentes toman decisiones realmente tontas, según la ciencia

por Jeff Haden

Las personas inteligentes no son solo sabias. Las personas inteligentes toman decisiones inteligentes. Lo que significa que evitan caer presas de estas trampas demasiado comunes.

Piensa en una decisión que hayas tomado de la que estabas totalmente convencido de que era el camino correcto … pero, en retrospectiva, te diste cuenta de que era realmente una decisión tonta.

¿Que pasó? Somos humanos. Es por eso que los consumidores no siempre son racionales . Es por eso que los mercados no siempre son racionales. Es por eso que algunos hombres de mediana edad piensan que desabrocharse los dos botones superiores de sus camisas les otorga un buen aspecto.

Si deseas tomar decisiones mejores y mas consistentes , especialmente cuando la elección que debe tomarse es extremadamente importante, debes asegurarte de evitar las siguientes trampas mentales.

1. Evitar las pérdidas

Todos tendemos a preferir evitar una pérdida que a tener una ganancia. (En pocas palabras, es mucho más probable que intentemos evitar perder $500 que intentar ganar $500).

¿Cuánto más queremos evitar una pérdida que adquirir una ganancia? La investigación de Daniel Kahneman, autor del gran libro Pensar rápido, Pensar despacio , indica que las pérdidas son dos veces más poderosas psicológicamente que las ganancias. (Lo que significa que un pájaro en la mano parece valer dos volando).

Ese sesgo es comprensible. Una pérdida significa renunciar a algo que realmente tienes. No adquirir una ganancia significa renunciar a algo teórico en lugar de real. Si tienes la oportunidad de ganar $100 pero no lo haces, eso apesta … pero si tienes $100 y lo pierdes, eso realmente apesta.

El problema con el tratar de evitar las pérdidas es que generalmente significa que el valor predeterminado es el statu quo. Digamos que decides no asistir a un evento de redes porque no quieres renunciar a una hora de tu tiempo. Bien, pero ¿y si hubieras conocido al socio perfecto para una empresa conjunta? O digamos que decides que no quiere invertir $20,000 en tu negocio porque odias la idea de perder el dinero. Bien, pero ¿y si hubieras creado con esa inversión una línea de productos que te crearía una nueva fuente de ingresos?

La clave es valorar adecuadamente la pérdida potencial. A menudo, lo que podemos perder no es tan valioso como podríamos pensar.

Y piénsalo de esta manera: puedes recuperarte de casi cualquier pérdida, pero ¿algún día te recuperarás de no haber hecho todo lo posible para alcanzar sus sueños?

2. Sesgo de disponibilidad

Los científicos llaman al sesgo de recuerdo “heurística de disponibilidad” (por eso me refiero a él como sesgo de recuerdo o de disponibilidad).

El sesgo de disponibilidad dice que cuanto mas se recuerda algo, ese algo debe ser importante o de probable ocurrencia, o al menos más importante o probable que otras alternativas que no resultan tan fáciles de recordar. Eso significa que tendemos a dar mucho peso a la información mas reciente y a formar opiniones y tomar decisiones sesgadas hacia lo que sea reciente.

Por ejemplo, si lees sobre un ataque de tiburones, naturalmente decidirás que los ataques de tiburones están en aumento, incluso si no han ocurrido otros en los últimos doce meses. Si es reciente … debe ser una tendencia. O si lees sobre los combates en Siria , podrías pensar que estamos viviendo en tiempos excepcionalmente violentos, cuando en realidad estamos viviendo en el período menos amenazador de la historia.

Parte del problema radica en nuestro acceso sin precedentes a la información. A diferencia de años anteriores, cuando algo sucede ahora, lo sabemos de inmediato. Entonces lees sobre un robo en Jamaica y asumes que la isla no es segura… y cancelas tu viaje allí. O lees una mala crítica sobre un proveedor y decides que la empresa no es digna de trabajar con tu negocio… y optas por lo que en realidad es la peor opción.

Y aquí hay un problema adicional: cuanto más publicitado o sensacional parece el evento, es más probable que lo recuerdes y más peso le darás cuando tomes una decisión.

El sesgo de memoria dice: “Bueno, recuerdo que… así que esto debe ser cierto”.

Pero eso no significa que esta sea toda la verdad, o de ninguna manera sea indicativa de una verdad más grande.

Siempre debes usar lo que recuerdes como un trampolín para investigar más y asegurarte de saber todo lo que necesita saber… no solo lo que mas recuerdes.

3. Sesgo del sobreviviente

El sesgo de los supervivientes es centrarse o guiarse por las personas o cosas que “sobrevivieron” mientras se pasa por alto a los que no lo hicieron simplemente porque no resultan visibles.

Por ejemplo, Ryan Gosling abandonó la escuela secundaria cuando tenía 17 años y se mudó a Los Ángeles para dedicarse a la actuación. Esto funcionó fantásticamente bien para él, pero ¿qué pasa en realidad con los miles de niños que abandonan sus actividades y se mudan a Los Ángeles con la esperanza de lograr lo mismo? ¿Todos se convirtieron en estrellas de cine?

No, pero nunca escuchamos sobre ellos.

Lo mismo es cierto para Steve Jobs, quien abandonó el Reed College para poder “asistir” a las clases que le interesaban. Funcionó para él, pero ¿qué pasa con los miles que no terminan la universidad? ¿Todos se convirtieron en multimillonarios? No, pero nunca escuchamos sobre ellos.

Michael Sheerer habla sobre cómo los consejos sobre el éxito comercial distorsionan las percepciones al ignorar todas las empresas y los que abandonaron la universidad que fracasaron . El profesor de la Universidad de Waterloo, Larry Smith dice, refiriéndose a Jobs : “¿Y qué hay de ‘John Henry’ y las otras 420,000 personas que intentaron emprender y fracasaron? Es un caso clásico de sesgo del sobreviviente. Juzgamos sobre lo que debemos hacer en función de personas que resultaron exitosas, mientras que ignoramos totalmente toda la experiencia de las personas que fallaron “.

El problema con el sesgo del sobreviviente es que en realidad no indica si una estrategia, una técnica o un plan funcionarán, y especialmente si funcionará o no para ti. Entrena como Lindsey Vonn y probablemente no te conviertas en el mejor esquiador de descenso del mundo. Se tan franco como Charles Barkley y probablemente no logres ser tan apreciado.

Nunca bases tus planes únicamente en un plan que funcionó para un caso en especial. Trabaja duro para conocerte a ti mismo: tus fortalezas, tus debilidades, y qué cosas te van a hacer feliz a ti.

Luego puedes determinar el mejor camino para que tomes.

4. Sesgo de anclaje

El establecimiento de un ancla se utiliza en las negociaciones porque el valor de una oferta está muy influenciado por el primer número relevante, el ancla, que inicia la negociación.

La investigación muestra que cuando un vendedor hace la primera oferta, el precio final suele ser más alto que si es el comprador el que hace la primera oferta. La primera oferta del comprador generalmente será baja y eso establece un ancla más baja. (Si ofrezco $20,000 por su automóvil usado, esa primera oferta es el ancla. Nos guste o no, eso se convierte en un punto de partida mental, incluso si su primera oferta de venta hubiera sido $ 30,000).

En las negociaciones, los anclajes importan.

Las anclas también importan en todas partes. Si hay seis paquetes de Coca-Cola a la venta, pero el límite es de cuatro paquetes de seis por cliente, la investigación muestra que es más probable que compres dos o tres paquetes de seis, incluso si solo viniste a la tienda buscando uno sólo. O toma esquemas de ofertas de precios: muchas empresas ofrecen un servicio “premium” de alto precio simplemente para hacer que un nivel de servicio menos costoso parezca más una ganga. “No gastaré $150 al mes por eso” , piensas, “pero $ 125 parece conveniente para esto“.

Las anclas se usan ampliamente porque son extremadamente influyentes. La clave es saber lo que se está dispuesto a pagar, saber lo que se está dispuesto a hacer, saber lo que realmente se quiere y luego atenerse exclusivamente a eso. Olvídate de cualquier otra señal destinada a influir sobre tu decisión.

Después de todo, un Prius de $28,000 no es una mejor oferta solo porque un Shelby GT 350 cuesta alrededor de $60 mil. Cada artículo, cada servicio, cada cosa tiene un valor intrínseco, especialmente para ti.

Conozca ese valor antes de comenzar.

5. Sesgo de confirmación

El sesgo de confirmación también podría llamarse sesgo “Soy realmente inteligente y déjame mostrarte por qué”. El sesgo de confirmación es nuestra tendencia a buscar y favorecer los datos que respalden lo que ya creemos, y a evitar o mirar mal a los datos que van en contra de lo que ya creemos.

