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Management para la prosperidad humana: resumen del Drucker Fórum 2017

Por Xavier Marcet

El Global Peter Drucker Fórum de 2017 finalizó con el público en pie, emocionado, aplaudiendo a un Charles Handy que nos recuerda que no se puede digitalizar el alma, ni la imaginación, ni la esperanza, ni la visión. Todo el evento ha estado teñido una reivindicación del componente humano en la economía, en la tecnología y en el management.

Handy, filósofo social, conocido también como el «Drucker europeo», es la persona que mejor podía encarnar el espíritu de este Fórum. La novena edición ha sido un aperitivo de la gran edición que se prepara para el año próximo, pero ha tenido interés. Decir que el Fórum Drucker es el Davos del management no es una exageración. Para mí, un año más, ha sido un honor y un baño de conocimiento y management. El Fórum es un lugar donde se anticipan y nacen tendencias, entre intuiciones e inspiraciones, porque los vectores del management que se hacen globales en poco tiempo. Un dato a resaltar, la paridad de género entre ponentes, que si en algún caso se desequilibraba era claramente a favor de las mujeres.

Mi síntesis del Fórum (una síntesis no es un resumen) se centra en esto cinco puntos:

1.- Crecimiento inclusivo y prosperidad humana. El management como instrumento para evitar el trade off entre economía y humanidad. Un management que sea capaz de un crecimiento que combine la creación de valor corporativo con el valor social. Ya sea valor social para reducir la desigualdad o para establecer modelos de sostenibilidad ambiental. En este sentido, resultaron particularmente interesantes las ponencias de Yuan Sun y de Haiyan Wang.  La necesidad de que economías como la de China o India tengan crecimientos sostenibles no es un tema local, es global. A lo largo del Fórum se ha insistido mucho en el papel de la industrialización como elemento que permite cerrar este gap entre crecimiento económico y prosperidad humana. La economía industrial supone un ascensor social y una meritocracia latente de la que carece la nueva economía digital. Las ciudades industriales tendían más hacia la igualdad, las ciudades digitales crean más desigualdad.

2.- Hubo gran unanimidad en la importancia de gestionar organizaciones con propósito (purpose).  Decía la gran Tammy Erickson: “meaning is the new money”, es decir, que las cosas tengan significado es el nuevo valor. Hablamos de propósito cuando una compañía es capaz de mejorar la vida de las personas, cuando se distingue por hacer contribuciones sociales para hacer mejorar, en algo, a la humanidad. Es el propósito es que define el perímetro dónde se despliega la visión, la estrategia y la cultura de una compañía. En este contexto, la autenticidad es la premisa del liderazgo. Tener propósito quiere decir construir significados compartidos. Como decía aquí en Sintetia, la principal función de un líder es la llenar las agendas de sus colaboradores de sentido. El papel de los líderes es poner a las personas a pensar desde el propósito para construir organizaciones más robustas, puesto que se basan en un pensamiento colectivo más sólido y sofisticado, detrás de todo siempre está un por qué.

3.- La gestión humana de la tecnología. No es la primera vez, pero nunca como en esta edición, que brota una respuesta coral a la aceptación acrítica del modelo económico y al modelo de management que representa Silicon Valley. Nadie pone en duda el papel determinante de la tecnología en la construcción del futuro (eso sería muy poco druckeriano) pero empiezan a existir reflexiones sobre cómo gestionar su impacto en términos de prosperidad humana. En vez de hablar de máquinas que sustituyen y se contraponen a las personas hay que avanzar hacia un concepto de integración entre máquina y persona (Julia Kirby), construir la ecuación de la inteligencia tecnológica y la emocional. A la capacidad de sumar de la tecnología hay que añadir, siempre, la perspectiva de las (y para las) personas. La necesidad de educarnos para tener dietas equilibradas de información: una dieta que no sólo contenga lo rápido, lo inmediato, lo que se digiere casi sin pensar (info-fast food) como las redes sociales; de las que algunos autores nos recomiendan desconectar para pensar (Julia Hobsbawm). Esa dieta de información tiene que contener libros, prensa, informes especializados, datos, rigor. Más que una realidad aumentada necesitamos una humanidad aumentada, que sepa crear sinergias con las tecnologías emergentes y, en especial, con la inteligencia artificial. Es decir, gestionar la tecnología es gestionar las personas que le dan sentido. Necesitamos una gestión humana de la tecnología. 

