La Magia de la Ambigüedad, Un mundo de Oportunidades para las personas y la industria!

Por Cristian Murillo Villegas

Usamos la palabra Ambiguo cuando queremos expresar la alternativa de algo, un dicho, una acción, un comportamiento, entre otras opciones, pueda ser comprendido de diversas maneras o que desencadene diferentes interpretaciones. En la industria todos los días vemos ambigüedades que generan angustias o frustraciones. El nuevo Objetivo esta en convertir estas angustias y frustraciones en nuevas oportunidades. Una de las Ambigüedades mas recurrentes se generan a la hora de tomar decisiones, muchas veces tenemos solo una parte de la información necesaria para decidir que hacer y a su vez nos falta el tiempo necesario para estar tranquilos y seguros que la decisión tomada es la correcta. A eso le sumamos que el tiempo es un factor sumamente valioso que no se recupera, la pregunta seria, que hacer ??? Aquí una solución,  la Oportunidad es Amiga de la Ambigüedad, cuando el escenario no esta definido con claridad la Oportunidad  permite definir una decisión  que seguramente como toda decisión vendrá acompañada de riesgos y ganancias, sin embargo en este escenario la oportunidad sustenta un momento donde la ambigüedad funciona como reactora y no como impulsora. La industria necesita agentes impulsores, no reactores.

Otro escenario complejo lo encontramos en comités, reuniones, charlas, juntas o cualquier otro escenario donde se reúnen dos o mas personas a debatir temas de diferentes frentes. Encontramos muy repetitivamente personas generando opiniones sobre temas que no conocen, que no manejan, que no entienden. Sin embargo quieren hacer parte de la conversación y emiten conceptos, algunos equivocados, otros enredados, algunos lógicos, otros totalmente perdidos, etc.  Ahí es donde la Oportunidad nuevamente cobra importancia. cuando estos escenarios se presentan, tenemos la oportunidad de evaluar ópticas no convencionales de comentarios no convencionales que nos pueden llevar a explorar conceptos tal vez no lógicos que pudiesen en algún momento mejorar la idea inicial. por ejemplo : en los años 80 una muy buena presidente de una industria automotriz en un comité directivo expreso la necesidad que los hombres fabricaran camionetas vestidos como mujeres para que entendieran lo difícil que era para las mujeres usar un carro alto y normalmente proyectado para los hombres. La ambigüedad empezó hacer de las suyas, camionetas hechas para hombres pensada para mujeres? luego aparece la oportunidad, operadores fabricando camionetas visualizadas para hombres vestidos de mujeres ? en ese año las ventas se multiplicaron por 8 para la camioneta insignia de la marca. Encontraron que hacían falta mas espejos, un espacio donde guardar un bolso, estribos para apoyar las piernas cuando se usa falda, un sistema de audio mas cercano y amigable, una dirección mas suave y asistida y jamas perdieron de vista lo ruda y fuerte de la camioneta.

Vea Tambien: Como hacer que los procesos y las personas se apoyen para generar resultados constantes y sostenibles.

Aprovechar la ambigüedad como una oportunidad para pensar diferente, actuar diferente y visualizar diferente puede en muchísimos escenarios marcar una diferencia entre lo que parece ser lógico y lo que no lo es. La industria todos los días persigue lógica en sus procesos y operaciones, sin embargo los clientes todos los días son mas diversos en sus gustos y necesidades, ambigüedad entre la lógica en el hacer y lo que busca el demandante? Eso parece!

Pensemos la industria desde esa óptica, desde la óptica donde lo lógico puede ser ambiguo y lo frustrante puede ser una oportunidad. permitamos todos los debates al interior de nuestra organización por ambiguos que estos parezcan, garantizo que una nueva locura que genere millones podría estar al levantarse de una reunión.

Cristian Murillo Villegas

Filosofia Lean Power Management

Publicado en La Revista.in. Post original aquí.

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Planificar en la incertidumbre e ir hacia la sustentabilidad

por Sofía Terrile


“Todo cambio estratégico requiere un alto grado de planificación y alineamiento. En nuestro contexto, hay alta variabilidad e incertidumbre. ¿Cómo se adaptan?”, preguntó Christoff Poppe, country manager de United Airlines Argentina en la última jornada de la tercera edición de Management 2020. Los cinco directivos presentes -Juan Farinati, de Monsanto; Gabriel Martino, de HSBC; Claudio Belocopitt, de Swiss Medical Group; Juan Curutchet, de Banco Provincia y Marina Díaz Ibarra, de MercadoLibre- contaron cuáles fueron sus decisiones más audaces para adecuarse a los cambios.

Belocopitt habló sobre la implementación de un sistema para clínicas y centros de diagnóstico, que es un desarrollo propio y que permite que enfermeras y médicos sepan, por ejemplo, si un paciente ya recibió una medicación. El programa permite “ahorrar tiempo y ganar seguridad”. En lo personal, dijo que vive “en la audacia”, ya que los empresarios en la Argentina viven “apostando para adelante” para permanecer a pesar de que “los gobiernos de turno pasen”.

“Mi decisión más audaz en lo profesional fue haber tomado la decisión de salir de una zona de confort, en la que toda la vida hice mercado financiero, para manejar un banco en forma global”, expresó Martino. Por otro lado, explicó que “no haber abandonado al país durante las épocas malas” fue otra de sus opciones más osadas. El directivo volvió a la Argentina en 2002 luego de seis años afuera, por lo que conoce cómo es trabajar en contextos de crisis.

Farinati se refirió a su decisión de irse al exterior -más específicamente a Singapur, a 30 horas de vuelo desde Buenos Aires- y exponer a su familia “a una diversidad cultural extrema”. Explicó que aquella experiencia marcó “un antes y un después” en su carrera, porque le permitió tener “una visión global de una región remota” a la que él no estaba habituado. En lo que respecta a Monsanto, destacó la compra de la empresa de información climática The Climate Corporation en 2013 por 1200 millones de dólares. “Fue un acierto, porque hoy logramos ayudar a productores a predecir qué tienen que hacer con sus campos”, expresó.

También a nivel institución, Curutchet subrayó la decisión que tomó, cuando era vicepresidente del Banco Ciudad, de limitar el manejo de efectivo en la sucursal Tribunales con el fin de “transmitir una visión cultural de un cambio de fondo” y de “poner fin a alguna «corruptela»” de sus colegas. “Hay muchas cosas en el sector público que uno considera menores, y terminan teniendo un grado de conflictividad muy alta”, reflexionó. “En lo personal, pasar al Provincia fue todo un tema. En el Ciudad me hubiera quedado en la zona de confort. La decisión no fue tan difícil porque el atractivo del desafío es grande”, finalizó.

Por último, Díaz Ibarra enfatizó la redefinición de Mercado Libre en una empresa de tecnología, en lugar de considerarse únicamente como un e-commerce. “En términos de cambio, fue lo más jugado, porque las compañías tienden a cuidar mucho el corazón de lo que hacen”, afirmó. En lo profesional, dijo que mudarse a Estados Unidos -estudió en Wharton y trabajó para Under Armour y Nike- fue difícil, pero que más lo fue volver a la Argentina.

En el segundo turno de “la pregunta del CEO”, la silueta de Daniel Herrero, presidente de Toyota, apareció en las pantallas del escenario. “¿Qué estrategias han tomado para ser sustentables en el negocio en el largo plazo? En esa estrategia, ¿qué prioridad le asignan a la competitividad de la empresa y en qué trabajan para lograrlo?”, consultó el directivo de la automotriz.

Farinati respondió que, para buscar la sustentabilidad, decidieron enfocarse “en el agricultor como guía” para todo lo que hacen, en lugar de centralizarse en el producto como antes. Y cambiaron el foco de la firma para pasar a estar “basada en la información”, buscando la unificación de las plataformas y los procesos globales de toma de decisiones.

Finalmente, Díaz Ibarra mencionó “dos grandes decisiones” que le permiten la sustentabilidad a MercadoLibre. “Primero, definirnos como una empresa de tecnología y no como un e-commerce“, describió. Afirmó que eso les permitió incursionar en otros negocios. “La segunda decisión fue abrir la plataforma: toda la información que tenemos la ponemos a disposición de otros desarrolladores. Muchas de las innovaciones que van a redefinir la industria pueden estar en un montón de grupos de desarrolladores en un garaje”, concluyó.

La pregunta del CEO

Christoff Poppe

United Airlines Argentina

Todo cambio estratégico requiere un alto grado de planificación; cuando hay incertidumbre, ¿cómo se adaptan?

Daniel Herrero

Toyota

¿Qué estrategias tomaron para ser sustentablesen el largo plazo?

Tener capacidad para crecer

Algunas claves adoptadas por las compañías que avanzan

80%

Empatía

Ocho de cada diez firmas líderes creen que las asociaciones más importantes son las que involucran a los clientes

93 %

Meta: ser sustentable

Casi todos los CEO de las compañías consideran la importancia de la sustentabilidad para el éxito,según una investigación de Accenture

78%

Bajo observación

Son muchos los inversores que afirman que el hecho de buscar ser sustentables es hoy un factor diferenciador al momento de determinar quiénes son los líderes de cada industria

Vía rápida

Ocho años tardó Google en construir una empresa de 1000 millones de dólares; Airbnb demoró cinco años y Facebook, sólo dos

La agilidad, un requisito

Según el reporte realizado por Accenture, “para poder aprovechar las oportunidades de cara a este rápido, complejo y volátil panorama, las compañías deben ser mucho más ágiles y adaptables y deben estar mucho más alineadas”

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Liderando nuestras Emociones

por Pedro Sifontes

“No olvidemos que las pequeñas emociones son los capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta.”  Vincent Van Gogh.

