Decisiones – Página 6 – Pensamiento Estratégico

Los sesgos cognitivos: de la psicología cognitiva a la perspectiva cognitiva de la organización y su relación con los procesos de toma de decisiones gerenciales

por Lorena Barón y Gerardo J. Zapata Rotundo

Resumen:La presente investigación, de naturaleza teórico-descriptiva, tiene como objetivo estudiar y analizar los sesgos cognitivos bajo la perspectiva de la toma de decisiones gerenciales. El tema se aborda a partir de una revisión bibliográfica de los principales postulados de la psicología cognitiva, comenzando con los aportes de March y Simon, quienes son reconocidos como los autores seminales de esta perspectiva teórica, y continuando con diferentes autores que la han estudiado y aplicado dentro del marco de las organizaciones, formando así la escuela cognitiva de la organización. En el transcurso del trabajo se desarrolla la relación entre los sesgos cognitivos y el proceso de percepción gerencial, para luego ofrecer un conjunto de contribuciones de la literatura que muestra aspectos vinculados con su medición, sus implicaciones y sus aplicaciones. Producto de esta revisión, se destaca, a modo de conclusión, el gran potencial que tienen los procesos y los sesgos cognitivos para entender y explicar el comportamiento de la gerencia y los líderes de la organización frente a situaciones de alta complejidad, que tienen efectos muy importantes en su desempeño.

Introducción

La teoría cognitiva de la organización forma parte del objeto de estudio del llamado management estratégico; este abarca los distintos enfoques de pensamiento desarrollados dentro del marco de las organizaciones, que contribuyen con la definición de sus estrategias, las cuales incluyen su diseño, planificación, formulación, implementación y control (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1999), formando así la escuela cognitiva de la organización. Sus fundamentos se recogen en una serie de investigaciones cuyo enfoque se orienta a estudiar la mente del directivo, específicamente en la formación de la estrategia, utilizando para ello los postulados de la psicología cognitiva.

Por su parte, Schwenk (1995) la describe como una perspectiva teórica con implicaciones prácticas muy importantes, orientada a los procesos que influyen en la toma de decisiones, desde la conceptualización del plan estratégico, la manera como se definen los marcos de implementación y actuación, hasta la definición de ciertas características de actuación y comportamiento de los directivos y de las organizaciones que dirigen. Ampliando este concepto, según Zapata & Hernández (2014), la perspectiva cognitiva centra su atención en los procesos de toma de decisiones en condiciones complejas, dinámicas e inciertas, enfocados desde el punto de vista de la cognición del individuo.

La toma de decisiones es una actividad inherente a los procesos gerenciales, tanto desde el punto de vista del individuo como de la organización, entendida esta como un sistema integrado de individuos. Esto implica la consideración de aspectos complejos, tales como las condiciones del entorno cambiante y competitivo, la información disponible sobre las fortalezas y debilidades de la organización frente a ese entorno, las decisiones tomadas en el pasado y sus efectos en los resultados de la empresa y su proyección futura, las decisiones tomadas por otras organizaciones y sus consecuencias en las relaciones inter-organizacionales, las expectativas sobre los resultados, la cultura organizacional, entre otros.

Según Simon (1947), el ser humano percibe al mundo como un modelo simplificado de la gran confusión y complejidad del mundo real, y en su esfuerzo por alcanzar la racionalidad se ve restringido dentro de los límites de sus propios conocimientos. Esta idea constituye, en esencia, el punto de partida para definir el concepto de la racionalidad limitada, aspecto medular para la construcción y el desarrollo de la teoría cognitiva de la organización. De este modo, las ideas desarrolladas por Simon sobre la racionalidad limitada plantean que el hombre económico clásico toma decisiones óptimas en un ambiente claramente conocido y bien definido; al contrario del hombre administrativo, que solo puede considerar aspectos fraccionados de la realidad (March & Simon, 1958). Una parte importante de esta visión fraccionada está determinada por los sesgos cognitivos, considerados como filtros o predisposiciones mentales particulares de cada individuo que condicionan su pensamiento y, en consecuencia, su actuación (Zapata & Canet, 2009).

El objetivo central de este trabajo gira en torno al estudio de los sesgos cognitivos y su relación con los procesos de toma de decisiones gerenciales, partiendo de los conceptos de la psicología cognitiva y de la perspectiva cognitiva de la organización, de manera más específica. El tema se aborda a partir de una revisión bibliográfica de los principales postulados de la psicología cognitiva y de los inicios de sus aplicaciones en la organización, de acuerdo con los aportes de March y Simon, quienes son reconocidos como los autores seminales de la teoría cognitiva de la organización. Se establece la relación entre los sesgos cognitivos y el proceso cognitivo de la percepción de quienes dirigen la empresa, y se ofrecen posteriormente diferentes contribuciones de la literatura vinculadas con la medición de los sesgos cognitivos y con algunas de sus implicaciones en el comportamiento de la organización. Finalmente, se presenta un apartado con las principales conclusiones de la investigación.

Fundamentación teórica

De la psicología cognitiva a la perspectiva cognitiva de la organización

La psicología cognitiva surge como respuesta a lo que se conoce como psicología del sentido común o conductismo, apoyada en la idea de que las personas actúan basadas en el conocimiento o en las representaciones internas del significado del mundo, con criterios de objetividad. Aunque ambas corrientes coexisten, es la noción de objetividad la que ha sido duramente criticada, lo cual ha dado espacio al desarrollo del término de la complejidad mental (Riviere, 1991).

De este modo, la publicación del libro de Neisser, en 1967, titulado Cognitive Psychology, representa el símbolo del comienzo de una nueva época, como respuesta al modelo conductista que considera estudios de carácter científico solo aquellos que se centran en propiedades observables del comportamiento, analizadas con relación a los estímulos ambientales. Así, la psicología cognitiva centra su atención en procesos no observables que involucran funciones complejas del pensamiento, tales como: percepción, memoria, lenguaje, formación de conceptos y solución de problemas (Escobedo, 1993). Para Gardner (1987), la psicología cognitiva estudia temas relacionados con la mente, como la aceptación de los límites inherentes a la cantidad de información que los sujetos pueden recibir, los pasos para el procesamiento de esa información y la revisión de las estrategias globales empleadas para resolver problemas.

Las funciones mentales también han sido objeto de estudio de la filosofía y por esa razón se observan planteamientos de los grandes filósofos en los trabajos de los psicólogos cognitivos, con la diferencia de que estos últimos han tratado de comprobar experimentalmente las hipótesis a las que pretenden dar respuesta y, en función de los resultados, establecer modelos y conclusiones. Otra característica de la psicología cognitiva es la analogía que establece entre el pensamiento humano y el funcionamiento de un computador, utilizando términos propios de la informática para analizar y describir estos procesos (Escobedo, 1993).

En otro sentido, March & Simon (1958) estudian las características del comportamiento humano en las organizaciones, partiendo de la premisa de considerar una organización como un organismo selector que debe tomar decisiones y resolver problemas, para lo cual está limitada en cuanto a la cantidad de opciones que puede atender al mismo tiempo; esto se debe a que la cantidad de información recogida y disponible en su memoria y la que está presente en el ambiente a su alcance es también limitada. Los autores describen el aprendizaje como un procedimiento lento, determinado por los cambios en el contenido total de la memoria.

Lo antes descrito forma parte de los intentos precursores de utilizar el campo de estudio de la psicología cognitiva en el management estratégico, en lo que hoy se conoce como la perspectiva cognitiva de la organización. Para autores como Mintzberg et al. (1999), esta perspectiva –más que una escuela cerrada de pensamiento– se considera como un cuerpo de investigaciones libres que puede llegar a transformar la enseñanza y la práctica de la estrategia desde el punto de vista de la cognición. Por su parte, Zapata & Hernández (2014) plantean que tal perspectiva pretende analizar por qué los miembros de la organización actúan de determinada manera, cómo toman decisiones frente a distintas circunstancias y, finalmente, en qué consiste el proceso de decisión estratégica, esto según los conceptos y aspectos relacionados con la cognición del individuo.

Las implicaciones de un proceso de toma de decisiones pasan por la revisión de los procesos cognitivos.

Figura 1
Niveles de análisis del fenómeno cognitivo

Para Banyard, Cassells, Green, Hartland, Hayes & Reddy (1995), la cognición se relaciona con el pensamiento y la comprensión; es la expresión de cómo funciona la mente humana. Según estos autores, esta es el resultado de una serie de procesos: percepción, atención, pensamiento, memoria y lenguaje; es un proceso humano de carácter psicológico que tiene lugar a nivel individual, pero está fuertemente influido por sistemas sociales como, por ejemplo, las organizaciones.

Para autores como Nonaka (1994), las estructuras del conocimiento organizacional se construyen sobre la base del aprendizaje individual y la cognición de quienes la integran; esto quiere decir que el conocimiento individual se comparte y se institucionaliza para convertirse en el sistema de conocimiento de la organización. Esta idea es respaldada por Weick (1969), quien propone un enfoque psicológico de la organización expresado en función de las tareas que implica el proceso de organizar. Desde esta perspectiva, la organización y, por ende, la función de organizar es básicamente un proceso cognitivo que debe ser reconocido en sus diferentes niveles de análisis. Gráficamente, estos niveles podrían representarse como se indica en la figura 1.

En la figura anterior se distinguen tres niveles de análisis del fenómeno cognitivo: las estructuras, los procesos y los estilos cognitivos. A continuación, se describen estos niveles de análisis según Zapata & Hernández (2014).

Las estructuras representan la manera como se organiza la información, según categorías, sistemas de constructos, sistemas causales y guiones o scripts. Esto, según un modo dinámico, se modifica constantemente cuando a través de las experiencias, contrastadas a la luz de los conocimientos previos, se genera nueva información o nuevos conocimientos. Las estructuras implican tanto a los esquemas de recuperación del conocimiento ya almacenado como a la incorporación de conocimiento nuevo. Por su lado, los procesos cognitivos aluden al procesamiento de la información y a la generación de conocimiento a partir de nueva información.

Tanto las estructuras como los procesos cognitivos están directamente determinados por los estilos cognitivos, que se relacionan con los aspectos particulares de la forma de pensar de cada individuo. Se puede hacer referencia al estilo cognitivo de un individuo y también al de una organización (como reunión de individuos) y esto determina a qué información se le presta mayor o menor atención, cuáles aspectos se consideran primordiales a la hora de tomar una decisión, cuáles estrategias se siguen para analizar la información de la que se dispone y qué importancia se asigna a la información que no está disponible (Blaylock & Rees, 1984; Cheng, Luckett & Schulz, 2003).

En este mismo orden de ideas, Zapata & Hernández (2014) describen los estilos cognitivos como el sistema estructural de la personalidad y consideran que, al igual que las estructuras organizativas, son consistentes en el tiempo; por tanto, tienden a ser estables, no se modifican fácilmente en períodos cortos de tiempo. Así, los estilos cognitivos se convierten en sesgos o predisposiciones mentales.

Los sesgos cognitivos y la toma de decisiones gerenciales

El modelo clásico de elección racional para la toma de decisiones predominó en la economía hasta la década de los setenta. Este sostiene que el individuo elige la opción que represente una combinación óptima de probabilidad y utilidad, después de haber evaluado primero la probabilidad de cada resultado posible; luego, determinando la utilidad que se deriva de cada resultado; y, por último, combinando estas dos evaluaciones. Este cálculo combinado de probabilidad y utilidad puede ser un juicio bastante difícil de lograr en la práctica (Cortada & Macbeth, 2006).

Simon (1947) apuntó las debilidades de este modelo de total racionalidad al señalarlo como poco realista para describir el juicio humano. Para esto, propuso un criterio más limitado para describir la realidad, que implica un proceso de toma de decisiones denominado racionalidad limitada. Este autor comienza por reconocer que en el proceso mental humano existen limitaciones inherentes; esto se refiere a que las personas eligen y razonan racionalmente, pero solamente dentro de las restricciones impuestas por sus conocimientos, sus capacidades de cálculo y su propia percepción. De esta forma, establece una distinción entre lo que denomina el hombre económico, que escoge siempre la mejor alternativa con el fin de maximizar los resultados, y el hombre administrativo, que recurre a simplificaciones de la complejidad del mundo real basado en sus propias limitaciones, lo que le permite escoger la mejor alternativa en función de la información restringida de que dispone y de sus propios juicios de valor al respecto.

Los aspectos fundamentales de esta distinción se pueden apreciar en la tabla 1, expresados como las diferencias entre la racionalidad objetiva asociada al hombre económico y la racionalidad limitada asociada al hombre administrativo.

Pero, la pregunta es ¿cómo se expresa la racionalidad limitada en el mundo organizacional? Para March & Simon (1958), las organizaciones son un conjunto de individuos embarcados en un proceso de toma de decisiones. Estos individuos tienen sus propias necesidades, motivos e inclinaciones. Sus conocimientos sobre el mundo son limitados y, por tanto, también lo es su capacidad para aprender y solucionar problemas.

Simon oponía la racionalidad limitada al modelo clásico de la elección racional, aplicado al mundo de las organizaciones y la toma de decisiones gerenciales. En el campo de estudio de la psicología, Kahneman y Tversky (1974) desarrollan el estudio de los juicios humanos frente al riesgo y la incertidumbre e introducen un enfoque sobre heurísticos y sesgos cognitivos, también con el fin de desafiar los modelos que dominaban en la época y que eran estrictamente racionales, desarrollando así su propia perspectiva de la racionalidad limitada. El enfoque de estos autores generó investigaciones en el campo de la psicología que se han extendido al saber académico en Economía, Derecho, Sociología, Medicina y Ciencias políticas (Cortada, 2008). Su obra se ha desarrollado a partir de la idea de estudiar los aspectos que determinan la toma de decisiones en situaciones en que los beneficios y las pérdidas son inciertos (Chahin, 2016).

Tabla 1

Diferencias entre la racionalidad objetiva y la racionalidad limitada

Es así como Daniel Kahneman, psicólogo de profesión, fue galardonado en el año 2002 con el premio Nobel de Economía, por sus estudios sobre la toma de decisiones en situaciones de riesgo e incertidumbre, pasando de ser catedrático de Psicología de la Universidad de Princeton a miembro de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras (Chahin, 2016). Según este autor, las contribuciones de Kahneman y sus colaboradores a la administración pueden resumirse a través de una revisión de sus principales publicaciones, como se muestra en la tabla 2.

Las ideas desarrolladas en la tabla 2 describen las condiciones bajo las cuales se realizan los procesos de toma de decisiones en la organización. El individuo, o el equipo encargado de una decisión, se desenvuelve dentro de los límites de la racionalidad, pues tiene una visión parcial y subjetiva de la situación. Adicionalmente, posee patrones de pensamiento que predisponen la forma como analiza y resuelve problemas, conocidos como los sesgos cognitivos, desarrollados bajo los postulados de la teoría cognitiva. Estudiar estos patrones de pensamiento permite entender, en parte, cómo las personas piensan y deciden.

Schwenk (1984, p. 111) define las decisiones estratégicas “como una clase especial de toma de decisiones bajo incertidumbre. Tales decisiones implican las actividades de formulación de objetivos, identificación de problemas, generación de alternativas y evaluación/selección”. Duhaime & Schwenk (1985) indican que las decisiones estratégicas se caracterizan fundamentalmente por su falta de exactitud en su estructura, y esto se debe a la complejidad de los problemas estratégicos. Esta complejidad se explica porque el problema estratégico no tiene una clara formulación, es difícil describir el problema y determinar los criterios por los cuales los individuos deben guiarse para juzgar las soluciones adecuadas (Schwenk, 1984).