4.- Superar el Feudalismo Digital.  Punto y a parte merece la intervención de Don Tapscott. Los cinco grandes (Google, Apple, Amazon, Facebook y Microsoft) representan una especie Feudalismo Digital, hablan de realidad colaborativa pero en esencia ellas no comparten su valor. Tapscott considera que el Blockchain será la tecnología que permitirá romper este feudalismo. Gracias a la garantía de trazabilidad que aportará el Blockchain sobre todos los contenidos creados, se podrá repartir el valor entre todos los que lo crean. Blockchain es, su opinión, como una infraestructura que puede redefinir la economía digital. A partir de ahí, Tapscott considera que hay que repensar la sociedad digital escribiendo un nuevo contrato social.

5.- La innovación como el puente entre el corto y el largo plazo.  De los tres tipos de innovación que propone Christensen —la de creación de mercado, la de sustitución y la de la eficiencia—, su alumno Efosa Ojomo defendió muy bien cómo la innovación a corto plazo (la de la eficiencia) no crea prosperidad humana. La innovación que crea mercados, puestos de trabajo y prosperidad tiene una dificultad, sus resultados se ven entre 4 y 7 años. La innovación de la eficiencia se buscan resultados entre uno y tres años. Necesitamos líderes que sepan resolver el dilema entre el corto y el largo plazo a través de innovaciones responsables.  Roger Martin lo explicó muy bien a través del ejemplo del CEO de Unilever.

Steve Blank fue la otra gran estrella y hablé de innovación y emprendimiento. Resaltó que se necesitan cuatro fuerzas para innovar: 1) las expectativas de los consejos de administración, 2) la presión de la competencia, 3) el papel de los inversores y el capital riesgo y 4) la presión de los disruptores (start ups, nuevas tecnologías o cambios en la regulación).

La intervención de Bill Fisher fue muy inspiradora al imaginar que la actividad de las grandes empresas cuando intentan actuar cómo start up es literalmente como cruzar el abismo (el famoso Crossing the Chasm del emprendimiento) pero en dirección contraria. Es saber ir del “mainstream” a la exploración, pasar de la explotación a la innovación.

El Global Peter Drucker Forum celebrado en Viena esta semana pasada (16 y 17 de noviembre) dio para mucho más y terminó con la advertencia del siempre lúcido Roger Martin que todas estos modelos y estas ideas no sirven para nada si no se bajan al mundo de la gente real. Esperamos ya con impaciencia el próximo Fórum GPDF18 cuyo tema central será: la dimensión humana del management. No podía haber un tema más Drucker que éste para la décima edición.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La Gestión por Objetivos (Drucker)

por Daniel Blanco

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

–       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

–   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

–      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

–      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

–   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

–   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

–       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

–      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Más allá de Modelo de Negocio: Modelo Integrado Organizacional y su documentación

por Marielvi Piñero

1. La Orquesta y el modelo de negocio.

Desde que Peter Drucker usó la analogía de Gerente con un Director de orquesta, es típico considerar una orquesta como ejemplo organizacional. Una orquesta contempla el liderazgo, el equipo con sinergia, la sincronía, la dedicación y pasión de los integrantes, el seguir la partitura que es como estándar de un producto que a su vez documenta la sincronía de cada instrumento y que aporta la ayuda fundamental a la hora de la dirección y ejecución.

Asociando la orquesta con el concepto de modelo de negocio, pudiéramos decir que la composición de la orquesta ha variado en el tiempo, el modelo de negocio de una orquesta ha cambiado de siglo a siglo porque la propuesta de valor, la organización, la configuración, la manera de interpretación y el contenido de las partituras son diferentes. A manera de analogía, creo interesante ver las figuras de este post las cuales ilustran la configuración de la orquesta clásica del XVIII, la del sigo XIX y la del XX. Así como las orquestas, toda empresa varía su modelo, y este debe ser reconocido por todos los interesados para lograr los mejores conciertos (resultados de la empresa), en función a ello, este post les comentó sobre cómo documentar el modelo, que más que negocio lo denomino modelo organizacional integrado.

