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Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad es un libro de management escrito por Xavier Marcet que resume sus aprendizajes como consultor estratégico. Según cuenta el autor, el libro esta compuesto de notas y reflexiones que ha obtenido de las reuniones con sus clientes. Habla de complejidad, estrategia, innovación, comunicación, aprendizaje y transformación siempre poniendo a las personas y su talento en el centro.

Xavier lidera la consultora Lead To Change especializada en estrategia, innovación y transformación de organizaciones, es profesor  de escuelas de negocios, conferenciante, presidente fundador de la Barcelona Peter Drucker Society y escritor.

Es un pensador pragmático e inconformista que reta la realidad empresarial y los problemas de las organizaciones y propone soluciones viables para romper la inercia. Para mí es un pensador de referencia del que siempre obtengo material para reflexionar. Valoro su sentido común, su conocimiento de la realidad empresarial  y su crítica certera a la realidad que se vive en el mundo organizativo.

Si quieres leer más sobre este autor, te recomiendo que le sigas en redes sociales donde es muy activo (especialmente Linkedin) y en su blog:  http://www.xaviermarcet.com/. Yo espero cada semana sus artículos en La Vanguardia que son 100% food for thought.

Algunas de ideas de “Esquivando la mediocridad” para no olvidar:

  •  Una empresa es mediocre  cuando es incapaz de deleitar a sus clientes
  •  Una empresa es mediocre cuando las inercias pesan más que la ilusión por adaptarse a lo contextos cambiantes
  •  Huir de la mediocridad no es huir de la complejidad, sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar
  •  Una empresa es mediocre cuando sus líderes son mediocres
  • Una forma brillante de esquivar la mediocridad es combinar buenos resultados con un output social tangible y si es posible pegado al negocio
  • Una empresa intenta esquivar la mediocridad cuando crea una comunidad de la que valga la pena formar parte. Un espacio donde crecer en términos corporativos y personales, no un trade off
  •  Debemos escoger entre dos espirales en nuestra vida profesional o empresarial: la espiral del talento que atrae talento o la de mediocridad que atrae mediocridad
  •  La brevedad es una muestra de respeto a los demás
  • En un mundo de transparencia total,  la autenticidad es una competencia diferencial para no caer en la mediocridad
  • Necesitamos más estrategia y menos planificación (El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar)
  • Se imponen las organizaciones ambidiestras que exploran (innovan) y explotan.
  •  La innovación no está en la tecnología está en la mirada
  • No hay comunicación sin capacidad de síntesis. Capacidad de decidir sin toda la información
  • La autocomplacencia vive en y del pasado. La humildad nos prepara mejor para el futuro
  •  Los directivos que saben delegar multiplican, el resto suman
  • Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia, la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso.
  •  Aprender es algo que no se puede delegar, porque aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia.
  •  Las empresas crecen cuando saben ser plataformas para hacer crecer a las personas
  • ¿Cómo las organizaciones pueden ayudar a las personas a desplegar todo su potencial?

o   Gestionar no esta separado de aprender y de convivir. Meritocracia

o   El talento va de exhibir resultados entre expertos

o  Estableciendo cadenas de confianza y responsabilidad. Fuera se compite y se colabora, dentro también

o   Definiendo retos que desborden silos

o   Acostumbrando a las personas a pensar solas y razonar en equipo

o   Buscando transcendencia en el trabajo

o  A mayor jerarquía más servicio y más necesidad de basar el respeto en la capacidad de inspirar a los demás.

o  Compartiendo crecimiento personal con resultados compartidos

  •  La innovación es poner el futuro en la agenda del presente
  •  La innovación vive en lo transversal
  • El mejor directivo es el que sabe equilibrar los resultados positivos de hoy, con una orientación de su empresa al futuro
  • Me pregunto qué concepción estratégica de la agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa.
  •  La innovación no va de tener ideas, va de llevarlas a cabo
  • La  diferencia entre fracaso y error es que del fracaso se aprende y del error se insiste
  • La única pregunta importante en innovación es sobre el índice de vitalidad ¿Qué parte de los ingresos o beneficios de una cuenta de explotación corresponden a productos o servicios que hace 2 años no existían?
  • La innovación empieza por uno mismo: No hay organizaciones innovadoras sin innovadores que se aplican el cuento personalmente.
  • Muchas grandes empresa empiezan a ver que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila, con lo  cual el interés de muchas grandes empresas con los emprendedores empieza a ser real.
  • La innovación con transcendencia funciona mejor
  • El sentido último de la innovación es aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.
  • Los enemigos de la innovación son: el cortoplacismo, la arrogancia, la imposibilidad de fracaso, el happy flower, la rutinización de la innovación, la innovación por subvención y no por convicción, la discontinuidad, la memoria (que impide volver a probar iniciativas que fracasaron en otra coyuntura), la falta de decisión, la estrategia de portfolio equivocada.
  • Peter Drucker: “Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”
  • La cultura de la empresa se mira en el espejo de sus inercias
  • Somos nuestras agendas: el único modo de cambiar la cultura de la empresa es generar agendas personales de cambio desde la alta dirección a la base de la organización.
  • Peter Drucker “Las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.
  • Las empresas necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y a sus organizaciones para la complejidad
  • Las organizaciones auténticas son aquellas en las que las cosas tienden a ser verdad. En cambio, aquellas organizaciones donde las propuestas de valor y las convicciones sean a medias no podrán esquivar la mediocridad
  • Las paredes de las empresas ya son transparentes y lo que las hace transparentes son la gente que esta dentro, mucho más que la gente de fuera.
  • Las comunidades crean un tipo de transversalidad compatible con las jerarquías muy domadas por la proximidad.
  • El respeto es nuestra forma primera y natural de responsabilidad social

Publicado en Gestionando Talento. Post original aquí.