Esta semana me toca compartir  un seminario acerca de “La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo”,  y mientras me estoy preparando y siendo un observador e inquieto investigador  creo que las organizaciones deben invertir más en preparar a sus líderes en esta área a fin de influir sobre sus colaboradores de forma positiva, autentica, inspiradora y motivadora.

Un líder con inteligencia emocional logra más que un líder con un alto coeficiente intelectual. Un líder con inteligencia emocional,  es más poderoso en su gestión llevando a un equipo al logro de las metas con entera satisfacción de todos.

Es importante saber que las emociones son parte de nuestra vida, en el coaching decimos que toda emoción es una predisposición para la acción. De manera que si sabemos manejarlas, o podemos intervenirlas sacaremos mucho provecho de ellas. Toda emoción es generada por un cambio o circunstancia en especial.

Si usted recibe una mala noticia, o tiene un accidente en el trabajo,  no alcanzó la meta o no fue la producción deseada, de seguro que su estado emocional cambia a frustración, tristeza, enojo. Igual puede pasar que usted recibe una buena noticia, le aumentaron el sueldo, le dieron un acenso, se le dio un nuevo negocio o una venta, su estado emocional cambia a alegría, felicidad, optimismo. Eso ocurre porque somos seres emocionales.

Nuestras emociones condicionan nuestro actuar, por lo cual debemos prestarle la atención y no dejarnos gobernar por ellas. Las emociones no son ni positivas ni negativas, ellas son una fuente poderosa de energía, de hecho la definición en latín “Motus anima” significa “el espíritu que nos mueve.” ¿Estaré aprovechando esa energía?

“Tome control de sus emociones de manera consistente y conscientemente y deliberadamente transforme las experiencias de su vida diaria.”

Anthony Robbins

¿Cómo podemos liderar nuestras emociones?

Si bien este es un tema de conversación bastante largo, quisiera dejar tres cosas que probablemente ya usted conozca, pero como dijo el Apóstol Pedro a los cristianos del primer siglo: Por lo tanto, siempre les recordaré todas estas cosas, aun cuando ya las saben…

–          Identifique sus emociones y acéptelas como parte de su vida. ¿Qué es lo que siento? ¿Qué ocasiona esta reacción en mí?  Deje de proyectarlas en otros, basta de ser “la víctima” y comience a prestarle atención a cada una de sus emociones. Cuando usted presta atención puede lograr un cambio de conducta.

–          Descifre el mensaje que le comunica la emoción. ¿Qué puedo aprender de esta emoción? Se dice que cuando una persona no logra adaptarse a determinadas circunstancias, la cantidad de información que el cuerpo tiene que procesar aumenta. Lo importante de aprender a descifrar el mensaje es que puede evitarse algunas enfermedades.

–          Tome el control de sus emociones. ¿Cuál es la estrategia para controlarla? Una vez identificada sus emociones y descifrado el mensaje,  usted tiene la posibilidad de  un cambio muy positivo.  Es lo que se conoce como el camino del autoconocimiento. Cuando aprendemos a autoconocernos, podremos soltar lo que nos retiene e impide el desarrollo de todo nuestro potencial como líderes.

“Algo que reteníamos nos hizo débiles, hasta que descubrimos que éramos nosotros mismos.”

Robert Frost

Como líderes necesitamos liderar sobre nuestras emociones, eso nos ayuda a tomar mejores decisiones y podremos tener organizaciones más productivas, y nuestra vida tendrá muchas satisfacciones.

Usted será un líder exitoso de acuerdo a su liderazgo sobre sus emociones. ¿Seguirá actuando como viene o tomará control de sus emociones?

 En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach y Conferencista
Sígueme en:@psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

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La paradoja de la Estupidez

Por Isabel Carrasco González

Mats Alvesson André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de  estupidez. En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen. Las ideas y prácticas  idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. El resultado es que la falta de reflexión se ha adueñado del modo de trabajar de las organizaciones en la actualidad.

Una cuestión que inquieta a los autores es cómo puede explicarse el hecho de que las organizaciones que emplean tantas personas supuestamente  inteligentes pueden albergar tanta estupidez. Una conclusión a la que han llegado es que esto ocurre porque trabajan pensando sólo en el corto plazo. Al evitar el pensamiento reflexivo las personas simplemente siguen con su trabajo. Si se hacen demasiadas preguntas alguien puede molestarse y nos podemos distraer. Si no pensamos podemos encajar y seguir adelante. En ocasiones parece que tiene sentido ser estúpidos ya que parece que vivimos una época en la que un cierto tipo de estupidez ha triunfado.

El problema surge porque aunque un cierto grado de estupidez puede parecer que funciona bien en el corto plazo puede conducir a grandes problemas a largo plazo.

La crisis financiera que comenzó en 2008 se puede considerar como un testamento de la estupidez que se había asentado en el corazón de las sociedades basadas en el conocimiento. Si reflexionamos sobre lo que sucedió podemos ver que los bancos contrataron a personas extremadamente inteligentes que empezaron a utilizar sus impresionantes, pero mal enfocadas habilidades para desarrollar complejos modelos que pocas personas podían entender. El glamour de la ingeniería financiera creó un sentimiento de esperanza y entusiasmo y los inversores dejaron de plantear preguntas y empezaron a creer sin reflexionar. El resultado fue un sistema financiero que nadie podía comprender bien pero que tampoco se atrevían a cuestionar. Al comenzar a agrandarse la distancia entre lo que los modelos predecían y lo que los mercados hacían los problemas comenzaron a amontonarse hasta que estallaron en forma de crisis económica global.

El camino hacia esta crisis nos muestra la paradoja de la estupidez en acción: personas inteligentes que terminaron haciendo cosas estúpidas en el trabajo. A corto plazo parecía que todo iba bien porque se obtenían resultados pero a largo plazo sentó los fundamentos para el desastre.

Para que encuentren un lugar en este mundo de conocimiento intensivo se aconseja a los jóvenes que construyan su capital intelectual a través de años de una cara educación y de numerosas experiencias exóticas y a las organizaciones que para ganar la batalla por el talento en la economía del conocimiento  deben desarrollar estrategias inteligentes, construir sistemas inteligentes y nutrir su capital intelectual. Este celo extendido por primar la inteligencia parece estar basado en un solo mensaje: el destino de nuestras organizaciones, de la economía y de la vida laboral depende de nuestra capacidad para ser inteligentes. El conocimiento y la inteligencia parecen son reivindicados como  los recursos claves.

La realidad nos muestra que en lugar de propiciar una economía basada en el conocimiento la mayor parte de los países desarrollados están utilizando a sus ciudadanos para realizar trabajos de bajo nivel. Aunque se posea algún tipo de capital intelectual en forma de un título universitario existen muchas posibilidades de acabar en un trabajo que requiera exclusivamente educación no universitaria, pero que para acceder a él se exija esas cualificaciones de mayor nivel.

En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas. La consecuencia de esto puede ser que aunque se encuentren en un contexto en el que existen posibilidades de ejercitar su intelecto con frecuencia tienden a evitarlo. En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral. Los directivos con frecuencia procuran no pensar por sí mismos y se dejan deslumbrar y se muestran entusiasmados por ideas llamativas.

Si queremos entender la razón por la que las personas supuestamente  inteligentes “compran” ideas estúpidas y con frecuencia son recompensadas al hacerlo tenemos que analizar el rol que juega la estupidez funcional. Ésta es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Supone un intento organizado de impedir que las personas piensen seriamente sobre lo que hacen en su trabajo. Cuando las personas son dominadas por la estupidez funcional continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. En lugar de una reflexión rigurosa se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas, que con frecuencia tienen como objetivo crear la impresión adecuada. Las personas inmersas en la estupidez funcional se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.

En la mayor parte de las ocasiones no son los “tontos” los que hacen las cosas más estúpidas, algunas de las cosas más llamativas y problemáticas las hacen personas inteligentes. Muchas de estas estupideces no son consideradas como tal y por el contrario son consideradas normales y en muchos casos hasta son aplaudidas.

Es necesario ser relativamente inteligente para ser un estúpido funcional ya que se necesita utilizar alguna parte de nuestra capacidad cognitiva. Pero una vez que estamos bajo “las garras” de la estupidez funcional evitamos pensar mucho sobre lo que estamos haciendo, sobre la razón por la que lo hacemos y sobre sus implicaciones potenciales. Al seguir el camino marcado esperamos evitar castigos y preocupaciones que se pueden derivar de las desviaciones, eludimos la carga que supone el tener que pensar mucho y posiblemente molestar a alguien al hacer preguntas complicadas  y con frecuencia obtenemos recompensas al actuar de este modo.

Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción: “ ¡Hazlo¡” no es un eslogan de marketing sino una orden en ellas. Cuando las personas terminan obsesionándose con recetas que “conducen al éxito” y en la acción por la acción se liberan de la carga de tener que considerar las implicaciones de sus acciones.

