Quizá te haya pasado.
Un colaborador se acerca a ti con un problema que quiere resolver. Te lo cuenta, y luego se queda allí esperando que lo resuelvas.
Si lo hace es porque ya le has resuelto otros problemas muchas veces, y espera que lo hagas una vez más.
Más tarde vuelve al trabajo encantado con la solución, y tú te preguntas porqué algunos miembros del equipo no son capaces de pensar por sí mismos.
Un buen día se repite el escenario, pero esta vez es la gota que colma el vaso. Cansado de la situación dices: ¡No me traigas problemas, tráeme soluciones! y el colaborador te mira sorprendido porque no entiende cómo has pasado de un extremo al otro tan de repente.
Dice el dicho popular que los extremos nunca son buenos, y parece que también se cumple en este caso. Por un lado tenemos un comportamiento supercolaborativo: «Cuenta conmigo y acude a mí siempre que tengas un asunto que resolver», y en el lado opuesto la conducta contraria: «A qué esperas para hacer algo, te pagan para que resuelvas tus propios problemas».
Encontrar el punto de equilibrio no es difícil, tan sólo requiere un poco de práctica, experiencia y tener las ideas muy claras.
La trampa del “Cuenta Conmigo Para TODO”
A un líder le gusta solucionar problemas, le encanta ayudar, le alegra sentirse útil, disfruta sabiendo que su intervención ha sido valiosa en la resolución de un problema, y sobre todo le disgusta que su gente lo esté pasando mal…. Entonces ¿qué hay de malo en ayudar?
Lo importante en esta cuestión no es si conviene o no conviene echar un capote en un momento dado, sino CÓMO hacerlo. Si no se maneja bien lo que empieza siendo una solicitud de ayuda, con el tiempo puede terminar fácilmente en una delegación inversa.
La delegación inversa es un término que se utiliza cuando el jefe emplea su tiempo en hacer el trabajo que compete a otros. En otras palabras, cuando resuelve los problemas que en realidad correspondería resolver a sus colaboradores.
Consecuencia: un mando intermedio incapaz de hacer su trabajo porque está absorbido con los pequeños problemas de sus empleados.
A veces el deseo que ser visto como un buen jefe lleva a asumir responsabilidades que recaen en los colaboradores –en este segmento entraría el caso del jefe blandito–. Y ante esta situación, en un momento de apuro algún colaborador podría aprovecharse de ello y pasar el marrón (SU marrón) a su superior para desentenderse del problema «Ya le he contado a mi Jef@ lo que pasa, por lo tanto el problema ya no es mío, que lo resuelva él/ella que para eso cobra más».
Por lo tanto, la próxima vez que alguien llegue a ti con un problema, no te tires a la piscina haciéndole todo el trabajo.
Si quieres profundizar en la delegación inversa te recomiendo el artículo Una trampa en busca de incautos de la Web deGerencia.com. Además de explicar con detalle este problema en la relación jefe-subordinado, propone 4 tácticas básicas para neutralizarlo. Muy recomendable.
La trampa del “No Me Traigas Problemas, Tráeme Soluciones”
Este viejo dicho se utiliza en las empresas para que la gente no se queje tanto y centre sus esfuerzos en buscar soluciones.
Dependiendo del estilo de dirección de cada uno se puede expresar de una forma más severa (p.ej. Te contratamos para resolver problemas, no para quejarte de ellos), intermedia (¿Y qué estás haciendo para solucionarlo?) o más cordial (Me gustaría que cuando te des cuenta de un problema dediques un poco de tiempo a pensar en posibles soluciones, ok?)
En cualquiera de los casos el mensaje no ofrece dudas, es claro y directo.
Sin embargo, aunque siempre se ha dicho que estas seis palabras –No Me Traigas Problemas, Tráeme Soluciones– tienen un efecto milagroso por cuanto anima a los empleados a buscar soluciones por sí mismos… en mi opinión esta es una afirmación discutible.
Para empezar, dicho en un tono inadecuado, intimida. Y si se percibe como una amenaza, la gente tendrá miedo a traer malas noticias y se volverá reacia a mencionar los problemas. Sólo hablarán de aquellos problemas que sí pueden resolver y evitarán mencionar los demás (ni que decir tiene que así empiezan algunas crisis).
Las Organizaciones deberían fomentar que se pueda hablar abiertamente de los problemas.
No todos los problemas por los que te vendrán a pedir ayuda son de vida o muerte. Te tocará decidir en cuáles intervenir y en cuáles no, y también tendrás que decidir si la naturaleza del problema requiere involucrarse de inmediato y dejar lo que estés haciendo, o lo puedes tratar en otro momento. Déjate guiar por la experiencia.
Llegados a este punto vamos a ver qué se puede hacer para que todas las partes salgan ganando.
Una técnica bastante eficaz consiste en devolver la pregunta (Jef@, está pasando esto (…) qué hacemos??) con otra pregunta:
- ¿y tú que piensas?
- qué crees que se debería hacer?
- qué pasos has dado hasta ahora?
- qué opciones ves?
- y qué te frena para hacerlo?
- si eso no funciona, qué otra cosa crees que se podría hacer?
- qué consecuencias tendría elegir esa solución?
- qué vas a tener que hacer?
De esta manera se verá forzado a analizar toda la información y tendrá que involucrarse en el proceso. Y si no colabora demasiado siempre puedes decir “Le daré una vuelta al problema; mientras tanto piensa en un par de opciones y cuando lo tengas las discutimos juntos”.
Decíamos antes que esta técnica es un ganar-ganar para ambas partes, y así es.
Gana el colaborador porque en el futuro estará más capacitado para manejar los problemas por su cuenta sin necesidad de acudir a su supervisor. Y gana el supervisor porque además de ahorrar una gran cantidad de tiempo en el futuro, habrá aportado su granito de arena SIN ofrecer en bandeja la solución.
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Crédito imágenes: Hans-Peter Gauster y Yoann Boyer
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