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Drucker y la Innovación

Por Daniel Blanco

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

–   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

–       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

–    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

–        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

–      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

–    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

–        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

–    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones.

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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El desempeño que importa: síntesis del 14º Global Peter Drucker Forum

Por Xavier Marcet

Un año más, el Global Peter Drucker Forum ha tenido lugar en Viena, ¡y ya van 14! Viena es la de siempre en esta época, con ese frio acogedor que nos depara la ciudad engalanada con sus Christma’s Markets.

El Hofburg es un recinto magnífico para un evento que se ha tornado en algo similar a un movimiento entorno a un concepto de management impregnado del espíritu de Peter Drucker. Es un espacio de inspiración. Ni todas las ponencias son de nada de otro mundo, ni todas son una elegía acrítica de Drucker. Para nada. Pero el conjunto es un evento inspirador.

Tener siempre a profesionales de la talla de Roger Martin, Rita McGrah, Gary Hamel junto a grandes líderes empresariales es una garantía de que no se pierde el tiempo.

Cada año descubres un nuevo caldo de cultivo de profesionales del management con aportaciones relevantes. Para mí, el descubrimiento de este año descubrimiento ha sido Alex Adamopoulos.

La tarea del equipo de Richard Straub, alma del Drucker Forum, es extraordinaria y procura novedad y diversidad entre los ponentes. El Global Peter Drucker Forum tiene una alianza estratégica con la Harvard Business Review que está justo ahora publicando su volumen número 100. Roger Martin, de Ad Ignatius o de Amy Edmondson comentaron qué artículo de la HBR les había influido más.

Este año más que grandes novedades de management he tenido el sentimiento de que se consolidaba un movimiento, una forma de entender la gestión de personas, de organizaciones y el modo de obtener resultados.

Y quiero compartir algunas de las notas que he tomado estos días. Disculpa la ausencia de un hilo conductor y espero aprecien la brevedad, pero están escritos “a quemaropa”, directos desde el corazón del management.

  • Liderazgo.  El liderazgo ha estado omnipresente en todo el evento.

Se ha resaltado un perfil de líder que sabe combinar la ambición con la inspiración, la generosidad y la humildad. Los líderes ‘clásicos’ sabían hablar, los líderes del futuro saben preguntar. En 1955 Peter Drucker nos decía que uno de los errores más habituales en management es poner más énfasis en las respuestas que en las preguntas.

  • Cortoplacismo. La necesidad de focalizarse en el largo plazo ha generado muchas intervenciones. Y esto no implica que se descuiden los resultados a corto plazo.

Me pareció interesante la forma de decirlo de Florian Pollner de McKinsey, al regalarnos dos imágenes: la del telescopio para el management y la del microscopio para la operación.

  • Hay vida más allá de los datos. Nadie duda de la importancia de los datos a la hora de tomar decisiones. En cambio, me ha gustado especialmente que se pusiera especial atención en que no todo puede acabar en un número. Hay cosas que no se pueden empresas con números.

Lugar donde se celebra el Global Drucker Forum

Scott Anthony recordó la importancia de actuar antes de que los datos nos lo impongan. Roger Martin subrayó que las relaciones de liderazgo no son cuantificables y que los feedback de rendimiento entre un directivo y los miembros de un equipo deben ser cualitativos y no solamente cuantitativos. Si los feedback fueran totalmente cuantificables, querría decir que estos puestos de trabajo se podrían subcontratar con facilidad. Pero esto está lejos de ocurrir. Por ello, debemos  aprender a medir y valorar aquello que no se puede cuantificar plenamente.

Y por descontado fueron brillantes sus pullas contra la burocratización. Una reflexión que fue completada por otros ponentes sobre la importancia de tener equipos que vivan en contextos más de responsabilidad y autonomía que simplemente de control para ofrecer alto rendimiento.

  • Indicadores. Rita McGrath siempre inspira. Me capturó su concepto de leading indicators. En general la idea que flotaba es que estamos en permanente sobredosis de indicadores. Hay que poner cordura y focalizarnos en los indicadores realmente vinculados a impacto.

También me pareció fantástica la forma en cómo Bhenam Tabrizi le dio la vuelta a las famosas siglas KIP (Key Performance Indicator) leyéndolas como “Keep people inspired, keep people interested or keep people involved”.

  • Aprendizaje. Una frase de Amy Edmondson (HBS): “el camino del desempeño es el aprendizaje”. No puedo estar más de acuerdo. El camino del desempeño no es la formación a secas, es la decisión personal e intransferible de aprender y de operativizar lo aprendido en una organización.
  • Intraemprendimiento. Me ha gustado mucho la importancia que ha dado Simone Ahuja a los intraemprendedores. En nuestra experiencia como consultores de innovación, el intraemprendimiento es lo que más resultado nos ha dado con diferencia. Y me ha dado mucho que pensar la relación que Ahuja propone entre el intraemprendimiento y las microculturas que permiten a los emprendedores internos enfrentar los problemas realmente significativos.

