El liderazgo y la capacidad de ejecución

por

amundsenCasi todos los expertos en liderazgo coinciden en que una de las cualidades fundamentales de un líder es la visión. Pero, esta característica tiene que ir acompañada de otro aspecto que a menudo se olvida o se subvalora, y es la capacidad de ejecución.

Realmente, este concepto es, en mi opinión, uno de los elementos más importantes que cualquier líder debe desarrollar, y especialmente aquellos que están a cargo de organizaciones, ya sean estas políticas, económicas o religiosas.

Uno de los libros que más me han enseñado sobre liderazgo, y que trata de forma absolutamente magistral este tema se llama “El Arte de la Ejecución en los Negocios” de Ram Charam y Larry Bossidy. En un artículo posterior exploraré las lecciones de este libro en mayor profundidad, pero por lo pronto me basta decirles que es quizás uno de los pocos libros de liderazgo que explora el elemento fundamental de la ejecución.

Pero, ¿Por qué la habilidad para ejecutar la visión es importante? Porque sin ejecución adecuada, el plan fácilmente puede fracasar. Para ilustrar este concepto, quiero traerles una historia muy interesante que encontré en uno de los libros de Robert Maxwell, y que transmite la importancia de la ejecución, y la necesidad que tiene todo líder de desarrollar esta habilidad:

EN 1911, DOS GRUPOS DE EXPLORADORES emprendieron una misión creíble. Aunque usaron estrategias y rutas diferentes, los líderes de los equipos tenían la misma meta: ser los primeros en la historia en llegar al Polo Sur. Uno de los grupos fue dirigido por el explorador noruego Roald Amundsen.

Irónicamente, la intención original de Amundsen no era ir a la Antártida. Su deseo era ser el primer hombre en llegar al Polo Norte. Pero cuando supo que Robert Peary hizo la proeza antes que él, Amundsen cambió su meta y se dirigió hacia el otro extremo del mundo. Norte o Sur —él sabía que su plan merecería la pena.

Antes de la salida de su equipo, Amundsen había planeado su viaje con mucho esmero. Estudió los métodos de los esquimales y de otros experimentados viajeros del Artico y determinó que su mejor línea de acción sería transportar todo su equipo y todas su provisiones en trineos tirados por perros. Al reunir su equipo, escogió expertos esquiadores y entrenadores de perros. Su estrategia era sencilla. Los perros harían la mayor parte del trabajo mientras el grupo avanzaba de quince a veinte millas en un período de 6 horas cada día. Esto daría tanto a los perros como a los hombres suficiente tiempo para descansar todos los días después de la jornada.

La previsión y la atención que Amundsen dio a los detalles fueron increíbles. Ubicó y surtió depósitos de provisiones a lo largo de toda la ruta. En esa forma su grupo no tendría que llevar cada parte de la provisión durante todo el viaje. También equipó a su grupo con la mejor ropa posible. Amundsen había considerado detenidamente todo aspecto posible del viaje, lo había estudiado a fondo, y había hecho planes conforme a ello. Y obtuvo buenos resultados. El peor problema que tuvieron durante el viaje fue que a uno de los hombres se le infectó un diente y este tuvo que ser extraído.

El otro equipo de hombres fue dirigido por Robert Falcon Scott, un oficial de la marina británica que previamente había hecho algunas exploraciones en el área de la Antártida. La expedición de Scott fue la antítesis de la de Amundsen. En vez de usar trineos tirados por perros, Scott decidió usar trineos motorizados y caballos. Sus problemas comenzaron cuando los motores de los trineos dejaron de funcionar a sólo cinco días de haber comenzado el viaje. Los caballos tampoco viajaron bien en esas temperaturas glaciales.

Cuando llegaron al pie de las montañas Transantárticas, fue necesario sacrificar a todos esos pobres animales. Como resultado, los miembros del equipo quedaron arrastrando aquellos trineos de doscientas libras. Fue un trabajo arduo.