Así, los investigadores de la psicología cognitiva y los teóricos de las decisiones del comportamiento –behavioural decision theorists– han identificado una serie de heurísticos y sesgos cognitivos a los cuales están sujetos los individuos en sus procesos de juicios o toma de decisiones bajo situaciones de incertidumbre y complejidad (Tversky & Kahneman, 1973, 1974; Makridakis, 1990; Kahneman, Slovic & Tversky, 1982; Das & Teng, 1999; Fisk, 2002; Vidar & Lechner, 2013; Otuteye & Siddiquee, 2015). Al respecto, Duhaime & Schwenk (1985) sugieren que los individuos responsables de tomar decisiones estratégicas en las organizaciones pueden usar los procesos de simplificación estratégica o sesgos cognitivos.

Tabla 2

Aportes de Kahneman al estudio de la administración

Los sesgos cognitivos, según Zapata & Canet (2009), son reglas de juicio de las cuales dependen los encargados de tomar decisiones, que les ayudan a simplificar las situaciones complejas y así poder definir los modelos de decisiones y las acciones más convenientes. Estos investigadores resumen, una vez abordada una serie de referencias con respecto al tema, lo siguiente:

Los sesgos cognitivos permiten desarrollar modelos simplificados del mundo o de la realidad que rodea a los directivos y gerentes, con el propósito de facilitar tanto el proceso de toma de decisiones bajo situaciones complejas como el desarrollo de propuestas de solución a los problemas empresariales; es decir, permiten reducir las difíciles tareas mentales a tareas más sencillas, y entre estas la definición de la estructura organizativa de la empresa y de sus variables de diseño asociadas. (Zapata & Canet, 2009, p.244)¹.

Katz (1992), en su trabajo clásico –donde desarrolla una propuesta de modelo cognitivo psicosocial de elección–, reconoce que los procesos heurísticos contribuyen a destapar la caja negra acerca de la manera como las personas hacen sus elecciones o decisiones individuales. Por su parte, Kahneman et al. (2011) afirman que la influencia de los sesgos cognitivos se hace menos intensa al pasar de lo individual a lo grupal. Mientras que es muy difícil para un decisor detectar sus propios sesgos cognitivos, estos pueden tornarse más evidentes cuando se integra a un grupo dentro de la organización, responsable de tomar alguna decisión importante. Afirman estos autores que los sesgos que no pueden verse en sí mismos se hacen visibles en los pares, es por esta razón que resulta favorecedor que las decisiones sean tomadas por varias personas. Esta posición coincide con la de Schneider & Angelmar (1993), quienes plantean que el modelo cognitivo para el análisis organizativo debe estar orientado fundamentalmente al estudio de la cognición a nivel de grupo, organizativo e inter-organizativo, considerando siempre las relaciones de la cognición con la acción y el desempeño organizacional.

Dentro del marco de las ideas anteriores, cabe destacar lo afirmado por Liu (2017) en cuanto a que la cognición compartida durante los procesos organizacionales se constituye en un factor importante en la toma de decisiones de los equipos de alta gerencia (TMT). Esto se debe a que esta cognición refleja la comprensión y el acuerdo en la toma de decisiones con respecto a las metas y las estrategias organizacionales; y que, además, la cognición compartida no significa que no haya heterogeneidad ni conflicto, sino que aquella más bien contribuye a su resolución mediante la interacción efectiva y la comunicación entre los diferentes miembros, lo que trae consigo mejoras en la eficiencia de los equipos.

La premisa del beneficio de la decisión grupal está directamente relacionada con otro de los aportes descritos en la tabla 4, referida a los dos sistemas de pensamiento presentados por Kahneman (2012) en su libro Pensar rápido, pensar despacio. En esta obra, el autor describe dos sistemas de pensamiento, uno intuitivo, identificado como sistema de pensamiento 1, y otro analítico, identificado como sistema de pensamiento², que coexisten e interactúan constantemente en la mente humana. Al aplicar la noción de estos dos sistemas a las circunstancias que implica una decisión en grupo, Kahneman et al. (2011) afirman que el sistema de pensamiento2 permite identificar errores en las recomendaciones dadas por otros en el uso del sistema de pensamiento1.

Tabla 3

Tipos de predisposiciones (sesgos cognitivos) en la toma de decisiones

Numerosos autores, entre ellos los precursores del enfoque, Kahneman & Tversky (1974), hacen distinción entre los términos heurísticos y los sesgos cognitivos, resaltando que los heurísticos son los principios que se emplean para evaluar y para predecir valores, y los sesgos cognitivos están asociados a estos heurísticos. Pero existe otra tendencia, como la adoptada, por ejemplo, por Schwenk (1984) y Busenitz & Barney (1997), que utilizaron en sus investigaciones los dos términos en forma indistinta. En función de estos planteamientos, en la presente investigación se asume la posición de usar el término de sesgos cognitivos. En la tabla 3 se muestran algunos sesgos cognitivos.

Por su parte, Urra Medina & Acosta (2011) afirman que los sesgos cognitivos parecen ser interculturales y resistentes al conocimiento. Los definen como aquellos procesos normativos simplificadores de selección, procesamiento y ajuste de la información que conducen a sesgos de valoración y predicción, entendiéndose estos desde su connotación negativa o de desviación. Esta visión de los sesgos cognitivos como causantes de decisiones más ajustadas al pensamiento de los decisores que a las condiciones reales que las motiva, les confieren la propiedad de ser potencialmente distorsionantes y ocasionar efectos negativos en la organización. Por tal motivo, estos autores resaltan la atención que la gerencia debe otorgar a los sesgos cognitivos y la importancia de que los directivos se enfoquen en contribuir a su comprensión y gestión, ya que el conocimiento de cómo operan y de las consecuencias que acarrean permite gestionar los factores de contingencia que pueden ser configurados y, por tanto, controlados, como medida para prevenir los efectos perniciosos en los procesos organizativos de adopción de decisiones.

Al respecto, Kahneman et al. (2011) consideran que, aunque se han hecho estudios que permiten identificar y describir diferentes sesgos que influyen en el comportamiento de los gerentes, solo conocerlos y describirlos no permite contrarrestar los posibles efectos negativos que una mala decisión empresarial puede acarrear, por lo que proponen tomar medidas al respecto. Para apoyar esta idea, los autores hacen referencia a un estudio de McKinsey Quarterly, publicado en marzo de 2010, basado en la revisión de más de 1,000 inversiones en grandes empresas. Los resultados mostraron que cuando las organizaciones tomaron medidas para reducir el efecto de los sesgos cognitivos en los procesos de toma de decisiones lograron rendimientos de hasta siete puntos porcentuales más altos.

En esta publicación, los autores desarrollan una estrategia basada en una lista de chequeo de 12 preguntas, con el fin de hacer visibles los sesgos de un equipo de toma de decisiones en una organización. Las preguntas están divididas en tres categorías: preguntas que los tomadores de decisiones deben hacerse a sí mismos, preguntas que deben usar para desafiar a la gente que propone un curso de acción, y las preguntas de evaluación de la propuesta. Este tipo de herramientas permite dar una utilidad concreta a una idea abstracta y relacionada con aspectos complejos de la cognición, como son los sesgos cognitivos. Hacer visible su existencia, conceptualizarlos, conocer sus implicaciones y diseñar herramientas para aplicar en los diferentes ámbitos de la organización puede resultar de gran utilidad para la alta gerencia.

Montibeller & VonWinterfeldt (2015) hacen una distinción entre sesgos difíciles y sesgos fáciles de corregir. Afirman que los sesgos difíciles son resistentes a la lógica, a la descomposición y al uso de herramientas de entrenamiento. Entre estos sesgos mencionan el exceso de confianza y el anclaje. Entre los sesgos que los autores consideran fáciles de corregir, a través de herramientas como el uso de datos estadísticos, la probabilidad y la lógica, está la correlación ilusoria.

Los sesgos cognitivos y la percepción de los gerentes

Partiendo de las ideas desarrolladas hasta ahora, los procesos gerenciales implican, básicamente, tomar decisiones estratégicas que apuntan a aspectos diversos de la organización, desde el diseño de estructuras y procesos hasta aspectos como la cultura organizacional y las relaciones con los grupos de interés. Zapata, Mirabal & Canet (2015)describen el entorno organizacional como competitivo y exponen que está representado por oportunidades y amenazas a las que la organización debe ajustarse, equilibrando las variables internas de diseño organizativo³con las variables externas del entorno donde se desenvuelve. Según estos autores, este ajuste:

Depende en gran medida de la percepción e interpretación de los directivos y gerentes sobre esos condicionantes. Es decir, la traducción de los eventos del entorno conduce al desarrollo de modelos y esquemas conceptuales que permiten comprenderlo y, en consecuencia, poner en práctica soluciones a determinados problemas a los que la organización se enfrenta. (Zapata et al. 2015, p. 787)

Esta percepción e interpretación de los directivos y los gerentes se traduce en lo que Weick (1969) describe como el papel de intermediarios que estos representan entre el medio ambiente y los efectos que este produce en el interior de la organización. “Esto significa que los criterios de selección tienen su origen más bien en quienes toman las decisiones y no en el medio ambiente” (Weik, 1969, p. 127). Por tanto, el entorno, más que una representación objetiva de la realidad es el resultado de la visión de quienes lo perciben. En este sentido, Weick (1969) señala que las organizaciones reconocen al entorno mediante el proceso de percepción de los directivos y que, por tanto, es el producto de una ordenación abreviada, generalizada y corregible de las distintas experiencias dentro de la psiquis que sirven de marco de referencia inicial para la acción. Zapata et al. (2015, p. 791) aclaran: “Es decir, la gerencia activamente selecciona o crea el entorno dónde quiere participar, competir y estructurar las decisiones necesarias para ajustar sus percepciones acerca del mundo que los rodea”.

Por su parte, Wilson, Centerbar & Gilbert (2005) afirman que la incertidumbre es una de las razones que causa a la mente humana mayor debilitamiento por ansiedad y, en consecuencia, es un objetivo primordial eliminarla o al menos disminuirla. La manera como las personas enfrentan los hechos de su vida diaria depende de la imagen creada por sus puntos de vista y las teorizaciones sobre cómo desplazarse de un estado de ignorancia a uno de conocimiento, con el fin de reducir la incertidumbre e incrementar la predictibilidad (Bahmani, Reza & Hamidi, 2015).

Milliken (1987, p. 136) define la incertidumbre del entorno como “la incapacidad de un individuo de predecir algo con exactitud, debido a que siente la carencia de información suficiente para pronosticar eventos o a la poca capacidad para discriminar entre datos relevantes e irrelevantes”. Esta definición de incertidumbre del entorno guarda estrecha relación con el concepto de racionalidad limitada descrito anteriormente, en cuanto a la visión parcial de la realidad; también se vincula con los sesgos o juicios de valor que determinan la perspectiva de la toma de decisiones al momento de tratar de enfrentar y simplificar las situaciones de alta complejidad.

Tabla 4

Los sesgos cognitivos y los sistemas de contabilidad y control de gestión

Tabla 5

Los sesgos cognitivos y el Derecho

Aplicación de la teoría cognitiva en el campo de la organización

Una revisión de la literatura permite observar la importancia creciente del estudio de los sesgos cognitivos y su aplicación en campos tan diversos como el Derecho, la Administración de Salud, opciones terapéuticas en psicología, discriminación laboral, toma de decisiones gerenciales, entre otros. Este interés de la comunidad científica apunta a que el tema se seguirá desarrollando en el futuro. A continuación, una breve revisión de algunos trabajos que muestran la aplicación de la teoría cognitiva de la organización, específicamente en el aspecto de los sesgos cognitivos.

Adicionalmente, cada vez son más comunes las prácticas orientadas a disminuir los efectos negativos de los sesgos cognitivos en los procesos organizacionales. Algunas de estas prácticas, aunque no provienen de la literatura científica, no dejan de ser una señal del reconocimiento a la importancia creciente del tema para la alta gerencia. Un ejemplo de esto son las sesiones de Unconscious Bias (sesgo inconsciente) que se realizan cada vez con más frecuencia en el Reino Unido. Estas sesiones están orientadas a posicionar la creación de una cultura de inclusión en la empresa, como un esfuerzo colectivo para fomentar la igualdad y la no discriminación y, al mismo tiempo, evitar prejuicios inconscientes hacia determinados colectivos. Algunos trabajos como el de Ross (2008), titulado Proven Strategies for Addressing Unconscious Bias in the Workplace, proveen a los ejecutivos y gerentes de herramientas dirigidas a reconocer los sesgos y evitar la discriminación dentro de las organizaciones, alineándolas con metas globales como la igualdad de género y la inclusión. Este trabajo es una publicación bajo el patrocinio de una ONG estadounidense denominada Diversity Best Practices, que, a su vez, forma parte de una iniciativa para brindar soporte a madres trabajadoras.

La importancia de los sesgos cognitivos ha trascendido la gestión de personas y se extiende a muchas decisiones de negocio. Pensar en las empresas como productoras de decisiones apunta a otros aspectos que pueden verse afectados por los sesgos, como el control de calidad. En este orden de ideas, en el campo empresarial cada vez son más comunes los esfuerzos para diseñar estrategias y contrarrestar los efectos adversos de los sesgos cognitivos. Klein (2007) afirma que una de las razones por las que un alto número de proyectos falla es porque algunas personas se resisten a expresar sus reservas durante la fase de planeación. Según este autor, las llamadas técnicas de oportunidad de éxito representan una herramienta valiosa para hacerlos sentir seguros de disentir, basados en el conocimiento del proyecto o en alguna duda sobre la debilidad de la idea. Una de estas herramientas prácticas dentro de las técnicas de oportunidad de éxito es lo que se conoce como Pre-mortem exercise, definido por este autor como un ejercicio de visualización que consiste en pedir a los ejecutivos participantes en una gran decisión estratégica que se proyecten en el futuro e imaginen y escriban por qué el proyecto ha fracasado. Esto permite que, aunque la decisión se mantenga, se incluyan medidas para minimizar los riesgos.

Reflexiones finales

La psicología cognitiva analiza las estructuras y el funcionamiento de los procesos mentales con el fin de comprender la conducta humana. Sus postulados se afianzan en teorías sobre la atención, la memoria, la percepción, la emoción, los procesos del pensamiento y la resolución de problemas y su aplicación. Los trabajos de Neisser (1967) en el campo de la psicología cognitiva se aceptan como los pioneros de esta disciplina.

La psicología cognitiva reconoce que el conocimiento de la realidad se adquiere a través de estímulos sensoriales que son procesados por un sistema mental complejo que involucra las siguientes funciones: la percepción, la atención, el pensamiento, la memoria y el lenguaje. March y Simon estudiaron las características del comportamiento humano en las organizaciones, partiendo de los postulados principales de la psicología cognitiva. De la aplicación de estos principios al ámbito gerencial surge, dentro de la teoría del management estratégico, la denominada teoría cognitiva de la organización, cuyos fundamentos se recogen en una serie de investigaciones que se enfocan en estudiar la mente del directivo, específicamente en la formación de la estrategia y su relación con los procesos de toma de decisiones. Esta teoría pone especial atención en cómo los procesos cognitivos afectan todos los ámbitos de acción de la organización, desde las variables de diseño organizativo hasta la forma como la organización percibe y responde a las condiciones de su entorno.

Desde esta perspectiva, el management es básicamente un proceso cognitivo de toma de decisiones en condiciones de complejidad e incertidumbre, que implica acciones como buscar dar significado a situaciones confusas partiendo de información ambigua, escasa e incompleta.