Lo que cautiva de los Drucker Forum es esa sensación de que se realza la autenticidad más que la sofisticación del management.  La cercanía de los referentes y de los grandes líderes empresariales en un formato donde lo importante no es copiar si no pensar. El año que viene promete. Serán quince ediciones del Global Peter Drucker Forum, todo un hervidero de ideas que nos motivan a seguir aprendiendo y mejorando la forma en la que hacemos las cosas para transformar la realidad a través de las organizaciones.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Las Cinco Claves de Peter Drucker

Por Daniel Blanco

Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo, válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker* tiene como beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.

Aclaración. El texto de Drucker está centrado más en organizaciones sin ánimo de lucro sin embargo su aplicación, desde mi punto de vista, trasciende claramente este tipo de entidades alcanzando una dimensión global.

Su aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos turbulentos y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y “fuerza” a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.

El modelo delimita cinco puntos o claves que deben ser consideradas por cualquier organización de modo que consiga satisfacer a sus clientes y gestionar sus limitados recursos: Determinar su misión, delimitar su cliente, conocer que valora nuestro cliente, marcar cuáles van a ser sus resultados y establecer su plan de actuación.

¿Cuál es nuestra Misión?

Puede que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito de la entidad, su razón de existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta (y lo más escueta posible*) donde se establece ¿por qué? la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).

Observación*. Debería caber en una camiseta.

La misión (Abell la determina muy bien en sus Tres Dimensiones) tiene como objetivo marcar el camino para que los integrantes (directivos, cargos intermedios, trabajadores, proveedores, etc.) de la organización hagan lo correcto tanto en este momento como en el futuro y debe contribuir en alcanzar los objetivos empresariales.

Tanto las oportunidades que rodean la entidad, como sus capacidades así como el compromiso deben encajar perfectamente en la misión de modo que se consiga que sea eficiente.

Un punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no debe hacer, Drucker delimitó claramente que nunca se debía subordinar la misión a los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus valores y razón de ser.

¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos resultados (y pronto no se tendrá negocio)*.

Observación*. En este punto coincide como metodologías como Canvan donde la necesidad del cliente condiciona la generación de la correspondiente propuesta de valor.

Ampliando en enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin embargo debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así como evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y deberán orientar sus decisiones*) y los secundarios que pueden asimilarse a las partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión/veto.

Nota*. Drucker ya situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años. Muy refrescante para los que nos dedicamos a la consultoría de estrategia y calidad. Por otro lado su determinación y conocimiento fue delimitado como aspecto principal por Kotler en sus 10 pecados capitales del marketing y considerado de vital importancia en actuaciones de desarrollo de los “Mapas de la Experiencia del Cliente“.

Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio se ajuste.

La delimitación de nuestro cliente objetivo (y único y evitando también caer en los que Levitt denominó la “Miopía del Marketing“) y nuestra contribución al éxito de sus resultados generando una buena propuesta de valor a su alrededor es vital para su satisfacción, como decía el propio Drucker “El propósito de una compañía es crear un cliente…… El único centro del beneficio es un cliente.”

¿Qué valora nuestro cliente?

Un axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras propias percepciones.

Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior pueden sufrir (y de hecho sufren una evolución a lo largo del tiempo).

Aclaración*. Baste como ejemplo el trabajo de consultor de calidad donde las demandas del cliente no son las mismas durante un proceso de implementación de un sistema de gestión que en un apoyo de su mantenimiento en sus primeros años y mucho menos de las necesidades de organizaciones con sistemas plenamente operativos.

La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos. Esto implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del entorno además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se centra en todo el proceso (camino) y no únicamente en la compra o adquisición del producto o servicio.

¿Cuáles son nuestros resultados?

Básicamente los resultados deben comprobarse bajo parámetros cuantitativos (similar al planteamiento de un Objetivo SMART) siendo esencial para la posterior evaluación del uso adecuado de nuestros recursos y bajo parámetros cualitativos (siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de los resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la entidad.En líneas generales en esta fase se debe definir el éxito de la entidad delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse y cuales abandonar. Su elección determina donde debemos concentrar los siempre limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.

En este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia pues su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y la determinación de nuestros resultados.

¿Cuál es nuestro plan?

Delimita la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la dirección en el medio y largo plazo de la organización. Según Drucker un buen plan abarca: la misión, visión, metas*, objetivos, acciones, presupuestos y evolución.

Observación*. Aquí las metas se consideran como un conjunto de tres a cinco objetivos, no más pues no se debe intentar “apuntar” en muchas direcciones simultáneamente. Marcan la dirección fundamental de la entidad a largo plazo así donde concentrar los recursos para obtener resultados.

El planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación o necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su planteamiento debe tener en cuenta las oportunidades que rodean a la empresa, su competencia (existente o donde adquirirla) así como los resultados generales* pretendidos.

Nota*. En este punto cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados definidos. El “camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y valores (como por ejemplo su código ético) de la organización no todas las acciones son viables para alcanzar los diferentes objetivos delimitados.

Los cinco elementos clave de un plan efectivo son: abandono (determinar que no funciona en la organización, que cosas han “sobrevivido” a su utilidad), concentración (apuesta y refuerzo por aquello que funciona y trabajar en su mejora continua), innovación (elemento que da entrada al éxito futuro y su gestión y trabaja en línea con las nuevas necesidades del cliente), riesgo (marca el balance entre el corto y el largo plazo) y análisis (necesidad de revisión de aspectos no claros, novedades o retos importantes).