Scott no había prestado suficiente atención al resto del equipo del grupo. La ropa estaba tan mal diseñada que todos los hombres sufrieron de congelación. Uno de los miembros del grupo necesitaba 1 hora cada mañana para ponerse las botas en sus pies hinchados y gangrenosos. Todos fueron cegados por el reflejo de la nieve debido a las gafas inadecuadas que Scott había proporcionado. Lo peor de todo era que el grupo siempre estuvo escaso de comida y agua. Esto también fue consecuencia del mal planeamiento de Scott. Los depósitos de provisiones que Scott estableció no fueron abastecidos adecuadamente, demasiado lejos uno de otro, y muy mal señalados, por lo cual era difícil encontrarlos. Como tenían poco combustible para derretir la nieve, todos se deshidrataron.

Las cosas empeoraron aun más porque Scott tomó la decisión de último minuto de llevar en el grupo a un quinto hombre, aunque sólo habían preparado suficientes provisiones para cuatro.
Después de abarcar ochocientas penosas millas en 10 semanas, el exhausto grupo de Scott finalmente llegó al Polo Sur el 17 de enero de 1912. Allí encontraron la bandera noruega que ondeaba al viento y una carta de Amundsen. El otro equipo, bien dirigido, había llegado primero a la meta ¡con más de un mes de antelación!

El viaje de este grupo al Polo fue muy malo, pero esa no es la peor parte de la historia. El largo viaje de regreso fue terrible. Scott y sus hombres se estaban muriendo de hambre y tenían escorbuto. Pero Scott, incapaz de navegar hasta el fin, no era consciente de la situación difícil en la que estaban. Estaban contra el tiempo y tenían muy pocos alimentos, y sin embrago insistió en colectar treinta libras de muestras geológicas para llevar de regreso —más peso que se iban a ver obligados a cargar aquellos agotados hombres.

El progreso del grupo era cada vez más lento. Uno de los hombres cayó en un estupor y murió. Otro, Lawrence Oates, se encontraba muy mal. El antiguo oficial del ejército que había sido traído originalmente para ocuparse de los caballos, tenía una congelación tan severa que casi no podía avanzar. Como creía que estaba poniendo en peligro la supervivencia del equipo, a propósito se lanzó a una ventisca para librar al grupo de la responsabilidad de cargar con él. Antes de salir de la carpa y en medio de la tormenta, dijo: “Sólo voy allá fuera, tal vez tarde un poco”.

Scott y los dos hombres que quedaban sólo avanzaron un poco más al norte antes de darse por vencidos. El viaje de regreso ya había tomado dos meses y aún faltaban ciento cincuenta millas para llegar al campamento base. En aquel lugar murieron. Hoy sabemos su historia porque pasaron sus últimas escribiendo en sus diarios. Algunas de las últimas palabras de Scott fueron: “Moriremos como caballeros. Creo que esto mostrar que el espíritu de arrojo y de poder para aguantar no se ha ido de nuestra carrera”. Scott tenía valor, pero no liderazgo y esto acabó con él y sus compañeros.

Creo que esta historia ejemplifica la importancia de desarrollar la capacidad de ejecución, y cómo esta característica es la que hace realmente posible la manifestación de la visión. Así que un líder visionario tiene que tener la capacidad de planear, de hacer seguimiento y de ejecutar eficazmente. El liderazgo que no logra resultados no es liderazgo, y sin duda, para lograr resultados no existe mejor herramienta que la habilidad de ejecución.

Robert Maxwell termina esta historia con esta frase: “La verdad es que casi cualquier persona puede gobernar el barco, pero se necesita que un líder trace la ruta”.

Del mismo autor en este blog:

El líder y su misión

Seguir leyendo:

El Arte de la Ejecución en los Negocios

El arte de ejecutar

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

El Arte de la Ejecución: Los 4 comportamientos claves de tu efectividad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Método Harvard de Negociación

por Cipriano Bracca

negocios-1La negociación debe realizarse cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una visión a largo plazo y no tienen posturas razonables.

En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben aplicar estrategias de negociación, siendo aconsejable los elementos del método Harvard de negociación, ya que se procede a la discusión estructurada y estableciendo objetivos claros y precisos.

El negociador tendrá la disposición de llevar la negociación sin presiones hacia las partes y de una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio conveniente.

Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de conducta, el negociador les inducirá a percatarse del problema y se sienten a negociar de acuerdo a los intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una relación ganar-ganar y no de quién pierde menos.

Los elementos del método Harvard de negociación son los siguientes:

A – Interés, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.