La comprensión de los procesos cognitivos, según sus tres niveles de análisis: las estructuras, los procesos cognitivos y los estilos cognitivos, permite determinar los aspectos particulares de la forma de pensar de cada individuo. Se puede hacer referencia al estilo cognitivo de un individuo y también al de una organización (como reunión de individuos). Los estilos cognitivos influyen directamente, tanto en las estructuras como en los procesos, dotándolos de características propias y distintivas en cada individuo u organización; de ahí que diferentes estilos cognitivos pueden generar diferentes estrategias organizacionales (Mintzberg et al., 1999).

Los estilos cognitivos son considerados una parte importante del sistema estructural de la personalidad y contribuyen a definir patrones a través de los cuales se simplifica la complejidad de la realidad para compensar la visión parcial de los hechos sobre los cuales los gerentes deben decidir; con esto se pretende reducir la ansiedad por los riesgos que lleva implícita la incertidumbre. Estos patrones, conocidos como sesgos cognitivos, pueden ser considerados como condicionantes de la racionalidad limitada que determina el esquema de actuación de los individuos dentro de la organización.

La racionalidad limitada es entendida como la restricción en la cantidad de información sobre la realidad de la que un individuo puede disponer y que es capaz de procesar, restricción relacionada directamente con las características propias de su cognición. Para superar esta restricción, el pensamiento recurre a los sesgos cognitivos que sirven como atajos para simplificar y compensar los efectos de su visión incompleta y, por tanto, imprecisa. Estos atajos del pensamiento o sesgos cognitivos están relacionados estrechamente con la toma de decisiones.

En el ámbito empresarial, las decisiones involucran aspectos vitales para la organización que se pueden traducir en ventajas o desventajas competitivas, llegando incluso a comprometer la supervivencia. Decidir involucra analizar situaciones inciertas, con las limitaciones de la información de la que se dispone, según los sesgos cognitivos del decisor. En esta investigación se asume la posición de que los sesgos son potencialmente distorsionantes; por tal razón, pueden tener una connotación negativa en un proceso de toma de decisiones. La posición de la mayoría de los autores de esta corriente se concentra en desarrollar estrategias orientadas a minimizar su impacto.

Tal como se ha expresado en párrafos precedentes, un sector de la comunidad científica orientada a estudiar la organización, desde el punto de vista de sus procesos cognitivos, reconoce en los sesgos cognitivos un potencial distorsionante. Reconocer la existencia de los sesgos es el primer paso para iniciar un proceso de revisión y estudio de las características de estos, que permita su comprensión e identificación en los decisores de la organización, entendiendo que el estilo de pensamiento de una organización está directamente determinado por la combinación de los sesgos cognitivos de los individuos encargados de conducirla; por tal motivo, el estudio de los sesgos cognitivos se considera de gran importancia dentro de la teoría de la organización.

Estudios serios en el área se han enfocado en definir los principales sesgos que pueden afectar el proceso de toma de decisiones de una organización, asociados a los posibles efectos que pueden ocasionar, lo que se considera un insumo importante y valioso para la gerencia. El conocimiento de cómo operan y las consecuencias que acarrean permite gestionar los factores de contingencia que pueden ser configurados y controlados como medida para prevenir los efectos perniciosos en los procesos organizativos de toma de decisiones. De este modo, los equipos de decisión se consideran una herramienta valiosa para contrarrestar las posibles distorsiones de los sesgos, esto basado en la idea de que resulta difícil reconocer los sesgos propios, mientras que se hace más sencillo reconocerlos en otros.

Otro de los aspectos que aparece frecuentemente relacionado con los sesgos es la percepción del entorno por parte de los gerentes y los directivos. Según la perspectiva cognitiva, el entorno no es un conjunto de condiciones totalmente reales y objetivas, sino que más bien es el resultado de la percepción que los directivos y los gerentes tienen sobre las oportunidades y las amenazas que este representa. Se considera que uno de los factores principales que afecta la percepción del entorno es la incertidumbre, por lo que se reconoce que los sesgos cognitivos pueden proporcionar vías para contrarrestar los efectos del estrés que esta puede causar, haciendo parecer los hechos más predecibles y, por tanto, más controlables de lo que son en realidad.

El estudio de los sesgos cognitivos ha sido aplicado en distintas áreas del conocimiento y se ha orientado principalmente a entender cómo y por qué los individuos deciden de determinada manera. Este conocimiento se ha utilizado en el análisis de aspectos tan disímiles como: el diseño de sistemas de contabilidad y control de gestión, derecho, juegos de azar, presupuestos de capital, diagnósticos médicos, entre otros. Existen numerosos ejemplos en la literatura científica de diseños, tanto teóricos como experimentales, que tienen como fin realizar la medición de sesgos cognitivos, mostrando el potencial de la perspectiva cognitiva para predecir, aunque sea de manera aproximada, el comportamiento de la alta gerencia y así intentar anticipar los efectos de estos comportamientos en todas las áreas del desempeño de la organización.

Son muchas las posibilidades de estudio que la teoría cognitiva de la organización ofrece al management estratégico; posibilidades que van desde herramientas para comprender y facilitar la toma de decisiones bajo condiciones de complejidad e incertidumbre hasta la identificación de patrones que permitan categorizar a los decisores según las áreas de la organización donde se desenvuelvan o según algunos aspectos estratégicos como: la gestión del conocimiento, los procesos de internacionalización, el establecimiento de asociaciones y redes de cooperación, el diseño de la estructura organizativa y el desarrollo de los procesos organizacionales, entre otros.

Referencias

Bahmani, Z., Reza, M., & Hamidi, M. (2015). Investigation of manager’s perceived uncertainty and environmental scanning behavior in second industrial area of ahvaz, Iran. International jour- nal of scientific management and development, 3(5), 334-340.

Banyard, P., Cassells, A., Green P., Hartland, J., Hayes, N. & Reddy, P. (1995). Introducción a los procesos cognitivos . Barcelona. Ariel Psicología.

Blaylock, B. & Rees, L. (1984). Cognitive style and the usefulness of information. Decision Sciences, 15(1) 74-91.

Publicado en Sistema de Información Científica Redalyc. Post original aquí.

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30 ideas de management en positivo

Por Xavier Marcet

Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

Hay momentos, tras reuniones intensas, viajes largos, horas de reflexión, a veces de cansancio, que ciertas ideas surgen como si fueran un rayo. Son momentos de incomodad, de asumir lo que ves, de pensar y radiografiar situaciones que remueven. Son ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales, que luego desarrollo en modo de artículos, y a veces acaban en mis libros.

Hoy comparto, para la familia de Sintetia, algunas de estas ideas en estado virgen. No busques orden o un hilo conductor, porque no lo hay. Pero lo que sí hay es la inspiración de gente admirable que me encuentro todos los días. Lo que sí hay es una celebración a la positividad. Nada más. Comparto 30 ideas por si a alguien más también le ayudan a encauzar momentos necesitados de positividad.

1.- Admirar en silencio a los admirables.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

3.- Innovar es desafiarse a uno mismo.

4.- Sembrar las oportunidades en perímetros de confianza.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

6.- La empresa crece bien si todos crecen: clientes, empleados, accionistas, sociedad.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

8.- Dedicar más tiempo a los comprometidos que a los displicentes.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

10.- Contratar siempre a personas que, en algo o en todo, son mejores que nosotros.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

12.- Construir brevedades que dejen espacio a los demás.

13.- Abrazar la diversidad.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

15.- Un buen ejemplo ahorra muchas reuniones.

16.- Revolver la suma de inteligencias a favor de las personas.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

18.- Dominar las pretensiones basadas en ocurrencias.

19.- Nunca repetir una cosa que ya se ha dicho en una reunión. Debería ser sancionado.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

21.- A menos generosidad, más burocracia.

22.- Mirar a los clientes a los ojos. Incluso si duele.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

24.- Evitar que el sentido de urgencia llegue demasiado tarde.

25.- Es tiempo de síntesis, no de resúmenes.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

27.- El único oficio: adaptarse y pensar.

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

29.- La estrategia son personas.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Decisiones Irracionales

por Cristina Saez

Aunque se siguen asociando más a las tripas que a la inteligencia, las intuiciones son atajos del cerebro para tomar decisiones rápidas. Se basan en capacidades evolucionadas a lo largo de miles de años y están detrás de la mayoría de nuestras elecciones.

Darwin tenía una mente tan analítica que incluso llegó a plantearse el amor como una cuestión científica. En 1838, dos años después de haber regresado a Inglaterra tras su épico viaje a bordo del Beagle por el Cono Sur, durante el cual realizó las observaciones que le permitirían sentar las bases de la teoría de la evolución, este naturalista inglés se planteó qué hacer con su vida: ¿buscaba una mujer y se casaba? ¿O mejor se consagraba a la investigación científica? Entonces este naturalista tenía 28 años y para tomar una elección cogió una hoja de papel –que se conserva–, trazó dos columnas y en la de la izquierda escribió la palabra “casarse” y anotó todos los argumentos que se le ocurrieron a favor del matrimonio. En la de la derecha, listó todas las ventajas de la soltería.

Las razones que el padre de la evolución arguyó eran curiosas. Por ejemplo, para desestimar casarse apuntó cosas como “quizás discutir”, “menos tiempo para conversar con hombres inteligentes”, “tener que hablar con la familia de ella”, “no poder leer por las tardes” o “menos dinero para libros”. Y a favor, “hijos (si Dios quiere)” o “compañía constante y amistad en la vejez”. Tras revisar la lista, acabó concluyendo que si bien una boda supondría “cosas buenas para la salud de uno”, era también “una pérdida terrible de tiempo”. Así es que decidió que lo mejor sería… ¡comprarse un perro!

Sin embargo, lo que no podía sospechar Darwin era que poco le iba a durar aquel convencimiento. Semanas, de hecho. Su cerebro le iba a jugar una mala pasada. Al cruzarse, quizás por fortuna, quizás por poca fortuna, con su prima hermana Emma Wedgewood, Darwin se enamoró perdidamente, a pesar de haber decidido concienzudamente que el matrimonio no iba con él. Emma se convirtió en el gran amor de su vida y con ella tuvo nada menos que 10 hijos. Al cabo de los años, incluso escribió un libro en el que trató de explicar con ojos de científico tal misterio, el misterio del amor.

Lo que Darwin no estimó es que su cerebro tomaba decisiones por él sin que él pudiera remediarlo. En el caso de Emma, había escogido ya mucho antes de que el naturalista inglés pudiera ni tan siquiera plantearse si su prima Emma le agradaba o no. La frialdad con la que Darwin colocó los argumentos en una balanza era más superficial que real. Y es que las decisiones, a diferencia de lo que se solía pensar hasta hace poco, no se rigen exclusivamente por las leyes de la razón y la lógica. Muchas, la mayoría, son intuiciones que, sorprendentemente, se toman desde la subjetividad. Sí, sí, lo han leído bien: nuestras decisiones por mucho que pensemos que son fruto de valoraciones conciezudas son en realidad intuiciones irracionales. De hecho, todo acto consciente, por paradójico que nos resulte, es, en verdad, inconsciente. Y eso es una gran noticia que encima ahora cuenta con una explicación neurocientífica.

Nuestras decisiones son irracionales
Hasta hace una década, la psicología social consideraba que la toma de decisiones tenía que ser consciente y guiarse por las leyes de la lógica. Que ante cualquier elección lo más acertado era elaborar listas con los pros y los contras, analizarlos minuciosamente, sopesarlos concienzudamente y sólo entonces, después, éramos capaces de elegir bien, como hizo Darwin. Las ciencias cognitivas solían menospreciar el papel de la intuición y de la irracionalidad. Y, sin embargo, ahora sabemos que esos impulsos no tienen por qué fallar y que, en ocasiones, son mucho más eficaces que una elección racional.

De hecho, buena parte de nuestra vida mental es inconsciente y se basa en procesos ajenos a la lógica, reacciones instintivas. Tenemos intuiciones sobre casi todo, suelen ser decisiones rápidas, casi viscerales, que aparecen en nuestra consciencia sin que sepamos de dónde vienen, pero que son tan fuertes que nos impulsan a actuar. Por eso nos enamoramos. Y si eso tiene o no que ver con toda una serie de deliberaciones en nuestro inconsciente, no lo sabemos. A nosotros sólo nos llega el sentimiento de “quiero estar con esta persona” y obramos en función de eso. En la mayoría de las ocasiones, esos impulsos o intuiciones nos conducen a la respuesta adecuada. Y es que no se trata de otra cosa que de atajos que tiene el cerebro, estrategias que ha desarollado durante miles de años para ser más eficaz.

Porque, si realmente tuviéramos que decidir cosa por cosa, punto por punto, poner sobre una balanza pros y contra de cada caso, seguramente, hoy no estaríamos aquí. Nos hubiéramos extinguido hace mucho tiempo. ¿Se imaginan si nuestros antepasados, ante la presencia de un depredador, se hubieran parado a sopesar qué camino tomar, o si era mejor intentar matar al animal o salir corriendo?

Por suerte, tenemos circuitos neuronales que se encargan de que el corazón, el aparato digestivo, el organismo en definitiva, funcionen bien. Y lo mejor es que nuestro cerebro nos mantiene ajenos a todos esos procesos. No tenemos que pensar, por ejemplo, que queremos respirar o que queremos mantenernos dormidos. ¿Cómo sería nuestra vida si decidiéramos cada segundo si invertimos o no en bolsa, si respiramos, si el hígado se pone en funcionamiento, si llevamos al niño al cole, si…? Algo similar ocurre cuando jugamos, por ejemplo, al fútbol. Nos lanzan una pelota, y corremos, alargamos la pierna y la chutamos, sin que para ello hayamos realizado de forma consciente toda una serie de cálculos complejos sobre su trayectoria.

“¿Me suicido o me tomo una taza de café?”, se preguntaba el escritor francés Albert Camus. Y con esto quería decir que todo en la vida es elección. A cada segundo estamos escogiendo entre diversas alternativas. Y, de hecho, la existencia, al menos la humana, se define por las elecciones que hacemos. La intuición nos ayuda a resolver muchos de los dilemas cotidianos, desde si debemos o no casarnos hasta cosas mucho más triviales como qué pasta de dientes compramos, o atrapar las llaves que nos lanzan al vuelo o detectar si nuestra pareja nos miente cuando nos dice que ha salido tarde de trabajar. La neurociencia ha descubierto que la inteligencia funciona a menudo sin pensamiento consciente; de hecho, la corteza cerebral, donde reside la consciencia, está llena de procesos inconscientes, al igual que las partes más antiguas del cerebro. “Es un error presuponer que la inteligencia es necesariamente consciente y reflexiva”, afirma el investigador alemán Gerd Gigerenzer.

Así, lo que sucede ante una información es que nuestro cerebro decide o bien dejarla pasar, o bien expresarla o anularla, cuenta Ranulfo Romo, neurocientífico de la Universidad París al frente de un grupo de investigación sobre los mecanismos cerebrales de toma de decisiones. Procesa continuamente información y lo hace por debajo del consciente; así, dice Romo, es como el cerebro anula o veta todos los actos conscientes que pudieran traer consecuencias negativas o peligrosas. De otra forma, nos volveríamos locos; viviríamos en el caos debido al incesante tráfico de señales que nuestras neuronas captan, analizan y evalúan. Sólo aquellas que consideran muy relevantes pasan al consciente para que este les preste atención, como por ejemplo, siguiendo con Darwin: “¿Contraigo matrimonio con Emma o me dedico a investigar?”. Y para hacer todo eso, para estar pendiente de todo lo que ocurre, procesar información y decidir continuamente, recabar datos de la memoria, realizar predicciones, deducciones, el cerebro consume muchísima energía. De hecho, nada menos que el 20% de la energía disponible en nuestro cuerpo. No está nada mal, ¿no?

