por Hugo Sánchez Casanova
“Decisión, directivos, disciplina y dote”. Éstos son los elementos de un principio que ha ayudado a muchas empresas a pasar de un modelo de gestión familiar a uno de gestión corporativo, lo que equivale a su institucionalización, es decir que la empresa deje de ser dueño-dependiente. Cabe resaltar que tan importante como entender bien cada uno de estos conceptos es aplicarlos en el orden correcto.
Cuando hablamos de decisión nos referimos a responder una pregunta básica “¿quiere que su empresa sea una fuente de trabajo o una fuente de ingresos económicos para los miembros de la familia?”. Usualmente la respuesta inmediata es ‘las dos’, pero aunque es verdad que nos gustaría tener ambas, debemos elegir cuál primará. Si la respuesta se inclina por ser una fuente de trabajo para la familia, entonces la empresa tendrá unas limitaciones naturales derivadas de la cantidad de familiares y de la calidad profesional de éstos. Ilustro con algunas situaciones típicas: si tengo un hijo pero no tiene vocación para los negocios ¿podrá sacar adelante la empresa? o si tengo seis hijos ¿puede mi empresa generar y soportar económicamente seis gerencias? Si mi hijo tiene el puesto de gerente, pero sus funciones son equivalentes a la de un asistente ¿qué sueldo le corresponde?
Cuando el propietario de empresa se inclina por la alternativa de convertirla en una generadora de ingresos para la familia, entonces lo que prima es atraer, desarrollar, motivar, y retener a buenos directivos y buenos profesionales. Es decir, busca que se cumplan en su empresa las mismas reglas de gestión del talento que rigen en las empresas corporativas. Que a un puesto ingrese un familiar, no debe sustentarse en la relación filial, sino en sus reales capacidades y competencias.
Sólo cuando se ha tomado con plena conciencia la decisión, entonces se deben buscar a los directivos que nos puedan acompañar en el proyecto. Como dijimos en un post anterior, este proceso no es fácil, y se consigue por prueba y error. Si encontrar buenos profesionales es complejo, conseguir profesionales que acepten y adopten los valores de la familia es un reto. Que los directivos no-familiares participen con ilusión en el proyecto sólo puede sostenerse bajo la premisa de respetar la decisión de hacer una empresa competitiva y rentable.
El siguiente aspecto a trabajar es la disciplina. Se suele decir que en las empresas familiares prima el estilo paternalista. Los padres solemos engreír a nuestros hijos, y eso no es necesariamente malo, pero se vuelve contraproducente cuando exageramos o cuando generamos agravios comparativos (a unos más que a otros). Poner orden y hacer que se respete es una tarea fundamental que deben implementar los directivos para conseguir una organización eficiente y enfocada en objetivos y metas de negocio. En ese sentido, la disciplina debe relacionarse además con la exigencia, que nos ayuda a sacar lo mejor de cada colaborador, y elevar sus resultados y ayudarlo a su vez a crecer como profesional.
Finalmente es necesaria la dote. Esto no es otra cosa que poner los recursos económicos necesarios para que el proyecto de institucionalización sea exitoso. Existen inversiones estratégicas que son indispensables y que a la larga mejoran la rentabilidad y la sostenibilidad de la empresa. Pongo como ejemplo las inversiones en TI (tecnología de la información), pues para tomar buenas decisiones necesitamos información correcta y oportuna. También son importantes las inversiones en personal, no sólo en contratar buenos profesionales, sino también en capacitarlos y pagarles salarios acordes con el mercado. Invertir en desarrollo de marcas puede ser otro buen ejemplo de cómo invertir apropiadamente para afianzar el futuro de la empresa.
“Sabiduría no es entender el pasado, sino saber construir el futuro”. Si para hacer la empresa se necesitó perseverancia y dedicación, para institucionalizarla se necesita un acto de voluntad monumental y realmente mucha sabiduría. Éste es el camino más seguro si se quiere preservar la empresa para las próximas generaciones.
Por Virginio Gallardo