Entonces, si creo que los clientes aman mi nuevo producto, prestaré mucha atención a los comentarios de los clientes que disfrutan de su experiencia, e ignoraré cualquier dato que muestre que los clientes están menos que satisfechos.

Creo que nuestro producto es excelente, así que buscaré datos que respalden mi punto e ignoraré cualquier información que no lo haga.

El sesgo de confirmación comienza con la formulación de una hipótesis: los ataques de tiburones han aumentado, los clientes adoran nuestro producto, a los empleados no les importa, y luego se buscan datos para respaldar esa hipótesis. Peor aún, cuanto más te sientas seguro con respecto a tu hipótesis, es más probable que seas presa del sesgo de confirmación.

La mejor manera de evitar el sesgo de confirmación es sacar conclusiones después de revisar los datos. En lugar de asumir que los clientes aman su producto, hazlo con una mente abierta y ve lo que todos tus clientes han dicho sobre el mismo.

Entonces no serás parcial. Entonces lo sabrás , y luego podrás tomar una decisión inteligente sobre qué hacer con lo que sabes.

6. Sesgo de origen de la idea

Me gusta llamar a este sesgo NLP: no lo pensamos.

Se basa en una premisa simple: “Si yo (o nosotros) no pensamos en ello, debe ser porque es inútil”. (¡Un primo cercano de NLP es YAIPR: ¡Ya está inventado, pero reinventémoslo de todos modos!)

Todos hemos trabajado con personas que odiaban cualquier nueva idea … a menos que encontráramos la formas de hacerles pensar que era una idea de ellos. Y todos hemos sido víctimas del mismo problema.

Esto se debe a que los NLP pueden afectar a cualquier persona, especialmente a los líderes y dueños de negocios, ya que la raíz de todo el mal de los NLP es el ego. Cuanto más alto sea el ego, especialmente en la propia estimación, mayor es el riesgo de NLP.

Si usted o su empresa tienen un caso crónico de NLP, aquí hay algunos antídotos.

No te distraigas con la fuente. Los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas. Asumir que el aporte de un empleado de nivel inferior no tiene valor es tan tonto como asumir que su vicepresidente de ventas siempre tiene grandes ideas. Lo mismo es cierto para amigos, familiares, o las personas que acabas de conocer.

El valor siempre radica en la idea y la implementación de esa idea, no de dónde proviene la idea.

No se distraiga con la industria. Aprendí más sobre el aumento de la eficiencia de fabricación al pasar 30 minutos en una planta de procesamiento de aves de corral de lo que aprendí de cualquier programa formal de mejora de procesos. (Y he pasado y dirigido un montón de programas).

A veces, las mejores ideas son las que tomas prestadas de lugares aparentemente no relacionados.

No te distraigas con tu ego. Estar a cargo no te hace el más inteligente, o el más creativo. Estar a cargo simplemente te convierte en la persona que está a cargo. Los líderes no tienen el monopolio de las grandes ideas.

Así que nunca dudes en dejar que otros brillen. Cuanto más brillen, más brillantes querrán brillar. Entonces todos se beneficiarán, y especialmente tú.

No se distraiga con los sesgos organizacionales. Reinventar la rueda lleva mucho tiempo. Y no hay garantía de éxito. La próxima vez que se reúnan para hacer una lluvia de ideas, dígales a los miembros de su equipo que solo se pueden sugerir ideas que hayan visto tener éxito en otro lugar. Eso elimina automáticamente a los NLP de la ecuación porque cualquier sugerencia debe haberse inventado en otro lugar.

Nunca olvides que las grandes personas y las grandes compañías adoptan estrategias y prácticas sobresalientes, sin importar dónde las encuentren.

Publicado en Inc. Post original aquí.

Traducción de MRM.

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Más empatía y menos ego

Por Xavier Marcet

La empatía es una habilidad profesional imprescindible. Saber ponerse muy rápidamente en lugar de los demás, sin perder la identidad ni compartir necesariamente sus ideas, es fundamental. El esfuerzo por entender la lógica del otro es crucial en la vida profesional (y en la personal).

Algunas personas tienen la empatía deshabilitada por un exceso de ego. La alta consideración que tienen de sí mismos les lleva a una lógica en la que los demás siempre deben ponerse en su lugar, nunca al revés. Consideran que por status, por sus logros, por su forma perfecta de hacer las cosas, los demás deben amoldarse a ellos. Me vienen a la cabeza algunos profesionales que llevan 25 años en el mismo nivel de responsabilidad y que si no fuera por su ego tan desmesurado habrían prosperado mucho más. Están tan preocupados de sí mismos que un exceso de ego les deteriora el liderazgo y les impide dar respuesta lúcida a las necesidades de los demás. Un ego excesivo les nubla la visión.

La empatía no solamente ayuda a la convivencia profesional si no que constituye una competencia en sí misma. No es posible detectar las necesidades de los clientes si no entendemos sus perspectivas y expectativas reales. Nos resulta muy difícil innovar si no comprendemos las necesidades de nuestros clientes. Liderar sin empatía es liderar sin sustancia, es carisma fatuo. Los buenos negociadores son empáticos, saben jugar al ajedrez con sus fichas y pensar a la vez en los movimientos del contrario. Los buenos mediadores son empáticos, desinflan conflictos porque interceden conociendo la lógica de los demás sin adoptarla. Una buena relación de socios o aliados requiere empatía y buscar más el beneficio que dan las trayectorias compartidas que en cada negocio como si fuera el último.

La empatía también es muy importante en política. Cuando imagino asambleas locales de partido dónde casi todos los asistentes trabajan en el ayuntamiento que gobiernan lo habitual es que les preocupen sus intríngulis endogámicas (de política, de clientela, de puesto de trabajo y hasta de familias en las que todos son del partido y todos trabajan en el ayuntamiento de turno) más que situarse en lugar de los ciudadanos. La empatía política es lo contrario que repetir consignas. La empatía social es lo contrario que hace el corporativismo o el sindicalismo irresponsable.

Pero la empatía no resulta fructífera si es impostada, si está falta de autenticidad. Hacer ver que nos interesan los demás no es suficiente. Sugiero que nos entrenemos en ponernos muy rápidamente en lo lugar de los demás, no para compartir sus ideas o intereses, simplemente porque un mundo profesional y corporativo con mejores diálogos es más competitivo y más humano a la vez. La empatía es eficaz y nos hace mejores. La falta de empatía nos lleva a un juego de egos sin mesura o al puro corporativismo.

(la imagen pertenece a una obra de Aelbert Cuyp)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Carta abierta al ego de los CEO’s

QUERIDO CEO:

En el contexto actual es importante que cuentes con el mejor talento, pero a veces el hecho de que un empleado sea muy talentoso y resolutivo puede distorsionar todo lo demás, cuando desde la dirección se le consienten ciertos comportamientos egoístas y con ausencia de empatía hacia el resto de las personas, únicamente porque se priman sus buenos resultados, ante todo, generando un mal ambiente en la organización.

El reto de un buen líder es gestionar los egos de los componentes del equipo, canalizándolos de forma que todos se sientan importantes de alguna manera, pero nadie imprescindible.

Hay una gran diferencia entre tener una gran autoestima y un ego excesivo. Un enfoque egocéntrico, que prima ante todo el interés particular, perjudica sin duda el trabajo en equipo y los resultados de la empresa.

El reto consiste en promover un clima de empatía, participación, creatividad, motivación por los objetivos comunes e implicación con los valores que fomentan una cultura de equipo y el desarrollo sostenible de la organización. Una cultura donde se desarrolle el apoyo mutuo.

Por otra parte, también tienes que gestionar tu ego y mantenerlo a raya, apreciado CEO.

Puedes cultivar tu deseo de convertirte en un referente global de tu sector, y a medida que tu marca personal crece, disfrutar de la admiración y el reconocimiento que ello implica, pero sin obsesionarte y con grandeza, porque cuando el ego se apodera de un profesional, todo se vuelve competición y te genera un desgaste que puede consumirte a largo plazo y ocasionar un impacto negativo en tu círculo de relaciones y en tu entorno. Sin una base sólida nunca puedes construir algo consistente, que es a lo que te animo carta tras carta, y creo que en dicha base un ingrediente muy importante es la humildad.

Fuente: https://www.garrigosyllopis.com/

C. Marco – ExceLence Management

Publicado en Excelence Management. Post original aquí.

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¿Cómo la ansiedad reduce la empatía?

Las personas que experimentan ansiedad, sobre todo cuando viven un ataque de pánico, saben perfectamente que el mundo se reduce instantáneamente a sí mismas. Durante un ataque de pánico el cerebro emocional toma el mando, apaga el cerebro racional y solo se preocupa por su supervivencia. Por eso, una persona que sufre un ataque de pánico mientras vuela no se preocupa por el hecho de que el avión tenga que desviar su ruta y esto afecte los planes de cientos de pasajeros. En ese momento, esa persona en lo único que piensa es en estar en tierra firme. Ahora un estudio nos desvela cuál es la conexión entre la ansiedad y esa forma de egocentrismo.