En última instancia el plan marca el sitio donde la entidad desea estar en el futuro así como las líneas de actuación marcadas para conseguir dicho fin (“acciones hoy y propósitos concretos para el mañana”). La planificación efectiva debe encontrarse en todo momento enfocada al cliente y orientada a los resultados.

Como resumen los líderes de las organizaciones son los últimos responsables de delimitar que debe ser considerado y valorado por la organización, en línea con las necesidades y deseos del cliente,  encontrándose la definición de la misión dentro de sus atribuciones. Deben determinar en última instancia que debe ser protegido por la empresa evitando en todo momento el despilfarro de recursos y ajustando los mismos a la consecución de resultados significativos en línea con la propia misión y valores de la entidad.

“El liderazgo no tiene otra opción que anticiparse al futuro y tratar de remodelarlo.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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La Organización Trébol

Por Daniel Blanco

Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.

Nota*. El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa* buscando una mayor eficiencia de la organización y en muchas ocasiones una aceleración de la llamada Curva de la Experiencia.

Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa. Por ejemplo la nueva norma ISO 9001:2015 ha evolucionado hacia la consideración del conjunto de partes interesadas en la empresa como punto de partida (o revisión) para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en las organización al tener que considerar a proveedores, trabajadores, clientes, administraciones, etc.

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él, y deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el desarrollo de la llamada nueva estrategia) y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.

Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una práctica habitual por parte de las empresas. Recomiendo también ver mi artículo La Estructura de las Organizaciones -Mintzberg-).

 

La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

–        La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las competencias y procesos claves de la entidad.

–      La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

–      La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el compromiso del grupo principal.

–     Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.

La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:

–    Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.

–        Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi Ohmae en su Triángulo Estratégico).

–    Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad principal.

–       Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.)

–      Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor añadido y mayor “contexto creativo” en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la innovación así como su inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a estrategias de búsqueda de los llamados Océanos Azules.

Observación*. El acceso a conocimientos y habilidades es una punto vital en el desarrollo de las llamadas estrategias basadas en recursos y capacidades.

Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo distinto (la búsqueda de la llamada por Porter “compatibilidad estratégica” es prioritaria). La independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).

“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”

Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Planeamiento Estratégico: Qué es y que no es según Peter Drucker

Es importante reconocer que la planificación estratégica no es una caja de trucos.

Es el pensamiento analítico y el compromiso de los recursos con la acción. La construcción de modelos o la simulación pueden ser útiles, pero no son parte del Planeamiento Estratégico.

La planificación estratégica no es pronóstico.

No implica predeterminar el futuro. El futuro es imprevisible. El Planeamiento Estratégico es necesario precisamente porque no podemos pronosticar.

La planificación estratégica no se ocupa de las decisiones futuras.

Se refiere al carácter futuro de las decisiones actuales.

La planificación estratégica no es un intento de eliminar el riesgo, ni siquiera de minimizarlo.

Asumir riesgos es la esencia de la actividad económica. Debemos ser capaces de elegir racionalmente entre distintos cursos riesgosos de acción, en vez de zambullirnos en la incertidumbre sobre la base de la conjetura, rumores o experiencia. Por lo tanto:

“El planeamiento estratégico es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter de futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada”

En el planeamiento estratégico, es fundamental tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Que se efectúe un trabajo sistemático intencional de realización de objetivos.
  • Que el planeamiento parta de la eliminación del pasado y que el abandono se planee como parte del intento sistemático de alcanzar el futuro.
  • Que consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos bastará hacer más de lo mismo.
  • Que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cuando debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en los que los necesitemos.

Para Drucker, lograr un trabajo productivo y un trabajador que rinda es la segunda dimensión importante de la tarea administrativa, por lo tanto la gente es el principal activo en una organización.

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Peter Drucker: 8 tipos de controles para delegar correctamente.

Crecimiento (v) – Delegación, supervisión y el control.
Por Jorge Washington Barrientos.

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.

“Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa” Pascual Montañes Duato – Inteligencia Política (2003)

A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institución comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde antes existía un contacto directo.

La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar.

Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la vez- cómo se controlará la tarea.

Como se aprecia hay varios elementos para una delegación eficiente:

  • Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.
  • La delegación un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.
  • La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si es oportuno compartida.
  • Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea la tarea delegada.

La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable, pero…

¿Cómo incorporar una supervisión adecuada en el crecimiento?

Para orientar nuestra respuesta digamos que el propósito del control como herramienta de supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.

Parafraseando a Peter Ferdinand Drucker [1], el legendario y más influyente visionario del Management, cuando enunciara las características deseables de los controles al trabajo, veremos cómo nos pueden ayudar en la expansión de tareas producto del crecimiento:

1. Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales:

Los controles están directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control.
Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores, su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

2. Deben ser económicos:

Respetando el principio de economía del control “cuanto menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su funcionamiento sea ágil.

3. Deben ser significativos:

Implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales.
El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.

4. Deben ser apropiados:

Para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos.
Como ya viéramos en otras entregas[2] es posible trabajar con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.

5. Deben ser congruentes:

Con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios decimales.
Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la realidad que describe.

6. Deben ser oportunos:

Este concepto corresponde a la dimensión temporal de los controles.  Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo

7. Deben ser sencillos:

Si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.