Cómo decidimos
Desde hace algún tiempo, la investigación neurocientífica está enfocada a intentar entender qué hace que nuestro cerebro decida en un momento determinado “me caso o no me caso”, siguiendo con el ejemplo de Darwin. En el laboratorio, gracias a técnicas de neuroimagen, se puede ver la deliberación de las neuronas para tomar elecciones. Así es como se ha descubierto que antes de que emitamos una pregunta, nuestras células nerviosas ya andan procesando esa situación. Y es que el cerebro recaba continuamente datos, los analiza, y va informando, cuando lo estima oportuno, a la conciencia.

Por otro lado, la memoria recurre a experiencias acumuladas y las coteja con la información que ha recogido el cerebro quien, como si fuera un juez, delibera y sentencia. Se ha visto que los sentimientos, nuestro estado emocional, influyen en esa deliberación. Por ejemplo, si vamos al súper a hacer la compra de la semana muertos de hambre, seguramente compraremos muchas más cosas de las que realmente necesitamos. Y en esto mucho tiene que ver una parte de nuestro cerebro, la más primitiva, llamada cerebro reptiliano, que está bajo la corteza, y que es el manto que recubre el cerebro. Esta zona, que se formó durante millones de años de evolución, está llena de células nerviosas que parece ser son las responsables de los impulsos que tienen que ver con el afecto, con la valoración de la información de la que se desprende una recompensa. Y, por tanto, de las emociones que afectan a nuestras elecciones.

La neurociencia cree que el proceso de elección se basa en una serie de reglas generales que nuestro cerebro ha ido aprendiendo y que conforman una especie de libro de instrucciones al que nuestro inconsciente recurre ante cada situación. Allí encuentra respuestas rápidas y precisas. Lo único que debe hacer es escoger la regla adecuada para cada momento. Este procedimiento es indispensable para tomar muchas decisiones importantes, puesto que nos enseña a confiar, a imitar y a experimentar emociones como el amor, sin las cuales la supervivencia sería imposible.

El investigador de psicología de la conducta del instituto Max Planck, Gerd Gigerenzer, autor de Decisiones instintivas. La inteligencia del inconsciente (Ariel, 2008), cuenta que eso es lo que ocurre, por ejemplo, con padres e hijos. Si cada mañana los progenitores tuvieran que decidir si van a seguir invirtiendo sus recursos en los niños, tras noches en blanco, berrinches, trastadas, podría ponerse en peligro la supervivencia de la especie. Por eso, el cerebro bloquea esa posibilidad de decisión, de valorar si vale o no la pena aguantar.

Más vale una buena intuición que mil decisiones racionales
Paradójicamente, en el pensamiento occidental, la intuición empezó siendo la forma más segura de conocimiento y ha acabado siendo menospreciada como una guía voluble y poco fiable para la vida. Hoy en día seguimos relacionando la intuición más con las tripas que con el cerebro. No obstante, según los descubrimientos que ha hecho Gigerenzer en el prestigioso instituto Max Planck, estos impulsos sacan partido de capacidades evolucionadas del cerebro. Se basan en reglas generales, que no tienen nada que ver con el balance de pros y contras, sino que funcionan ignorando parte de la información.

En muchos procesos, una memoria limitada parece ser un buen filtro para poder aprender. Es así como empezamos a hablar, recordando al principio sonidos, palabras y, después, estructuras simples hasta que somos capaces de construir frases. Algo similar ocurre cuando decidimos. Nuestro cerebro se basa en la regla de que, a veces, menos es más y ante una situación le basta una sola buena razón para elegir. A eso Gigerenzer lo llama regla general o heurística. Las intuiciones basadas en una sola buena razón son eficaces y también pueden ser muy precisas. Estas reglas se benefician de algunas facultades del cerebro, como la memoria de reconocimiento, la habilidad para localizar objetos móviles, el lenguaje o emociones como el amor. La heurística acelera la toma de decisiones y se posibilita la acción rápida, muy útil si caminamos por la selva, por ejemplo, y aparece un tigre. No nos es deseable pararnos a pensar, sino que haya un sistema que nos active y nos haga salir pitando.

Una buena razón puede ser: escoge lo que conozcas. Nos fiamos de lo que conocemos y, en cambio, sentimos aversión por lo desconocido. Tenemos una capacidad extraordinaria para reconocer caras, voces e imágenes, que está adaptada a la estructura del entorno. Reconocer hace posible que reaccionemos rápidamente y también que compremos una marca de leche u otra. En la naturaleza, el instinto de elegir lo que se conoce es una garantía para la supervivencia. Acordarse de enemigos o de potenciales peligros nos ayuda a evitarlos, como también identificar caras amigas o qué plantas son comestibles.

Nuestro cerebro evolucionado nos proporciona capacidad para tomar decisiones, pero también la cultura. “Evolucionado –afirma Gigerenzer– no quiere decir que sea una destreza debida sólo a la naturaleza o sólo a la cultura. La cultura da a los seres humanos una capacidad, transformada en facultad por la práctica prolongada. La inteligencia del inconsciente está en saber qué regla es probable que funcione en cada situación”. Estas capacidades evolucionadas, genéticas y culturales, son indispensables para muchas decisiones importantes y pueden evitar que cometamos errores de bulto en asuntos trascendentales. La calidad de estos impulsos radica en la inteligencia del inconsciente, que no es otra cosa que la capacidad de saber sin pensar en qué regla basarse en cada situación. Sin la intuición, poco podemos conseguir.

Inteligencia social

Los seres humanos somos animales sociales. Necesitamos vivir en sociedad para desarrollarnos como individuos, para aprender, para ser felices. Para ello, contamos con una facultad: somos capaces de extraer conclusiones rápidas de nuestras relaciones, y saber si la persona que tenemos delante nos está mintiendo o si, por el contrario, podemos confiar en ella.

Nuestras neuronas infieren una serie de información, por ejemplo, captan si tienen la boca ligeramente arqueada o las cejas, lo que denotaría enfado o alegría, pero son incapaces de quedarse ahí. Dan un paso más y realizan inferencias sobre los demás. Y bastan décimas de segundo para que decidamos si el que tenemos delante es o no cooperador, si podemos confiar en él, si nos ha traicionado. A esa capacidad la ciencia cognitiva la denomina inteligencia social.

Pero ¿por qué hemos desarrollado los seres humanos esa capacidad? Pues, seguramente, considera Gerd Gigerenzer, neurocientífico de Instituto Max Planck, se trate de una herencia de nuestra época más primitiva. El entorno social en el que surgieron y evolucionaron los primeros homínidos era mucho más complejo e imprevisible que el físico. Y para poder sobrevivir, tuvimos que generar herramientas que nos permitieran evaluar rápidamente si el que teníamos delante era o no amigo o qué consecuencias tendría nuestra conducta sobre los demás. De ahí que casi todas las relaciones que establecemos surjan como resultado de reacciones instintivas. Y esos instintos sociales funcionan como una especie de pegamento social.

Cuestión de confianza

Si cada uno tuviéramos que partir de las experiencias propias para todo, necesitaríamos, sin duda, varias vidas. Imaginemos que un niño debiera partir de cero y él solo tuviera que aprender a comer, a caminar, a vestirse, a hablar. Sin duda, el proceso de aprendizaje sería lentísimo. Y como no tenemos varias vidas para dedicar a aprender, los seres humanos hemos descubierto que resulta más razonable imitar a los otros, preguntar o pedir consejo.

De hecho, siguiendo con el ejemplo del niño, este imita primero a sus padres, después, al crecer, adopta roles públicos y profesionales. Y esta manera de actuar, confiando en el otro e imitándolo, es uno de los tres atajos que tiene el cerebro para tomar decisiones reflexivas, junto con el lenguaje y la enseñanza, y para permitir la transmisión cultural de información de generación en generación.

En el súper

Los supermercados dicen mucho más de lo que creemos sobre nosotros. Las teorías de la economía estándar dicen que todos sabemos hasta cuánto estamos dispuestos a pagar. ¿Cuánto se gastaría usted en un vino? ¿Y en un jersey? Siempre que compramos tomamos decisiones de precios. Pero a veces es muy difícil, por ejemplo, evaluar qué vale el placer de saborear un helado. Solemos establecer lo que valen las cosas por comparación. Por ejemplo, en un restaurante, si en la carta hay un plato muy caro y al lado uno no tan caro –pone como ejemplo Dan Ariely, profesor de Psicología del Consumo del Massachusetts Institute of Technology (MIT)– seaguramente el segundo nos parecerá razonable y lo escogeremos.

Que estemos más omenos satisfechos con nuestra adquisición depende en buena medida de las expectactivas que tengamos sobre un producto. Neurocientíficos del MIT hicieron una prueba con individuos que compraron calmantes, unos de una marca conocida y cara, y otros, de una blanca y barata. Los del segundo grupo se arrepintieron y afirmaron que sus pastillas eran peores que las caras.”Cuando experimentamos la realidad pensamos que es una realidad objetiva, pero no lo es, porque la realidad en parte es una combinación de lo que hay dentro y lo que hay fuera”, dice Ariely.

Menos es más

Valorar los puntos a favor y en contra de cada elección requiere que invirtamos una gran cantidad de tiempo y de recursos, y resulta poco eficaz. Aunque, claro, tomar la primera decisión que se nos presenta tampoco parece funcionar. Y es que el proceso para tomar decisiones correctas no consiste en disponer de una gran cantidad de información, sino en descartar intuitivamente aquella que no necesitamos.

En ocasiones a nuestro superyó ese funcionamiento le parece poco de fiar, por lo que hemos interiorizado la creencia de que más siempre es mejor. Sin embargo, los experimentos demuestran que si tenemos menos información, las decisiones pueden ser mejores. El psicólogo estadounidense Barry Schwartz, autor del libro ¿Por qué más es menos? (Taurus Ediciones, 2005), habla de la paradoja de la elección y afirma que, si bien necesitamos tener opciones, a medida que estas crecen, elegir tiraniza.

Y es que, aunque parece lógico pensar que cuantas más alternativas mejor porque hay más posibilidades de que esté incluida la que más nos guste y que, por tanto, quedemos más satisfechos, lo cierto es que la mente humana no funciona así. Podemos asimilar una cantidad limitada de información, más nos colapsa y nos agobia.

Publicado en Cristina Sáez. Post original aquí.

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¿Qué es la aversión a la pérdida y qué efectos psicológicos tiene?

Según se comprobó en un famoso experimento realizado por el premio Nobel Kahneman y su colega Amos Tversky, que está publicado en la revista Science, la sensación que genera la pérdida de algo, por ejemplo, una determinada cantidad de dinero, resulta, en comparación con la sensación que genera ganar esa misma cantidad de dinero, más intensa. Es decir, las personas no son indiferentes, sino que prefieren NO perder a ganar.

Por ejemplo, el malestar que genera perder 100€ es mayor en intensidad que la alegría que produce ganar los mismos 100€. De hecho, se ha comprobado que la alegría de ganar 100€ es apenas la mitad de intensa que la pena que produce perder 100€. Este fenómeno se conoce como “aversión a la pérdida”.

Dicho de otro modo, la mayoría de las personas prefieren ganar algo, aunque sea poco, pero sin arriesgar nada, a la posibilidad de ganar mucho, pero asumiendo riesgos. Este fenómeno se conoce como Efecto Certeza.

En concreto, en uno de los experimentos se comprobó que si un determinado problema se presenta en términos de posibles ganancias asumiendo un riesgo, las personas prefieren evitar o, al menos, minimizar el riesgo. Es decir, que las personas no quieren asumir riesgos, aunque impliquen la posibilidad de ganar algo.

Sin embargo, cuando el mismo problema se les presenta en términos de posibles pérdidas, muestran una gran propensión al riesgo, es decir, que ante la posibilidad de perder algo que ya tenían, las personas suelen hacer todo lo posible para no perder o para recuperar (si ya lo han perdido) ese algo, lo que a veces les lleva a asumir grandes riesgos.

Dicho de otra manera, las personas prefieren ir sobre seguro antes que arriesgar para ganar algo, pero no les importa asumir riesgos si se trata de evitar una posible pérdida.

Por ejemplo, las personas tienden a arriesgar más para recuperar 100€ que para ganar 100€. A este fenómeno se le conoce como Efecto Reflejo. Dicho aún de otra manera, las personas, en general, prefieren ganar una cantidad más pequeña sin tener que arriesgar nada a ganar una cantidad mayor, pero aceptando el riesgo de perder una parte, o todo.

Sin embargo, cuando esas mismas personas se enfrentan a la posibilidad de perder algo, aunque sea poco, o arriesgar para no perderlo o recuperarlo si ya lo han perdido, aunque tengan que arriesgar bastante, en general, prefieren arriesgar. Es decir, que las personas están más dispuestas a aceptar riesgos para recuperar algo que para ganarlo.

Dicho de otra manera, las personas reaccionan de manera más intensa ante la posibilidad de una pérdida que ante la posibilidad de una ganancia, aunque la cantidad sea la misma. Por eso, la amenaza de perder algo motiva mucho más que la promesa de ganar algo equivalente.

Por ejemplo, cuando las personas reciben $50 y tienen que elegir entre la posibilidad de quedarse con $20 o de apostar con un 50% de posibilidad de quedarse los $50 o perder todo, generalmente eligen la opción segura.

Sin embargo, si tienen que elegir entre la posibilidad de perder $30 de los $50 que han recibido o apostar con un 50% de posibilidad de quedarse los $50 o perderlo todo, generalmente eligen la opción arriesgada.

Importante: la aversión a perder domina la natural aversión al riesgo.

La explicación de este fenómeno reside en que elegir la opción de ganar algo seguro, aunque sea poco, apenas requiere esfuerzo mental, mientras que valorar una opción arriesgada, aunque, teóricamente, las ganancias puedan ser mayores, requiere un gran esfuerzo mental.

Sin embargo, el esfuerzo mental de elegir entre aceptar una perdida segura o arriesgar es parecido, de ahí que mucha gente prefiera arriesgar antes que aceptar una pérdida segura.

La aversión al riesgo se corresponde con la activación de una parte de nuestro cerebro llamada el Giro Frontal Inferior Derecho. Así, cuanto más activa sea esta parte del cerebro en una persona, mayor será su aversión al riesgo.

Cuando un problema se formula en términos de pérdida también se activa la parte emocional de nuestro cerebro, la amígdala, es decir, que la activación de la amígdala es la causante de la tendencia hacia lo seguro y la aversión a la pérdida y al riesgo.

La aversión a la pérdida y al riesgo está relacionada con la ansiedad, es decir, las personas que muestran rasgos de ansiedad tienen también una mayor aversión al riesgo.

Publicado en Axioma Sales Trainig. Post original aquí.

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Encontrar el amor es como encontrar apartamento: la lógica de conseguir pareja

por José Fernando Duarte

El amor es famoso por ser irracional. Los trabajos de economistas comportamentales como Dan Ariely y de psicólogos como Barry Schwartz nos ayudan a entender mejor nuestro comportamiento al momento de buscar la pareja ideal.

Imagine un acuerdo de arrendamiento que se renueva todos los días en lugar de tener un contrato. Tanto usted como su casero se levantan cada mañana y deben decidir si continúan con el acuerdo o no. Existen pocos incentivos para invertir en el apartamento pues ninguna de las partes tiene la seguridad de que el otro seguirá con el arreglo al día siguiente. Por el contrario, tanto el inquilino como el propietario se inclinan a buscar una opción mejor. Un apartamento más bonito y más económico o un arrendatario que pague más y ponga menos problemas.