2. Modelo Integrado Organizacional/ Institucional  vs Modelo de Negocio

Revisemos algunas de las definiciones más reconocidas de modelo de negocio:
“un modelo de negocio describe de manera racional como una organización crea, entrega y captura valor” (Osterwalder y Pigneur,2010)
” es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes” (Magretta,2003)
Este concepto y su aplicación tradicional está asociado a las empresas privadas con fines de lucro y se relaciona a cómo se describe la manera de cómo la compañía intenta hacer dinero. Es decir, como si el dinero fuese el principal valor.
Mi primera reflexión, es que en la actualidad sabemos que, el concepto es de gran utilidad pero es necesario ver la palabra valor como un todo, valor como todo aquello relacionado con la satisfacción de requisitos de los interesados, en ese sentido se asocia a gestión de la calidad. Adicionalmente, considero la importancia de la visión sistémica desde la estrategia hasta la organización como inspira técnicas como el cuadro de mando integral (BSC, balanced scorecard) o el mismo ciclo PDCA.
Otra reflexión de importancia, la definición de modelo de negocio no sólo es de vital para empresas con fines de lucro sino lo es para cualquier organización o institución privada o pública, con fines o sin fines de lucro desde grandes corporaciones a micro empresas, de asociaciones comunitaria a organismos internacionales, de la administración pública estatal a la municipal, de instituciones gubernamentales a la academia, de empresas sólidas a emprendimientos, si es una empresa digital, híbrida o tradicional.
En consecuencia, el modelo de negocio como lo conocemos debe ser ampliado, particularmente, lo he denominado Modelo Integrado Organizacional que contempla: modelo perspectiva estratégica lo que en gestión por procesos se denomina Teoría del Negocio; modelo perspectiva táctica o modelo de negocio propiamente dicho y, el modelo perspectiva operacional que aterriza el cómo.
La importancia es entonces cómo describir el Modelo Integrado Organizacional para satisfacer a todos los interesados, para alinear estrategia a través de los procesos, sistemas, capital intelectual y social.

3. Aplicación y documentación de Modelo  Integrado Organizacional.

Es muy conocido y de mucho éxito (sobretodo para emprendedores), el diseño y la documentación del Modelo de Negocio escrito y propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010) , el llamado CANVAS que contempla siete bloques: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, actividades claves, recursos clave, proveedores clave y estructura de costos. Estas áreas cubren clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.

En mi opinión, este modelo es apropiado para la perspectiva táctica que responde al blueprint de cómo implantar la estrategia, a través de la estructura organizacional, procesos y sistemas. En el libro citado en las referencias se explica muy bien cómo describir y representar (documentar) el modelo.

Ahora bien, nos faltaría documentar la perspectiva estratégica y la operacional. Si hacemos analogía con el famoso y exitoso uso del CANVAS, pudiéramos definir también varios bloques para cada perspectiva y su representación sería parecida.

Mi propuesta es que los bloques para cada perspectiva:

Modelo Organizacional perspectiva estratégica: Misión, valores, valores, objetivos estratégicos, compromiso con la Sociedad. Estos bloques cubre la estrategia, responsabilidad social, accionistas. Sigue la llamada Teoría de Negocio como la define Pittaluga (2000)

Modelo Organizacional perspectiva operacional: Política de la Calidad, Mapa de procesos organizacionales, estructura organizacional, competencias claves del personal, sistema de gestión gerencial (indicadores clave), Sistemas de información clave, Políticas clave Estos bloques corresponden a las operaciones, la organización y su gente con los procesos, las inter e intra relaciones.

Ambas perspectivas se representan en un canvas o infografía similar al modelo de negocio representado por CANVAS. Adicionalmente, es recomendable, documentar en formato manual las Políticas, reglamentos o si existen códigos o normas de convivencia.

Esta propuesta es basada en mi experiencia de proyectos de documentación de procesos y organización empresarial que he venido desarrollando desde 1994, la propuesta es una adecuación de la aplicación de conceptos como CANVAS combinado con conceptos de gestión por procesos y gestión de la calidad. No pretende ser resultado de una investigación académica, ni ser una propuesta única y por supuesto, en todo caso es mejorable con la ayuda de la aplicación práctica con mejora continua y los aportes que me den.

Para finalizar, es importante decir, no importa cómo se documente, pero la gran recomendación es Documente el modelo de su organización, para que sea reconocido por todos de manera estándar.

En lo particular, para documentar procesos y procedimientos es altamente recomendable documentar el modelo organizacional para contar con una documentación alineada con la estrategia con enfoque en procesos y de la calidad.

Espero que estas notas sean de utilidad, cualquier comentario es bienvenido.