La ansiedad nos hace más egocéntricos que la ira o el orgullo

En una serie de seis estudios, en los que participaron más de 1.300 personas en total, investigadores de las universidades de Harvard y Columbia generaron ansiedad, ira, asco, sorpresa y el orgullo en los participantes, pidiéndoles que escribieran sobre una experiencia pasada en la que habían experimentado esos estados. Otras personas no hicieron nada o escribieron sobre la forma en que solían pasar sus tardes, para generar así una sensación lo más neutral emocionalmente posible.

Luego, los participantes se enfrentaron a diferentes situaciones. En uno de los experimentos debían especificar si deseaban colocar un libro a su derecha, lo cual implicaba que estaría a la izquierda de otra persona. En otro debían indicar la posición de la luz verde, según su perspectiva y la de otra persona.

En un tercer experimento, tenían que averiguar si el destinatario de un mensaje de correo electrónico creería que el mensaje era sincero, aunque a los participantes se les había sugerido que era sarcástico. En otro experimento, debían leer diferentes situaciones y llenar el espacio en blanco tan pronto como fuera posible. Una de esas situaciones era: “Anna hizo lasaña en un plato azul. Después de Anna se fue, Ian llegó a casa y se comió la lasaña. Luego, llenó el plato azul con espaguetis y puso en la nevera. Anna cree que el plato azul contiene (lasaña/espaguetis)”.

En todos estos experimentos, las personas que habían experimentado ansiedad o sorpresa fueron más propensas a brindar respuestas egocéntricas, o tardaron más en ponerse en el lugar del otro. De hecho, mostraron respuestas más egoístas que las personas en las que se habían activado la sensación de ira, asco u orgullo.

Además, los investigadores apreciaron que mientras más alto era el nivel de ansiedad, más difícil les resultaba a estas personas asumir la perspectiva de otro.

¿Por qué la ansiedad reduce nuestra capacidad para ser empáticos?

Una pista proviene de los experimentos finales. En este caso, se descubrió que las personas se volvían más egocéntricas cuando experimentaban un mayor grado de incertidumbre. De hecho, mientras que la indignación o el orgullo generan una fuerte sensación de seguridad, la ansiedad y la sorpresa socava nuestra confianza ya que no sabemos qué pasará en el futuro inmediato.

Obviamente, cuando nuestras bases se tambalean y nos sentimos inseguros, tenemos la tendencia a mirar atrás en la búsqueda de certezas, nos recluimos en nuestros sentimientos y nos encerramos en nuestra perspectiva para buscar algo a lo cual aferrarnos. Por eso, no es extraño que en momentos de crisis, cuando hay una incertidumbre extrema, las posiciones de las personas se radicalizan, a despecho de la empatía.

Sin duda, se trata de un fenómeno muy interesante, sobre todo porque vivimos en una sociedad que añade continuamente una gran cantidad de estrés a nuestras vidas, un estrés que se puede convertir en ansiedad haciendo que perdamos la capacidad para conectar con los demás y nos recluyamos en nuestra visión egocéntrica del mundo.

Ahora, más que nunca, necesitamos fortalecer los músculos de la empatía. Y no es muy difícil, podemos hacerlo practicando con mayor frecuencia la escucha activa, en vez de vomitar sobre los otros continuamente nuestros problemas.

También podemos intentar ponernos en la piel de los demás, en vez de pasar directamente a una actitud crítica. Cuando nos encontremos con la diferencia, en vez de darle la espalda y fingir que no existe, debemos intentar comprenderla, aunque no la compartamos. La tolerancia es un valor importante para vivir en un mundo cada vez más globalizado.

Fuente:

Todd, A. R. et. Al. (2015) Anxious and egocentric: how specific emotions influence perspective taking. J Exp Psychol Gen; 144(2):374-391.

Publicado en Rincón de la Psicología. Post original aquí.

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La influencia del Ego en la Felicidad

Por Isabel Carrasco González

Mo Gawdat en “Solve forhappy. Engineer your path to glory” plantea que una vez que, como ya hemos visto en una entrada anterior, no somos nuestra voz interior tenemos que preguntarnos quiénes somos en realidad, para seguir en nuestro camino de búsqueda de la felicidad.

Esta es una de las preguntas más importantes que nos podemos hacer. Dedicamos nuestra vida, normalmente a servirnos: comprenso cosas, luchando, argumentando, amando, alimentándonos, trabajando y aprendiendo en la mayor parte de las ocasiones a satisfacer necesidades de una imagen de nosotros, una persona, que ni remotamente, con frecuencia, se parece al nuestro verdadero ser. Por esta razón nuestras verdaderas necesidades frecuentemente nunca son satisfechas, ya que ni siquiera son reconocidas ni identificadas.

La ilusión del ser es una de las ilusiones que todo tipo de expertos de distintas disciplinas como teólogos, filósofos o psiquiatras han tratado de descifrar y a pesar de ello la mayor parte de las personas seguimos llevando varias máscaras, unas encima de otras.

Esta ilusión comienza con la creencia de que somos nuestra forma física, en un nivel más profundo nos identificamos con una persona que no tiene que ser como realmente somos (nuestro ego) y luego en una capa más profunda nos sentimos confundidos sobre cuál es nuestro lugar en el mundo. Como en el caso de una muñeca rusa quiénes somos en realidad se encuentra escondido bajo capas de ilusiones que tienen que ser destapadas una a una. Cuando lo hagamos descubriremos primero quienes no somos, para posteriormente al ir apartando capas llegaremos a la que es sólida y real, aquella que supera los tests de percepción y permanencia.

La prueba de la percepción se basa en una sencilla relación sujeto-objeto. Si somos el sujeto capaz de observar los objetos que nos rodean no podemos ser los objetos que estamos observando.

El test de la permanencia, por otra parte, se apoya en el hecho de la continuidad. Si una cualidad o una descripción que podemos asociar con nosotros mismos cambia mientras nosotros permanecemos sin cambios esa cualidad no somos nosotros. Si antes soy profesor y ahora escritor ambos son estados cambiantes y ninguno de ellos representa nuestro yo permanente.

En la entrada anterior vimos como no somos nuestros pensamientos y ahora lo podemos reafirmar a través de los dos tests mencionados:

a).- Nuestros pensamientos no sobreviven al test de percepción. Si somos nuestros pensamientos entonces cómo podemos observarlos. El hecho de que los podamos observar es una evidencia de que son una entidad distinta.

b).- Nuestros pensamientos no sobreviven al test de la permanencia ya que no dejamos de existir en los breves momentos en que dejamos de pensar.

Tampoco somos nuestro cuerpo. Éste es el avatar físico que nos lleva a través del mundo físico, es un vehículo o contenedor, nada más. Asimismo no somos ni nuestras emociones, ni nuestras creencias, ni nuestro nombre, tribu o familia, ni nuestros logros o posesiones. Nuestro yo real lo descubrimos cuando en silencio observamos todo lo que nos rodea y dentro de nosotros. Somos el observador. Aquel que es capaz de ver. Por ejemplo la ilusión que nos lleva a proteger todas las posesiones que tenemos es un intento de nuestro yo físico de controlar el mundo físico que le rodea. Nuestro yo real no se ve afectado por este estrato físico y por todo lo que contiene, por lo que una repentina pérdida de estatus no nos importaría tanto ya que nos identificaríamos con nuestro yo real y no con la ilusión temporal de lo que somos. Al no temer la pérdida y sin preocupaciones por nuestro futuro comprenderíamos que nada nos puede dañar.

Para lograr alcanzar el estado de gozo ininterrumpido debemos aceptar que todo lo que existe en el mundo físico eventualmente va a desaparecer y deteriorarse pero que nuestro yo real se va a mantener serenos y no va a verse afectado. La conexión con ese yo real para ver a través de las ilusiones del mundo físico nos ofrece una experiencia única de paz y felicidad.

Al tratar de establecer quién no somos destapamos una serie de máscaras que utilizamos para crear una identidad. Estas máscaras representan un estrato de la ilusión del yo y se pueden agrupar dentro de una palabra: ego.

Ego no en el sentido de arrogancia sino en el sentido de identidad: la forma en que nos vemos a nosotros mismos y en la que creemos o nos gustaría que los demás nos viesen.

Todos nacemos sin un ego. Comenzamos nuestra vida sin un sentimiento de nuestro ser como una identidad separada del resto del mundo. Dedicamos nuestras pocas horas de vigilia inmersos totalmente en el momento presente. Cuando empezamos a jugar primero cogemos un juguete y luego lo dejamos para ir a por otros sin ningún pensamiento negativo en nuestras cabezas. La serenidad se interrumpe temporalmente si tenemos hambre o si nos sentimos solos pero una vez que el motivo de irritación desaparece la calma vuelve.