De la misma manera, en una relación sentimental, las partes tienen la libertad de decidir en cualquier momento si continúan o no con el acuerdo y son pocos los incentivos racionales para invertir recursos (tiempo, dinero, paciencia) en él. El mundo está lleno de alternativas y tiene más sentido preguntarse si existe una mejor allá afuera. Es más, el mundo de las redes sociales y las citas online se encarga de mostrarnos una selección casi ilimitada de opciones aparentemente mejores ahora (nunca mostramos nuestros defectos en las redes) al alcance de nuestras manos.

De hecho, según Schwartz, entre más opciones haya disponibles más presión siente el consumidor al momento de tomar una decisión. En principio, es mejor tener 100 apartamentos para escoger que solo cinco, pero también es mucho más complejo escoger y es más difícil saber si se está tomando la decisión correcta; esto se conoce como la paradoja de la elección. Tal vez por eso los matrimonios de la vieja escuela (que tenían menor libertad de elección) o los arreglados (que despojan de la libertad de elección) tienden a durar más incluso hoy, cuando el divorcio es una alternativa.

Entre más tiempo se vive en un lugar, mejor se conocen los defectos y las desventajas de vivir ahí. Generalmente, en un apartamento nuevo solo identificamos los aspectos positivos (quien lo ofrece se asegura de ello) y cuesta mucho más identificar los negativos. Las personas también se aseguran de mostrarnos solo sus cosas buenas; toma tiempo y esfuerzo empezar a conocer los detalles que nos hacen imperfectos. Así también las redes sociales y las aplicaciones de citas nos brindan una imagen distorsionada de la realidad, que difícilmente compensa el pasar tiempo con una persona.

¿Será que puedo aspirar a algo mejor? Seguramente. Pero, para Ariely, el amor es una situación donde, contra todo pronóstico y contra toda racionalidad, usted deja de hacerse esta pregunta. En otras palabras, el malo conocido se vuelve mejor que el bueno por conocer y usted prefiere invertir sus recursos en lo que tiene, en lugar de lo que puede obtener. Eso sí, es un grave error suponer que todas las ocasiones donde esto sucede son óptimas.

¿Siempre es mejor el malo conocido? Claro que no. Es fácil irse al extremo opuesto, caer en el error de apresurarse a escoger una opción y apegarse a ella por el miedo a no encontrar algo mejor, o por la urgencia de sentar cabeza. En el mundo de las relaciones podemos darnos el lujo de estar solos, aunque para muchos eso implique un costo de oportunidad o el miedo a quedarse solo. A esta situación se le conoce como el problema de la secretaria, pues se asocia a una situación donde un ejecutivo importante debe contratar una secretaria para las tareas del día a día y no sabe cuántos recursos invertir.

Incluso nuestros argumentos más lógicos pueden ser engañosos. “He invertido demasiado en esta relación como para dejarla ahora”, es un error común conocido como la falacia de los costos hundidos, en donde damos más importancia a los recursos invertidos que a los retornos que podemos obtener con otra opción claramente mejor. Lo verdaderamente lógico es mudarse a la opción que brinda mayores retornos, independientemente de las pérdidas en las que se haya incurrido con la alternativa actual. Asimismo, llega un punto donde por más tiempo o esfuerzo que se haya invertido en una relación, hay que aceptar las pérdidas y cortar de tajo.

Similarmente, cuando se trabaja muy duro por conseguir algo se crea una disonancia cognitiva y se le valora más de lo debido. Ese alguien que tanto costó conquistar puede no ser tan bueno como parece. Más aún, está demostrado que el solo hecho de poseer algo nos lleva a sobrevalorarlo y somos naturalmente aversos a la pérdida. Es decir, tendemos a sobreestimar tanto la satisfacción que obtenemos con aquello y a sobreestimar la ansiedad que nos causaría perderlo, especialmente cuando nos costó trabajo conseguirlo.

¿Cómo tomar una mejor decisión? No es coincidencia que seamos mejores dando consejos que poniéndolos en práctica. La mejor forma de enfrentar los sesgos cognitivos que nos llevan a tomar malas decisiones es alejándose de la situación. No siempre es fácil hacer esto y por ello lo más recomendable es escuchar los consejos de amigos y familiares. De la misma manera, tratar de pensar en nuestras circunstancias como si le estuvieran sucediendo a un amigo o incluso analizar el problema en un idioma distinto a la lengua materna pueden ayudarnos a pensar de forma más racional.

A la larga, no existe una manera precisa de modelar algo tan complejo como las relaciones humanas. Sin embargo, cuando tomamos consciencia de nuestras limitaciones y de los desencadenantes de nuestras malas elecciones, es mucho más sencillo modificar nuestro comportamiento. Entender la manera en que sin notarlo somos irracionales, puede ayudar a mejorar las decisiones que tomamos en el día a día; así tal vez evitándonos muchas posibles decepciones.

Publicado en El Mal Economista. Post original aquí.

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La paradoja de la elección

por Marianne Díaz Hernández

¿Te has sentido alguna vez abrumado por las opciones disponibles y has salido con las manos vacías de la tienda? Hay una explicación para eso.

Todos nos hemos enfrentado a la sensación abrumadora de estar de pie frente a un anaquel lleno de diferentes formas del mismo producto, y sentirnos incapacitados para tomar una decisión. Una forma de sobrecarga de información y capaz de generar un nivel de estrés semejante, el exceso de opciones puede convertirse en parálisis.

La paradoja de la elección describe nuestra tendencia a estar menos satisfechos con nuestras adquisiciones mientras más alternativas existan. A pesar de que contar con demasiadas opciones pareciera ser el ejemplo perfecto de un “problema del primer mundo”, es cierto que un estudio llevado a cabo en el año 1995 postuló la posibilidad de que un mayor número de opciones disponibles debilite nuestra capacidad de tomar decisiones.

El problema, en sí mismo, no se trata de las cosas que elegimos, sino de todas aquellas a las cuales, teóricamente, renunciamos al elegir. Si comemos pollo en el almuerzo, no comemos pescado; si elegimos estudiar Arquitectura estamos dejando de estudiar Derecho, Medicina y también de unirnos al circo y salir de gira. Por definición, las posibilidades constituyen alternativas excluyentes, y nadie puede tomar ambos caminos en una encrucijada simultáneamente. Es esta característica, la de la renuncia, la que nos dificulta tanto tomar una decisión, y la capacidad de asumir la inevitabilidad de esa renuncia forma parte de nuestro proceso de maduración como seres humanos.

En el caso de la adquisición de un producto o servicio, enfrentados a una cantidad abrumadora de opciones con respecto a las cuales no poseemos tanta información como quisiéramos, preferimos no comprar (esto es, no decidir) y quedarnos con el dinero, por cuanto el dinero representa la posibilidad de tomar la decisión en el futuro, y mientras no se haya tomado la decisión, el dinero contiene todas las posibilidades de manera simultánea.

¿Es posible evadir la paradoja de la elección?

En las sociedades desarrolladas modernas, existen miles de opciones para cada decisión minúscula a tomar. Según un estudio de la Universidad de Cornell, una persona promedio toma 200 decisiones al día tan sólo en lo que respecta a comida. Algunos investigadores han estimado que un adulto toma en total alrededor de 35.000 decisiones conscientes cada día. El problema se deriva del hecho de que contamos con , y el agotamiento de esta energía nos genera, no sólo fatiga, sino una capacidad disminuida para continuar tomando decisiones inteligentes.

No obstante, al menos sabemos de una forma conocida de mitigar la paradoja de la elección en aquellas decisiones relativas a adquisiciones, y ésta es recurrir a los denominados gastos prosociales. Según un estudio llevado a cabo por investigadores de la Universidad de British Columbia, con grupos de personas a quienes se les asignó una cantidad determinada de dinero y se les indicó, en un caso, que lo gastaran en ellos mismos, y en otro, que lo gastaran en otras personas, aquellas personas que lo gastaron en otros se hallaban mucho más felices con respecto a las decisiones que habían tomado y a las cosas que habían comprado. Esto alivia la paradoja de la elección: es más fácil estar satisfecho con una compra realizada, puesto que la satisfacción no se deriva en este caso del objeto, sino del acto de dar.

Barry Schwartz, profesor de psicología en la Universidad de Swarthmore y autor del libro “La paradoja de la elección”, recomienda que, en vez de dejarnos llevar por la posibilidad de investigar y acumular información interminablemente sobre las posibilidades que tenemos a la mano, nos limitemos a sólo tres sitios web,creando así un balance idóneo entre suficiente información y demasiadas opciones. La solución, según indica Schwartz, es aprender a estar más cómodos con el concepto de “suficientemente bueno”, en lugar de buscar interminablemente la decisión perfecta, ya que en la mayoría de las decisiones que tenemos que tomar día tras día, la diferencia entre la decisión perfecta y la decisión suficientemente buena es infinitesimal e insignificante, al punto que no amerita el tiempo invertido en ponderar las opciones.

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5 caminos para no ser víctimas de la desinformación

por Edith Sánchez

Para no ser víctimas de la desinformación lo más importante es cultivar nuestra conciencia y desarrollar un criterio propio. Esto no es fácil, pero sí indispensable para que los grandes intereses no nos conviertan en objetos que utilizan a conveniencia.

Nos encontramos en una época en la que las personas hacen todo lo posible por “distraerse”, por estar continuamente ocupados haciendo algo… Es paradójico, porque si echamos la vista atrás, es difícil encontrar otra época en la que hayamos estado tan distraídos de la realidad como ahora. La cuestión es que este estado de vivir en la luna tiene consecuencias, como vivir siendo víctimas de la desinformación.

Lo peor de todo es que nunca habíamos recibido tanta información como ahora. Estamos plagados de información. De aquí, de allá y de más allá recibimos informaciones a cada instante. El problema es que una alta cantidad de esos datos son falsos, o cuando menos, tergiversados. Somos, masivamente, víctimas de la desinformación.

“La libertad de expresión lleva consigo cierta libertad para escuchar”.

-Bob Marley-

Las consecuencias de esto son muy graves, especialmente en el terreno de la política. Por más que el tema no nos interese, constantemente nos bombardean con información falsa sobre los líderes, principalmente en épocas de elecciones o de grandes decisiones. Y así es como muchos acaban convirtiéndose en simpatizantes o bien eligen la indiferencia como estrategia. Ahora bien, ¿qué podemos hacer para evitar ser víctimas de la desinformación?

1. Filtra temas

Es fundamental hacer un ejercicio de conciencia para determinar qué es lo que realmente te conviene saber. Ojo: puede que te INTERESE saber sobre béisbol, por ejemplo, pero deja eso de lado, por el momento. La idea es que definas qué NECESITAS saber, no tanto lo que te llama la atención.

Lo que necesitas saber es todo aquello que tiene que ver directamente con tu vida. Lo que te afecta de manera directa. Si no quieres ser víctima de la desinformación, dale prelación a esos temas. De lo contrario, fácilmente vas a terminar perdiendo tu tiempo con informaciones irrelevantes, aunque llamativas.

2. Filtra fuentes

Este es uno de los mecanismos más importantes para evitar ser víctimas de la desinformación. Actualmente ha cobrado mucha importancia quién dice las cosas, antes del qué se dice. Cualquiera puede decir tonterías y convertirlas en virales, o difundir falsedades que por ser masivas, terminan por darse como ciertas.

Elige fuentes suficientemente reconocidas y serias. No es que tengas que decantarte por los grandes medios de comunicación (que también desinforman), sino por los sitios, publicaciones y personas que tienen una reputación consolidada. No significa que esas fuentes sean infalibles, pero, de seguro, sí son más responsables con lo que dicen. Es la mejor manera de evitar que te engañen.

3. Leer libros para no ser víctimas de la desinformación

Los libros presentan, casi siempre, una información mucho más depurada y confiable. Hacer un libro es mucho más difícil que poner a circular un rumor por las redes sociales. Exige mucho más trabajo y, además, cuando está publicado por una editorial de prestigio, supone una cuidadosa selección.

Los libros son una excelente fuente de información, especialmente en esos temas en los que veas que hay demasiadas opiniones encontradas entre sí. Por supuesto, son mejores los libros de personas formadas, con carreras profesionales consolidadas o literariamente reconocidas. Los libros aportan algo más que información: ayudan a formar un criterio.

4. Ejercita tu capacidad crítica

La crítica no consiste en mirar lo negativo que tenga algo o alguien. Esta se refiere más bien a la capacidad para evaluar, en este caso, la información. Para desarrollar esa capacidad no existe nada más razonable que entrenarla y ejercitarla. Y la mejor manera de comenzar a hacerlo es no tragando entero todo lo que te dicen por ahí.

Piensa, por ejemplo, si quien emite una información puede tener algún interés en hacer que veas el mundo de determinada manera. Evalúa qué tanto quieren impresionarte con lo que te dicen. ¿Acuden a tu razón o hacen una apuesta por impactarte? ¿Te dan argumentos serios o simplemente se valen de evidencias débiles y aisladas? El escepticismo te ayuda a desarrollar la capacidad crítica.

5. Cultiva tu conciencia

Muchísimos problemas de la vida se derivan de la falta de conciencia, pero también hay una cierta tendencia a no querer saber. Dejamos de preguntarnos por el por qué de nuestras palabras y acciones y las de los demás. Queremos, muchas veces, vivir distraídos, pensar o hacer solo lo pasajero, lo que no nos implique ninguna reflexión.

Esto es tan nocivo como su opuesto. No podemos vivir preocupados por todo y haciendo consciente hasta la más mínima acción o palabra. Lo que sí podemos hacer es buscar un equilibrio. Cultivar nuestra conciencia frente a lo que verdaderamente importa y restar trascendencia a lo que no la tiene.

Si nos convertimos en víctimas de la desinformación vamos a perder tanto nuestra libertad, como la posibilidad de contar con una conciencia lúcida y autodeterminada. Por eso, debemos cuidar lo que entra en nuestra mente. Filtrarlo, decantarlo, sopesarlo. De este modo, lograremos estar más despiertos y libres para decidir.

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La toma de decisiones: El rol de las emociones.

por Psic. Alberto Loria

“When dealing with people, remember you are not dealing with

creaturesof logic, but with creatures of emotion.”- Dale Carnegie (1888 – 1955)

Este es el primero de una serie de artículos que tiene por objetivo principal analizar desde varias perspectivas los diferentes elementos que entran en juego al realizar el complejo proceso de tomar una decisión.

Es inevitable que cada día de nuestra existencia tengamos que tomar decisiones y por consecuencia siguiendo un principio semejante a la Ley de acción y reacción de Newton; nuestras decisiones tendrán una respuesta o consecuencia. El que esta última sea lo que esperábamos depende de una multitud de factores, pero dejando esto de lado por un momento; ¿alguna vez te has puesto a reflexionar sobre las decisiones que tomaste y llegaste a la conclusión: “En que estaba pensando”, “Por qué hice eso; debí…”, “Hubiera sido mejor…”, “No pensé claramente” o “Si hubiera…”, etc?

Es muy probable que tú al igual que la mayor parte de las personas hayas llegado a algunas de estas conclusiones sobre ciertas decisiones, pero entonces ¿Por qué actuaste de esta forma?, ¿Qué te llevo a tomar esta decisión? Si recuerdas claramente una de estas ocasiones, te invito a tratar de analizarla, e incluso de revivirla mentalmente y trata de identificar cómo te sentías en ese momento, qué pensamientos pasaban por tu mente ¿Tal vez esa situación te hizo recordar algo? Si pudiste realizar este breve ejercicio probablemente descubriste que dejaste que tus emociones fueran las que influenciaran e incluso determinarán tu decisión.