B – Alternativas, después de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o planes tipo B, para poder negociar.

C – Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan el ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra parte.

D – Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de las partes.

E – Argumentos, argumentos sólidos, razonables y racionales, permiten convencer a las partes en conflictos.

F – Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.

G – Comunicación, debe ser coherente y adecuada, con relación a las necesidades y expectativas de las partes en conflicto.

En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las necesidades de las partes en conflictos.

Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Cipriano Bracca)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/metodo-harvard-de-negociacion)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/cipriano-bracca)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Las barreras de la negociación

Negociar en situaciones difíciles

Las emociones y el arte de la negociación

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Estrategia para negociar con personas obstinadas

Ideas para negociar eficazmente

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La empatía y el mundo empresarial

Por Dr. Juan Carlos Zárate Lázaro

clima-laboral

Todos nosotros hemos sentido la empatía de un maestro o de un amigo comprensivo y hemos padecido su ausencia en un profesor o un jefe insensible.
Pero la empatía, la competencia fundamental de la conciencia social, no tiene nada que ver con el típico “Yo estoy bien, tú estás bien” y ello no significa que el líder deba adoptar como propias las emociones de los demás y tratar de complacer a todo el mundo.
Muy al contrario, significa escuchar los sentimientos de los demás y asumir decisiones que les tengan en cuenta.
El arte de gestionar y articular adecuadamente las relaciones dentro del mundo empresarial, se asienta en la autenticidad, es decir, en la acción que se halla estrechamente conectada con los sentimientos verdaderos.
Para una persona que ejerce el liderazgo dentro de una empresa, en cualquier segmento de negocios que fuere, antes debe establecer contacto con su propia visión y valores, estabilizando sus emociones y paralelamente, sintonizar con las emociones del grupo al cual lo dirige.
La capacidad de inspirar y movilizar a los demás constituye uno de los ingredientes fundamentales del directivo que queremos para administrar un mundo empresarial cada vez más competitivo.

CONDICIONES

1. SER VISIONARIO: Que sepa discernir cuando es necesario cambiar, o cuando es necesario imponer una dirección clara.

2. AFILIATIVO: Estableciendo un clima de relación armónica entre sus subordinados.

3. DEMOCRÁTICO: Teniendo en cuenta los valores personales y estimulando el compromiso mediante la participación.

4. FIRMEZA: Dentro de cualquier organización pueden surgir situaciones adversas, donde haga falta eliminar el temor, proporcionando una dirección clara o cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos.

El verdadero líder de una organización deberá ser transparente, ya que si no es sincero, todo el mundo se dará cuenta de ello fácilmente, y lamentablemente muchas instituciones siguen contando con estos “escombros” disfrazados de directivos.

BUEN COACH

Debe ser un buen coach, contribuyendo a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales.
Tener la suficiente capacidad de delegar responsabilidades y determinar objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal de sus subordinados.
En teoría, lo que decimos parecería no muy complicado, sin embargo, muchas empresas dentro de su estructura gerencial no cuentan con personas idóneas en función a las metas y objetivos cada vez más exigentes.
El gerente o jefe que pretende ser autocrático, tirano o déspota con sus subordinados, está perjudicando a la organización y reconozcamos que muchas empresas en nuestro país siguen teniendo directivos con estos “perfiles” anacrónicos.
El ser firme en las decisiones que uno tome no significa que para que los subordinados cumplan con sus tareas se los deberá tratar en forma denigrante o despótica. Craso error.
Si hay empresas locales en el que muchos se vean personificados dentro de estas cualidades indeseadas, lo mejor que pueden hacer es dar un paso al costado, pues el mundo de las organizaciones empresariales han cambiado y hoy día se precisa de jefes que construyan, articulen, coordinen, gerencien con inteligencia, empatía y sobre todo, visión de futuro. Los verticalistas y autocráticos ya no caben en las estructuras organizacionales de este siglo.
Si cuentan con buenos directivos las chances de que su organización progrese serán mayores.

Publicado en FoxInver. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El arte de comprender emociones, la empatía

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

El efecto del afecto

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Discúlpame si no te llamo Líder

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Creatividad con Simplicidad

ektumblr_inline_nylop0MlbL1qmhyp3_500

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

La simplicidad es un resultado. A la simplicidad se llega.