La Sociedad está cambiando, estamos obligados a Innovar.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Referencias
Magretta, Joan (2003). Qué es el Management. Cómo funciona y por qué nos afecta a todos. Empresa Activa. Barcelona. España
Osterwalder, A and Pigneur,Y (2010) Business Model Generation.Edit John Wiley &Sons. USA.
Pittaluga, Carlos (2000) Introducción a la Gerencia de Procesos. Manuscrito.
Figuras
Enciclopedia Encarta Instrumentos Musicales(2000)

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

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Peter Drucker: La utilización adecuada de los informes y rutinas

El autocontrol a través de mediciones requiere una completa revisión con respecto a la utilización de informes, rutinas y formularios. Los informes y las rutinas son herramientas necesarias. Pero pocas herramientas pueden ser tan fácilmente utilizadas en forma equivocada y pocas pueden hacer tanto daño. Porque los informes y las rutinas, cuando se los utiliza erróneamente, cesan de ser herramientas y se convierten en amos malignos.
Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas. La primera es la creencia demasiado común de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es exclusivamente el de la economía. Nunca deciden que debe hacerse sino como puede hacerse en forma mas expeditiva. Los problemas de la corrección en la conducta nunca pueden reducirse a rutinas y recíprocamente, la conducta correcta no puede establecerse jamas mediante rutinas.
La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser difíciles solamente donde el criterio no hace falta, es decir, en la situación que se repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra civilización sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mágico de los formularios impresos. Y la superstición es peligrosa al máximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situaciones excepcionales y fuera de rutina mediante procedimientos rutinarios. En realidad, la prueba de un buen procedimiento de rutina es que identifica rápidamente las situaciones que aun en el mas rutinario de los procedimientos no encajan en el molde sino que requieren un trato especial y una decisión basada en el criterio.
Pero la utilización incorrecta mas común de los informes y los procedimientos de rutina consiste en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de aquellos que tienen por finalidad suministrar información al management superior, es decir, los formularios de la vida comercial corriente. El caso común del gerente de fabrica que tiene que llenar veinte formularios para proporcionar información que el mismo no necesita a los contadores, los ingenieros y el personal administrativo de la oficina central es solo un ejemplo de miles. Como resultado, la atención del hombre se distrae de su labor. Las cosas que se le preguntan o que se le pide que haga con fines de control se le aparecen como el reflejo de lo que la compañía espera de el y se convierten en la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a concentrar su esfuerzo en ellas antes que en su propio trabajo. Eventualmente su jefe también resulta mal orientado, si no hipnotizado por la rutina.
Los informes y los procedimientos de rutina deben enforcar solamente las realizaciones necesarias para lograr resultados en los aspectos clave. “Controlar” todo no es controlar nada. E intentar controlar lo innecesario siempre desorienta. Ademas, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los formularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que esta a cargo de los mismos. Debe juzgárselo siempre por su labor de producción. Y la única manera de estar seguro de esto es hacer que no llene formulario alguno, no prepare informes, excepto los que el mismo necesita para su labor.
 
Fuente:
– Drucker, Peter “El Management, Escritos Fundamentales”. Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.
Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.
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30 ideas de management en positivo

Por Xavier Marcet

Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

Hay momentos, tras reuniones intensas, viajes largos, horas de reflexión, a veces de cansancio, que ciertas ideas surgen como si fueran un rayo. Son momentos de incomodad, de asumir lo que ves, de pensar y radiografiar situaciones que remueven. Son ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales, que luego desarrollo en modo de artículos, y a veces acaban en mis libros.

Hoy comparto, para la familia de Sintetia, algunas de estas ideas en estado virgen. No busques orden o un hilo conductor, porque no lo hay. Pero lo que sí hay es la inspiración de gente admirable que me encuentro todos los días. Lo que sí hay es una celebración a la positividad. Nada más. Comparto 30 ideas por si a alguien más también le ayudan a encauzar momentos necesitados de positividad.

1.- Admirar en silencio a los admirables.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

3.- Innovar es desafiarse a uno mismo.

4.- Sembrar las oportunidades en perímetros de confianza.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

6.- La empresa crece bien si todos crecen: clientes, empleados, accionistas, sociedad.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

8.- Dedicar más tiempo a los comprometidos que a los displicentes.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

10.- Contratar siempre a personas que, en algo o en todo, son mejores que nosotros.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

12.- Construir brevedades que dejen espacio a los demás.

13.- Abrazar la diversidad.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

15.- Un buen ejemplo ahorra muchas reuniones.