El clausurar parte de nuestra mente en el trabajo puede parecer una mala idea pero con frecuencia produce grandes beneficios ya que cuando la estupidez funcional se asienta los profesionales se liberan de la exigente necesidad de utilizar todos sus recursos intelectuales.  También puede ser beneficiosa aparentemente para toda la organización ya que al ignorar muchas de las contradicciones, incertidumbres y demandas ilógicas que son abundantes en el mundo laboral las personas se pueden asegurar que las cosas marchan de forma relativamente suave. Con frecuencia preferimos conformarnos a afrontar la verdad incómoda.

Pero aunque la estupidez puede parecer que es conveniente en determinadas circunstancias tienen también sus inconvenientes: cuando las personas empiezan a ignorar las contradicciones, evitan el razonamiento reflexivo y dejan de plantear preguntas inquisitivas comienzan también a pasar por alto los problemas. De esta forma en el corto plazo estaremos tranquilos pero a largo plazo los problemas se habrán amontonado. Cuando esto ocurre el abismo entre la realidad y la retórica no se puede negar lo que desencadena un profundo sentimiento de desilusión en los profesionales que pierden su sentido de compromiso con la organización, pudiendo extenderse a los grupos de interés con la consiguiente pérdida de confianza en la organización.

Existe una consecuencia todavía más peligrosa de la estupidez funcional que va más allá de la desconfianza que genera y es que en ocasiones puede crear las condiciones para que surjan crisis o desastres mayores. Esto ocurre cuando los pequeños problemas   se amontonan, se conectan y crean otros problemas malignos que son imposibles de ignorar. Un ejemplo lo tenemos con la crisis financiera de 2008.

La estupidez funcional no es sólo un camino de un sentido hacia el desastre, sino que puede desencadenar cambios profundos. Cuando los costes de ignorar los problemas se convierten en demasiado elevados las personas tienden a empezar a reflexionar sobre sus creencias, a preguntarse por qué están haciendo las cosas de una determinada manera y a considerar las implicaciones de sus actos. Cuando esto comienza a pasar ya no se dedican a evitar las preguntas complicadas, sino que se enfrentan a ellas y en lugar de buscar consensos seguros empiezan a interesarse por plantear conversaciones en las que surja la disensión y la bruma de inconsciencia colectiva se va disipando.

La estupidez funcional es, pues, una paradoja ya que, como hemos visto,  simultáneamente puede ser útil y perjudicial. Tiene sus lados buenos y malos. Por ejemplo una visión excesivamente optimista puede significar que los profesionales en una organización muestren una actitud muy positiva   y se sientan comprometidos con su trabajo. Al mismo tiempos implica que pasan por alto cosas negativas que les pueden llevar a cometer errores que pueden tener que pagar muy caro. Lo que parecía funcional se puede convertir en realmente estúpido.

Existen tres aspectos destacados, como estamos viendo,  de la estupidez funcional:

1.- Ausencia de reflexión. No pensar en nuestras creencias. Surge cuando dejamos de hacernos preguntas sobre las mismas y aceptamos lo que piensan las demás personas y consideramos las reglas, rutinas y normas que nos imponen como algo natural ya que “las cosas son así”. Los miembros de la organización no se cuestionan esas creencias tradicionales aunque piensen que son estúpidas. Un estudio de Robert Jackal sobre la vida en grandes corporaciones norteamericanas encontró que los mandos intermedios con frecuencia vivían en un universo moralmente ambiguo: no cuestionaban  sobre las creencias que dominaban en sus empresas aunque las considerasen moralmente repugnantes y si querían ascender a puestos más elevados debían seguir unas reglas simples:

a).- No puentear al jefe.

b).- Decir al jefe lo que quiere oír cuando diga que quiere escuchar opiniones discordantes.

c).- Si el jefe quiere que dejemos de hacer o de plantear algo lo hacemos.

d).- Estamos atentos a los deseos del jefe y nos anticipamos a ellos.

e).- Nuestro trabajo no consiste en informar sobre algo que el jefe no quiere que se informe, sino que consiste en ocultarlo. Hacemos lo que el trabajo requiere y mantenemos la boca cerrada.

2.- Ausencia de justificación. No preguntarnos por qué hacemos algo. Una regla es una regla y se debe seguir, aunque nadie tenga claro cuál es la razón de su existencia. Las preguntas sobre cuál es la razón para hacer algo son ignoradas, o desechadas aludiendo al rango (el Director general lo quiere así), convenciones ( siempre lo hemos hecho así) o tabúes( nunca podremos hacer eso).

3.- Ausencia de un razonamiento significativo. No considerar las consecuencias o el significado de nuestras acciones. Las personas dejan de preguntarse cuáles son las consecuencias principales de nuestras acciones y lo que implica y se centran aspectos tan limitados sobre cómo se tiene que hacer algo en lugar de si se debe hacer o no. En muchos casos plantear dudas es considerado como un suicidio profesional, por lo que si se quiere sobrevivir hay que “seguir el juego” lo que puede significar decir una cosa y hacer la contraria.

La estupidez funcional puede presentarse de diferentes formas:

a).- Bloqueando el razonamiento. Las personas se encierran en un patrón mental. Sus objetivos están marcados.

b).- Mostrando una falta de motivación para utilizar nuestras capacidades cognitivas. Con frecuencia implica una falta de curiosidad. Los rasgos de personalidad pueden jugar un papel en estos casos. Por ejemplo las personas con bajos niveles de “apertura a experiencias” encontraran difícil e incómodo pensar en asuntos que son nuevos para ellos. Al igual que los rasgos las identidades pueden actuar limitando la motivación de las personas de pensar más allá de unos límites. Su auto-imagen como “hombre de la organización” o “buen profesional” puede constreñir un pensamiento más abierto e impedir que se planteen cuestiones que puedan suponer una amenaza del sentido que tienen sobre lo que son. La identidad puede motivarnos a considerar determinadas cosas pero puede desmotivarnos a utilizar todas nuestras capacidades intelectuales.

c).- Fomentando la ausencia de razonamiento emocional. En un extremo significa la incapacidad de comprender un amplio abanico de emociones. Con mayor frecuencia lo que ocurre es que nos anclamos en una emoción particular. Por ejemplo si somos los orgullosos “inventores” de un producto podemos resistirnos a explorar sus posibles defectos. La ansiedad en el trabajo y la inseguridad personal pueden también reforzar el temor a pensar. Las preocupaciones por las emociones negativas que se pueden despertar por pensar de forma distinta y creativa pueden llegar a inducir también la estupidez. En muchas ocasiones evidentemente las personas van a pensar pero no van a compartir sus reflexiones con los demás.

d).- Aferrándose a restricciones morales. Se presenta cuando el apego a unos determinados valores limita el pensamiento, ya que vamos a rechazar las ideas que pensemos pueden ir en contra de los mismos. Si, por ejemplo, una organización concede un gran valor a la lealtad las personas pueden llegar a evitar pensar por sí mismos. Si la lealtad domina el ser un buen “jugador” de equipo puede ser considerado como una obligación moral. El miedo a las desviaciones puede producir la compulsión moral de no pensar mucho más allá de unos límites intelectuales estrechos.

La mayor parte del tiempo estos aspectos de la estupidez funcional trabajan al unísono. Por ejemplo podemos tener las capacidades cognitivas a nuestra disposición pero carecemos de la motivación, del estímulo emocional y de la inclinación moral para hacer esa pregunta complicada.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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Las trampas del deseo de Dan Ariely – Apuntes Breves

por Raul Barral Tamayo

Título original: Predictably Irrational.
© 2008 Dan Ariely.
Editorial: Ariel.

Cuando tomamos decisiones creemos que tenemos el control y hacemos lecciones racionales, pero ¿es así? ¿Tenemos realmente el control sobre nuestros actos, sobre cómo gestionamos nuestro dinero, pero también nuestro tiempo, nuestras energías y nuestros afectos?

¿Por qué compramos lo que compramos? ¿Somos realmente dueños de nuestras decisiones o se nos puede manipular como consumidores? ¿Por qué lo gratuito acaba saliendo caro? ¿Tener más opciones nos ayuda a elegir mejor?

¿Qué sucede cuando los códigos de comportamiento sociales y empresariales se mezclan y confunden? ¿Qué influye en que un producto nos parezca caro o barato? ¿Gasta más quien paga con tarjeta de crédito? ¿Por qué compramos cosas que no necesitamos? ¿Influyen las marcas en nuestro grado de satisfacción ante un producto? ¿Decidimos lo mismo cuando estamos sexualmente excitados que cuando no lo estamos? …

Este libro apasionante y muy divertido responde a éstas y otras muchas preguntas sobre nuestras decisiones cotidianas, como consumidores y como ciudadanos, a partir de experimentos punteros llevados a cabo por el prestigioso especialista en psicología del consumo Dan Ariely. El autor nos proporciona nuevas y sorprendentes conclusiones sobre la naturaleza humana, que ayudarán al lector a tomar mejores decisiones en su vida personal y laboral.

Dan Ariely. Profesor de psicología del consumo en el MIT, profesor invitado en el Boston Federal Reserve Bank y miembro del Institute for Advance Study Princeton. Ha publicado artículos en las principales revistas académicas y en medios como el New York TimesWall Street Journal, Washington Post, Boston Globe, Scientific American y Science.