Con conocimiento, con sabiduría, con ideas claras. Hay mucha seguridad en la simpleza.

Por eso un especialista solvente e innovador, sabe simplificar.

Si un cliente tiene muy claro su objetivo, conoceel ámbito en donde se mueve, y pide soluciones; recibir una respuesta útil y simple le agrega muchísimo valor.

En cambio, los clientes que no tienen muy claro su objetivo, o no conoce demasiado el ámbito en donde se mueven; suelen valorar las respuestas que lucen complicadas. El trabajo que, supuestamente, demandó desarrollar tal complicación, los tranquiliza, les brinda seguridad.

Cuando los productos de nuestra creatividad dependen de la valoración de muchos clientes, como en el caso de las empresas, las respuestas simples (aunque excelentes) representan un riesgo. La respuesta simple y genial puesta a consideración de tres Gerentes, dos especialistas externos, cuatro o cinco “opinadores”…, probablemente no prospere: a alguien le hará ruido, a alguien le parecerá “demasiado” obvia.

¿Qué hacer? Intentar que las decisiones de la creatividad (los “pasa/no pasa”, los “hacia dónde vamos”, los “probemos con tal cosa”, los “arranquemos ya”, los “descartemos tales ideas”…) estén en manos de personas que tengan muy claro el objetivo para el cual se está creando y conozcan lo mejor posible el ámbito en donde se mueven.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El diseño de experiencias y el Queso Fresco vendido en el almacén de Don Raúl

Creatividad y estrategia: el arte de condensar enfoques

7 palabras imprescindibles para la creatividad

Seguir leyendo:

¿Qué es la creatividad? ¿Somos todos «genios en potencia»?

Ocho consejos para mantener alto tu nivel de creatividad todos los días

Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Competencias: Visión Estratégica

Vision-estrategica

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

El otro día me preguntaba un cliente porqué me parecía tan importante la Visión Estratégica como competencia y si no era una competencia que habría de implantarse o requerirse sólo a partir de ciertos puestos.

Mi respuesta: Pedir que un directivo tenga desarrollada esta competencia de un día para otro es como esperar que una semilla que planto hoy, dé sus frutos “antes de ayer”.

La Visión Estratégica se desarrolla en aquellas empresas que hacen partícipes a sus colaboradores de las decisiones, impactos y actuaciones de la misma. Implica capacidad de analisis, evaluación y comunicación y la de superación y automotivación en situaciones de crisis.

Asimismo, un profesional que haya desarrollado su Visión Estratégica habrá desarrollado una visión global de las situaciones. Es decir, independientemente de su perspectiva, sabrá que hay otras perspectivas que habrá de tener en cuenta a la hora de tomar una decisión para poder prevenir y prever impactos imprevistos.

Visión Estratégica implica:

  • profundidad de análisis: impactos probables de las decisiones a medio y largo plazo de tiempo.
  • amplitud: impactos en el presente y corto plazo.

¿Cómo desarrollarla en una empresa? Creo que sería  más sencillo responder transformando la pregunta ¿qué necesito yo para desarrollarla o mejorarla?

Yo, además de análisis, planificación,  etc., necesito, otros profesionales con quien intercambiar conocimientos, información y puntos de vista. Es decir, comunicación 360º fluida.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

Seguir leyendo:

¿Que es la Visión estratégica?

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Inteligencia conversacional, una técnica para controlar nuestras emociones

Emoticons printed on note paper attched to rope with clothes pins - happy, sad and neutral.

Por Stefany Bonilla

Alguna vez te has preguntado porqué comentarios negativos hacia ti permanecen por más tiempo retumbando en tu cabeza.

La críticas de tus empleados, el malentendido que tuviste con tu compañero de trabajo o incluso la pelea que tuviste con tu pareja, hacen que fácilmente nos olvidemos también de los elogios que estas mismas personas nos han hecho alguna vez.

Estos resultados han sido analizados por los doctores Judith E. y Richard D. Glaser en en el estudio “The Neurochemistry of Positive Conversations”, “La neuroquímica de conversaciones positivas”.