16.- Revolver la suma de inteligencias a favor de las personas.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

18.- Dominar las pretensiones basadas en ocurrencias.

19.- Nunca repetir una cosa que ya se ha dicho en una reunión. Debería ser sancionado.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

21.- A menos generosidad, más burocracia.

22.- Mirar a los clientes a los ojos. Incluso si duele.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

24.- Evitar que el sentido de urgencia llegue demasiado tarde.

25.- Es tiempo de síntesis, no de resúmenes.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

27.- El único oficio: adaptarse y pensar.

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

29.- La estrategia son personas.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Innovación: mas allá del papanatismo

Por Xavier Marcet

Es muy fácil reconocer a los papanatas de la innovación. También lo fueron de otros ismos del management.  La innovación les suena como un atuendo actual pero para nada la sienten como un motor de sus empresas. Se acercan a la innovación, otean, sueltan alguna ocurrencia que rime con tecnología y dejan que su agenda sea  la de siempre. No pasa nada. Todo el mundo está en su derecho de manejarse como considere en sus empresas, que por demás, cada una es distinta y tienes sus peculiaridades. Hay que ser respetuoso con todos.

Otra cosa es querer competir desde la innovación. Entonces ya no se trata de coleccionar ideas si no de procurar devenir una organización que resuelve su forma de relacionarse con sus contextos cambiantes y su forma de diferenciarse gracias a llevar ideas nuevas al mercado. Entonces ya no se trata de la primera parte del funnel de la innovación ( saber qué retos, divergir con muchas ideas, convergir en unas pocas oportunidades) si no también de la segunda ( saber explorar desde conceptos nuevos,  crear modelos de negocio, prototipar, pivotar desde la interacción con el cliente) y llegar a mercado. Ya no se trata de jugar a arriesgar un poco y convertir la antigua mejora continua en innovación incremental. Se busca la innovación radical: conceptos nuevos que anticipen necesidades de clientes. O se explora la innovación disruptiva: qué pasa si rompemos o nos rompen las reglas de nuestro mercado.

Empezamos fascinados con la primera parte del funnel de la innovación (creatividad, ideas, divergencia) y cada vez estamos más comprometidos con la segunda parte del Funnel. La innovación habla por sus resultados no por sus liturgias. Ahora ya entendimos que no es fácil. Aprendimos que sin pasión, sin talento, sin disciplina para salvar obstáculos, sin ánimo para derrotar a los anticuerpos que nos surgen de nuestros éxitos pasados, sin liderazgo innovador, no hay resultados de innovación.  Y todo ello hay que procurar hacerlo con agilidad, alternándolo con nuestros día a día lleno de urgencias, y procurando no perder mucho dinero si las propuestas de innovación fracasan. Hay que gestionar el riesgo responsablemente. Innovamos para crear futuros no para arrastrar en los fracasos nuestros negocios actuales.

Ayer escuché con atención  a Oriol Guixà de La Farga Group, en Barcelona en una Jornada de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar. Un empresario auténtico de los que no delega la innovación. Habla de riesgo en primera persona.  Un empresario del cobre que se propone huir de la commoditización en un mercado muy maduro. Alguien que ha hecho crecer su empresa a base de innovación y que ha desplegado soluciones que todos los expertos del sector creían imposibles. Ahora se plantean que las líneas de transporte eléctrico vuelva a ser de cobre y para ello proponen un cobre que mejore mucho las actuales prestaciones de las líneas de aluminio. Han llegado al final del funnel. Han vencido problemas y resistencias. Les queda lo más difícil, que los técnicos que están apalancados en una solución probada que no tiene riesgos para ellos, se atrevan con las muchas ventajas de la nueva solución y salgan de su zona de confort.  ¿Lo conseguirán?  Estoy convencido de ello. Hace años ya lo consiguieron con los cables para transporte ferroviario.  Están abriendo un nuevo mercado. Luchan contra las ortodoxias. Para ellos la innovación es una forma de ser y de estar en los mercados. Es un modo de crecer. Y finalmente es su cultura.  Me gusta el caso de La Farga Group porque explica la innovación en mercados maduros, porque explica es una empresa creada en 1808. Porque demuestra que hay innovación más allá del paradigma de los Google y los Apple. Innovan aquellos que se dienten concernidos por el futuro, aquellos que no se instalan en inercias cómodas, aquellos que parafraseando a Drucker deciden que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo.