Las emociones son uno de los más poderosos precursores de la conducta (Hills et al., 2001). Es indiscutible que un estado emocional intenso modificará la forma en que percibimos lo que nos sucede y también influenciará de manera directa en lo que creamos que pasará en el futuro. Tomando esto en cuenta podemos comprender por qué estas emociones repercuten de una forma tan directa en la decisión que tomamos: funcionan como un filtro que distorsiona lo que afrontamos en cada momento.

En la literatura es difícil encontrar una definición exacta de lo que es una emoción (Greenberg, 1997; Leahy, 2011) esto es porque las emociones son un compuesto de 3 factores o ingredientes (Greenberg y Paivio, 1997):

1. El afecto: Es el componente emocional encargado de identificar la expresión o manifestación de ciertas características biológicas que hacen que una persona tenga una mayor tendencia a ser más enojona, triste, ansiosa o alegre. Seguramente has visto que existen recién nacidos o bebes que desde esos primeros momentos tienen una mayor tendencia a expresar ciertas emociones. Esto es un ejemplo de este factor.

2. Los sentimientos: Lo cual incluye el darnos cuenta de las sensaciones físicas que tenemos. Con esto me refiero al conjunto de sensaciones corporales que asociamos con la aparición de determinadas emociones. Como palpitaciones, sudoración, sonrojamiento, etc. También incluye sensaciones más complejas como el cansancio, abatimiento y aburrimiento.

3. Evaluación consiente: Este factor es el más complejo ya que en este se realiza una integración de lo que nos está pasando en este preciso momento y lo que nos ha pasado antes y simultáneamente se compara esto con la jerarquía de valores de la persona. Se refiere a los pensamientos que tenemos sobre la situación y sobre nuestras emociones mismas.

De una manera gráfica podríamos ver que una emoción se representaría de la siguiente manera:

Siguiendo esta línea de pensamiento podríamos afirmar que la emoción es lo que le da un significado personal a lo que nos sucede. Tomando esto en cuenta, para este artículo nos enfocaremos en los estados emocionales positivos y negativos (V.J. Wukmir, 1967). Ésta clasificación se basa en el principio de que las emociones tienen la función de ayudarnos a sobrevivir y adaptarnos; es decir cuando una experiencia es considerada como placentera y enriquecedora producirá un estado emocional positivo; por lo contrario si se considera como peligrosa o perjudicial generará un estado emocional negativo.

Ambos tipos de emociones son necesarias para la supervivencia. Sin las positivas no sabríamos que cosas nos producen bienestar y sin las negativas no podríamos identificar que situaciones son riesgosas. Sin embargo como la emoción es producto de una interpretación, está sujeta a asociarse con situaciones que no deberían ser tan placenteras, un ejemplo es que existe una fuerte relación entre las emociones positivas y las conductas de apuestas patológicas.

Entonces una vez que comprendemos lo que es una emoción, cómo se clasifican y cuál es su función, podemos ver que las emociones toman un papel fundamental en el proceso cognitivo de la toma de decisiones, ya que funcionan como una brújula que trata de dirigirnos en el camino correcto para llegar a ser u obtener lo que uno desea. Entonces al funcionar como brújulas, quiere decir que las emociones no pueden estar bien o mal; ya que dependen de la evaluación cognitiva para aparecer. En este caso la interpretación cognitiva es el imán que guía la brújula. Si la interpretación cognitiva (imán) esta distorsionada, puede hacer que te desorientes y las emociones (brújula) te guíen por la decisión o el camino equivocado.

Esta evaluación cognitiva es lo que marca la diferencia entre por qué una misma situación puede ser vivida de forma diferente por cada persona; para poner un ejemplo de esto vamos a pensar en la situación hipotética: Quedas de verte con una persona para comer a las 5 pm en tu restaurante favorito, tú llegas puntual y decides pasar a tomar una mesa. En lo que llega tu compañía decides ponerte a revisar tu whatsapp, cuando te das cuenta ya son las 5:35 y el mesero viene por segunda vez a preguntarte si deseas ordenar algo. En todo este tiempo tu acompañante no llego y no sabes nada de el/ella; en este momento a lo mejor sin que te des cuenta se realiza una evaluación cognitiva en la cual decides interpretar la situación de una manera particular, lo cual llevará a que tengas una emoción diferente:

Evaluación cognitiva (interpretación)	Emoción
“Siempre es un impuntual, quien se cree”	Enojo
“No le importo, seguro no le caigo bien”	Tristeza
“ Voy a poder disfrutar mi filete, sin tener que invitarle”	Felicidad

Con este ejemplo queda claro el rol fundamental de esta evaluación cognitiva en la generación de las emociones negativas (en los 2 primeros ejemplos) y las positivas (en la última). Esto va a llevar a que la persona que viva una situación como la anterior, en función de la emoción que tenga tomará la decisión inmediata de quedarse a comer o de irse y también podría influir en una decisión futura sobre si volver a salir con esa persona o no.

Sin embargo esto nos lleva a preguntarnos ¿Qué nos hizo realizar esa evaluación cognitiva? ¿Por qué cada persona llegó a una conclusión diferente? Esto se tocará más a fondo en el siguiente artículo en el cual veremos los elementos que nos predisponen a realizar determinada evaluación y qué efecto tiene esta predisposición en la toma de decisiones.

Publicado en Centro de Neurociencias Sociales. Post original aquí.

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Decisiones y renuncias

por Álvaro Cabezuelo

Cada elección tiene su anverso, es decir, una renuncia, por lo que no hay diferencia entre el acto de decidir y el acto de renunciar

Italo Calvino

Vivimos en un mundo lleno de decisiones. Claro que no es un mundo justo y hay personas que pueden elegir más, como las que vivimos en países industrializados, y personas que pueden elegir menos, al vivir en un entorno menos favorable y dónde las limitaciones vienen dadas por el contexto.

En nuestra vida diaria nos encontramos rodeadas por muchos estímulos: escaparates, compañías de teléfono, ofertas, búsquedas y comparativas. En todo ese escenario de posibilidades, tenemos que elegir alguna de ellas y, al hacerlo, renunciamos a otras.

Luchamos, cada vez más, por conseguir esa libertad. La libertad de tener cada vez más oferta y ser dueñas de nuestra demanda. Eso es lícito y bueno, aunque ahora vamos a intentar darle una vuelta de tuerca.

Pongamos un ejemplo sencillo:

Entras a una tienda de ropa con la intención de comprar unos pantalones vaqueros. Imaginemos que sólo tenemos el dinero justo para uno. La vendedora se nos acerca y nos pregunta qué andamos buscando.

Podemos tenemos claro, tener una idea previa, o no, en el color que buscamos, la forma o, al menos, el estilo. O quizás pueda ocurrir que esa idea previa se modifique o surja una nueva con aquello que vemos, nos ofertan o nos muestran.

Incrementan las posibilidades, necesitamos especificar más entre el abanico disponible. Ahora sabemos que las decisiones que, a priori parecían claras, ahora son más complicadas. Tenemos que renunciar a otros.

Una vez elegida la prenda y descartadas las otras, pagamos, salimos de la tienda y nos dirigimos a casa para probarnos la nueva adquisición.

Al principio, podemos estar satisfechas con la compra y disfrutar de la novedad por un tiempo o bien, poco después de conseguirla, que nos asalten las dudas acerca de nuestra decisión: ¿ habrá sido una buena elección ? , ¿ no era mejor el otro? , ¿debería haber pensado mejor antes de comprarlo y meditarlo más?

Decidir es renunciar

Cuando tomamos una decisión, entre todas las disponibles, podemos vivir con la sensación de que aquello que elegimos en su momento ha perdido valor con el tiempo, se ha desgastado.

Sí, claro, se transforma. En ese momento puede ocurrir que pensemos en todos aquellos caminos que no tomamos siempre fueron mejores. ¿ Acaso ese otro pantalón que nunca elegimos no se hubiera desgastado igualmente?.

Desgastado no es sinónimo de peor, es sinónimo de diferente

Libertad sí. Pero, ¿y si en realidad somos un poco “esclavos” de ella?. A veces vivimos con la sensación de no tener lo adecuado porque, desde muchos medios, nos bombardean con la idea de “usar y tirar”.

De que aquello que tiene el prójimo es siempre mejor que lo nuestro por ser nuevo o diferente. Por tanto, siempre hay nueva meta a la que aspirar y para ser mejores tenemos que desprendernos de aquello que ya no es nuevo para nosotras. Lo hacemos también con las personas que nos rodean, con nuestra vida o con nuestros objetivos.

Claro que hay que luchar por cambiar y por seguir avanzando. Esa libertad no se cuestiona y es necesaria. Pero tengamos en cuenta el inconformismo que nos venden: el “carpe diem” a cualquier precio.

Evitemos caer en las trampas publicitarias que acaban por convertirse en una auténtica filosofía de vida.

Reflexionemos sobre las decisiones que tomamos y seamos testigos de los cambios sin despreciar lo que, en su día, elegimos de forma libre siempre que nos sume y no nos reste en nuestra vida.

En época de cambios, miras tus nuevas paredes y piensas que no va tan mal. Repasas los teléfonos que no usas imaginando qué sería de ti si hubieras seguido llamando.

A ratos, te buscas excusas y haces un trato contigo mismo:mirar lo bueno del camino para poder asumir lo malo.

Escandar Algeet. Garabatazos

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre (parte 2)

por Iván José Turmero Astros

Continuación de este post.

Para elaborar pronósticos se pueden encontrar dos grandes clases de modelos: causales y de series de tiempo. Los primeros tratan de encontrar las relaciones de causalidad entre diferentes variables, de manera que conociendo o prediciendo alguna o algunas de ellas, se pueda encontrar el valor de otra. En el segundo caso no interesa encontrar esas relaciones, sino que se requiere solamente encontrar los posibles valores que asumirá una determinada variable. En todos los casos siempre se hace uso de la información histórica, ya sea para predecir el comportamiento futuro o para suponer que el comportamiento histórico se mantendrá hacia el futuro y sobre esta base hacer los estimativos.

Se debe tener presente que no existe ningún método de pronóstico infalible; lo que hacen estos procedimientos es estimar un valor posible, pero siempre sujeto a errores. Si el fenómeno que se va a pronosticar fuera determinístico, sólo bastaría utilizar la ley matemática que lo rige y predecir con exactitud el resultado; este sería el caso de fenómenos físicos, como por ejemplo la caída libre de un cuerpo. En el proceso de toma de decisiones se involucra el comportamiento humano, por ejemplo, a través de las decisiones de los individuos a quienes está dirigida un determinado producto o servicio; las decisiones del mercado están compuestas por muchísimas decisiones individuales, imposibles de predecir con exactitud.

La mayoría de los datos incluyen combinaciones de estas tendencias y se deben generar procedimientos para separarlos. Existen otras clases de pronósticos denominados cualitativos o de pronóstico tecnológico, tales como el Método Delphi.

Método delphi

Este método busca, a través de múltiples rondas o iteraciones donde se comparte la información, encontrar consenso sobre valores o escenarios posibles. Se hace énfasis en que no hay un método de pronóstico perfecto, aunque se podría construir un modelo que ajuste perfectamente los datos que se tienen de un fenómeno; sin embargo, esto no es recomendable puesto que el elemento aleatorio o de error siempre estará presente y será impredecible y es mejor identificar los patrones predecibles y asumir el error que se presente que tratar de introducir en el modelo el elemento error que, se repite, es completamente impredecible e inevitable. En otras palabras, cualquier estimativo implica un cierto grado de error inevitable.

Métodos de los mínimos cuadrados

Se considera el mejor método aquel que minimiza la suma de los cuadrados de los errores (diferencias entre el valor estimado y el observado).

Métodos de suavización

Dentro de los métodos de suavización se pueden considerar tres categorías: a) Promedios móviles, b) suavización exponencial y c) otros.

Promedios móviles

Esta técnica consiste en tomar un grupo de valores observados, calcularle el promedio y utilizarlo como pronóstico para el siguiente período. Sólo sirve para pronosticar un sólo período: el siguiente. Se debe especificar el número de observaciones que se tomarán; se llama móvil porque siempre se toman las N últimas observaciones para hacer el pronóstico. Se pueden considerar promedios móviles simples y promedios móviles lineales. En el primer caso se toman los N últimos datos y se calcula el promedio; en el segundo caso se construyen además promedios de los promedios y con ellos se establece una ecuación lineal que permite elaborar el pronóstico.

Este método puede utilizarse cuando se sabe que los datos son estacionarios. La ventaja sobre el promedio total es que permite ajustar el valor de N para que responda al comportamiento de los datos.

Suavización exponencial:

Existen muchos métodos de suavización exponencial: simple, de tasa de respuesta de adaptación, método de Brown de un solo parámetro, método de Holt de dos parámetros, método cuadrático de Brown, etc. Aquí se considerarán un método de suavización: suavización exponencial simple.

El suavización exponencial simple consiste en asignar un peso a la última información (dato) disponible y al último pronóstico, el cual, a su vez, contiene la información pasada, así:

F t+1 = aX t + (1- a) F t

Para F 2, se tiene:

F 2 = F 1

Otra forma de expresar el pronóstico es:

F t+1 = F t + a e

Donde e es el error incurrido en el último pronóstico.

Métodos de tendencia

Uno de los métodos más conocidos, pero también de los más mal utilizados es la regresión lineal. En cualquier curso de Presupuesto es tema obligado. Sin embargo, como se mencionó, se tiende a utilizar mal este procedimiento. En cualquier caso en que se utilice un modelo, es necesario validarlo: esto es, verificar si los supuestos del modelo coinciden con la realidad. Y esto no es lo que hace la mayoría de los usuarios.

La regresión lineal implica por lo menos, distribución normal de los errores de la variable dependiente, que no están correlacionados y para utilizarlo con validez estadística, además debe contarse con un tamaño de muestra n de por lo menos 30 datos históricos. Un supuesto obvio es que la tendencia observada de los datos puede ser descrita por una recta. Sin embargo, este supuesto se puede obviar haciendo las substituciones necesarias, por ejemplo, si se considera que una variable tiene un comportamiento exponencial (no lineal), estos datos podrían “linealizarse” calculando el logaritmo de los datos y proyectar el logaritmo. Después se halla el antilogaritmo y esa sería la proyección.

La idea de la regresión lineal es hallar una recta que cumpla con un requisito básico común para muchos métodos de pronóstico: la suma de los cuadrados de la diferencia entre el valor estimado y el observado es mínima. Por eso se llama también método de mínimos cuadrados. En general, se trata de encontrar (en el caso de la regresión lineal), una recta que cumpla esa condición y que se expresa así:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3+…+bnXn + e

Donde

Y = variable dependiente

Xj = variable independiente

e = error

a = intersección con el eje de las abscisas (y)

bj = coeficiente de cada variable Xj

El caso particular de una variable independiente la “fórmula” será:

Y = a + bX + e

Métodos de descomposición

Un método de pronóstico es el de descomposición, para analizar series de tiempo. Un paso importante en el proceso de determinar el método de series de tiempo adecuado es considerar los diferentes patrones que se encuentran en los datos. Se pueden identificar cuatro patrones típicos: horizontal o estacionaria, estacional, cíclico y de tendencia.

Se presenta un patrón horizontal o estacionario (H) cuando los datos fluctúan alrededor de un valor promedio constante. Las ventas que no aumentan ni disminuyen con el tiempo, es un ejemplo de este tipo de comportamiento.
Se presenta un patrón estacional (E) cuando los datos están afectados por factores que se repiten con cierta frecuencia (trimestral, mensual o en determinadas fechas, por ejemplo, Navidad, Semana Santa, etc.).
Un patrón cíclico (C) se presenta debido a efectos económicos de largo plazo y generalmente asociados con el ciclo económico. La construcción de vivienda puede ser un ejemplo de este tipo.
Un patrón cíclico (C) se presenta debido a efectos económicos de largo plazo y generalmente asociados con el ciclo económico. La construcción de vivienda puede ser un ejemplo de este tipo.