8. Deben tener carácter operativo:

Esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

¿Existe algún atajo en el crecimiento?

En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo excepciones a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la jerarquía.

Otra variante y talvez la más rápida sea incorporar a la organización a personas que provengan de otras compañías donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como “atajo rápido” para la organización.

  • [1]  DRUCKER, Peter. – “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas” (El Ateneo, 1998).
  • [2] En especial la relacionada con la medición de la eficiencia.

By Jorge Washington Barrientos
Posted on May 25, 2008

Jorge Washington Barrientos

PhD, MBA EI, BA. Director at Aximia | Dirección y Organización de Empresas
Universidad Argentina de la Empresa
Universidad de Buenos Aires
Argentina
Specialties: Business Strategy, Strategic Alliances, Organizational Development.
https://www.linkedin.com/in/jwbarrientos/
https://twitter.com/jwbarrientos

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Las Nuevas Coordenadas del Management

Por José Miguel Bolívar

“90% de lo que llamamos «management» consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”

Peter Drucker

La épica del liderazgo

Una de las razones por las que se sigue hablando tanto de liderazgo es probablemente por su carácter épico. Al fin y al cabo, los líderes corporativos son muy parecidos a otros seres legendarios ya que, al igual que a ellos, también se les supone capaces de conectar fácilmente con los valores de las personas para movilizarlas y aglutinar esfuerzos en aras de un objetivo común.

Por otra parte, la épica del liderazgo impregna gran parte de nuestras vidas, incluso más allá del ámbito estrictamente profesional. Con frecuencia se pueden escuchar comentarios acerca del impacto del liderazgo, procedentes de entornos tan dispares como la política o el deporte. Esto parece indicar que el liderazgo resulta un recurso bastante socorrido a la hora de explicar por qué determinadas aventuras humanas acaban con éxito y otras no.

Divide y perderás

La épica del liderazgo parte del supuesto de que las personas pueden clasificarse en dos grandes grupos: el de las que son líderes y el de las que no lo son. Cuantitativamente hablando, parece además que el grupo de las personas que son líderes es bastante más reducido que el otro grupo.

Esta separación de las personas en dos grupos desiguales – tanto en tamaño como en características – pero llamados inevitablemente a interaccionar entre sí, da lugar a una serie de interdependencias, que se reflejan en determinadas expectativas y comportamientos.

Por una parte, tenemos que a los líderes se les considera responsables en última instancia de los resultados que deben obtener el resto de las personas, así como de controlar que éstas cumplan con sus obligaciones corporativas. Asimismo, los líderes tienen también la misión de motivar a sus colaboradores.

Por otra parte, las personas que no son líderes deben ser disciplinadas y cumplir diligentemente con las tareas que les son asignadas. También deben ser productivas, es decir, eficientes, y hacer un uso adecuado de su tiempo durante su jornada laboral.

Una épica fuera de lugar

Esta división de tareas entre los que piensan, deciden, controlan y motivan frente a los que ejecutan con disciplina y motivación bajo el control de los primeros puede tener sentido en entornos bélicos, políticos, deportivos o industriales pero difícilmente tienen cabida en el trabajo del conocimiento. En los escenarios antes mencionados, la inteligencia colectiva es desaprovechada en su mayor parte, en la medida que es difícilmente compatible con la inteligencia de los líderes. Esto se compensa con otros beneficios, como por ejemplo una mayor rapidez operativa, coherencia en la respuesta o agilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, desaprovechar la inteligencia colectiva constituye un derroche imperdonable.

Dice Drucker que la efectividad en el trabajo del conocimiento requiere tanto de autonomía como de responsabilidad. Sabemos por otra parte, gracias a las investigaciones de Milgram, que las personas tienden a evadir sus responsabilidades cuando se consideran a sí mismas un eslabón más en una cadena de acciones o, dicho de otra forma, las personas eluden asumir la responsabilidad sobre su trabajo si existe otra persona en un nivel jerárquico superior que ya se responsabiliza por ello. ¿Qué impacto tiene esto en el trabajo del conocimiento?

Para aprovechar al máximo el potencial de los profesionales del conocimiento, en lugar de los dos grupos resultantes de la épica del liderazgo, solo debería haber un grupo: el de las personas, porque solo desde la plena autonomía es posible la plena responsabilidad. Sin embargo, para que este cambio se produzca, lo primero que hay que hacer es cambiar la perspectiva actual y dejar de hablar de líderes y no líderes para pasar a hablar simplemente de personas.

Las nuevas coordenadas del management

Cuando la perspectiva se centra en las personas, el control deja paso a la responsabilidad, la disciplina a la autodisciplina, la motivación a la automotivación y la productividad a la efectividad. Conseguir este cambio de comportamiento en los profesionales y en las organizaciones es el reto que nos planteaba Drucker al hablar de productividad en el trabajo del conocimiento. Por eso el nuevo management debe centrarse en crear los espacios y las condiciones para que las personas puedan asumir la responsabilidad sobre los resultados que alcanzan, desarrollar su potencial y ser realmente efectivas. Para ello, y frente al tradicional rol de líder protagonista, el nuevo management debe ofrecer otros roles que en lugar de guiar, motivar, inspirar o gestionar, estén simplemente al servicio de las personas: facilitadores, coaches, mentores, social networkers… Personas que, en definitiva, ayuden a personas.