Algunas de las cosillas que aprendí leyendo este libro que no tienen porque ser ni ciertas ni falsas ni todo lo contrario:

  • Mi objetivo es el de ayudarle a repensar esencialmente qué es lo que le mueve a usted y a las personas que le rodean. Una vez que descubra lo sistemáticos que resultan ciertos errores creo que empezará a aprender cómo evitar algunos de ellos.
  • La economía conductual es un campo relativamente nuevo, que se basa en elementos tanto de la psicología como de la economía.
  • No sólo somos irracionales, sino previsiblemente irracionales; es decir, nuestra irracionalidad se produce siempre del mismo modo una y otra vez.
  • Los seres humanos raramente eligen las cosas en términos absolutos. Nos fijamos en la ventaja relativa de una cosa en relación con otra, y estimamos su valor en función de ello.
  • La mayoría de la gente no sabe lo que quiere si no lo ve en su contexto. Todo es relativo, y ésa es la clave.
  • Siempre observamos las cosas que nos rodean en relación con las demás. No podemos evitarlo. Y esto vale no sólo para las cosas físicas sino también para experiencias tales como las vacaciones y las opciones educativas, y asimismo para las cosas efímeras: emociones, actitudes y puntos de vista.
  • Siempre comparamos unos trabajos con otros, unas vacaciones con otras, unos amantes con otros y unos vinos con otros.
  • Tendemos a comparar cosas que son fácilmente comparables, y a evitar comparar cosas que no son fáciles de comparar.
  • Nos gusta tomar decisiones basándonos en comparaciones.
  • El efecto señuelo es el agente secreto que interviene en más decisiones de las que cabría imaginar.
  • Desde que nacemos, estamos predispuestos a comparar.
  • Ejecutivo: “Si todo el mundo supiera el sueldo que cobran los demás, sería una auténtica catástrofe. Todo el mundo, salvo la persona que cobrara más, se consideraría mal pagado”.
  • La satisfacción de un hombre con respecto a su salario depende de si gana más, o no, que el marido de la hermana de su esposa. Porque ésta es una comparación destacada y fácilmente accesible.
  • Podemos controlar los círculos que nos rodean, moviéndonos hacia círculos más pequeños que potencien nuestra felicidad relativa.
  • El problema de la relatividad: consideramos nuestras decisiones de forma relativa, y las comparamos a escala local según las alternativas disponibles.
  • Podemos cambiar nuestro foco de atención de lo más estrecho a lo más amplio. Pensar con amplitud de miras no es fácil, puesto que nuestra forma natural de pensar consiste en hacer juicios relativos.
  • Cuanto más tenemos, más queremos. El único remedio para ello es romper el círculo de la relatividad.
  • Tom Sawyer: “Para hacer que un hombre codicie algo, basta con hacer que resulte difícil de obtener”.
  • Los ansarinos no sólo toman decisiones iniciales basándose en lo que encuentran disponible en su entorno, sino que se atienen a su decisión una vez tomada. Konrad Lorenz denominó a este fenómeno natural impronta. Parece ser que lo que es bueno para los gansos también lo es para los humanos. Y eso incluye el ancla.
  • La idea básica de la coherencia arbitraria es ésta: aunque los precios iniciales sean “arbitrarios”, una vez que dichos precios se hayan establecido en nuestra mente configurarán no sólo los precios actuales, sino también los futuros (y eso es lo que los hace coherentes).
  • El ancla inicial no sólo influye en la decisión de compra inmediata, sino en muchas otras posteriores.
  • Uri Simonshon y George Loewenstein descubrieron que las personas que se trasladan a una nueva población en general permanecen ancladas a los precios que pagaban por la vivienda en la población donde vivían antes. La única forma de romper esta tendencia es alquilar una vivienda en la nueva población aproximadamente durante un año. De ese modo nos adaptamos al nuevo entorno, y al cabo de un tiempo seremos capaces de hacer una compra que se ajuste al mercado local.
  • Nuestras primera decisiones tienen echo en una larga secuencia de decisiones posteriores. Las primeras impresiones son importantes.
  • Es importante entender el proceso por el que nuestras primeras decisiones se traducen en hábitos a largo plazo.
  • Autogregarismo. Se da cuando creemos que algo es bueno (o malo) basándonos en nuestro propio comportamiento previo.
  • Decia Sócrates que una vida sin cuestionamientos, sin hacerse preguntas, no merece la pena vivirse.
  • Son los precios del mercado los que influyen en la predisposición a pagar de los consumidores. En realidad, la demanda no es una fuerza completamente independiente de la oferta.
  • ¿Qué es lo que tiene el coste cero que hace que lo encontremos tan irresistible? Cosas que jamás habíamos considerado la posibilidad de comprar pasan a ser increíblemente atractivas en el momento en que son gratuitas.
  • La mayoría de las transacciones tienen sus ventajas y sus desventajas, pero cuando algo es ¡gratis! nos olvidamos de las desventajas.
  • Los humanos sentimos un intrínseco miedo a perder.
  • Cuando hemos de elegir entre dos productos, solemos reaccionar exageradamente ante aquel que es gratuito.
  • Podemos obtener un producto que en realidad no queremos simplemente porque viene con un regalo gratis.
  • La diferencia entre dos céntimos y un céntimo es muy pequeña; ¡pero la diferencia entre un céntimo y cero es abismal!
  • Vivimos simultánemante en dos mundos distintos: uno en el que prevalecen las normas sociales, y otro donde son las normas mercantiles las que marcan las pautas.
  • Cuando las normas sociales chocan con las normas mercantiles aparecen los problemas.
  • Woody Allen: “No hay sexo más caro que el sexo gratuito”.
  • La gente se esfuerza más por una causa que por el dinero.
  • Nadie se siente ofendido por un pequeño regalo, puesto que aún los regalos más pequeños nos mantienen en el mundo del intercambio social y apartados de las normas mercantiles.
  • Para que surjan las normas mercantiles, basta la simple mención del dinero, aunque en realidad no haya ningún dinero que cambie de manos.
  • Sólo pensar en el dinero nos hace comportarnos más como la mayoría de los economistas creen que nos comportamos, y menos como los animales sociales que somos en nuestra vida cotidiana.
  • Introducir las normas mercantiles en los intercambios sociales viola las normas sociales y daña las relaciones. Una vez que se ha cometido esa clase de error, resulta difícil recuperar una relación social.
  • Siempre que una normal social choca con una norma mercantil, la normal social desaparece. Las relaciones sociales no son nada fáciles de restablecer. Una vez que la normal social es derrotada por una norma mercantil difícilmente volverá a florecer.
  • Si tiene usted una empresa, mi consejo es que recuerde que no puede tenerla de las dos maneras. No puede tratar a sus clientes como su familia en un momento dado y luego, en el siguiente, tratarlos de manera impersonal. Si desea una relación social, adelante; pero recuerde que habrá de mantenerla en cualquier circunstancia.
  • Hay otras compensaciones sociales que motivan fuertemente el comportamiento; y una de las menos utilizadas en la vida empresarial es la de incentivar las recompensas y la reputación sociales.
  • Si las empresas empezaran a pensar en términos de normas sociales se darían cuenta de que dichas normas crean lealtad, y asimismo hacen que la gente desee elevarse al nivel que actualmente necesitan dichas empresas: el de mostrarse flexibles, preocupados y dispuestos a echar una mano.
  • El dinero puede motivarnos de manera inmediata, pero las normas sociales son las fuerzas que pueden marcar la diferencia a largo plazo.
  • El dinero resulta ser con mucha frecuencia la forma más cara de motivar a la gente. Las normas sociales no sólo son más baratas, sino que a menudo resultan también más efectivas.
  • El “Burning Man” tiene muchos aspectos extraordinarios, pero para mí uno de los más notables es su rechazo a las normas mercantiles. En el evento no se acepta el dinero en ningún caso. Todo el montaje funciona como una economía de intercambio de regalos.
  • La vida con menos normas mercantiles y más normas sociales resultaría más satisfactoria, creativa, plena y divertida.
  • Nuestros jóvenes e inteligentes participantes respondieron a las preguntas de manera muy distinta cuando estaban excitados que cuando se hallaban en estado “frío”.
  • Cuando se excitaban sexualmente la prevención, la protección, el conservadurismo y la moralidad desaparecían de las pantallas de sus radares. Eran incapaces de predecir hasta qué punto la pasión podía cambiarles.