Los métodos de descomposición suponen que los datos contienen patrones estacionales, cíclicos y de tendencia; una función que representa esta relación puede ser la siguiente:

Dato = patrón + error = f (tendencia, estacionalidad, ciclo) + error

X t = f(T t , E t , C t , Er t )

Donde:

X t es el dato al período t.

T t es el componente de tendencia en el período t.

E t es el componente o índice de estacionalidad del período t.

C t es el componente cíclico del período t.

Y Er t es el error del período t.

El procedimiento general para aislar los diversos componentes es el siguiente y se aplica a los diferentes métodos de descomposición.

1) Con los datos disponibles calcule el promedio con un N igual a la longitud de la estacionalidad (12 meses, 6 meses, 4 trimestres, o 7 días, por ejemplo). Con esto se elimina la estacionalidad y el error, por lo tanto en el promedio móvil se encuentra sólo la tendencia y el ciclo. A esto lo llaman algunos desestacionalizar la serie de datos.

2) Separe el resultado del promedio móvil de los datos. Lo que queda es la estacionalidad y el error.

3) Aísle los factores estacionales promediándolos para cada período que constituyen el período completo de estacionalidad (cada mes, semestre o trimestre, por ejemplo).

4) Identifique la forma de la tendencia con los resultados de (lineal, exponencial, etc.) y calcule su valor para cada uno de los períodos para los cuales se tienen datos.

5) Separe el resultado de 4) de los resultados de 1) para obtener el factor cíclico.

6) Separe la estacionalidad, la tendencia y el ciclo de los datos para obtener el error.

Este método es útil cuando se considera que existe una tendencia y estacionalidad. La estacionalidad se puede identificar en los datos si se observan ciertos “picos” o “baches” en los datos con regularidad; por ejemplo, si encuentra que el consumo de gaseosa es siempre mayor en los días sábados y domingos y menor en los días jueves, se podría sospechar que existe una estacionalidad asociada a esos días de la semana. Por otro lado, se puede llegar a la conclusión acerca de la existencia de la estacionalidad deduciéndola a partir del comportamiento del negocio; por ejemplo, antes de examinar cualquier dato, se podría pensar que la venta de juguetes o de calendarios y agendas va a presentar picos en los tres últimos meses del año. Obsérvese que se habla de estacionalidad cuando los períodos de análisis son menores de un año. Por ejemplo, semestres, trimestres o meses en relación con un año; quincenas, décadas o semanas en relación con mes; días de la semana con relación a la misma. Esto es, si los datos son anuales, por ejemplo, no tiene sentido pensar en la existencia de un patrón estacional. Uno de los modelos de descomposición más utilizados es el multiplicativo, o sea,

X t = T t x E t x C t x Er t

Donde:

Xt es el dato real en período t

Tt es el valor de la tendencia en período t

Ct es el valor del factor de ciclo en período t

Ert es el error en período t

Al aplicar los seis pasos propuestos se tiene:

1) y 2) Calcule el promedio móvil y aísle los factores estacionales:

Mt = Tt x Ct

Donde Mt es el promedio móvil en período t

La expresión anterior aísla la estacionalidad y el error.

3) El siguiente paso es eliminar el error de los valores obtenidos con la última expresión. Los modelos clásicos de descomposición utilizan el enfoque del promedio medial. Para calcular el promedio medial se toman todos los datos de promedio móvil para cada período (mes, trimestre, etc.) y se eliminan los valores extremos, con los datos restantes se calcula el promedio. Los datos obtenidos para cada período se ajustan al 100% multiplicando el promedio medial por 100x número de períodos/suma de todos los promedios mediales 4) y 5) Los pasos finales es el de calcular la tendencia y separarla del ciclo. Se identifica el patrón de la tendencia y se calcula el valor de ella para cada uno de los períodos para los cuales se tienen datos. La tendencia se calcula a partir de los datos Mt. En este modelo se elimina así: donde a,b,c… son las constantes de la regresión y t es el período correspondiente.

6) Con estos factores, estacionalidad, tendencia y ciclo, se puede estimar el error.

Método de determinación a través de las probabilidades subjetivas

Es importante precisar que lo subjetivo no implica arbitrariedad. Así, por ejemplo, si hoy al salir por la mañana se observa que el cielo está cubierto, entonces se saldrá preparado para la lluvia. Subjetivamente, aunque no en forma arbitraria, se está asignando una probabilidad alta al evento lluvia. Y no es arbitrario porque es el resultado de la información con que se cuenta, la cual permite hacer un estimativo subjetivo, no arbitrario, de la probabilidad de tener un día lluvioso.

Hecho esto se debe hacer una verificación de consistencia interna con la percepción de la o las personas que están haciendo la estimación subjetiva de la distribución de probabilidad. Una aproximación podría ser verificar si los valores asignados a cierto intervalo, por ejemplo, de 0 a 34,999, debe tener o no una probabilidad igual al intervalo 35,000 a 44,999 y así para todas las posibilidades. Tratar de definir el punto del intervalo que hace indiferente a la persona entre ese valor y una unidad más o una unidad menos, tiende a ser difícil en la práctica; sin embargo, siendo menos riguroso el método, se podría intentar establecer sub-intervalos iguales y hacer las verificaciones respectivas.

Una alternativa para estimar casos concretos de probabilidades subjetivas es a partir de los datos máximo, mínimo y más probable de una determinada variable. Con esta información se pueden hacer estimativos de los parámetros de algunas distribuciones, por ejemplo:

Donde:

X min = Estimativo del mínimo valor que puede tomar la variable X

X máx. = Estimativo del máximo valor que puede tomar la variable X

X p = Estimativo del valor más probable que puede tomar la variable X

s = Desviación estándar de la variable X

Estos estimativos pueden ser adecuados para distribuciones normales o distribuciones llamadas Beta utilizadas en los análisis de redes tipo PERT(Project Evaluation Review Technique).

Las probabilidades subjetivas cumplen las mismas reglas que las probabilidades objetivas y pueden ser utilizadas operacionalmente en la misma forma que las segundas.

Método de determinación de los estimativos a través de encuestas

Se presenta un ejemplo simple de cómo determinar probabilidades a partir de la información de una encuesta que contiene información subjetiva, para hacer estimativos de demanda. Parte de una encuesta a los elementos de una muestra de 200 clientes potenciales, para un determinado producto.

La encuesta precisaba varios factores de compra: 1) Deseo de comprar el producto. 2) Tiempo en que se compraría el producto. 3) Actitud de las esposas ante la decisión de compra. 4) Preocupación de que el producto utilizará energía atómica. 5) Actitud del decisor ante el precio.

Los resultados del primer punto fueron:

Respuesta Número Porcentaje

Definitivamente comprarán 10.5

Más probable que compren a que no compren 70 35

No es probable que compren 120 60

Una encuesta realizada anteriormente indicaba que con un producto similar, solo el 46% de quienes habían afirmado que comprarían, efectivamente compraron. Esta información ayuda a estimar unos pesos o ponderaciones. Con los resultados a la mano, se procedió a asignar ponderaciones a las diferentes respuestas (en este proceso se podría utilizar el Método Delphi), así:

Para el factor 1,

Respuesta Ponderación

Definitivamente comprarán 1.0

Más probable que compren a que no compren 0.4

No es probable que compren 0.0

Para el factor 2,

Respuesta Ponderación

En 3 meses 1.0

Entre 3 y 6 meses 0.8

Entre 6 y 12 meses 0.6

Para el factor 3,

Respuesta Ponderación

La esposa no opina 1.0

La esposa opina y desea el producto 1.0

La esposa opina pero prefiere a la competencia 0.6

Para el factor 4,

Respuesta Ponderación

No le preocupa el uso de energía atómica 1.0

Muestra preocupación por el uso de energía atómica 0.4

Para el factor 5,

Respuesta Ponderación

Precio dentro del presupuesto 1.0

Precio más alto que el presupuesto 0.3

Precio más bajo que el presupuesto 0.8

De acuerdo con los resultados del primer punto, o sea la pregunta sobre si comprarán o no el producto, el mercado potencial era de 40% (355 que respondieron más probable que compren), compuesto por 35% que respondió más probable que compren, más 5% que respondió que definitivamente comprarían; considerando las ponderaciones de los diversos factores, se llega a un nuevo estimativo de 19%, teniendo en cuenta solo el primer factor. (10×1+70x.4=38 y 38/200=.19)

¿Cómo se utilizarían estos pesos o ponderaciones en la estimación total? Cada Encuestado se ponderaría por la forma en que hubiera respondido así: Si el encuestado responde “bien” a todas las preguntas equivaldría a 1(1x1x1x1x1). Si por el contrario responde así:

Factor Respuesta Ponderación

1 1 1.0

2 2 0.8

3 2 1.0

4 2 0.4

5 1 1.0

Al efectuar la “Ponderación “de esas respuestas se hallaría que equivale a 0.32. Esto se repite para cada una de las encuestas y se suma; el resultado total expresaría una cifra representativa del mercado potencial. Si por ejemplo, esta suma resultara ser de 11.9, se tendría un estimativo del mercado que realmente compraría el producto de 5.95% (11.9/200).

Algunos pueden objetar la validez de hacer estimativos que no pueden ser “probados” o “demostrados” a priori y que por lo tanto la decisión podría estar tan errada como suponer la certeza de un solo estimativo. Lo cierto es que es mucho más razonable examinar varias posibilidades planteadas por expertos, que pensar que el futuro es determinístico y basar el análisis en un solo dato.

Se dice también que quienes responden una encuesta, no saben realmente cuál va a ser su comportamiento futuro y que esto es válido en cualquier dirección (los que dicen sí y los que dicen no) y que por lo tanto, cualquier intento que se haga en ese sentido, será un esfuerzo inútil. Esto indica una actitud derrotista que llevaría a la conclusión de que no se podrían tomar decisiones a menos que existiera certeza absoluta sobre el futuro. No debe olvidarse que el problema básico del decisor, es tomar decisiones con consecuencias irreversibles, con información incompleta.

La realidad es que el mundo sigue su curso. El hombre es el motor y tiene que tomar decisiones, con o sin información, completa o incompleta, confiable o no. Y mientras tanto habrá que buscar formas que despejen la incógnita del futuro y las que se presentan en este capítulo y otras de la literaturaexistente, son aproximaciones a la solución del problema.

Cómo tomar decisiones con información probabilística:

Una vez se ha obtenido la probabilidad de que un proyecto es bueno o malo, poco se puede decir sobre el curso de acción que debe emprender el decisor, puesto que es el individuo en forma subjetiva quien decide si una probabilidad de fracaso es alta o baja. O sea que el decisor deberá discernir en forma subjetiva si un proyecto con una determinada probabilidad de fracaso de considerase aceptable o no; hecha esta escogencia para proyectos mutuamente excluyentes se debe proceder a seleccionar el mejor. ¿Qué decir entonces de un proyecto con VPN esperado de $10,000,000 con probabilidad de fracaso de 10% comparado con un proyecto de $20,000,000 de VPN esperado pero con 15% de probabilidad de fracaso? Para estos casos se puede sugerir el siguiente procedimiento heurístico (no siempre escoge el mejor): se debe seleccionar el proyecto con mayor Coeficiente de Variación Probabilístico (CVP).

Problemas

1) Una encuesta de viviendas incluyó una pregunta sobre el número de automóviles, N, actualmente poseídos por gente que vive en residencias y la tasa de interés, i, sobre el préstamo de tasa más baja para los autos. Los resultados para 100 viviendas se muestran a continuación:

Número de autos, N			0	1	2	3	(4
Viviendas			12	56	26	3	3

Tasa de préstamo, i		0.00-2	2.01-4	4.01-6	6.01-8	8.01-10	10.01-12
Viviendas		22	10	12	42	8	6

(a) Determine si cada variable es discreta o continua y diga por qué.

(b) Elabore gráficas de las distribuciones de probabilidad y de las distribuciones acumulativas para N e i.

(c) De la información obtenida, ¿cuál es la probabilidad de que una vivienda tenga 1ó 2 autos?, ¿Tres o más autos?

Solución:

a) El número de autos (N) es una variable discreta, al igual que el número de viviendas, debido a que nadie puede tener un número fraccional de carros ni viviendas. Por otra parte, la tasa de préstamo es una variable continua, ya que puede asumir valores fraccionales.

Número de autos	Viviendas	P	F
0	12	12	12
1	56	56	68
2	26	26	94
3	3	3	97
(4	3	3	100

Monografias.com

Tasa de préstamo	Viviendas	P	F
0.0-2	22	22	22
2.01-4	10	10	32
4.01-6	12	12	44
6.01-8	42	42	86
8.01-10	8	8	94
10.01-12	6	6	100

Monografias.com

c) La probabilidad de que una vivienda tenga dos o más autos es:

P (N = 1 ó N = 2) = P (N = 1) + P (N=2) = 0,56 + 0,26 = 0,82 = 82%

La probabilidad de que una vivienda tenga tres o más autos es:

P (N ( 3) = P (N = 3) + P (N ( 4) = 0,03 + 0,03 = 0,06 = 6%

2) Un funcionario de la firma State Lottery Commission ha obtenido una muestra de los compradores de billetes de lotería durante un periodo de 1 semana en una localidad. Las cantidades distribuidas de vuelta a los compradores y las probabilidades asociadas para 5000 boletas son:

Distribución, $			0	2	5	10	100
Viviendas			0,91	0,045	0,025	0,013	0,007

(a) Elabore gráfica de la distribución acumulativa de las ganancias.

(b) Calcule el valor esperado de la distribución de los dólares por billete.

(c) Si todos los billetes cuestan $2, ¿cuál es el ingreso de largo plazo esperado para el estado por billete, con base en esta muestra?

Solución:

Distribución	Probabilidad	Dist. Acumulada
0	0,91	0,91
2	0,045	0,955
5	0,025	0,98
10	0,013	0,993
100	0,007	1

Monografias.com

b) E (D) = 0. 0,91 + 2. 0,045 + 5. 0,025 + 10. 0,013 + 100. 0,007

E (D) = 1,045 $

c) E = 2 – 1,045 = 0,955 $/billete

3) Jerry Hill es presidente y ejecutivo principal de una firma estadounidense de procesamiento de alimentos, Hill Products and Services. Recientemente, fue contactado por una gran cadena de supermercados con sede en Indonesia, que desea el mercadeo dentro del país de su propia marcade cenas congeladas, bajas en grasa, con calorías que varían dentro de un rango medio, de mucho sabor, para ser calentadas en microondas. La ofertahecha a Jerry por la corporación del supermercado exige que se tome una serie de decisiones, ahora y dentro de 2 años. La decisión actual comprende dos alternativas: (1) Arrendar las instalaciones de la cadena de supermercados, que se había acordado convertir en una instalación de procesamiento actual para uso inmediato por parte de la compañía de Jerry, o (2) construir y adquirir una instalación de procesamiento y empaque en Indonesia. Los resultados posibles de esta primera etapa de decisión son un buen o mal mercado dependiendo de la respuesta del público.

Las alternativas de decisión, 2 años a partir de ahora, dependen de la decisión de arrendar o adquirir que se tome ahora. Si Hill decide arrendar; una buena respuesta del mercado significa que las alternativas de decisión futuras son producir al doble del volumen, a igual volumen o a la mitad del volumen original. Ésta será una decisión mutua entre la cadena de supermercados y la compañía de Jerry. Una respuesta mala del mercado indicará la mitad del nivel de producción, o el retiro completo del mercado de Indonesia. Los resultados para decisiones futuras son, nuevamente, buenas y malas respuestas del mercado.