( Esta imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Drucker: 7 premisas erróneas

por María Laura Lecuona

Para Peter Drucker, el padre de la administración de empresas, muchas de las ideas con que se manejaron los negocios durante gran parte del siglo XX resultaron equivocadas. ¿Cómo están tus propias premisas acerca de los negocios?

¿Las fórmulas de management se aplican a todas las empresas por igual? ¿Sus principios son válidos sólo para los negocios? Peter Drucker (1909 -2005), considerado el padre de la administración de organizaciones, escribió en uno de sus últimos artículos, “Los nuevos paradigmas del management” (1998), que muchas de las premisas típicas con que se manejaron las empresas durante gran parte del siglo XX fueron perdiendo vigencia. Más de una década después, muchas organizaciones siguen cayendo en estos “errores comunes” a la hora de pensar su lugar en el mercado.

Error 1. “Existe una única forma de organizar la empresa.” Las fórmulas sobre centralización o descentralización, organigramas modelo y puestos de trabajo estandarizados han tenido apogeos y caídas, ya que no resultan válidos en todos los ámbitos. Mientras que un organigrama puede ser una herramienta importante para una empresa en crecimiento y con recursos humanos diversos, puede ser innecesario, o incluso resultar limitante, en una organización de profesionales. En palabras de Drucker, “una estructura organizacional es adecuada para ciertas tareas, en ciertas condiciones y en determinados momentos”.

Error 2. “Los principios del management se aplican solo a las organizaciones comerciales.” Hablar de estructura, estrategia o recursos sigue sonando ajeno a la organización de escuelas, teatros, hospitales, ONGs o el sector público. ¡Error! No sólo el origen de la administración está en organizaciones como el ejército o las empresas de servicios, sino que los principios de gestión se hacen aún más necesarios cuando hay múltiples fines más allá de la ganancia.

Error 3 . “Hay una sola forma adecuada de administrar los recursos humanos.” Cada grupo humano es único, tanto en las características de sus miembros, como en su relación con la organización: trabajadores de tiempo completo, contratistas, proveedores, trabajadores temporarios, teletrabajadores, etc. Como plantea Drucker, “hay que administrar de manera diferente a diferentes personas”.

Error 4. “Las tecnologías, los mercados y los usos finales son fijos y rara vez se superponen.” Los últimos años han mostrado, por ejemplo, la convergencia entre telefonía, internet y fotografía, así como los límites difusos entre mercados como aguas minerales y gaseosas, o informática y entretenimiento. Las redefiniciones de los mercados por el impacto de nuevas tecnologías hoy son moneda corriente y, si aún no llegaron a tu negocio, lo harán en los próximos años. Nadie hubiera imaginado hace tan solo 8 años que Apple desplazaría a Nokia en telefonía celular.

Error 5. “El management es solo aplicable a los activos y empleados de una organización.” Muchos empresarios aún consideran su rol como una tarea interna, de articulación de recursos propios y gestión de personas. Sin embargo, el rol de los proveedores, la creciente tercerización, la tecnología y otros aspectos fuera del control directo obligan a ampliar este alcance para supervisar procesos con fuentes de recursos y actores diversos.

Error 6. “La tarea de “dirigir una empresa” tiene una orientación hacia lo interno y no hacia lo externo.” La apertura hacia un mercado en cambio constante implica que ya no basta la conducción como actividad interna; es imprescindible un contacto y un ajuste permanente con la realidad.

Error 7. “Las fronteras nacionales configuran el entorno de las empresas y de la gestión.” Aun las pymes más pequeñas compiten hoy directa o indirectamente con empresas de distintos lugares del mundo. De la misma forma, trascender las fronteras no es en la actualidad una misión imposible para proyectos locales.

¿Cuáles son tus premisas a la hora de conducir tu negocio? ¿Estás preparado para encontrar tu propia fórmula de éxito?

Publicado en Buenos Negocios. Post original aquí.

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7 lecciones sobre la vida y los negocios aprendidas de Peter Drucker

Peter Drucker está considerado el pensador de negocios más influyente del siglo XX. Sus enseñanzas forman parte de la base de la estrategia de cualquier gerente. Pero… ¿cuáles son las lecciones que podemos destacar a partir de su experiencia? Desde Canal Innova las resumimos en siete:

Lección 1: Pequeño puede ser hermoso

Usted no necesita construir una organización gigante de consultoría como McKinsey para lograr grandes cosas. Drucker ciertamente lo consiguió. Como consultor independiente y en el apogeo de su carrera logró convertirse en el consultor de empresas mejor considerado por las más grandes y prestigiosas empresas.