Muchas de estas reacciones son explicadas por medio de la química, cuyos autores aluden un papel muy importante. Una vez que nuestro cuerpo enfrenta críticas, miedo o rechazo, entre otros, este libera una hormona llamada cortisol, cuyo efecto se evidencia en nuestra concentración, aversión al riesgo, así como también activa las conductas de protección. Esto hace que seamos mucho más sensibles a ciertas situaciones y reaccionemos de manera diferente a la usual.

El efecto de esta hormona puede durar hasta 26 horas o más, es por ello que es más fácil recordar aquellas situaciones incómodas e incluso engrandecer aquellas emociones irritantes, así como también afectar nuestras reacciones futuras. Esta hormona se libera prolongadamente, por lo cual entre más cavilemos sobre estos sentimientos, mas largo será el efecto de la misma.

No todo son malas noticias, aquellos comentarios agradables y conversaciones positivas, también tienen una reacción química que liberan una hormona denominada “Oxitocina”. Esta, por el contrario del cortisol, te hace sentir bien, plácido, te ayuda a comunicarte de una mejor manera, a colaborar y confiar en los demás, entre otros beneficios. No obstante, la oxitocina se metaboliza más rápido que el cortisol, lo que quiere decir que sus efectos son menos duraderos e intensos.

Es aquí donde la “química de la conversación” juega un papel importante, sobre todo si se trata de las habilidades de nuestros jefes al transmitir mensajes hacia nosotros.

Comportamientos que incrementan los niveles de cortisol (malos comentarios, críticas, peleas etc.) reduce lo que los doctores Glaser denominan “inteligencia conversacional” (C-IQ por sus siglas en inglés), la cual es la habilidad de pensar de una manera innovadora, empática, estratégica y creativa hacia otros. Por el contrario, cuando la cantidad de oxitocina aumenta en nuestro cuerpo, los índices de dicha “inteligencia conversacional” aumentan, permitiéndonos desenvolver de una mejor manera en nuestro entorno cotidiano.

Si te gustó este artículo y quieres seguir recibiendo información como esta, danos un like en nuestra página de Facebook o síguenos en Twitter y Google Plus. Somos una comunidad en expansión y con tu ayuda podremos crecer cada vez más. Gracias por compartir este artículo y contribuir con esta iniciativa.

Publicado en ModoEmprendedor. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

Inteligencia Conversacional II. El papel clave de la Confianza

De la Desconfianza a la Confianza. Inteligencia Conversacional III

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Por Alexis Codina

feedbackSi algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones, es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” ..

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

  1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
  2. Quiero hacer algo al respecto.
  3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

  • Incumplimiento de planes.
  • Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
  • Quejas de clientes.
  • Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.
  • Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
  • Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.

Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.

La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.

2098imagen1

Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.

Figura 1.

2098imagen2

El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones

Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y selección de alternativas de solución y; 4-Aplicación, control y evaluación, como puede verse en la Figura 2.

Figura 2.

2098imagen3

Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.

1-Identificación del problema

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”.

Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.

2-Análisis de las causas

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:

  • Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado).
  • Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema.
  • Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.
  • Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

3- Generación y selección de alternativas de solución

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? .

Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

4- Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.

  • Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
  • Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.
  • Utilice un sistema de control para medir el avance.
  • Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
  • Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas” soluciones. Puede ser de útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes.

  • El planeamiento se confunde con el pronóstico.
  • Las estimaciones y cálculos son deficientes.
  • No se han elaborado planes de contingencia.
  • El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
  • No se logra el compromiso necesario.

Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?.

La indecisión en la dirección

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: “necesito estudiar más el asunto”; “investiguemos más a fondo”; “conviene pedir otra opinión”; “aún no estoy seguro”, entre otras.

La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.

En el video “Decisiones efectivas” , utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión” . Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” .

Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo”destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo” . Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.

Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

  • Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
  • Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
  • Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
  • Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
  • Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
  • Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “..si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.” .

Shakespeare expresó: “Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos” .

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”.

Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.

  • “El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo” – Winston Churchill.
  • “He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos”. T. A. Edison.
  • “A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés” . Bob Metzalfe-IBM.
  • “No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos”E.M. Cifran.
  • “Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias” . Cornielle.
  • “El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído” . Concepción Arenal.
  • “Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar” . Eileen Caddy.
  • “Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones” – Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca.

Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.

  • Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
  • Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
  • Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
  • Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
  • Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
  • Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:

  • No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
  • Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
  • Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
  • Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
  • -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
  • Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
  • Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede…?
  • Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
  • Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
  • Asuma los errores como una vía de aprendizaje.
Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
analisis-de-problemas-y-toma-de-decisiones-reto-principal
)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Seguir leyendo:

Pequeños / Grandes Desencuentros

¿Cómo podemos decir “NO” cuando decimos SÍ?

Las emociones y el arte de la negociación

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El camino hacia la agilidad organizacional: 5 claves

Por Ernesto Weissmann
MateriaBiz 

agilidad_organizacionalEn un mundo de negocios dinámico, las empresas con estrategias estáticas están destinadas al fracaso. El concepto de “agilidad organizacional” se vuelve un imperativo para la competitividad. ¿Qué es y cómo se gestiona una empresa estratégicamente ágil?

En una encuesta realizada por The Economist, el 90 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que la agilidad organizacional es un factor crítico para el éxito. Las empresas ágiles reducen los tiempos de respuesta al mercado e innovan más efectivamente, logrando una mayor capacidad de adaptación a ambientes de negocios complejos.

Tres tipos de agilidad

Don Sull, profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto, señala que las organizaciones necesitan tres tipos de agilidad: estratégica, de portfolio y operativa.

Agilidad estratégica

En contextos turbulentos, las empresas suelen enfrentar un flujo constante de oportunidades que pueden clasificarse en pequeñas, medianas y grandes. Todos los días se nos presentan oportunidades pequeñas de mejora. Las grandes, por el contrario, son infrecuentes pero permiten dar un enorme salto de valor a las empresas que sean capaces de detectarlas y capturarlas.

Precisamente, la agilidad estratégica es la capacidad de detectar y cuantificar las grandes oportunidades que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y creen las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.

Agilidad de portfolio

En la mayoría de las grandes organizaciones, el modelo de asignación de recursos suele estar fuertemente definido de abajo hacia arriba: los empleados de línea detectan las oportunidades, los gerentes medios apoyan los proyectos más prometedores, y los altos directivos aprueban las propuestas de los subordinados más confiables.

Bajo este esquema, en general, el proceso es lento y genera incentivos contraproducentes (difícilmente un gerente intermedio recomendará matar un proyecto, ya que esto dañaría su reputación o pondría en riesgo el trabajo de sus compañeros).

La agilidad de portfolio, justamente, es la capacidad para movilizar recursos (dinero, talento y foco del management) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas.

Agilidad operativa

Es la habilidad de una organización para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido, de manera más efectiva y más rápida que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas.

Buscando la agilidad

Cada empresa es única, y no existen recetas generales que puedan aplicarse de igual manera para todas las compañías. Sin embargo, hay algunas prácticas que nos ayudan a pensar la agilidad en empresas de distinta naturaleza.

En Tandem hemos desarrollado un modelo de Efectividad Organizacional™ que ayuda a diagnosticar la situación de cada empresa, y a seleccionar las principales palancas que pueden ayudar en la búsqueda de mayor agilidad.

Como modo general, veamos cinco prácticas concretas de acción que una empresa puede emprender:

1. Tener muy en claro cuáles son las decisiones clave que agregan valor diferencial.

El primer paso es establecer un diálogo entre los miembros clave de la organización sobre cuáles son aquellas decisiones en las que debemos ser excelentes y que nos darán una ventaja competitiva al momento de tomarlas de manera ágil y confiable. 

2. Optimizar las tareas y reuniones en los procesos críticos. 

Cuando un proceso es engorroso, las decisiones se demoran y las reuniones se prolongan más allá de la cuenta. Las empresas con procesos claros y efectivos ganan velocidad de acción y mejoran el clima organizacional La clave no está en simplificar hasta el límite, sino en simplificar hasta el punto justo que permita robustez analítica sin burocracia.

3. Asignar claramente los roles de los involucrados.

Es importante eliminar zonas grises y solapamientos de roles, para evitar que se generen pujas vinculadas a quién es el “dueño” de determinada decisión, y quién tiene poder de veto. Cuando la asignación de responsabilidades es clara, la toma de decisiones suele ser más rápida. 