  • Todos y cada uno de nosotros, independientemente de lo “buenos” que seamos, nos quedamos cortos a la hora de predecir el efecto de la pasión en nuestra conducta.
  • No deberíamos decidir en frío si llevar o no condones encima; tienen que estar ahí por si acaso.
  • Evitar completamente la tentación es más fácil que luchar contra ella.
  • Un reciente estudio reveló que un adolescente que condujera solo tenía un 40% más de probabilidades de sufrir un accidente que un adulto. Pero con la presencia de un segundo adolescente en el coche ese porcentaje aumentabla al doble; y con la de un tercero volvía a duplicarse de nuevo.
  • Debemos explorar las dos caras de nosotros mismos; necesitamos entender el estado frío y el estado caliente; hemos de ver en qué sentido la brecha que separa los estados frío y caliente nos beneficia, y en qué sentido nos lleva por el mal camino.
  • No existe nada parecido a un ser humano plenamente integrado; y puede que de hecho seamos una aglomeración de múltiples “yos”.
  • El mero hecho de ser conscientes de nuestra tendencia a tomar las decisiones erróneas cuando nos dejamos llevar por una emoción intentsa puede ayudarnos a aplicar el conocimiento de la parte “Hyde” de nuestro yo a las actividades cotidianas.
  • No podemos obligarnos a hacer lo que quisiéramos hacer.
  • ¿Por qué perdemos la lucha contra la desidia con tanta frecuencia?
  • Renunciar a nuestros objetivos a largo plazo por una gratificación inmediata es desidia.
  • Restringir fuertemente la libertad (con fechas tope uniformemente repartidas e impuestas desde arriba) constituye la mejor cura para la desidia.
  • Cuando es una “voz externa” la que nos da las órdenes, la mayoría de nosotros nos apresuramos a prestarle atención.
  • Tenemos problemas de autocontrol, relacionados con la gratificación tanto inmediata como diferida.
  • La capacidad de simplificación constituye uno de los rasgos distintivos del verdadero genio.
  • Sobrevaloramos lo que tenemos. Desde el mismo momento en que poseemos algo empezamos a valorarlo más que los demás.
  • Tres rarezas irracionales de nuestra naturaleza humana: nos enamoramos de lo que ya tenemos; prestamos más atención a lo que podemos perder que a lo que podemos ganar; suponemos que los demás verán la transacción desde la misma perspectiva que nosotros.
  • Podemos empezar a experimentar el sentimiento de propiedad aun antes de que poseamos algo.
  • La propiedad no se limita a las cosas materiales. También puede aplicarse a los puntos de vista. Con mucha frecuencia tenemos problemas para abandonar una idea porque no podemos soportar la posibilidad de perderla. ¿Qué nos queda entonces? Una ideología; rígida e inflexible.
  • No hay ninguna cura conocida para los males de la propiedad.
  • Nuestra aversión a la pérdida es una emoción fuerte y una emoción que a veces nos hace tomar malas decisiones.
  • Normalmente no podemos soportar la idea de cerrar las puertas a nuestras alternativas. En todos los casos renunciamos a algo a cambio de tener esas opciones.
  • Las impresiones previas pueden llegar a nublar nuestra capacidad de juicio.
  • Si le dices a alguien de entrada que algo podría tener un gusto desagradable, lo más probable es que acabe estando de acuerdo contigo; no porque su experiencia se lo confirme, sino a causa de sus expectativas previas.
  • Cuando todo lo que rodea al café parece de primera calidad, también su sabor resulta serlo.
  • Cuando creemos de antemano que algo será bueno, en general resultará serlo; y cuando creemos que será malo, resultará malo.
  • Nunca subestime el poder de la presentación. Hay una razón por la que aprender a presentar hábilmente la comida en el plato es tan importante en las escuelas de cocina como aprender a asar o a freír.
  • Las expectativas creadas por el márketing, ¿realmente modifican nuestro disfrute?
  • El cerebro no puede partir de cero ante cada nueva situación. Ha de basarse en lo que ha visto antes.
  • Aun cuando no sea posible despojarnos de nuestros prejuicios y de nuestros conocimientos previos, quizá podríamos al menos reconocer que todos nosotros tenemos una perspectiva sesgada. Estamos atrapados en nuestra propia perspectiva, que nos ciega parcialmente ante la verdad, y necesitamos una tercera parte neutral que no esté contaminada por nuestras perspectivas.
  • Los placebos se basan en el poder de la sugestión. Son eficaces porque la gente cree en ellos.
  • En lo que se refiere a las medicinas, uno obtiene lo que paga. El precio puede modificar la experiencia.
  • Cuando se les da la oportunidad, muchas personas honestas hacen trampas.
  • Una vez que caían en la tentación de hacer trampas, los participantes no parecían verse influenciados por el riesgo de que les pillaran, en contra de lo que uno podría pensar.
  • Aun en el caso de que no haya posibilidad alguna de que nos pillen, ello no hace que nos volvamos descabelladamente deshonestos.
  • Las personas son honestas sólo en la medida en que les conviene (incluyendo aquí su deseo de complacer a otros).
  • Nuestro monitor de honestidad interno sólo se activa cuando contemplamos la posibilidad de realizar grandes transgresiones.
  • A partir de la década de 1960, surgió un movimiento en favor de la desregulación de las profesiones. La profesionalidad estricta se vio reemplazada por la flexibilidad, el juicio individual, las leyes de comercio y el ansia de riqueza, y con ello desaparecieron los cimientos de ética y valores sobre los que hasta entonces se habían asentado las profesiones.
  • Cuando se nos aleja de cualquier pauta de pensamiento ético, tendemos a caer en la deshonestidad. Pero si en el momento de la tentación se nos proporciona un recordatorio moral, resulta mucho más probable que seamos honestos.
  • Los juramentos y normas deben ser recordados en el mismo momento de la tentación, o justo antes de ésta. El tiempo juega en contra de nosotros cuando tratamos de resolver este problema.
  • Gran parte de la deshonestidad que vemos implica hacer trampas con algo que se halla cuando menos a un paso de distancia del dinero en efectivo.
  • Ni siquiera las buenas personas son inmunes a dejarse cegar parcialmente por su propia mente.
  • Resulta mucho más fácil hacer trampas cuando no hay que tratar directamente con dinero.
  • Upton Sinclair, escritor y periodista: “Es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda”.
  • Cuando tratamos con dinero, nos vemos predispuestos a pensar en nuestras acciones como si acabáramos de suscribir un código de honor.
  • Debemos reconocer que, una vez que nos alejamos a un paso de distancia del dinero en efectivo, empezamos a hacer trampas en una proporción mayor de la que podíamos haber imaginado. Debemos tomar conciencia de ello, tanto individual como socialmente; y hacerlo pronto. ¿Y por qué? Pues porque el dinero en metálico tiene los días contados.
  • La cuestión es cómo podemos controlar nuestra tendencia a hacer trampas cuando resulta que lo único que nos hace entrar en razón es la visión del dinero contante y sonante, y qué podemos hacer al respecto ahora que éste está desapareciendo.
  • Nuestros participantes se sentían en la necesidad de elegir algo distinto que servía para poner de manifiesto su individualidad.
  • La gente está dispuesta a sacrificar el placer que obtiene de una determinada experiencia de consumo para proyectar una imagen concreta ante los demás.
  • Los dueños de los restaurantes deberían pedir a los clientes que anoten lo que desean en privado, a fin de que ninguno de ellos se vea influido por lo que pidan sus compañeros.
  • La economía estándar presupone que somos racionales. El resultado es que se da por supuesto que tomamos decisiones lógicas y sensatas. Sugiere que de inmediato aprenderemos de nuestros errores.
  • Sin embargo, todos nosotros somos mucho menos racionales en nuestros procesos de toma de decisiones de lo que presupone la teoría económica estándar. Nuestros comportamientos irracionales no son ni aleatorios ni insensatos; lejos de ello, son sistemáticos y previsibles. Todos cometemos los mismos tipos de errores una y otra vez.
  • Puede resultar desalentador darse cuenta de que constantemente todos tomamos decisiones irracionales en nuestra vida personal, profesional y social.
  • La lección principal es que todos somos peones en un juego cuyas fuerzas nos vemos en gran medida incapaces de comprender.
  • Una segunda lección es que, a pesar de que la irracionalidad sea algo común y corriente, eso no significa necesariamente que nos veamos indefensos frente a ella.