La siguiente etapa de nuestro desarrollo nos trae un cambio fundamental que se inicia cuando percibimos que las personas que nos cuidan asocian un nombre a las cosas que nos rodean. Tan pronto cuando somos capaces de controlar nuestro procesador del lenguaje para producir nuestra primera palabra vemos como todos nos felicitan por ello lo que lleva a que nuestro cerebro sea consciente de que nombrar las cosas nos genera halagos por lo que acelera el proceso y aprendemos a decir más palabras y llega el momento en que decimos nuestro nombre y ya tenemos una identidad y empezamos a pensar ya en nosotros añadiendo a nuestro vocabulario palabras como yo, mi o mío. En este momento el proceso se ha completado y nuestro ego ha nacido.

A partir de entonces nos volvemos posesivos y empezamos a asociarnos con objetos con el fin de crear una identidad más amplia. El niño inocente que se contentaba con jugar con cualquier cosa empieza a tener su juguete favorito y si este desaparece sentirá dolor y llorará. El tiempo dedicado al juego servirá tanto para construir nuestra identidad como para jugar. Determinados juguetes se convierten en indispensables para que nos sintamos felices no porque sea más divertido jugar con ellos sino porque son parte de una identidad que nos hace sentirnos completos.

La situación empeora cuando comenzamos a comparar nuestra identidad basada en yo, mi y mío con las identidades de los que nos rodean. Ser “menos” que otros nos duele. Aunque tengamos nuestro juguete favorito el hecho de no poseer el de nuestro amigo hace que nos sintamos inferiores a éste y empezamos a despreciar a nuestro juguete y pedimos que nos compren el otro, y nos enfadamos si nos dicen que no. Suplicamos e insistimos hasta que lo conseguimos para abandonarlo después rápidamente cuando otro objeto vuelve a captar nuestra atención. El niño feliz y sereno que simplemente disfrutaba del momento con aquello que tenía a su disposición se ha esfumado ante la constante necesidad de definir una identidad en continua evolución.

Las cosas se tornan más interesantes cuando el cerebro va más allá del mundo físico de los juguetes hacia lo intangible. Entonces somos conscientes de que determinados actos son socialmente aceptables y que al realizarlos recibimos halagos y felicitaciones, al tiempo que otros son censurados por lo que tendemos a hacer más de los primeros. Comenzamos a construir nuestra persona, la imagen de cómo queremos que nos vean para encajar y ser aceptados, sin importar quiénes somos realmente en nuestro interior. Lo fundamental es lo que parece que somos y nuestra atención se centra, para siempre, en nuestra imagen y no en nuestra realidad.

Nuestra adicción a mantener nuestra imagen se mezcla con la adicción a que nos presten atención al coste que sea. Estas crisis de identidad se intensifican en la adolescencia cuando nuestras inseguridades y presiones para encajar están a su máximo nivel. Nos alejamos más y más de nuestra verdadera naturaleza y nos acercamos a la naturaleza aceptada por nuestro grupo.

En la edad adulta nos convertimos en personas serias que tratan de no mostrar sus emociones en el trabajo para procurar encajar en nuestro ambiente y así procuramos mantener nuestro ego intacto. Una vez que hemos comenzado a utilizar máscaras para reforzar nuestro ego pasamos el resto de nuestra vida desempeñando roles que responden a la imagen que se espera de nosotros. Si no lo hacemos nuestra vida puede ser complicada. Existen, por ejemplo, roles asociados a la edad, por lo que las expectativas de comportamiento de un joven son distintas de las de alguien de edad más avanzada.

En un mundo sin egos donde no fuese importante cómo somos percibidos podríamos dedicarnos a ser nosotros y a obtener los mejores resultados independientemente de cómo nos perciban los demás.

Para cada rol existe una apariencia, una forma de vestir, un grupo de afines, un enemigo a odiar, temas que son tendencia para discutir, expresiones faciales que fingir y preocupaciones comunes que compartir. Es fácil aprender la imagen que se asocia al rol y nuestras identidades asumidas se van convirtiendo en nuestra vida y creemos en ellas, en ocasiones más que los demás para los que las fingimos.

El ego no siempre responde a la vanidad. Con frecuencia las imágenes que construimos para nosotros mismos son negativas. La “víctima”, por ejemplo es un tipo de ego muy común que hace que pensemos que el mundo está siempre en contra nuestra y que estamos destinados a sufrir, recorriendo un triste camino si dejamos que nuestros egos nos hagan sufrir.

Si queremos ser el niño sin ego que fuimos debemos comenzar a remover las capas que han ido ocultando quien somos realmente. Como en el caso de una muñeca rusa debemos ir eliminado cada capa y máscara una a una intentando distinguir nuestro yo real de los roles que hemos ido asumiendo con los años hasta encontrarle. Tendremos que ver todo lo que hacemos diariamente o los papeles que diariamente interpretamos y que sólo están al servicio de nuestro ego y suprimirle. Observaremos, entonces, lo poco que tendremos que cargar una vez que nos hemos liberado de todas las imágenes que intentábamos constantemente mantener y lo ligeros que nos sentimos sin ellas.

Tratar constantemente de obtener la aprobación de nuestra imagen escogida es una batalla perdida porque nuestro yo real no es lo que el ego pretende ser. Esta realidad hace que siempre nos sintamos infelices ya que siempre vamos a estar buscando la siguiente cosa para completar esa imagen con la esperanza de que de esta forma los demás crean que somos realmente así. Otras razones por las que no va a funcionar son:

a).- Los demás raramente van a aprobar nuestro ego porque van a estar más ocupados y preocupados por su propio ego que por el nuestro. La supervivencia de su ego con frecuencia depende de la comparación con el nuestro y de que si nosotros somos menos ellos son más. Desaprobar al otro es la forma más sencilla de sentirnos superiores ya que no requiere el trabajo duro necesario para ser mejores, sino sólo pensar que los demás son peores que nosotros. Todos lo hacemos. Algunos de manera silenciosa en sus juicios y otros públicamente. Las personas nos desaprobarán no porque nos estén evaluando sino porque están evaluándose a sí mismas.

b).- Los demás no van a aprobar nuestro yo real sino nuestro ego.

Por tanto, como nunca vamos a agradar a todo el mundo lo mejor es que seamos nosotros mismos independientemente de lo que los demás puedan decir y que nos queramos a nosotros mismos.

Otro aspecto que no debemos olvidar es la parte más profunda de la Ilusión del yo ya que es la que nos produce el mayor dolor y la que con más frecuencia evita que resolvamos la ecuación de la felicidad. Comienza cuando creemos que somos el centro del universo y que las cosas buenas nos pasan porque las hemos ganado y las malas sólo para molestarnos. Nada hay más lejos de la verdad. Con el paso del tiempo vamos viendo que hasta a nivel individual nada es totalmente malo.

Tenemos que ampliar nuestro punto de mira y analizar el mismo hecho desde diversos ángulos. Por ejemplo comprar un nuevo coche puede ser bueno pero desprendernos del dinero que cuesta puede ser malo.

Bueno o malo son dos etiquetas que utilizamos cuando nuestras mentes son incapaces de captar la complejidad de la red de perspectivas que componen nuestras experiencias. Si conseguimos mirar más allá de un único punto de mira encontraremos lo bueno en lo que nos parece malo. Cualquier hecho va a contener algo que cumple nuestras expectativas y que va a permitir que funcione nuestra ecuación de la felicidad y esta perspectiva optimista nos va a hacer felices. Nuestro ego hace que vayamos por el mundo pensando que todo se refiere a nosotros, pero debemos ser conscientes que nos somos la estrella de la película y que la mayor parte de las cosas que ocurren a nuestro alrededor no tienen que ver con nosotros. Existen infinitas películas distintas. En ellas si tenemos algún papel será secundario. Nos puede ayudar a ser felices si somos capaces de empezar a ver nuestra vida de esta forma. Contemplemos una noche estrellada y recordemos que su belleza reside en los billones de estrellas brillando y que de ellas nosotros sólo somos una.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Motivación: ¿Maslow desfasado?

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En un foro ha salido el tema de motivación y Maslow y comentaban que estaba desfasado porque no explicaba algunos ejemplos, como el caso de los trepas en las empresas, la anorexia, etc.

Bajo mi perspectiva la pirámide de necesidades/motivaciones de Maslow, aunque puede ser “actualizable”, describe lo que nos lleva a actuar a la gran parte de la población, campana de Gauss, el ¿68%?, en nuestro día a día, teniendo muy en cuenta el pago de facturas y las necesidades básicas de subsistencia.