4. Revisar los estilos de decisión. 

Todas las organizaciones tienen una cultura particular para tomar decisiones. Algunas han heredado estilos que merecen ser revisados y, llegado el caso, adaptados. En algunas empresas, por ejemplo, existe un estilo de consenso en el que todos deben ponerse de acuerdo antes de tomar una decisión. Esto, por supuesto, quita mucha velocidad de reacción.

5. Contar con sistemas de planeamiento ágiles.

Los procesos de planeamiento estratégico suelen estar más orientados a la liberación de recursos y control de resultados que a la toma de decisiones estratégicas. La implementación de un sistema de planeamiento ágil permite monitorear las incertidumbres del negocio y estar alerta a las oportunidades para poder capturarlas. Las empresas más exitosas hacen de la estrategia una práctica dinámica. No se conforman con el ejercicio de planificación anual, donde se definen planes para luego poder dedicar gran parte del tiempo a explicar por qué no se han cumplido.

Al articular estas cinco capacidades organizacionales se podrá lograr un balance entre la confiabilidad de una decisión bien tomada que genera resultados y la agilidad de una decisión rápido que los genera antes.

Una empresa ágil es más efectiva estratégicamente y logra adaptarse mejor a los cambios del entorno. Es una organización menos burocrática, con reuniones más dinámicas y menor frustración de los equipos. Las empresas que al crecer se vuelven “pesadas” pierden en el camino parte de su potencial. Esto, en un mundo de rápidos cambios y creciente complejidad, suele ser un camino al fracaso.

En un ambiente de negocios en donde las ventanas de oportunidad se abren y se cierran en poco tiempo, el desarrollo de agilidad para la toma de decisiones resulta un imperativo para la creación de ventajas competitivas sustentables.

Ernesto Weissmann:

Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor adjunto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, y profesor invitado en la Universidad de San Andrés, la Universidad del CEMA y la Universidad Torcuato Di Tella. Coautor del libro “La Decisión” editado por Norma Kapelusz y del libro “Teoría de la decisión” editado por Pearson.

………………………………………..

Fuente: MateriaBiz  

Imagen: Agilidad organizacional  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Las seis aptitudes del pensador estratégico

El Arte de la Ejecución en los Negocios

Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

La escala competición-cooperación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo podemos decir “NO” cuando decimos SÍ?

Por Ricard Lloria Llauradó

L0033500 A Navajo man in ceremonial dress representing the Yebichai g Credit: Wellcome Library, London. Wellcome Images images@wellcome.ac.uk http://wellcomeimages.org A Navajo man in ceremonial dress representing the Yebichai god Zahabolzi (Zahadolzha?). Photograph by Edward S. Curtis, 1904. Silver gelatine print 1904 By: Edward S. CurtisPublished: 1904. Copyrighted work available under Creative Commons Attribution only licence CC BY 4.0 http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
“Cuando llega el tiempo en que se podría, ha pasado en el que se pudo.”

Marie Von EBNER

Últimamente con cada post, artículo intento hacer algo diferente y a su vez correlativo con lo anterior, cosa que me dice hacer y decir no a muchas cosas, tareas y acciones que me vienen a la cabeza o en mí día a día, por lo que hoy invito a la reflexión.

La semana pasada os hablaba sobre la impaciencia, cómo además una de las causas del estrés. A lo largo de nuestras vidas, hay algo en nosotros que muchas veces nos provocado ciertos estados de ánimo que no nos dejan descansar.

Hay una razón por la que muchos de nosotros terminamos cansados, estresados, quemados y sobre todo con sobrecargas de trabajo. Aunque se nos enseña lo largo de nuestras vidas cómo hacer felices a los demás, a través de nuestras palabras y acciones, ese mismo tipo de educación rara vez se extiende para ayudarnos a cuidar nuestras necesidades propias, objetivos, prioridades. A aprender a tener un reconocimiento de nuestras propias acciones. (Hablando tanto en entornos de empresa como en nuestra vida).

Como resultado de ello, decimos “Sí”, siempre con él “Si” que sale sin pensar de nuestra boca, para asumir tareas adicionales en el trabajo – incluso cuando estamos agobiados con otros trabajos o tareas qué también estamos llevando a cabo durante el día o en el mismo momento. Decimos “Sí” para estar en las reuniones familiares, sociales, en fiestas, en reuniones de trabajo a menudo improductivas, en la asistencia de eventos, etc., simplemente porque no podemos soportar decepcionar a a las personas que nos invitan a participar.