Publicado en Raúl Barral Tamayo´s Blog. Post original aquí.

Para leer el libro Las Trampas del deseo, de Dan Ariely, completo, click aquí.

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Decidir o no decidir, he ahí la cuestión

Por Visi Serrano @UvedeVisi

ALGUNAS FORMAS DE TOMAR DECISIONES EN LAS REUNIONES

Vengo de dinamizar un taller sobre Dirección de Reuniones (#bestmeetings) y hemos conversado y debatido sobre lo que ocurre en las reuniones a la hora de decidir entre varias alternativas, soluciones o propuestas.
Es conveniente aclarar primeramente que cuando nos reunimos para tomar una decisión profesional, el facilitador o responsable de la reunión debería no hacerse trampa en el solitario y tener en cuenta:
  1. que si la decisión está ya tomada, la reunión debería ser meramente informativa.
  2. que si quien facilita no otorga de autoridad al equipo y no va asumir la decisión tomada como suya, más vale aclarar al grupo que se va a realizar una consulta al respecto para conocer su opinión acerca del tema dado.

Todo ello ahorraría tiempo a todos y no fomentaría la desconfianza provocada por el engaño que a la larga siempre es detectado por el grupo de participantes.

Los “Guerrilleros” o Decisión tomada por la formación de subgrupos que negocian antes de reunirse
Varios miembros del grupo se comprometen de antemano y de manera previa a la reunión a tomar una decisión determinada.
Aún suponiendo que dicha decisión fuera buena para la mayoría, tales convenios que manipulan las reuniones de toma de decisiones, afectan a la generación y mantenimiento de la cohesión del grupo y de la confianza recíproca de sus participantes..
Los “Estrategas” o Decisión tomada por las minorías del grupo más activas:
En dicho tipo de decisión uno o varios miembros del grupo provocan situaciones estratégicas muy rápidamente, que hacen desembocar al grupo reunido en una decisión precipitada. El resto del grupo “se siente” atropellado, en general, no siente como propia la decisión tomada, generalmente descubre la táctica pero quizá no se atreven a descubrirla y raramente se implicará en el compromiso que suponga la decisión.
Los “Arrieritos” somos o Decisión tomada por votación mayoría-minoría:
Aunque el método parezca bueno, las decisiones así tomadas pueden no ser bien ejecutadas por la “minoría descontenta” que voto lo contrario y diferente.
La minoría suele creer que ha habido poco tiempo de argumentación y que a ellos no se les ha escuchado. Es un grupo que, en general, está resentido y a la expectativa. Y con ganas de revancha.
Si ha de haber votación, el facilitador y el grupo ha de estar convencido de que ha existido en la reunión un clima en el que los miembros perciban que han tenido oportunidad de exponer sus propias ideas, debatir y defender su opinión y que, por tanto, están obligados a aceptar la decisión de la mayoría.
Los “Experimentadores” o Decisión por consenso:
En una decisión grupal de este tipo, el sentimiento de parte de los integrantes de la reunión se podría describir así:
Hemos tenido oportunidad de inclinarles hacia nuestros puntos de vista, pero está claro que no hemos convencido. Comprendemos lo que la mayoría quiere decir, aunque no lo compartamos. Sin embargo, acataremos la decisión mayoritaria y colaboraremos en su ejecución, hasta que se haga la primera evaluación de los resultados.
Se distingue de la mera votación por dos cosas:
  1. La solución es tentativa. La minoría queda tranquila porque la decisión tomada será sometida a una futura evaluación. En caso de no llegar a los objetivos apetecidos, el grupo se volvería a plantear el problema.
  2. La minoría queda convencida de que ha sido escuchada y respetada. Ello es la clave para que sea capaz de aceptar otra alternativa distinta.

 

Los “Todos para una” o la Decisión tomada por unanimidad:

Se da este tipo de decisión en aquellos casos en los que el grupo elabora la decisión, enriquecida a través de la aportación de todos los participantes. Es ésta una decisión colectiva que emerge después de un proceso de elaboración en común mediante sinergias maduras e interacciones positivas.
Definitivamente, decidir, he ahí la cuestión.
Publicado en Conversando con @UvedeVisi. Post original aquí.

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No pidas al líder que lo sepa todo, solo que favorezca la mejor decisión

Por Virginio Gallardo

La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.

En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.

La importancia del rol directivo no se basará tanto en tomar las decisiones más adecuadas como en crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas, y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. 

Hacer frente a la complejidad

Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.

La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.

Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…

Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir,  sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones.  Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.

La solución no es tecnológica

La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.

La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos  y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.

Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.

El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.

Hacia nuevas formas de entender la toma de decisiones

Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.

El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando,  y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.

La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.

La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.

Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.

 

Foto ©dno1967b, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las diez cuestiones de las organizaciones 2.0.

La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

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Oficina sin jefe: ¿Utopía o caos?

Sepa de las ventajas y desventajas de una estructura horizontal en la oficina a la hora de la toma de decisiones.

Por Universia Knowledge@Wharton

La oficina sin jefe, ¿es una nueva tendencia del futuro o una idea que será siempre un sueño utópico, dada la inevitable capacidad de intromisión de la naturaleza humana?

Artículos recientes en la prensa económica exaltan los beneficios de los lugares de trabajo sin jefes y sin títulos en sus cargos, donde los empleados deciden en qué proyectos trabajar, a quién contratar y despedir, donde cada uno decide su salario, los aumentos de sueldo y el periodo vacacional.

Las reacciones ante esta idea son variadas. Incluso los partidarios de la oficina sin jefe admiten que las decisiones pueden tardar más de lo debido cuando no hay jerarquía. Además, la naturaleza humana sugiere que alguien acabará poniéndose al frente del grupo e, incluso sin contar con un título que le otorgue el derecho, ese individuo asumirá el papel de líder, no siempre de un modo positivo. Pero los defensores de la idea dicen también que en una empresa sin jerarquía los empleados trabajan de manera más creativa, más productiva e independiente, y se sienten más responsables del éxito de la empresa.

Una oficina sin jefe “es una forma muy democrática de pensar en el trabajo”, observa Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton. “Todos participan en las decisiones, que no vienen simplemente de arriba hacia abajo. La idea parte del principio de que la persona encargada de hacer el trabajo probablemente tiene una perspectiva mejor de cómo hacer las cosas que el jefe. Es una cuestión de distribuir la experiencia y el conocimiento allá donde se encuentra”.

La presión de los compañeros

Por otro lado, dice Cobb, en una oficina donde no haya un jefe o un gerente que supervise el flujo de trabajo puede ser un desastre. Él cita un estudio académico de hace algunos años que analizaba el destino de una pequeña empresa cuyos propietarios decidieron intentar salvarla de la suspensión de pagos transfiriendo el control a los empleados. “Con el tiempo, los trabajadores acabaron más oprimidos que cuando sus jefes los dirigían”, dice Cobb. “Todos se volvieron controladores y verificaban de forma constante el desempeño de los compañeros. Llegaron incluso a montar un consejo para controlar la hora en que las personas llegaban y se marchaban del trabajo”.

Cobb dice que los jefes aportan, al menos, un factor importante: “Ellos son un enemigo común. Los empleados reconocen la oposición. Cuando los empleados se gestionan a sí mismos, es difícil decir si todos están trabajando juntos o en contra de ti”.

Durante los años 80 y 90, añade Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, se hicieron experimentos de delegación de responsabilidad a nivel horizontal por medio de equipos que se gestionaban a sí mismos. “Algunos encontraron el nuevo sistema más coercitivo, porque en vez de tener un sólo gerente —al que podrían ignorar—, había varios compañeros monitorizando. La presión de los compañeros es terrible”.

Observaciones de ese tipo llevan a la cuestión del papel que el jefe debe desempeñar en las empresas del siglo XXI, dado el crecimiento significativo de la economía del conocimiento y de los avances tecnológicos que han cambiado la forma en que los empleados viven su trabajo: ellos ahora pueden comunicarse de forma más rápida, con mayor facilidad y sin estar en la misma sala o en el mismo continente que su interlocutor.

“Hay muchas formas de ser jefe”, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton que ha estado haciendo una investigación de forma reciente en una empresa donde los jefes tienen 26 años y el trabajador más joven 25. “No creo que a los jefes les gustara el estilo de gestión de mando y control, porque no creían que tenían credibilidad para eso”, dice ella. En situaciones de ese tipo, el modelo en que “el jefe es también coach” suele funcionar mejor que el modelo del “jefe dictador”.

El gran desafío de una empresa sin jefe, dice Rothbard, es la forma en que se toman las decisiones. “La rapidez de la toma de decisiones es aún mayor si hay necesidad de consenso”. Si la decisión fuera obvia, compartir valores comunes ayudará el grupo a llegar a la decisión correcta; de lo contrario, alguien acabará dando un paso al frente. “Habrá un momento en que alguien tendrá que intervenir”.

Los jefes desempeñan otros papeles que pueden ser difíciles de desempeñar por parte de los grupos. Muchas veces, tienen que determinar la misión de la empresa; tal vez tengan que mostrar al mundo externo la “cara” de la empresa, sobre todo cuando se trata de una OPV y otras formas de atraer capital; ellos ayudan a evitar a los que “van por libre”, trabajadores que no cumplen con sus responsabilidades y tienen que ser monitoreados. La presión social de los compañeros puede evitar eso, o no.

Una oficina sin jefe plantea también la siguiente cuestión: ¿Cuál será el desempeño de los introvertidos cuando la dinámica del grupo exija que las personas se involucren y participen en la toma de decisiones? “Una de las ventajas de la jerarquía es que facilita la coordinación eficiente“, dice Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton. “Cuando las personas saben quiénes están al frente, es mucho más fácil atribuir papeles y delegar tareas. En una oficina sin jefe, las personas se sienten inseguras respecto a quién tiene la autoridad, estatus o responsabilidad en relación a un determinado proyecto”.

La investigación muestra que, frente a la incertidumbre, “las personas tienden a exponer los rasgos naturales de su personalidad”, añade Grant. “Con eso, existe el riesgo de que los extrovertidos se vuelvan dominantes y asertivos, mientras que los introvertidos se limiten a papeles más discretos y reservados. La desventaja, está claro, es que la organización sin autoridad que no sepa lidiar con las normas de forma adecuada, acabará desperdiciando ideas y contribuciones importantes que los introvertidos pueden ofrecer”. La influencia de los extrovertidos respecto a la de los introvertidos “depende de cómo se tomen las decisiones en la empresa”, dice Cobb. “Si el sujeto que habla más alto es el que domina, rápidamente se instaurará una jerarquía de facto. Si el proceso de decisión requiere el voto de todos, el problema ya no será tan grave”.

Cobb cita otro atributo necesario en la oficina sin jefe para que funcione bien: gente motivada, una calidad difícil de captar en el proceso de contratación. “¿La persona necesita ser motivada por factores extrínsecos o se siente motivada por lo que hace?”, se pregunta Cobb. “¿La persona se enorgullece de la habilidad que tiene, de su trabajo? Ese es el individuo que hay que contratar”.