Lección 2 Siempre aparecerán obstáculos

Drucker, un judío étnico, tuvo que dejar de lado su objetivo de convertirse en profesor de cursos de postgrado en una importante universidad durante unos 15 años, debido a que Hitler llegó al poder en Alemania. Así que hizo lo que necesitaba hacer mientras tanto, y finalmente no sólo alcanzó su meta inicial, sino que logró mucho más para beneficiarse a sí mismo ya la sociedad en su conjunto.

Lección 3 Enséñate a ti mismo

No dependa de los demás para su educación o el conocimiento que necesita, incluso después de haber logrado éxitos. Drucker ni siquiera dependía de sus padres, que querían que fuera a la universidad. Adquirió un aprendizaje y pasó mucho tiempo leyendo y educándose a sí mismo. Drucker no era sobrehumano. Supo, sin embargo, calcular lo que necesitaba hacer en las circunstancias de la posguerra. No esperó ni ayuda de los padres ni un folleto corporativo o gubernamental.

Lección 4 Cuando lo rechacen, siga intentándolo

Escribir un libro superventas no le garantiza el éxito. Pero seguro que no puede hacer daño, y –si el diagnóstico es correcto– puede llevarlo al objetivo mucho más rápidamente. Drucker ni siquiera era completamente fluido en inglés cuando empezó y fue rechazado por más de 20 editores antes de publicar su primer libro. Sin embargo, cuando finalmente lo publicaron, el libro se convirtió en un bestseller. Se han vendido más de 100 millones de copias.

Lección 5 Reconozca errores… a tiempo

El amigo y mentor de Drucker, Marvin Bower, le advirtió que no discutiera el trabajo de un cliente. Drucker tropezó con esta lección cuando reveló información sobre General Motors en uno de sus libros. Como resultado perdió la buena voluntad de un gran icono corporativo y de Alfred Sloan, presidente de General Motors. Drucker reconoció que debería haber sido más cuidadoso. Incluso podría haber conseguido la bendición de Sloan para su obra si se hubiera acercado a Sloan antes de poner lápiz en papel, ya que al parecer tenía acceso al presidente de GM. Sin embargo, Drucker aprendió su lección y no repitió su error.

Lección 6 El cliente es el verdadero experto

Drucker siempre ha criticado a individuos y compañías que pensaban que sabían mejor que sus clientes qué importaba realmente. Drucker entendió y difundió que no se trata de decirles a los clientes lo que deben hacer, sino guiarles durante todo el proceso para que lo pudieran saber. Tal vez le quitó un poco del glamour a la consultoría de gestión: formuló más preguntas que respuestas. Drucker guió silenciosamente a los clientes para que tomasen sus propias decisiones, lo que finalmente les llevó a sus propios éxitos.

Lección 7 No lo pienses, hazlo

Aunque Drucker nos dio mucho a través de sus valores, principios y genio, su contribución más valiosa fue que nos enseñó a pensar. Y siempre con el objetivo de no quedarse sólo en pensarlo, sino sobre todo en hacerlo. Por ejemplo, Drucker decía con frecuencia después de sus seminarios: “No me digas cuánto has disfrutado mi seminario, dime lo que vas a hacer de manera diferente el lunes por la mañana”.

Publicado en Canal Innova. Post original aquí.

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Los sistemas complejos desayunan tu productividad

por Alfonso Romay

Leyendo las entradas anteriores hablando de eficacia en la gestión y la importancia de generar recursos ociosos, pensaba en el impacto de la complejidad en nuestra productividad.

Solemos hablar de productividad como la relación entre la cantidad de productos producidos y los recursos utilizados. Muchos jefes creen que su trabajo es alcanzar un alto nivel de productividad, tanto como sea posible. “Pagamos a la gente por su tiempo y queremos nuestro dinero”. ¿Les suena? Se basan en la -falsa- suposición de que el trabajo duro es la mejor manera de obtener resultados.

Pero una organización no es una máquina, se parece poco a un sistema estable de entrada-salida. Tener las “máquinas” a pleno rendimiento supone que no existe holgura. Y no es prudente vivir en una sensación constante de urgencia. Aumentamos la sobrecarga de trabajo, eliminamos la creatividad y dificultamos la resolución de problemas. No hay tiempo para pensar, sólo para hacer. Aún peor, hacemos por hacer.