Las dos primeras bases de la pirámide (necesidades fisiológicas y necesidad de seguridad en el futuro), como “humanidad” estamos aún en ello y es precisamente por ello que ha surgido un movimiento como el 15M o muchos de los nuevos partidos ¿cuántas de esas personas se involucrarían si todo fuera como la seda, si tuviéramos nuestro futuro asegurado, si la ética y la honestidad fueran valores por los que se rigieran nuestros políticos o tuviéramos verdaderos líderes en cargos directivos? Mal-llegar a fin de mes, la precariedad en el trabajo y las perspectivas de paro, nos dan en nuestra línea de flotación de la seguridad.

¿Por qué se aceptan trabajos indignamente pagados o se “soportan” jefes acosadores, mediocres …. ?

¿Cuándo dejan las casas familiares hoy en día los hijos? ¿por qué? porque no tienen o los medios (base 1ª) o la seguridad (base 2ª) de poder pagarse su propia casa, es decir, iniciar su propio “núcleo” familiar (base 3ª).

Estas dos primeras bases de la pirámide, su carencia es la base de revueltas, malestar y resentimientos (y a la situación actual me remito). En el momento en el que se resuelven, se “dejan atrás”, si con poco esfuerzo, con poco aprendizaje, si con mucho esfuerzo, con bastante aprendizaje (y si ha sido una carencia muy fuerte, puede dar lugar a fobias).

Esto no quita para que las otras bases no se trabajen, pero una persona con una magnífica autoestima, sigue teniendo un cuerpo físico que alimentar y antes de que reconozcan “verbalmente su trabajo” seguro que prefiere que se lo reconozcan a nivel crematístico, sobre todo si tiene las necesidades básicas por cubrir.

Las necesidades básicas son de dos tipos:

fisiológicas: salud (comida, bebida, ropa -sobre todo en invierno-, cobijo/hogar)
de sostenibilidad: energía, educación y comunicaciones, que son las que te posibilitan un buen desarrollo, tanto en la vida, como en la pirámide

2ª base: Seguridad, aquí ya comenzamos a ver dos vías en la “subida” a la pirámide”, una exterior (basada en el tener) y otra interior (basada en el desarrollo de las propias capacidades o lo que se llama el “ser”). Quien lleva bien trabajada la “inteligencia emocional”, es decir, la confianza en uno, la seguridad, etc … su “tipo” de seguridad será mucho más interior que exterior:

Interior: personas que se arriesgan a dejar un trabajo porque “saben” que después o antes encontrarán otro y que si no es en lo suyo, será limpiando escaleras pero lo harán
Exterior: personas que “venden su alma al diablo”, es decir, pasarán por todo tipo de sinsabores y realizarán todo tipo de prácticas (aunque estén en desacuerdo con ellas y sepan que son injustas), con tal de tener una seguridad en su trabajo o un futuro “asegurado” (ya sea para esa persona y, a ser posible para sus hijos).

3ª base: Pertenencia, afiliación: A partir de aquí, si hay separación anterior entre el desarrollo interno y externo, su visibilidad es manifiesta:

Buen desarrollo interno: relación de igual a igual con todas las “capas”, ideologías, etnias, religiones, etc.etc.etc. de la sociedad
Predominio de desarrollo externo: relaciones endogámicas, ya sean clasistas, racistas, ideológicas, etc. lo cual a su vez, potencia ciertas características hoy en día indeseables y perjudiciales en la sociedad: estrechez de miras, cortoplacismo, rodearse de personas que sólo te dan la razón, disociación con la realidad, disociación entre las propias actuaciones y los impactos que ello tiene en el entorno, etc.

En relación a uno de los ejemplos que puso, en este nivel es dónde mejor se percibe a los “trepas”, es decir, a aquellos que harían cualquier cosa por pertenecer a … llegar a ser …. pero su causa, bajo mi punto de vista, no radica en esta base, sino que habría que mirar de dónde viene (¿miedo a la carencia? ¿complejos de inferioridad?)

4ª base: reconocimiento

Buen desarrollo interno: la persona se reconoce a sí misma. Por supuesto que le puede agradar el externo pero no lo necesita, al igual que no necesita de “señas de identidad” externas (marquismo). Personalidad (*) definida, con gustos y criterio propio
Predominio de desarrollo externo: Necesita de la aprobación externa, mostrar sus logros y lo que ha conseguido y que se lo reconozcan. Personalidad sin criterio o gustos propios

(* Personalidad: Ego, personalidad y carácter)

Y, por último, está la cúspide: la autorrealización: entendida como el estado en el que uno acepta lo que es y cobra importancia lo que ha de cobrar. Según dicen, sólo un 3% de la población llega a este estado:

a través de un desarrollo interno, es una toma de consciencia de que lo que importa es disfrutar del camino, relativización de causas, problemas, premios …
a través de un desarrollo externo, conjeturo que a través de una toma de conciencia de que el “oro” no se puede comer, ni puede comprar “tranquilidad mental”, ni un hogar …. implicaría reparación de lo que ha podido hacer a lo largo del camino. Bajo mi perspectiva, quien llega por esta vía, debe de ser tremendo llegar a este punto y ser consciente de la relación de sus actos con la realidad actual.

¿Por qué decía que ha de actualizarse? porque para poner remedio y conseguir un buen desarrollo “interno” es más fácil si hablamos de tipos de motivación por su origen y sus impactos:

Factores motivacionales en función del origen:

intrínsecos: aquellos que nacen de factores internos a la persona

extrínsecos: aquellos que se producen por factores externos

Factores motivacionales en función del impacto:

negativos: aquella cuyos impactos en el individuo y/o en el entorno son perjudiciales

positivos: aquellos cuyos impactos benefician tanto al individuo como a su entorno

La combinación de estos factores, nos daría 4 tipos de motivación:

Extrínseca positiva: aquella que nos lleva a actuar hasta alcanzar nuestras necesidades vitales y de seguridad y, una vez conseguidas, se convierte en motivación secundaria. En nuestra sociedad actual, el dinero, premios e incentivos, reconocimiento de la autoridad, etc.

Extrínseca negativa: aquella que, independientemente de que hayamos conseguido nuestras necesidades vitales y de seguridad, sigue siendo motor de nuestros actos y nos lleva a factores de reconocimiento y superación “externos”, ya sean crematísticos o de poder. El mejor ejemplo de este tipo de motivación: los mercados.

Intrínseca positiva: aquella que, una vez cubiertas nuestras necesidades básicas y de seguridad, lo que nos mueve son factores de reconocimiento, desarrollo y superación “propios” e internos.

Intrínseca negativa: aquella que nos “impide actuar” y nos resta energía.

Bajo mi perspectiva el tipo de factores que nos motiva depende del nivel de inteligencia emocional que hayamos alcanzado, entendiendo “inteligencia emocional” como el desarrollo de la propia autoestima, confianza en nosotros, empatía, asertividad y capacidad de diálogo y relación con nuestro entorno:

a mayor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación positiva, ya sea extrínseca o intrínseca
a menor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación negativa

Viéndolo así, se puede actuar sobre la motivación, ya sea extrínseca o intrínseca:

Extrínseca positiva: salarios dignos, bonus, remuneración alternativa
Extrínseca negativa: programas dirigidos al desarrollo de la inteligencia emocional, comunicación y diálogo (*)
Intrínseca positiva: programas dirigidos al desarrollo de las capacidades y consecución de metas personales
Intrínseca negativa: programas de autodesarrollo por especialistas en psicología (a ser posibles entrenados en técnicas de coaching) (*)

(*) En las fases más agudas de la motivación tipo negativo, aconsejaría la inclusión de programas dirigidos por especialistas en psiquiatría. Un ejemplo claro y actual del tipo de personas que incluiría en dichos programas son las personas que trabajan en connivencia con los mercados, que están poniendo en peligro la paz social de naciones y la estabilidad global. Una persona en su sano juicio nunca jugaría con temas así. Convencida de que si se les hiciera un examen mental, se vería su enajenación mental y su disociación con la realidad.

Fuente: Inteligencia emocional, motivación, remuneración

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Imagen: Apuntes de periodismo digital vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

La empresa emocionalmente inteligente

Seguir leyendo:

La motivación secuestrada

La automotivación en la inteligencia emocional

“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

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Los Buenos Líderes saben hacer preguntas IV

Por Isabel Carrasco González

valores John C. Maxwell, en el libro “Good leaders ask great questions” , recomienda que para saber qué tiene que hacer para poder ser un buen líder debe hacerse además de las preguntas: “¿Por qué liderarme es más difícil que liderar a los demás?” y “ ¿Qué sostiene al líder?”, que hemos comentado en una entrada anterior las siguientes reflexiones:

III.- ¿CUÁLES SON LOS VALORES MÁS IMPORTANTES PARA UN LÍDER?