Jefes a la baja

John Hollon, vicepresidente de TLNT.com y ex editor de la revista Workforce Management y workforce.com, ve con escepticismo la organización sin jefe. “Sabemos desde hace mucho tiempo que las capas jerárquicas están disminuyendo”, principalmente durante la recesión actual, dice. “Pero es casi imposible que una empresa prospere sin que haya algunas personas encargadas de hacer cosas como, por ejemplo, garantizar que los trabajadores lleguen al trabajo a la hora apropiada, conceder un aumento del 3%, en vez del 4%” y, sobre todo, “decir a un trabajador que necesita hacer su trabajo, porque no es justo que el resto del equipo se vea perjudicado por su culpa“.

Durante décadas, añade Hollon, las empresas siguieron el modelo militar de mando y control. “En ese formato, las decisiones se tomaban de arriba hacia abajo y había una cadena de mando encargada de la ejecución de las tareas a realizar. Lo que las empresas constataron es que hay enormes desventajas en ese modelo, excepto en los casos de vida o muerte, que forman parte de la rutina típica de los militares. Tras la recesión, “muchas empresas están dándose cuenta de que pueden hacer las cosas de otro modo. No hay necesidad de que haya tantas instancias de gestión”.

En un blog del mes pasado titulado “La tendencia de la oficina sin jefe: no se sorprenda si no dura demasiado” [The Bossless Office Trend: Don’t Be Surprised If It Doesn’t Last Long], Hollon recuerda a sus lectores un sketch de los comediantes británicos Monty Python en su película Monthy Python and the Holy Grail. Él destaca que “los seres humanos, por norma, no suelen tomar buenas decisiones en grupo. Alguien —quién sea— necesita ser el árbitro final si se quiere llegar a tomar decisiones y que haya continuidad”. Para la mayor parte de las empresas, añade Hollon, “un ambiente sin autoridad acabaría siendo una versión corporativa del Señor de las moscas” [novela de William Golding en que un grupo de niños perdidos en una isla transforma la experiencia en una disputa por el poder].

Los jefes, por su parte, no siempre consiguen una buena evaluación por parte de los subordinados. Towers Watson Global Workforce Study entrevistó a principios de año a 32.000 trabajadores de empresas de medio y gran tamaño y les pidió que dieran su opinión sobre temas como el estrés en el lugar de trabajo, equilibrio entre vida personal y vida profesional y la importancia de los jefes. La evaluación no fue buena. Según un sumario preliminar de los descubrimientos publicados por el Wall Street Journalmenos del 50% de los empleados confían en su gerencia, y solamente un 44% cree que sus gerentes se preocupan por su bienestar. Además, los entrevistados dijeron que los gerentes no merecen confianza, no proporcionan orientación adecuada y “no inspiran la realización de un buen trabajo”.

Thomas Davenport, consultor senior de Towers Watson y coautor de un libro titulado “El gerente redefinido: la ventaja competitiva en el sector medio de la empresa“, dice que el modelo de autoridad está evolucionando actualmente a lo que él llama “gerencia de bastidores“. La idea, según Davenport, es que nadie “llegue al lugar de trabajo en el siglo XXI y diga: ‘Por favor, contróleme’. Lo que se debe decir ahora es: ‘Cree un ambiente en que yo pueda tener éxito‘”.

En ese escenario, los gerentes proporcionan los recursos necesarios, se encargan de la política de la oficina, aseguran que la información llegue adónde debe llegar, etc. La insatisfacción proviene de lo que Davenport llama “espiral de la muerte del gerente“, que ocurre cuando una organización promueve un empleado a la posición de jefe porque su desempeño es mejor que el de los demás, en vez de promoverlo porque demostró tener habilidades de liderazgo o de mentoring. Al mismo tiempo, no hay entrenamiento disponible para ese nuevo jefe porque los programas de entrenamiento han desaparecido y el personal de RH se ha reducido. “Básicamente, la empresa promovió a la persona equivocada”, dice Davenport, y eso sin lugar a dudas no contribuye a que los empleados piensen que la empresa se preocupa por sus intereses.

Davenport ve con escepticismo la idea de que el ambiente sin jefes sea, de hecho, sin jefes. No hay más que ir a cualquier empresa para ver cómo suceden las cosas. El “liderazgo natural sale a relucir en las reuniones. Así trabajan los seres humanos. El sujeto puede no tener el título, pero acaba dirigiendo la conversación y proponiendo ideas […] Cuando se trata de desplazar a la empresa desde el punto ‘a’ hasta el punto ‘b’, es preciso que haya alguien con visión y que inspire a las personas a llegar hasta allí”.

Hay un estudio, dice Davenport, que analizó el funcionamiento de las empresas de juegos para descubrir qué grupo era más responsable de la prosperidad de esas empresas: productores de talento, gerentes de proyecto de elevada cualificación o grandes ejecutivos. “Los gerentes de proyectos fueron los vencedores”, dice él. “Los grupos emergentes sin líderes” no toman las decisiones que tienen que tomar en lo referente a la dirección de los recursos, fijación de precios de los productos y otros asuntos. Pero lo importante es lidiar con esas cuestiones de tal manera que los empleados actúen con autonomía y seguridad. “Es en ese punto donde los jefes siempre fallan”, dice.

Otro elemento fundamental para el éxito de un ambiente sin jefe es la existencia de “una cultura muy fuerte impulsada por valores”, añade Rothbard. “Eso, en cierta forma, sustituye al jefe. Las decisiones están inspiradas no por alguien por encima del empleado que le dice cómo trabajar, sino por la presencia de un grupo de trabajadores bastante homogéneo en lo tocante a sus valores”. Una vez más, la contratación es fundamental. Las empresas seleccionan los empleados para garantizar que sus valores sean compatibles con los de la empresa y, a continuación, “los someten a un esfuerzo colosal de socialización”.

Rothbard y otros citan paralelismos entre las oficinas sin autoridad y el nuevo mundo del crowdsourcing, en que las empresas proponen ideas y, a continuación, las someten al público para que dé su opinión. “Antiguamente, la parte de I+D se hacia totalmente dentro de la empresa”, dice Rothbard. “Ahora, algunas empresas están intentando usar la sabiduría colectiva del público para ayudarlas en la toma de decisiones”, tal y como hacen las empresas que confían las decisiones a grupos de trabajadores, en vez de confiarlas a alguien de un escalafón superior que las tomará de arriba hacia abajo.

Yoplait y Southwest Airlines

Además de incentivar la creatividad, los ambientes sin jefes también aumentan la eficiencia, según explica Stephen Courtright, profesor de Gestión de A&M’S Business School de Texas. Él cita el ejemplo de Southwest Airlines, que da a los trabajadores encargados del sector de equipajes libertad para resolver de forma inmediata las quejas de los pasajeros, en vez de decirles: “‘Mire, voy a tener que hablar con mi jefe’. En un ambiente de prestación de servicios, eso puede proporcionar una enorme satisfacción al consumidor“, observa Courtright.

Empresas más horizontales también promueven la “motivación intrínseca”, añade. “Cuando los trabajadores tienen algún grado de gestión propia y, por lo tanto, tienen mayor percepción de responsabilidad, su motivación no dependerá de la presencia del gerente o del jefe, sino del grado de identificación que él tiene con el trabajo”.

Es normal que haya problemas cuando se crean equipos de autogestión que no reciben directrices que les orienten. Una gran empresa de ingeniería asesorada por Courtright había creado equipos de autogestión, pero se había olvidado de proporcionarles las orientaciones de producción necesarias. Los equipos eran tan eficientes que acabaron con pilas de stocks sin utilizar. “Los equipos que tienen un mejor desempeño son las que cuentan con una fuerte percepción de autonomía, pero reciben al mismo tiempo grandes cantidades de feedback de la gerencia, inclusive en lo que se refiere a la fijación de metas”, dice.

Los ambientes sin autoridad funcionan mejor en empresas donde la creatividad es absolutamente esencial, añade Courtright, coautor de un trabajo titulado “Control colectivo de equipos autogestionados: La vinculación de la influencia racional y normativa al desempeño del individuo y del grupo”, publicado en The Journal of Applied Psychology a principios de año. El trabajo no analiza sólo empresas de tecnología. Yoplait, por ejemplo, tiene una historia de dependencia de equipos autogestionados repleta de lanzamientos de nuevos sabores y productos. Este, de hecho, es uno de los aspectos más creativos del negocio.

Courtright duda de que incluso los defensores férreos de los equipos autogestionados admitan que son “la cura para todos los problemas de las empresas. Pero un volumen sustancial de investigaciones muestra que los seres humanos sienten una necesidad innata de autonomía. A ellos no les gusta que se les supervise en cada detalle de lo que hacen. La autogestión contribuye, entre otras cosas, a que el empleado sienta que tiene un cierto grado de control sobre lo que hace”. Las empresas parecen haber adoptado el modelo. Courtright cita investigaciones según las cuales mientras menos del 20% de las empresas de Fortune 1000 tenían estructuras basadas en equipos en 1980, en 1990 ese número ya era del 50% y, en 2000, del 80%.

El ideal democrático

Bidwell dice que “los niveles de equipos sin autoridad ya son una realidad en empresas de servicios profesionales y en el mundo académico, en que buena parte de las decisiones están tomadas por comisiones. En las universidades, hay rectores, pero cuando quieren hacer grandes cambios, normalmente someten el asunto a votación entre el cuerpo docente. Por lo tanto, creo que desde hace bastante tiempo hay numerosas empresas tomando decisiones sin recurrir a una jerarquía definida”. Para Bidwell sería una sorpresa que los ambientes sin autoridad se volvieran la norma “en el futuro, pero creo que pueden funcionar en algunas situaciones”.