Como acordó la compañía del supermercado, la decisión actual para Jerry de adquirir la instalación le permitirá fijar el nivel de producción dentro de 2 años. Si la respuesta del mercado es buena, las alternativas de decisión son cuatro veces o el doble de los niveles originales. La reacción a una mala respuesta del mercado será la producción al mismo nivelo ninguna producción.

Construya el árbol de decisiones y resultados para Hill Products and Services.

Solución

Identifique los nodos y las ramas de decisión iniciales y luego desarrolle el árbol utilizando las ramas y los resultados de mercado bueno y malo para cada decisión. La figura 6 detalla la primera etapa de decisión (DI) y las ramas de resultados.

Monografias.com Decisión ahora:

Llámela DI

Alternativas: arrendar (L) y adquirir (O)

Resultados: buenos y malos mercados

Monografias.com Selección de decisiones dentro de 2 años:

Llámelas D2 hasta D5

Resultados: buen mercado, mal mercado y fuera del negocio.

Monografias.com Selección de niveles de producción para D2 hasta D5:

Cuadruplique la producción (4X); duplique la producción (2X); nivel de producción (1 X); la mitad de la producción (O.5X); suspenda la producción (OX).

Las alternativas para futuros niveles de producción (D2 hasta D5) se agregan al árbol seguidas de las buenas y malas respuestas del mercado (figura 6). Si se toma la decisión de suspender la producción (OX) en D3 o D5, el único resultado es salir del negocio. Con esto se termina el árbol de decisiones en la forma presentada en la figura 6, denominado árbol en dos etapas, puesto que hay dos puntos de decisión.

El tamaño del árbol crece rápidamente. Un árbol apenas con 10 nodos de decisión puede tener cientos de resultados finales. El análisis computarizado para resolver el árbol y seleccionar el mejor camino de decisión resulta muy pronto esencial.

Monografias.com

Figura 1. Árbol de decisión de dos etapas que identifica alternativas de decisión y resultados posibles.

Para utilizar el árbol de decisiones a fin de evaluar y seleccionar alternativas. Es preciso estimar la siguiente información adicional para cada rama:

Monografias.com Probabilidad estimada de que cada resultado pueda ocurrir. Estas probabilidades deben sumar 1.0 para cada conjunto de resultados (ramas) que resultan de una decisión.

Monografias.com Información económica para cada alternativa de decisión y resultado posible, tal como, inversión inicial y flujos de efectivo anuales.

Las decisiones se toman a partir de la estimación de probabilidad y la estimación del valor económico para cada rama de resultados. De ordinario se utiliza el valor presente en los cálculos de valor esperado del tipo de la ecuación (1). El procedimiento general para resolver el árbol mediante análisis VP es:

1. Empiece en la parte superior derecha del árbol. Determinar el valor VP para cada rama de resultado considerando el valor del dinero en el tiempo.

2. Calcule el valor esperado para cada alternativa de decisión.

E (decisión) = L (estimación de resultado) P (resultado) (2)

Donde la sumatoria incluye todos los resultados posibles para cada alternativa de decisión.

3. En cada nodo de decisión, seleccione el mejor valor E (de decisión), el costo mínimo para una situación de costos solamente, o el reintegro máximo si se estiman los ingresos y los costos.

4. Continúe moviéndose a la izquierda del árbol hacia la decisión de las raíces con el fin de seleccionar la mejor alternativa.

5. Trace el mejor camino de decisiones de regreso a través del árbol.

El siguiente ejemplo ilustra este procedimiento.

4) Se requiere una decisión bien sea para mercadear o para vender un nuevo invento. Si el producto es mercadeado, la siguiente decisión es hacerlo a nivel internacional o nacional. Suponga que los detalles de las ramas de resultados producen el árbol de decisiones de la figura 7. Para cada resultado se indican las probabilidades y el VP de los costos y beneficios (reintegro en $ millones). Determine la mejor decisión en el nodo de decisiones DI.

Monografias.com

Figura 2. Solución de un árbol de decisiones con valores presentes establecidos.

Solución

Utilice el procedimiento anterior para determinar que la alternativa de decisión DI, de vender el invento, debe maximizar el reintegro.

1. Este ejemplo se ofrece el valor presente del reintegro.

2. Calcule el reintegro VP esperado para alternativas de los nodos D2 y D3 utilizando la ecuación (2). En la figura 8, a la derecha del nodo de decisión D2, los valores esperados de 14 y 0.2 en óvalos se determinan como:

E (decisión internacional) = 12(0.5) + 16(0.5) = 14

E (decisión nacional) = 4(0.4) – 3(0.4) – 1(0.2) = 0.2

Los reintegros VP esperados de 4.2 y 2 para D3 se calculan en forma similar.

3. Seleccione el reintegro esperado más grande en cada nodo de decisión. Éstos son 14 (internacional) D2, y 4.2 (internacional) en D3.

4. Calcule el reintegro esperado para las dos ramas DI.

E (decisión de mercado) = 14(0.2) + 4.2(0.8) = 6.16

E (decisión de vender) = 9(1.0) = 9

El valor esperado para la decisión de vender es simple puesto que el único resultado tiene un reintegro de 9. La alternativa nodal DI de vender genera el reintegro esperado más grande de 9.

5. El camino de reintegro VP esperado más grande es seleccionar la rama de venta en DI para obtener $9, 000,000 garantizados.

5) La ciudad de Blarney tiene un corredor de 0.3 millas de autopistas de tráfico pesado para repavimentar. La firma Ajax Construction Company ofrece dos métodos para hacerlo. El primero es una superficie de concreto por un costo de $150,000 y un cargo de mantenimiento anual de $1000.

El segundo método es una cobertura de asfalto con un costo inicial de $100,000 y un cargo de servicio anual de $2000. Sin embargo, Ajax también exigiría que cada tercer año la autopista fuera retocada con un costo de $7500.

La ciudad utiliza una TMAR igual a la tasa de interés sobre bonos de ingresos, 6% en este caso. (a) Determine el número de años de equilibrio para los dos métodos. Si la ciudad espera que la interestatal remplace este tramo de autopista en 20 años, ¿cuál método debe seleccionarse? (b) Si el costo de retoque aumenta en $500 cada 0.1 milla cada 3 años, ¿es la decisión sensible a este costo?

Solución

(a) Prepare las ecuaciones VA Y determine el valor n de equilibrio.

VA del concreto = VA de asfalto

-150,000(A/P,6%,n) – 1000 = -100,000(A/P,6%,n) – 2000

-7500 [ Monografias.com P/F,6%,j) ] (A/P,6%,n)

Donde j = 3, 6, 9,…, n. Esta relación se rescribe como:

-50,000(A/P,6%,n)+1000+7500[ Monografias.com P/F,6%,j) ](A/P,6%,n)= O (3)

Un valor de n = 39.6 satisface la ecuación, de manera que se requiere una vida de 40 años aproximadamente para lograr un equilibrio al 6%. Si se tiene en cuenta que la carretera se requiere sólo durante 20 años, debe construirse la superficie de asfalto.

(b) El costo total de retoque aumentará en $1500 cada 3 años. La ecuación (3) es ahora:

50,000(A/P,6%,n)+1000+[7500+1500 Monografias.com PIF,6%j)(A/P,6%,n)]==O

donde j = 3, 6, 9, . . ., n. El punto de equilibrio es aproximadamente 21 años, lo cual favorece aún la superficie del asfalto pero sólo en un margen de 1 año. La decisión es técnicamente insensible al incremento establecido en el costo estimado del retoque de $500 por 0.1 de milla.

6) Valores esperados para una propuesta. La firma Holdar-XS Construction Company piensa construir un complejo de apartamentos cerca al borde de una colina parcialmente nivelada. El soporte para la tierra a un lado del complejo debe asegurar que no ocurrirá daño o perjuicio a los edificios u ocupantes durante la estación lluviosa. La cantidad de lluvia experimentada en un momento de tiempo puede causar potencialmente cuantías variables de daño. En la tabla 5 se detalla la probabilidad de ciertas lluvias (en pulgadas) dentro de un periodo de unas pocas horas y el costo inicial para construir una pared de apoyo que asegure protección cuando se presente la cantidad correspondiente de lluvia. La construcción de la pared de apoyo será financiada por un préstamo a 30 años con reembolso al 9% de interés compuesto anual.

Los registros indican que ha ocurrido un promedio de $20,000 en daños durante las fuertes lluvias complejos similares. Sin tener en cuenta intangibles importantes de seguridad humana, requisitos de seguro e impuestos sobre la renta, determine cuánto se debe gastar en la pared de soporte. Suponga para construir la pared se establece la TMAR al costo del capital de deuda, es decir, 9%.

Tabla 5. Costo de lluvias de pared de apoyo
Lluvia, en pulgadas	Probabilidad de que ocurran mayores lluvias	Costo de la pared de apoyo, $
2.0	0.3	10.000
2.5	0.1	15.000
3.0	0.05	22.000
3.5	0.01	30.000
4.0	0.005	42.000

Solución

Utilice un análisis VA para encontrar el plan más económico. Inicialmente, determine la relación VA el pago del préstamo y el costo esperado del daño para cada nivel de lluvia. Se utiliza la cifra de $20000, ya que esta presenta la mejor experiencia disponible del costo de los daños.

V A = reembolso del préstamo anual + costo esperado de los daños anuales

V A = costo de la pared(A/P, 9%; 30) + (-20,000) (probabilidad de mayores lluvias)

Para ilustración, el VA a 3.0 pulgadas es:

VA = -22,000 (A/P, 9%,30) – 20,000(0.05) = $-3141

Los valores VA resultantes en la tabla 6 indican que la selección más económica es la pared de $30,000 para protección contra un aguacero de 3.5 pulgadas. La pared de $22,000 para una lluvia de 3.0 pulgadas está en un segundo lugar cercano.

Tabla 6. Valor anual para diferentes paredes de apoyo
Lluvia, en pulgadas	Pared de apoyo, costo, $	Costo anual de préstamo, $	Daño anual esperado, $	VA, $
2.0	-10.000	-973	-6.000	-6.973
2.5	-15.000	-1.460	-2.000	-3.460
3.0	-22.000	-2.141	-1.000	-3.141
3.5	-30.000	-2.920	-200	-3120
4.0	-42.000	-4.088	-100	-4.188

Comentario

Cuando la gente se encuentra potencialmente en peligro se incluye a menudo un gran factor de seguridad. Entonces, en la toma de decisiones no se utilizan sólo los resultados del análisis económico. Al construir para proteger en un grado mayor que el realmente requerido en promedio, las probabilidades de daño se reducen y los costos reales se aumentan.

7) Un muchacho desea establecer una venta de periódicos en la cafetería de la universidad y tiene que decidir cuantos deberá comprar. Estima vagamente la cantidad que podría vender en 15, 20, 25 ó 30 periódicos (para simplificar la situación, se acepta que cantidades intermedias no ocurran). Por lo tanto considera que tendrá que adquirir 15, 20, 25, ó 30 periódicos.

Con esta información se puede construir una tabla de resultados que indique el número de periódicos faltantes o sobrantes, así:

	Ventas	15	20	25	30
Compras
15		0	-5	-10	-15
20		5	0	-5	-10
25		10	5	0	-5
30		15	10	5	0

Para convertir estos resultados en pérdidas o ganancias monetarias se deben utilizar las siguientes formulas:

Cuando Compras > Ventas

Resultado = PV x Ventas – PC x Compras + PR x (compras – ventas)

Cuando Compras < Ventas

Resultado = PV x Compras – PC x Compras

Donde:

PV: Precio de venta de cada periódico = 600 $

PC: Precio de compra de cada periódico = 500 $

PR: Precio de venta de los periódicos sobrantes como retal de papel = 2.50 $

Por lo tanto, la tabla de ganancias que se conoce como matriz de resultados será:

	Ventas
Compras	15	20	25	30
15	1500	1500	1500	1500
20	-987.50	2000	2000	2000
25	-3475	-487.50	2500	2500
30	-5962.50	-2.975	12.5	3000

En este caso, sin llegar a la completa ignorancia, el decisor no tiene, ni siquiera en forma subjetiva un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de los diferentes eventos.

Conclusiones

Con el desarrollo de este trabajo se obtuvieron las conclusiones siguientes:

1. Los proyectos económicos que comprendan riesgos e incertidumbre son considerados casos no determinísticos.

2. El concepto de incertidumbre implica que no se asignan distribuciones de probabilidad (definidas en términos de sus parámetros, tales como la media y la desviación estándar).

3. El riesgo implica que sí se le puede asignar algún tipo de distribución probabilística.

4. El término incertidumbre se utiliza para indicar una situación de desconocimiento del futuro y el hecho mismo de impredictibilidad de los hechos.

5. No se puede garantizar que una inversión de los frutos deseados y en consecuencia es posible que no ocurra el evento en teoría cierto.

Recomendaciones

En función del análisis y conclusiones que se obtuvieron con esta investigación se recomiendan las acciones siguientes:

1. Considerar el análisis de riesgo e incertidumbre de inversión de un proyecto.

2. Considerar la distribución probabilística para la evaluación económica de un proyecto.

3. Considerar el análisis de los índices de rentabilidad para la evaluación económica de un proyecto.

4. Considerar las estimaciones empíricas (relativo a la experiencia) a la hora de evaluar económicamente un proyecto.

5. Tomar en cuenta el factor riesgo a la hora de invertir en una determinada comunidad o país, en base a su seguridad política y social.

Bibliografía

www.analitica.com/va/economia/opinion/9805646.asp

www.cesca.es/farmacio/aula/xarxes_neuronals/fernandez/shtd.html

www.infonegocio.com.pe/areas/marketing/especiales/20112000mc.shtml

www.sigsa.com/ealmf/publicaciones/gestion.htm

www.javeriana.edu.co/decisiones/Riesgo_incertidumbre_on_line/

Publicado en Monografías.com. Post original aquí.

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Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

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Aunque se siguen asociando más a las tripas que a la inteligencia, las intuiciones son atajos del cerebro para tomar decisiones rápidas. Se basan en capacidades evolucionadas a lo largo de miles de años y están detrás de la mayoría de nuestras elecciones.

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El amor es famoso por ser irracional. Los trabajos de economistas comportamentales como Dan Ariely y de psicólogos como Barry Schwartz nos ayudan a entender mejor nuestro comportamiento al momento de buscar la pareja ideal.

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por Marianne Díaz Hernández

¿Te has sentido alguna vez abrumado por las opciones disponibles y has salido con las manos vacías de la tienda? Hay una explicación para eso.

¿Es posible evadir la paradoja de la elección?

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Para no ser víctimas de la desinformación lo más importante es cultivar nuestra conciencia y desarrollar un criterio propio. Esto no es fácil, pero sí indispensable para que los grandes intereses no nos conviertan en objetos que utilizan a conveniencia.

1. Filtra temas

2. Filtra fuentes

3. Leer libros para no ser víctimas de la desinformación

4. Ejercita tu capacidad crítica

5. Cultiva tu conciencia

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Cada elección tiene su anverso, es decir, una renuncia, por lo que no hay diferencia entre el acto de decidir y el acto de renunciar

Italo Calvino

Decidir es renunciar

Desgastado no es sinónimo de peor, es sinónimo de diferente

En época de cambios, miras tus nuevas paredes y piensas que no va tan mal. Repasas los teléfonos que no usas imaginando qué sería de ti si hubieras seguido llamando.

A ratos, te buscas excusas y haces un trato contigo mismo:mirar lo bueno del camino para poder asumir lo malo.

Escandar Algeet. Garabatazos

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Recomendaciones

Bibliografía

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