Vivimos en un entorno global que avanza a toda velocidad hacia la sociedad-red de la que habla Castells. Trabajamos en una sociedad que permite el acceso generalizado, inmediato y ubicuo a la información y que posibilita, como nunca antes había sido imaginable, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Nos dirigimos hacia una polarización del trabajo entre trabajo manual – que más pronto de lo que pensamos será realizado en su mayoría por robots – y trabajo del conocimiento, un nuevo tipo de trabajo que ha venido para quedarse y que se caracteriza por la autonomía y la responsabilidad.

Ante esta situación, el management necesita evolucionar si quiere adaptarse a la nueva realidad. Para que este cambio ocurra, un primer paso es superar la épica del liderazgo, centrada en la división y la diferencia, y dejar paso a una nueva épica, la del auto-liderazgo, centrada en la colaboración y la diversidad. Esta evolución requiere de un cambio de perspectiva, que solo será posible en la medida que cambien las coordenadas. Por eso el management precisa de unas nuevas coordenadas, unas coordenadas que dejen de estar centradas en los líderes y pasen a estar centradas en las personas.

2015 José Miguel Bolívar – Algunos derechos reservados
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Peter Drucker: El Padre del Management habla de los cambios

por María Inés Morán

Peter Drucker: Padre del Management

Pocas cosas son tan seguras de ocurrir como el cambio. Nada permanece estático y tal movilidad de las circunstancias puede ser una fortaleza o una debilidad dependiendo de qué tan preparado estén tú y tu empresa para adaptarse a la nueva realidad.

En el mundo empresarial, y también en la vida personal, los más exitosos son quienes tienen mayor capacidad de adaptación a las variaciones de sus circunstancias y sacan ventajas de las nuevas.

Esta visión de Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización. fue ampliamente promulgada por Peter F. Drucker, considerado el padre del management como disciplina.

Drucker llegó a Estados Unidos, desde su natal Austria, durante la Segunda Guerra Mundial. Trabajó como profesor, consultor y pensador del management, siendo autor de más de 35 libros sobre gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento.

Entre sus lecciones, una de las más importantes es que en las empresas y en el ámbito privado de las personas, tienen mayor probabilidad de triunfo aquellos con alta capacidad de adaptación a los cambios.

En la vida empresarial, adaptarse al cambio posibilita tomar decisiones que enfilen tu negocio o empresa a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando, producto de los movimientos del mercado.

Drucker: Cinco hábitos para el triunfo

Como visionario que fue, Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización.

En su libro “The Effective Executive” escrito en 1967, propone 5 hábitos que todo ejecutivo debe desarrollar:

  1. Controlar el tiempo. Cuando un líder no aprende a gestionar correctamente su tiempo se puede perder entre reuniones sin sentido que afectan la productividad de la empresa.
  2. Enfocarse en conseguir los resultados planeados a tiempo. Peter F Drucker fue quien acuñó hace más de 50 años la metodología S.M.A.R.T. donde los líderes de las empresas deben tener el hábito de trabajar sobre objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y rastreables
  3. Crear equipos sólidos en su Negocio, propiciando sinergia entre todos los miembros de la organización. Los líderes eficaces explotan las fortalezas de cada integrante del equipo y consiguen resultados increíbles.
  4. Tener un correcto sentido de las prioridades. Para Drucker “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. Hay que concentrarse primero en lo importante.
  5. Decidir a tiempo y correctamente. Para el genio del management, “(…) los ejecutivos eficaces, toman decisiones efectivas. Es, ante todo, seguir los pasos correctos en la secuencia correcta. Una decisión eficaz es siempre un juicio basado en ‘votos’ y no en ‘el consenso sobre los hechos’”

Comprender y aprovechar las circunstancias

Para resultar airosos en entornos cambiantes son necesarios líderes versátiles y con inteligencia, entendida como la capacidad de adaptarse al entorno y sacar partido de las circunstancias, siendo la versatilidad uno de los rasgos que mejor definen a los grandes líderes.

No es lo mismo administrar una empresa en condiciones macroeconómicas de crecimiento que en una situación de crisis,  en un entorno con restricciones del crédito que en otro de fácil acceso a la financiación, y es probable que pienses que un cambio de reglas o de las circunstancias en las que gestionas tu empresa signifiquen un riesgo muy difícil de afrontar.

Pero cualquier modificación en tu entorno que implique una variación en tu forma de hacer negocios puede ser la mejor ocasión para poner a trabajar tu creatividad en el diseño de soluciones, haciendo de tu trabajo algo más dinámico y satisfactorio.

Tu capacidad de gerenciar el cambio, bien sea la pérdida de un cliente o proveedor, la reducción de tu cuota de mercado, la aparición de competidores o productos sustitutivos, o cualquier otra condición, por muy diversa que sea, garantizará la supervivencia  de tu empresa. En definitiva, el enfoque de un negocio debe centrarse en crear valor para los clientes e innovar.

El cambio es inevitable, nadie puede controlar todas las circunstancias, por lo que un líder orientado a la excelencia necesita poder identificar las circunstancias en la que adaptarse es necesario y encabezar el proceso que lleve a su empresa al éxito y el crecimiento.

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Drucker Fórum 2018: humanizando el management

Por Xavier Marcet

El Peter Drucker Fórum de Viena siempre es inspiración en vena, la frontera del Management, el espacio donde emergen ideas transformadoras.