Respecto a Cobb, él dice que “en EEUU, tenemos siempre en mente que vivimos en una sociedad democrática, en que las ideas de las personas siempre están representadas, en que todos tienen el derecho de expresar su opinión y de ser oídos”, dice. “Por lo tanto, ¿cómo podemos crear estructuras que saquen provecho de eso? Las personas se han dedicado a ello desde hace tiempo y con grados diversos de éxito”.

Publicado en Universia Knowledge@Wharton. Post original aquí

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Cuidado con los paradigmas: Son cómodos, pero pueden arruinar tu negocio

por Celestino Martínez

No es fácil definir un paradigma.

Vendría a ser un modelo, pensamiento o creencia, que se genera basado en experiencias anteriores y que crea patrones de actuación, evitando hacer nuevos análisis.

Uno de los paradigmas más famosos de la historia fue aquel que decía que la Tierra era plana. Durante siglos fue aceptado, y perseguido o tomado por loco aquel que lo cuestionase.

Otro paradigma más reciente, y tristemente famoso, es aquel que decía que “los precios de los pisos no bajarán nunca”. Aceptando este paradigma, que muchos no cuestionaron ni mínimamente, se tomaron muchas decisiones que han causado graves problemas a muchas personas.

En la empresa y el comercio también existen paradigmas. Es comprensible porque son cómodos, transmiten (falsa) seguridad y permiten tomar decisiones rápidas, evitando tediosos procesos de análisis. Pero muchos de ellos son peligrosos porque conducen a la toma de decisiones poco fundamentadas. Lo veremos mejor planteando un ejemplo basado en un caso real:

Supongamos que el gestor de una relojería concluye un día: “En mi tienda, no se venden los relojes de forma cuadrada”

Para llegar a esta conclusión, se ha basado en el comportamiento de un producto, cuyas ventas has sido más bajas de lo esperado. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se utilizan pocas o ninguna variable para analizar y dimensionar este hecho que, además, se reduce a un planteamiento “binario”: se vende o no se vende.

En este caso, el bajo nivel de ventas puede ser debido a múltiples factores:

  • Ciertos modelos con esta forma de caja, no han gustado.
  • Las expectativas de venta no eran realistas o no se ha dado tiempo suficiente para que se cumplan.
  • El stock era demasiado bajo para producir buenas rotaciones de producto, o demasiado alto para conseguir un buen ratio de ventas.
  • El precio no era el adecuado.
  • La ubicación del producto, o su presentación, no eran correctos.

Lo fácil es llegar a una conclusión rápida y crear un paradigma:

“Aquí no se venden los relojes de forma cuadrada”

De un plumazo y con pocos datos para tomar una decisión de tal calado, el comercio en cuestión renuncia a las ventas de un producto que puede suponer un 30% o más del total ya que, en relojería, no hay muchas formas geométricas para elegir, más allá del círculo, cuadrado o rectángulo.

Por supuesto, no se tiene en cuenta que no es lo mismo un reloj cuadrado clásico o deportivo, grueso o plano, de correa o de brazalete, caro o barato y, a pesar de lo cambiante de las modas y los gustos de la gente, el paradigma se mantiene inamovible por más tiempo que pase.

Una vez lanzado, el paradigma se alimenta y se reafirma, dado que, de hacer una prueba para confirmar su validez, se realiza a pequeña escala y con desgana, por lo que la validez del paradigma queda corroborada.

A veces, incluso, el aval del paradigma, cuando éste se refiere a las posibilidades de venta de un producto, es tan “científico” como el paradigma mismo:

“Es que no me piden ese producto”

Esta afirmación revela un desconocimiento bastante grande del cliente actual que, dadas las amplias posibilidades de elección de puntos de venta y las pocas ganas de comprometerse, evita preguntar nada: simplemente buscará en otro sitio lo que no encuentre en el comercio en el que esté.

Gracias a la cómoda, aunque falsa, sensación de control y seguridad que produce el paradigma, no pasará mucho tiempo antes de que éste se reproduzca y se generen nuevos paradigmas:

  • El cliente no gastará más de X euros.
  • La marca Y no se vende.
  • El color Z no se vende.
  • La publicidad no influye en las ventas.

La acción combinada de unos cuantos paradigmas, finalmente, transforman el lineal de cualquier producto en un despropósito sin la menor coherencia, por lo que será muy difícil que se propicie un proceso de venta.

Parece obvio recordar que cualquier decisión de estrategia de producto debería estar respaldada por un análisis que incluya un mínimo de datos relevantes en lugar de basarse en percepciones o arrebatospero, por desgracia, no somos pocos los que, a diario, vemos y sufrimos decisiones tomadas utilizando paradigmas con poca o ninguna base, especialmente en las pequeñas empresas.

Cuando se suceden las decisiones erróneas, suele aparecer el último y más letal de los paradigmas, que antecede al cierre de un negocio o al abandono de éste por la mayoría de sus clientes:

“La gente no tiene ni idea, no sabe lo que quiere”

Publicado en Comunico, luego Vendo. Post original aquí.

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Para ser feliz tomo decisiones

Por Mª Victoria Martínez Lojendio

Me encanta la frase que dice “¿Tomas algo para ser feliz? Sí, tomo decisiones.”

La toma de decisiones implica elegir y son, precisamente, nuestras elecciones diarias lo que van haciendo nuestra vida.

Lo que eres hoy, lo que tienes, con quien estás y lo que estás viviendo son producto de tus decisiones y elecciones de ayer.

¿Eres feliz? ¿Te gusta tu vida? ¿Elegiste tú? ¿Dejaste que otros eligieran por ti? ¿Te gustaría cambiar tu vida? Preguntas difíciles ¿verdad?

El pasado no lo podemos cambiar y del presente quizá algunas cosas no, pero otras estoy segura de que sí. Son estos cambios lo que te traerá un futuro mejor. ¿No es en lo que todos pensamos, en un futuro mejor que nunca llega? No es cuestión de esperarlo, se trata de crearlo.

Ese futuro mejor no llega porque no actuamos en el presente, el futuro no se fabrica por azar o por suerte. Empieza a hacer cambios hoy y créate un futuro mejor. Un día será un presente que te permitirá seguir construyendo mejores futuros.

Todo es cuestión de decidir hacer cambios.

¿Qué cambios son esos?

Haz un repaso de tu vida y observa lo que no te gusta, lo que puedes cambiar, lo que puedes eliminar, lo que puedes mejorar y empieza por algo, aunque sea pequeño.

Cuando empieces a ver resultados, te animarás a seguir haciendo cambios. Cuidado, porque es adictivo y contagioso.

Seguro que conoces a alguien a quien has visto hacer un giro en su vida. La primera pregunta que le haces es ¿qué has hecho para estar tan bien? Y las posibles repuestas: cambié de trabajo, me separé, empecé a hacer deporte, me casé… o eliminé de mi vida lo que no me dejaba ser feliz. Cada uno tendrá sus propios frenos.

Si haces cambios ¿será tu vida un remanso de paz y felicidad? No, rotundamente no. La vida es una continua toma de decisiones y elecciones que conllevan miedo, inseguridad, incertidumbre. Y esto es lo que no nos gusta porque supone un esfuerzo, pero todo tiene un precio.

Es por eso que la felicidad es una elección, es una decisión. No se compra, no se vende, no se aprende, no está en los libros.

Hay elecciones que te ayudarán a estar mejor, sea como sea tu vida.

Elije tu actitud. Es la actitud la que dicta tus pensamientos, estos tus decisiones y como consecuencia tus resultados. En cada situación del día puedes elegir cómo reaccionar. No siempre lo hacemos de la mejor manera, pero con la práctica el tiempo entre la elección y la reacción se hace más largo. Sentirás que eres tú quien domina, no tu mente.

Elije tus hábitos. Todos tenemos hábitos que no nos ayudan a estar mejor. Si empiezas por uno de ellos y “decides” comprometerte a cambiarlo, el resultado será positivo “impepinablemente”. ¿Qué hábito vas a cambiar?

De la misma manera puedes incorporar nuevos buenos hábitos que sabes que sólo te traerán beneficios. ¿Cuál será el primero?

Elije tu compañía. Huye de las personas negativas, de las quejicas, de aquellas que sólo buscan aprovecharse de los demás, de las que están al tanto de la última mala noticia. No podemos evitar que nos hagan daño la primera vez, pero seguir cerca es una elección tuya.

Elije un tiempo para ti. Pensar en ti, tener tu tiempo, tu espacio y tu libertad no es ser egoísta. Es una necesidad. Para estar bien, lo primero es cuidarte física, mentalmente y espiritualmente.

Elije tus pensamientos. Quizá estés pensando que es fácil decirlo. Y te doy la razón, es fácil decirlo y difícil hacerlo. Pero si no empiezas, más difícil será que todo vaya mejor.

Gracias a que todo esto no es nada fácil, yo tengo trabajo… y tú también. Así que no le des más vueltas, no hay atajos para llegar a la felicidad. Has de empezar trabajando en ti y ese es el trabajo más difícil, pero el mejor remunerado.

¡Empieza tomando decisiones!

Publicado en El Rincón del Coach. Post original aquí.

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