Aumentamos los mecanismos de planificación y evaluación, creyendo así que tenemos mayor control. Olvidamos que una organización es un sistema complejo y, por tanto, impredecible.  Olvidamos que los problemas derivados de mayor regulación son superiores a sus beneficios. Olvidamos que es un sistema caótico, muy sensible a las condiciones y al entorno. Cualquier pequeña variación en las condiciones cambia completamente el escenario y, por tanto, pequeños errores se magnifican con el paso del tiempo.

Decía Drucker que “la cultura se desayuna a la estrategia”. Del mismo modo, los sistemas complejos desayunan tu productividad y tu lista de tareas. Piensen, por ejemplo, en ese domingo que dedicas a planificar las tareas de la siguiente semana. Tienes perfectamente definido qué harás y cuándo, con una falsa sensación de organización planificada. Sin embargo, una simple llamada de teléfono a primera hora del lunes puede trastocar toda esa planificación. Lo que parecía controlado, ya no lo está. Un pequeño cambio en las condiciones iniciales ha limitado drásticamente nuestra capacidad predictiva -y productiva-.

Admitir cierta holgura y no obsesionarnos con la productividad -llámese recursos ociosos– nos ayuda a reducir la complejidad y, como resultado, mejorar el rendimiento.

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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Cuando la jerarquía da paso a la red

por 

Hoy mas que nunca se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo grandes cambios en las diferentes prácticas empresariales que se instrumentan dentro de las organizaciones. El nuevo paradigma socioeconómico del que nos hablan desde ya hace tiempo, algunos de los grandes gurús del management como Peter Drucker o Gary Hamel, nos lleva a pensar que la transformación o el cambio organizacional pasa por conseguir organizaciones más abiertas, eficaces, eficientes, flexibles y sobre todo con una ágil capacidad de respuesta. Además se ha de tener en cuenta que en la nueva cultura emergente, los comportamientos y el éxito de las organizaciones cada vez queda más ligado a los factores sociales, humanos, medioambientales y ecológicos. Es decir, las organizaciones han de ejercer cada vez mas una fuerte responsabilidad social.

El rendimiento abarca cada vez más cosas que antes. Aquí es donde entra en juego el coaching, dado que proporciona una forma de alcanzar unos niveles óptimos de rendimiento, los cuales requerirán cambios fundamentales el la conducta de todos los niveles de responsabilidad dentro de las organizaciones. Se trata pues de un nuevo estilo de liderazgo orientado hacia una cultura de transformación. Se trata, entre otras cosas, de dar paso al trabajo en red, al trabajo colaborativo y dejar atrás la jerarquía asfixiante, de dar paso a la responsabilidad y sepultar para siempre a la culpa y como no de dar lugar a la motivación 3.0 propiciada por la conducta Tipo I de la que nos habla Daniel Pink, en lugar de continuar con el palo y la zanahoria.

Cualquier cultura nueva deberá ofrecer un nivel de rendimiento más elevado, pero también habrá de ser capaz de mostrar mucha más responsabilidad social que antes. John Whitmore

La materia prima de las organizaciones de hoy es el conocimiento, por lo que resulta más que necesario, aprovechar la inteligencia colectiva disponible en la organización para transformar dicho conocimiento en energía de impulsión hacia un nueva cultura empresarial con un marcado carácter de responsabilidad social y humana. Para ello han de abandonarse los caducos modelos jerárquicos y pasar a modelos basados en el liderazgo distribuido en red, en los que los criterios meritocráticos permitan aprovechar todo el talento y el potencial de la personas que forman parte de la organización.

El cambio es multifacético, incesante, subversivo y en ocasiones aterrador. Gary Hamel

Cuando la jerarquía da paso al liderazgo distribuido en red, las personas pasan a ocupar el corazón de las organizaciones, implicando un claro cambio en el modelo de gestión. Según Hamel, esto implica una mejora en el alineamiento entre valores e intereses, una mejor optimización del talento, un giro hacia organizaciones más abiertas y dinámicas y como no un aumento saludable de la competitividad. Sería como tener un diamante en cuyas caras habría personas que brillarían por luz propia. Este modelo permite a las personas gozar de autonomía, autodeterminación y capacidad de relación, hecho que potencia sin duda alguna la motivación interna, la eficacia y proporciona la felicidad.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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