Todos los individuos tienen que decidir cuáles son los valores que van a dirigir su vida de acuerdo con sus creencias. Maxwell considera que los fundamentales para el liderazgo son:

1.- Servicio. Liderar bien supone servir a los demás. Eugene B.Habecker en su libro “The other side of leadership” escribe: “El verdadero líder sirve. Sirve a las personas. Sirve teniendo en cuenta sus mejores intereses y al hacerlo a veces no siempre será popular. Pero como está motivado por una preocupación sincera, más que por el deseo de gloria personal, está dispuesto a pagar el precio.”

2.- Propósito. Dejar que el por qué dirija el qué. Maxwell cree que el éxito viene de conocer nuestro propósito en la vida, de alcanzar nuestro máximo potencial y de la “siembra de semillas” que beneficien a los demás. Para desarrollar los dos últimos aspectos necesitamos ser conscientes de cuál es nuestro propósito en la vida. Una vez que lo somos debemos establecer prioridades en nuestra vida acordes con éste.

3.- Integridad. Demasiados líderes son como los malos padres. Hacen lo que quieren y dicen a aquellos a los que se supone que tienen que liderar: “Haz lo que digo, no lo que hago”. Pero esto no funciona porque las personas tienden a repetir las conductas que ven en otros.

Los grandes equipos están formados por personas con habilidades diversas, pero tiene que existir una unidad en relación a los valores, hábitos, disciplinas y actitudes, que suele venir marcada por el ejemplo de sus líderes. Al convertirnos en líderes debemos centrarnos más en nuestras responsabilidades que en nuestros derechos. Debemos elevar los estándares y hacer más que lo que esperamos de los demás.

4.- Relaciones auténticas. El impacto del liderazgo está condicionado no por el título o posición sino por las relaciones auténticas. Para desarrollarlas debemos ser sinceros, tratar a las personas con amabilidad y respeto e ir hasta donde están para conectar con ellas.

Muchos líderes esperan que sus profesionales vengan a ellos, asumen que acudirán a ellos si necesitan algo, pero los buenos líderes no piensan así. Ellos inician, comunican una visión, buscan oportunidades, comienzan iniciativas que beneficien a la organización y buscan a las personas, les hacen preguntas para conocerles, aprenden quienes son, les ofrecen su ayuda y encuentran formas para conseguir que triunfen.

5.- Renovación. La vida nos somete a muchas demandas y las personas también. Cuanto más lideremos y más éxito tengamos mayores exigencias tendremos de los demás. Si no hacemos el esfuerzo de renovar y recargar nuestra energía y nuestra mente nos agotaremos. Hacerlo requiere nuestra atención ya que supone diseñar y seguir un programa de renovación equilibrado en las 4 áreas de nuestra vida: física, social/emocional, mental y espiritual.

IV.- ¿CUÁL ES EL HÁBITO DIARIO MÁS EFICAZ QUE DEBE DESARROLLAR UN LÍDER?

El autor recomienda el siguiente: dar más de lo que recibimos. La generosidad es un reconocimiento de que:

1.- Nadie puede triunfar en la vida en solitario. Todos hemos recibido ayuda de alguien en algún momento de nuestras vidas. Cuando nos mostramos generosos con los demás estamos reconociendo este hecho y devolviendo los favores.

2.- Podemos ir más allá de nosotros mismos. Si creemos que tenemos que dar más de lo que recibimos tendremos que pensar más en los demás que en nosotros mismos y para ello prestar atención a los demás y a lo que quieren y ver cómo podemos facilitárselo.

3.- Dar es un hecho intencional. Las personas rara vez dan algo accidentalmente. Deben realizar un esfuerzo para dar, es un acto de voluntad. La intencionalidad nos hace crecer y nos hace más proactivos, una cualidad importante para los líderes.

4.- Dando cambiamos el mundo. ¿Cómo sería el mundo si las personas procurásemos dar más de lo que recibimos? Las personas cambiarían, ya que es muy difícil que una persona sana reciba constantemente de los demás sin dar nada a cambio. Si somos generosos con los demás, sin esperar ningún retorno, la persona que recibe normalmente va a adoptar una actitud similar con otros. Una vez que te has hecho a la idea de dar cuanto más recibes más quieres dar y se convierte en un ciclo positivo.

Un líder generoso crea un ambiente positivo en sus equipos y en la organización que favorece el que sus miembros quieran seguir integrados en él.

Maxwell recomienda que nos hagamos 3 preguntas:

a).- ¿Qué hemos recibido? Para responderla tenemos que mirar hacia atrás y reflexionar sobre todo lo que hemos recibido a lo largo de nuestra vida.

b).- ¿Qué tengo? Supone mirar en nuestro interior y descubrir que talentos, habilidades y pasiones residen dentro de nosotros que podemos transmitir a los demás. Somos valiosos y otros se pueden beneficiar de nuestro tiempo y experiencia.

c).- ¿Qué podemos hacer? Mirar a nuestro alrededor y ver lo que podemos hacer por los demás y las aprovechar las oportunidades que tenemos para añadirles valor.

V.- ¿CÓMO CONSEGUIR INCREMENTAR NUESTRO DESEO DE AÑADIR VALOR Y DE SERVIR A LOS DEMÁS?

No podemos ser buenos líderes si mantenemos a las personas a distancia, ni actuar como sus mentores sin estar cerca de ellas. No podemos añadir valor si no sabemos lo que valoran y éstas nunca se esforzarán por un líder que nunca se preocupa por ellas.

El líder debe decidir ser auténtico con los que le rodean y dejar que entren en su vida, abriendo no sólo su mente sino también su corazón, para poder añadirles valor y que ellos, a su vez, como respuesta puedan añadirle valor a él.

VI.- ¿SI ESTOY ALCANZANDO MIS METAS Y TRIUNFANDO POR QUÉ TENGO QUE PREOCUPARME DE DESARROLLARME COMO LÍDER?

Warren Bennis y Burt Nanus mantienen que “es la capacidad de desarrollarse y de incrementar sus habilidades lo que distingue a los líderes de los seguidores”. Si queremos ser líderes debemos continuar creciendo siempre, cambiando y adaptándonos al futuro.

Un plan de crecimiento es intencional y requiere:

1.- Delimitar un tiempo para dedicarlo al crecimiento.

2.- Determinar las áreas en que se quiere trabajar.

3.- Buscar los recursos.

4.- Aplicar lo que aprendemos diariamente.

VII.- ¿CÓMO LIDERAR CON HUMILDAD SI EN EL DURO MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES HACERLO SE CONTEMPLA COMO UNA DEBILIDAD?

Ser humilde no significa ser débil, significa que pensamos menos en nosotros mismos, ser realistas y tener los “pies en la tierra”. Implica valorar a los demás y a sus contribuciones.

El orgullo es una debilidad pero la humildad no. El orgullo bloque el progreso personal, el buen liderazgo y la construcción de equipos de trabajo.

ORGULLO	HUMILDAD
Dificulta la creación de equipos	Favorece la creación de equipos
Bloquea el aprendizaje	Valora y estimula el aprendizaje
Cierra las mentes al feedback	Nos abre al feedback
Evita el reconocimiento de los errores	Facilita el admitir y enfrentarse a los errores
Distorsiona la percepción de la realidad	Capacita para enfrentarse a la realidad
Limita el potencial de las personas	Incrementa el potencial de las personas

Si combina la excelencia con la humildad el líder obtendrá el respeto de todos sus colaboradores.

VIII.- ¿QUÉ GRADO DE TRANSPARENCIA DEBE TENER UN LÍDER?

Un líder no debe ocultar las malas noticias. Las personas intuitivas las detectan aunque no se comuniquen y estamos en la era de la transparencia en la que todo se sabe.

Cuando el líder analiza la conveniencia o no de transmitir malas noticias debe preguntarse cuáles son sus razones para no hacerlo: si son por el bien del equipo y para conectar con sus miembros y animarles o por otras causas menos nobles, que responden a intereses personales.

IX.- ¿CÓMO PUEDO VENCER LA SENSACIÓN DE SOLEDAD QUE A VECES SIENTO YA QUE EL PROCESO DE LIDERAZGO ES UN LARGO CAMINO?

Existe una diferencia clara entre estar solo en algunos momentos y la soledad. Lo primero es necesario para nuestro equilibrio personal, ya que nos permite pensar, reflexionar, meditar,…. La soledad es diferente y los líderes con frecuencia pueden llegar a sentirla ya que deben ir en cabeza, tomar decisiones críticas, comunicar determinados mensajes,… En una organización bien liderada aproximadamente el 90% de las decisiones las toman los profesionales que están cerca de los problemas, pero el 10% restante suelen ser decisiones complicadas que debe tomar el líder.