Una vez más, Viena. Una vez más, el Global Peter Drucker Fórum como evento de referencia del Management mundial en honor a Drucker. En esta ocasión el décimo aniversario y celebrándolo por todo lo alto en el Palacio Imperial de Hofburg. Un escenario espectacular para unas reflexiones presentadas en formato de gran brevedad. Es lo que tiene el Fórum Drucker, una gran concentración de las grandes figuras del Management con intervenciones de diez minutos cada una seguida de un breve debate. El día que el Fórum Drucker pierda la amabilidad, la proximidad y la humildad ya no será lo mismo.

Uno no se cansaría de escuchar durante horas a Charles Handy, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunther McGrath o Henry Mintzberg, pero este formato de cápsulas breves de inspiración es lo que distingue al Fórum de Viena. La presencia de CEO de grandes compañías (Steelcase, Engie, Michelin, Unilever o Haier Group) conviviendo con emprendedores, académicos y consultores ha sido enriquecedora.

A lo largo de estos diez años, el Fórum Drucker ha anticipado muchos de los temas que han sido tendencia del Management: la innovación y el emprendimiento, la relación de las tecnologías digitales con las personas y los negocios, la gestión de la complejidad, la agilidad, el crecimiento y la prosperidad inclusiva.

En esta edición del décimo aniversario había una cierta vocación de compendio con un título completamente druckeriano: humanizar el management. Les propongo una síntesis organizada en seis epígrafes:

  1. Un management centrado en personas.
  2. Explotar y explorar, el sino de las organizaciones
  3. Liderazgos potentes por humildes
  4. Empoderar y rendir cuentas
  5. Ecosistemas
  6. La dimensión social de la empresa

Un management centrado en las personas.

En la gestión de las organizaciones, las estructuras, las finanzas, los procesos, las tecnologías son importantes, pero lo central son las personas. Tanto la misión de la empresa —Drucker decía que la misión de la empresa es crear clientes— como su cultura es indisociable de su gente.

Quizás por ello, Gary Hamel, siempre provocador, dijo que de la Gestión de Recursos Humanos le sobraban dos palabras: gestión y recursos.

El management es humanidad, son personas y son comunidades (Mintzberg). Esta aproximación ha marcado todo el Fórum. Lo que crea ventajas competitivas a las organizaciones es cómo las personas interactúan en ellas (Dave Ulrich).

Xavier Huillard también habló de organizaciones centradas en personas y propuso un mantra evangélico: “believe, become, belong”.

John Hagel razonó sobre organizaciones con personas que deben aprender toda la vida (long – life learners) y propuso centrarnos más en capacidades que en motivación, más en capacidades que en competencias.

Una de las palabras que más ha resonado en el Fórum ha sido: empatía. Jim Keane, CEO de Steelcase, propuso abrazar la empatía como una práctica del Management.

Explotar y explorar, el sino de las organizaciones.

Esta dualidad ambidiestra es la que permite a las empresas sostener sus negocios actuales y adaptarse a los cambios y disrupciones que asoman. Alex Osterwalder fue quién más afrontó este tema y puso ahínco en la necesidad de que las empresas entiendan que la innovación y el fracaso son gemelos tal y como dice Bezos. Explotar está relacionado con la eficiencia. Explorar está relacionado con el crecimiento.

Osterwalder ofreció algunos datos: 7 de cada 10 productos fallan en su lanzamiento al mercado. El 65% de los proyectos de innovación fracasan, un 25% tiene opciones de éxito, pero solamente un 5% lo alcanza. Aproximadamente de cada 1000 aventuras, 4 tienen éxito. Para aspirar a tener un proyecto que devenga un unicorn (1.000 millones de dólares) hay que plantear como mínimo 250 proyectos.

La innovación siempre está muy presente en el Fórum. Rescato un par de perlas. Bouée, director de Roland-Berger, recordó que la innovación mata la innovación en un ciclo natural (Innovation destroys Innovation).

La profesora de la Harvard Business School, Linda Hill, insistió en que la innovación no viene del efecto “Ahá” de un genio sino de muchas personas trabajando para resolver problemas usando la inteligencia colectiva.

Tim Brown, CEO de Ideo, hizó una intervención estelar. Recordó que funcionan mucho mejor y dan más resultados los equipos que trabajan con más de 5 soluciones de innovación a la vez y giran entorno a un propósito.

Tim Brown propuso los 6 vectores clave para que una empresa tenga una cultura creativa:

A.- (Purpose) tener un propósito que vaya más allá de ganar dinero.

B.- (Looking out) Inspirarse por usuarios y tendencias.

C.- (Experimentation) Testear, aprender e iterar.

D.- (Collaboration) Trabajar en equipo.

E.- (Empowerment) Empoderar al equipo y darle confianza.

F.- (Refinement) Pasar de lo correcto a lo extraordinario.

Liderazgos potentes por humildes

El liderazgo aumenta su potencia si es profundamente humilde, nos decía Claudio Fernández Aráoz. Varios autores resonaron de modo similar.  Liderar es cómo hacemos crecer el futuro juntos, según Linda Hill. Para ella, liderar no va de tener seguidores sino de saber co-crear.

Hal Gregersen del MIT nos apuntaba que liderar es hacer las preguntas correctas, pues solamente las preguntas correctas desencadenan las oportunidades.