La soledad puede ser sangrante y es uno de los precios que tiene que pagar el líder. Para intentar contrarrestar sus efectos Maxwell recomienda que tengamos cerca alguna persona que nos quiera de manera incondicional, con la que conectemos emocionalmente y que esté dispuesta a escucharnos. No tiene que ser otro líder, sino alguien con quien compartir el camino, alguien de nuestro círculo íntimo (para el autor era su madre).

X.- ¿CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES “FILTRAR” SUS EMOCIONES PARA TOMAR DECISIONES ACERTADAS?

Uno de los principios fundamentales de la toma de decisiones es no hacerlo cuando nuestra moral es baja, ya que nuestra perspectiva va a ser negativa, todo parece difícil e imposible de alcanzar. En los casos en los que el líder tiene que tomar decisiones aunque se encuentre en ese estado el autor recomienda:

1.- Hacer los deberes. La primera defensa contra la influencia de emociones sin filtrar que puedan afectar negativamente nuestras decisiones es considerar y definir los hechos y recoger información analizando la credibilidad de nuestras fuentes. Cuanta más información sólida tengamos mejor podremos luchar contra las emociones irracionales.

2.- Preparar una lista con las opciones y con lo que conseguiremos con cada una de ellas. Sirve para descartar ideas que parecen buenas desde una perspectiva emocional pero no desde un punto de vista racional.

3.- Buscar el consejo de las personas adecuadas. Existen dos tipos de personas a las que hay que consultar:

a).- Las que son necesarias para conseguir que la decisión llegue a buen puerto. Si no están de acuerdo con la misma tendremos problemas si la tomamos en contra de su opinión.

b).- Las que han tenido éxito y tienen experiencia en el área que estamos considerado y que comparten nuestros intereses.

4.- Escuchar a nuestro instinto. En ocasiones éste nos puede advertir de lo que puede ocurrir de una forma que trasciende los hechos. La psicóloga Joyce Brothers aconsejaba “Confiar en vuestros instintos. Suelen estar basados en hechos almacenados más allá de nuestro nivel consciente”.

Para saber si debemos hacerlo podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Soy un líder intuitivo?

¿Son mis intuiciones normalmente correctas?

¿Tengo muchos conocimientos sobre el área en la que tengo que tomar una decisión?

¿Suelo tener éxito en mis experiencias en esa área?

5.- Tomar decisiones basadas en los valores y principios en los que creemos, ya que tendremos que vivir con lo que decidamos.

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Del mismo autor en este blog:

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Los buenos líderes saben hacer preguntas III

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Liderazgo y oportunidad

Cómo liderar el cambio

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Cómo conseguir el autoliderazgo

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Los buenos líderes saben hacer preguntas III

Por Isabel Carrasco González

Con_cete

John C. Maxwell, en el libro “Good leaders ask great questions”, que estamos comentando, recomienda que si un líder quiere saber qué tiene que hacer para liderar de forma adecuada tiene que plantearse las siguientes preguntas:

I.- ¿Por qué liderarme es más difícil que liderar a los demás?

II.- ¿Qué sostiene al líder?

III.- ¿Cuáles son los valores más importantes para un líder?

IV.- ¿Cuál es el hábito diario más eficaz que debe desarrollar un líder?

V.- ¿Cómo conseguir incrementar nuestro deseo de añadir valor y de servir a los demás?

VI.- ¿Si estoy alcanzando mis metas y triunfando por qué tengo que preocuparme de desarrollarme como líder?

VII.- ¿Cómo liderar con humildad si en el duro mundo de las organizaciones hacerlo se contempla como una debilidad?

VIII.- ¿Qué grado de transparencia debe tener un líder?

IX.- ¿Cómo puedo vencer la sensación de soledad que a veces siento ya que el proceso de liderazgo es un largo camino?

X.- ¿Cómo pueden los líderes “filtrar” sus emociones para tomar decisiones acertadas?

I.- ¿POR QUÉ LIDERARME ES MÁS DIFÍCIL QUE LIDERAR A LOS DEMÁS?

Una de las razones por las que surgen dificultades para liderarnos a nosotros mismos es que tenemos puntos ciegos que evitan que veamos dónde tenemos problemas. Estos puntos son aquellas áreas en las que siempre fallamos a la hora de vernos a nosotros mismos o a una situación de forma realista. Todos tenemos algunos, pero pocas personas son capaces de reconocer las suyas. Vemos a los demás con más claridad que a nosotros mismos porque a nosotros nos vemos a través de nuestras intenciones, lo que puede darnos una falsa impresión de quiénes somos o de los que hacemos, mientras a los demás les vemos a través de sus acciones.

Los puntos ciegos son especialmente nocivos en los líderes, ya que éstos influyen sobre los demás y sus acciones repercuten en los resultados de un equipo o de una organización. Los 4 que son más comunes y destructivos en el caso de los líderes son:

1).- La perspectiva singular. Puede ocasionar problemas si:

a).- Independientemente de cómo comience una conversación termina hablándose del tema favorito del líder, aunque no tenga ninguna relación con lo previamente tratado.

b).- El líder repite continuamente el mismo discurso, conferencia o consejo. Si está excesivamente centrado en una preocupación o tema puede volver a él repetidamente sin ser consciente de ello.

c).- El líder piensa que siempre tiene la razón.

El líder eficaz debe hacer el esfuerzo de tratar de ver las cosas desde diferentes puntos de vista.

2.- La inseguridad. Los líderes inseguros piensan sobre ellos primero. Se preocupan de lo que los demás puedan pensar sobre ellos. Temen parecer débiles, tontos o insignificantes. Los líderes inseguros dan menos de lo que obtienen de sus profesionales. Al sentir que son menos necesitan la validación constante con lo que sus equipos y organizaciones sufren porque pone sus intereses por delante de los de éstas.

Tienden también a limitar a sus mejores colaboradores, ya que se sienten amenazados por ellos, siendo incapaces de celebrar los éxitos ajenos ya que sienten envidia.

Para detectar si el líder tiene este problema debe hacerse las siguientes preguntas:

a).- ¿Me cuesta reconocer la labor de los demás? Las personas inseguras necesitan el reconocimiento constante por lo que no les gusta compartirlo.

b).- ¿Oculto información a mis colaboradores? El objetivo del líder en esos casos es proteger su posición. Demuestra falta de confianza en los que le rodean.

c).- ¿Procuro alejar a mis colaboradores de los buenos líderes? Si el líder se preocupa de que otro le vaya a robar a sus profesionales es un signo de inseguridad.

d).- ¿Me siento amenazado por el crecimiento de los demás? Si la respuesta es positiva denota inseguridad.

e).- ¿Ejerzo un control excesivo sobre mis profesionales? Los líderes inseguros tratan de controlar todo y a todos con firmeza.

3.- Un ego fuera de control. El artista y crítico inglés John Ruskin decía: “El orgullo está en el fondo de todos los grandes errores”. Los líderes egocéntricos creen que lo saben todo, que los demás son inferiores a ellos y que las reglas y normas no están hechas para ellos. Suelen ser rígidos y de mente cerrada, culpan a los demás si algo sale mal y viven en un estado de negación. El único aspecto positivo es que nunca hablan sobre los demás, ya que sólo piensan en ellos mismos.

Las respuestas afirmativas a las siguientes preguntas pueden darnos la clave de si tenemos esa tendencia:

a).- ¿Pienso que nadie puede hacer el trabajo tan bien como yo? El líder egocéntrico piensa que es indispensable.

b).- ¿Los demás son siempre los culpables si las cosas van mal? Los líderes egocéntricos rechazan asumir la responsabilidad de los errores y trasladan la culpa a otros.

c).- ¿Desprecio las ideas de los demás? Este tipo de líder rechaza las ideas ajenas porque siempre son inferiores a las suyas.

e).- ¿Se sienten los demás desairados por mi actitud? La insensibilidad y actitud de superioridad de estos líderes hace que las personas se sientan insultadas o despreciadas por ellos.

4.- Un carácter débil. Para detectar la existencia de posibles debilidades el líder puede hacerse las siguientes preguntas:

¿Con frecuencia no cumplo los plazos fijados para alcanzar un objetivo?

¿Hago promesas, votos y resoluciones para cambiar para después regresar a mi comportamiento anterior?

¿Me preocupa más agradar a los demás que mantener los valores que defiendo?

¿Estoy dispuesto a maquillar o a ocultar la verdad para salir de un aprieto?

¿Hago lo que es más fácil aunque sepa que no es lo mejor?

¿Los demás se muestran reacios a confiar en mí?

Maxwell para intentar superar algunos de estos puntos ciegos propone:

a).- Asumir que los tenemos. Si creemos que no los tenemos, al menos ese es nuestro punto ciego.

b).- Solicitar la ayuda de aquellas personas que nos conocen bien para identificarlos. Si son honestos nos dirán aquello que no vemos de nosotros mismos.

c).- Aceptar que es posible que solos no podamos eliminar nuestros puntos ciegos.

d).- Hablar abiertamente sobre nuestros puntos ciegos con nuestro círculo de personas más íntimas.

e).- Desarrollar y dar responsabilidad al equipo para que neutralice nuestros puntos ciegos, hasta que consigamos superarlos, para evitar que nos arruinen a nosotros o al equipo.

II.- ¿QUÉ SOSTIENE AL LÍDER?

La pregunta implica que los líderes no se mantienen siempre. Se cansan, se desaniman, pierden el rumbo, …, ya que el liderazgo no es una tarea sencilla.

Para mantener la energía necesaria diariamente los líderes se pueden apoyar en 4 áreas:

1.- La pasión. Ésta facilita al líder dos características básicas del liderazgo: energía y credibilidad. Cuando amamos lo que hacemos y hacemos lo que amamos los demás lo encuentran inspirador. Es difícil triunfar en algo que odiemos.

2.- Los principios. Los líderes que tienen éxito se mantienen fieles a sus principios, a sus creencias, virtudes y personalidad. No intentan liderar con un estilo que no concuerde con su personalidad. Cuanto mejor se conocen a sí mismos y cuanto más sinceros son con ellos mismos mayor es su potencial para poder obtener un éxito mantenido.

3.- Las acciones. El líder si quiere conseguir triunfos de forma sostenida debe desarrollar los hábitos o prácticas adecuadas que le permitan hacer lo correcto diariamente. Las personas que tienen éxito hacen cotidianamente lo que las personas que no lo tienen hacen ocasionalmente. Desarrollan sistemas que les permiten su crecimiento personal y practican disciplinas diariamente, tratando de mantener una actitud positiva.

El autor presenta cuáles son las prácticas que intenta ejecutar diariamente para ayudarle a tener una actitud apasionada, sincera consigo mismo y de compromiso con su equipo. Algunas de ellas son las siguientes:

Sólo por hoy:

a).- Escogeré y mostraré las actitudes correctas.

b).- Seleccionaré y actuaré de acuerdo con las prioridades importantes.

c).- Actuaré de forma saludable.

d).- Me comunicaré y atenderé a mi familia.

e).- Adoptaré un pensamiento positivo.

f).- Haré y mantendré los compromisos adecuados.

g).- Seré un modelo de generosidad.

h).- Aceptaré y mostraré responsabilidad.

i).- Iniciaré e invertiré tiempo en desarrollar relaciones sólidas.

j).- Abrazaré y practicaré valores positivos.

k).- Buscaré y experimentaré formas de mejorar.

4.- Las personas. El equipo es el cuarto factor que ayuda al líder a mantenerse. Las personas que le rodean le ayudarán o le agotarán. Lo ideal sería contar con un grupo de colaboradores entusiastas, pero normalmente esta situación no se produce. Maxwell sugiere para procurar encontrar personas que puedan prestar soporte buscar a los:

a).- Creyentes. Personas que creen en el líder y en su visión.

b).- Triunfadores. Personas que contribuyen al equipo con excelencia.

c).- Creadores. Personas que aportan buenas ideas.

d).- Complementadores. Personas que complementan las habilidades del líder.

Este trabajo continúa aquí…

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

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Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Una de las emociones que más pueden bloquear a la hora de desarrollar el liderazgo y nuestro “autoliderazgo” es el miedo, con los impactos que puede tener en innovación, seguir mejorando o ante un cambio. Es, asimismo, importante ser conscientes de que el miedo puede ser hacia lo “positivo” y este puede ser más difícil de identificar que el miedo hacia lo “negativo” y, por lo tanto, trabajar sobre él, por la aparente contradicción y paradoja que conlleva (¿miedo al éxito, a la prosperidad, a …?).

Una de las cuestiones que más me sorprendió de mi mísma, fue descubrir mi “miedo al éxito”, entendiendo como éxito, el reconocimiento de mis teorías.

¿Por qué? en mi caso concreto, tengo identificadas 4 causas:

1. Perfeccionismo: Coherencia y compromiso con lo que predico, lo cuál para una persona de mis características, es tremendo y soy humana. La responsabilidad es mucho menor si me muevo en un círculo que me conoce. ¿Solución? mi ego, me humaniza, me hace bajar a tierra:

En el webinar que imparti el jueves pasado (Crónica de un “webinar”: Comunicación 2.0 ó Diálogo), me lo había preparado, según yo, como en la vida, excepto por un pequeño detalle y justo ese sucedió.

Solución: compartir la experiencia.

Aprendizajes:

1. La próxima ocasión, preguntar cuándo es mejor subirla y, en todo caso, subir la presentación por la mañana.

2. Llevar mi habitual hoja de ruta (esquema de los hitos por los que quiero pasar).

3. Si aún así, todo falla, explicarlo y pedir tiempo.

Y un 4º de regalo: otra circunstancia que se puede dar en los webinars.

Compartir la experiencia me ayuda a superar el momento, darme cuenta de que a todos nos pasa y, sobre todo, a sumar más aprendizajes a mi experiencia.

Es una buena vía de aprendizaje, aunque prefiero otras más suaves. La experiencia nos enseña que la CAUTELA, es una buena cualidad a desarrollar, como antesala a la prevención de situaciones potencialmente conflictivas y la base de la cautela se encuentra en la indagación y las preguntas.

2. Ego: el éxito puede hacer ¿subir? el EGO (no tenemos más que ver a lo que sucede con las personas que lo tienen -éxito, en general) y, por experiencia sé, que cada vez que me subo al carro del Ego (complacencia, pensar que he tenido en cuenta todas las variables ..), me encargo de “bajarlo” rápidamente ¿cómo? presentándose Murphy con la posiblidad con la que no había contado (otros nombres para Murphy: Saturno, “mala suerte” …):

Ayer, por ejemplo, fui a comer casa de una amiga. Fui en tren de cercanías. Tengo un bonoticket para una zona concreta y, al llegar a la estación con la hora clavada, ni pregunté y pensé, si no es, me lo cobrarán en el tren y listo. De hecho tuve que hacer trasbordo en Chamartín, hubiera tenido tiempo pero estaba tan convencida que ni me lo plantee.

No había contado con que ahora ya no hay cobradores, sino inspectores y que ponen multa. Salí del tren con una multa.

Y aquí he de decir, que me sorprendió muy agradablemente la inteligencia que mostró y el trato que recibí del inspector. Me puso una multa que yo considero justa e inteligente, para que la próxima vez me acuerde: un poco más de lo que me hubiera costado si hubiese sacado el ticket (y además encantada de salir tan bien librada).

Desde aquí felicito ese tipo de actuación en ese profesional de Renfe de Cercanías.

Aprendizaje añadido, para prevenir hay que PREGUNTAR, no basta con que ellos informen, que seguro por algún lado tenían la información. Si no me llega, he de habituarme a preguntar.

3. Es más cómodo que te guíen: para guiar hemos de ir comprobando (explorando) y descubriendo según se van presentando las circunstancias, las 4 PRs que llamo: Una vez identificado un comportamiento mejorable … PRobar, comPRobar y PRacticar y es muy probable que hasta que das con un comportamiento que te lleve a resultados óptimos, en ese probar y comprobar, te lleves alguna sorpresa y, para que sea lo más agradable posible, la 4ª, PReguntar.

Por eso, considero tan positivo la observación y el preguntar, para descubrir y explorar comportamientos y frases, en mí y en otras personas, que ayudan a abrir puertas al autoliderazgo y poder ir recabando un “manual de referencias comportamentales ante situaciones inesperadas”, que nos faciliten los resultados.

Y, la 4ª, me la dejo para mí.

En resumen:

Miedo y Éxito: es posible tener miedo hacia lo positivo y, a través ese miedo, “hackear” posibilidades de conseguir lo que deseamos, lo cual, a la postre, es lo que cada uno sentimos como éxito.

Identificación y escenarios: este miedo se puede “materializar” en forma de “techo de cristal”, situación en la que una persona se queda “atascada” y no sabe porqué y, una vez que lo sabe, en forma de “Ley de Murphy”.

Recursos internos > Red de seguridad y apoyos: para encauzarlo y superarlo a mí, me ha venido bien identificarlo con nombres y apellidos, para desarrollar los recursos internos y tener “mi red de seguridad” preparada: los apoyos (entendiendo por apoyos la red de personas que nos ayudamos a seguir adquiriendo experiencia, fijando claves de “cautela” y claves de éxito).

Recursos externos: los recursos externos más eficaces para contar con dichos apoyos han sido las preguntas y, acompañándolas, la rectificación, el pedir disculpas y el agradecimiento.

Por supuesto hablo desde mi experiencia, por lo que siempre serán bienvenidas nuevas experiencias, ideas y sugerencias.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

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Ego y Liderazgo

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Bibliografía para hacer la entrada:

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