Se dieron numerosos matices sobre la relación de los líderes con el resto de su comunidad. Liderar es invertir tiempo en los demás (Dorie Clark). Liderar es crear un entorno en el que los demás puedan florecer (Anthony Howard, CEO de Confidere).

Pero en cuanto a liderar queda mucho por avanzar, según Rasmus Hougaard (Potential Project) a pesar de los 46.000 millones de dólares que se gastan cada año en formación para el liderazgo, el 77% de los líderes creen que involucran y motivan a sus empleados, pero el 82% de éstos creen que no es cierto.

Empoderar y rendir cuentas. 

En una de las intervenciones destacadas del Fórum, Jean-Dominique Senard, sentenció que lo importante para un CEO es asegurarse que su empresa tiene un propósito que vaya más allá de ganar dinero y simplemente, empoderar y rendir cuentas. Su fórmula para la esencia del management es: Empowerment & Accountability. En una línea similar se expresaron los dos asiáticos más destacados que intervinieron en el Fórum: Zhang Ruimin, CEO del grupo Haier y Vinnet Nayar antiguo CEO de HCL Tecnologies. Para ambos, los líderes deben cuidar a sus empleados y éstos deben cuidar a sus clientes. Vinnet Nayar lanzó uno de los primeros tweets estelares del evento cuando soltó que las personas ya no queremos ser hormigas, queremos ser mariposas (“People don’t want to be ants, people want to be butterflies”). Y esta voluntad de volar, era interpretada por Ruimin cómo emprender.

Para él lo importante es esta lógica dentro de la empresa: self-employed, self organized, self motivated. Para ello, en su organización suprimieron más de 10.000 puestos de mandos intermedios, para potenciar el emprendimiento interno de las bases de la Organización.

Ésta es exactamente la lógica reclamada por Gary Hamel, quién ve la burocracia como un cáncer de las empresas, como algo que las ahoga y no las deja innovar ni emprender. Ruimin terminó su intervención citando una famosa frase de Drucker: “Cada uno es su propio CEO”.

Ecosistemas.

El profesor Isaac Getz jugó con las palabras cuando soltó que lo que hace falta en el management es menos “ego-system” y más “eco-system”. En esta tesis estuvieron varios ponentes del Fórum que consideran a los ecosistemas como el espacio natural de la competitividad de las empresas.

Algunas, como Rita Gunther McGrah añadieron que lo que marca la competitividad de las empresas no es tanto el sector en el que están sino en las arenas donde se mueven sus potenciales competidores.

Michael Jacobides de la London Businees School subrayó que los ecosistemas deben tener en su centro a los clientes. Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, es quién más profundizó en el concepto de ecosistema que para él debe orientarse al mercado.

Para Ulrich, las estrategias, capacidades, gobernanza y liderazgo de una empresa deben estar orientadas en su competitividad en el ecosistema. Tanta importancia se atribuyó a este punto en el Fórum que la edición del próximo año estará dedicada al poder de los ecosistemas.

La dimensión social de la empresa.

La capacidad de combinar negocios con la creación de valor social ya hace años que es un punto estelar de los Fórum Drucker. De hecho, es un tema esencial en la obra de Peter Drucker. Muchos autores tocaron el tema. Con gran finura lo hicieron Charles Handy y Henry Mintzberg, éste último recordando que la línea que divide la Responsabilidad Social Corporativa y la Irresponsabilidad Social Corporativa puede ser muy fina.

Pero quién puso emoción al Fórum fue el CEO de Unilever, Paul Polman, en su último día en el cargo. Para Polman es imperativo que las empresas contribuyan muchísimo más a la prosperidad de la sociedad. Y deben hacerlo rápido. Los grandes peligros que nos acechan vienen de las desigualdades y del cambio climático. Las grandes empresas, según Polman, deben vincularse más a la prosperidad social que a su propio crecimiento y evitar el cortoplacismo que las devora.

Largoplacismo, propósito, sostenibilidad, confianza y talento son los grandes activos de las empresas en el futuro según el CEO de Unilever.

A estas afirmaciones, Roger Martin alegó que a menudo los fondos de inversión tienen demasiado peso en las decisiones y decantan las empresas hacia al cortoplacismo. Para Roger Martin prosperidad y largo plazo van juntos. Fue un debate de altura.

El Fórum dio para mucho más. Chispas de inspiración como cuando Rita Gunther McGrath apuntó que muchas empresas continúan sintiéndose más cómodas teniendo a consumidores rehenes que a clientes. O el juego de palabras que propuso Dorie Clarck (Duke University) entre “business” y “busyness” para enfatizar la necesidad de tener más tiempo para poder pensar en la estrategia. O el concepto de “Innovation Comedy” sugerido por un gran Yves Pigneur cuando nos mostraba cómo funciona su “canvas” de la cultura corporativa. O cuando el conocidísimo Marshall Goldsmith (39 libros de management publicados) recordaba una conversación con Peter Drucker en el que éste le decía:

«siempre decimos a los líderes lo que tienen que hacer, pero nunca les decimos cuando tienen que parar».

Amigos lectores de Sintetia, esto no es un resumen, es una síntesis para trasladarte alguno de los conceptos que hemos visitado estos días en el Peter Drucker Fórum de Viena. Pero sobre todo es una síntesis para transmitirte toda la energía y el entusiasmo que fluye en este evento cada año. El Drucker Fórum es pura inspiración en vena.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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