Podemos incluso decir “Sí” a las obligaciones familiares que de un modo u otro no llegamos hacer nada, además de producir en nuestros sensaciones negativas en nuestros limitados recursos y su vez nos causan un estrés excesivo – todo porque no hemos descubierto la manera de decir “No” de forma ¡efectiva!

Bueno, ¡Pongamos nuestros pies en el suelo! De aquí en adelante, vamos a decir “no” cuando nos necesiten. De hecho, por lo general encontraremos que decir “no” cuando se nos necesita a su vez nos permite decir “Sí” a las cosas correctas, a las cosas importantes de hacer, lo que realmente es ayudar, lo que hace que si colaboramos o asentamos con la cabeza, es porque creemos desde nuestro racionamiento que es lo correcto e importante de hacer. Esto produce en nosotros un ahorro de tiempo y energía, los cuales los podemos dirigir hacía la alineación de nuestros objetivos deseados, o los objetivos del conjunto de la empresa.

L0015312 Mandala of black and white Mah¯ak¯alas. Distemper painting

Por supuesto, no es tan simple como que acabamos de empezar a decir “No”, después de toda una vida de estar complaciendo a la gente de nuestro alrededor. Por lo que a veces cambiar este hábito puede que necesitemos un poco más de tiempo, de práctica, para encontrar la manera de rechazar situaciones y expectativas que los demás necesitan de nosotros, con cierta gracia, educación y soltura. Así que si la idea de decir “no” nos hace sentir más incómodos a menudo, tomemos las siguientes medidas con el fin que aprendamos a llevar a cabo con eficacia, nuestras tareas:

Paso # 1 – Identifiquemos nuestros valores principales, nuestras prioridades.

Antes de ver cómo vamos a decir “no” más a menudo, es importante que entendamos porqué esto puede empezar siendo un problema en primer lugar, así como llegamos a indicar nuestras prioridades internas y externas, con las que vivimos a menudo en nuestras vidas, en el trabajo.

El problema con decir “sí” a todo lo que se requiere un tiempo que podría ser mejor aprovechado por las principales prioridades que establecemos o que nos establecen (En casos cómo en el trabajo, una situación familiar, etc.). Por ejemplo, tomemos una situación en la que nos han dicho en varias ocasiones a participar en la organización de una fiesta, una reunión en la cual realmente no queremos ni ir, dado que en las anteriores no nos ha aportado nada y realmente ha sido una pérdida de tiempo para nosotros mismo. Si nosotros tenemos una causa en particular que nos preocupa más que mero hecho de asistir o apoyar, diciendo “Sí” a este hecho, oportunidad, significa que en realidad queremos decir “No” a lo que realmente creemos. Como resultado de ello, nuestras acciones caen fuera de línea con nuestros valores, que nos llevan a generar un malestar general.

Realmente, cualquier momento de comprometernos con algo, lo estamos haciendo a expensas de tener una oportunidad nueva o algo que haga el llamado causa- efecto- consecuencia. Un ejemplo trasladado al mundo laboral se puede dar incluso asumiendo nuevos proyectos en el trabajo podría significar la pérdida de vapor en iniciativas que son más importantes para el éxito general de la compañía.

Este concepto se llama el “coste o costo de oportunidad” de experiencias perdidas, y es un componente importante en la comprensión de por qué es importante decir “No” en ciertas situaciones con el fin de liberar tiempo para las prioridades más altas.

Para ello necesitamos aprender a usar los costes/costos de oportunidad para así tener nuestra propia ventaja, empecemos por hacer una lista de nuestros principales valores y prioridades (por ejemplo, nuestra carrera, nuestra situación financiera, nuestras relaciones con nuestros familiares, pareja, amigos, amistades, etc.). A continuación, seleccionemos de 3 a 5 los mejores valores de nuestra lista que más nos importa. En el futuro, sopesaremos las solicitudes de nuestro tiempo o dinero en contra de estas prioridades y consideraremos si diciendo “No” apoyan o no a nuestros valores más importantes.

Paso # 2 – Identificamos las áreas donde nosotros estamos estresados.

Al mismo tiempo, tratemos de identificar cualquier fuente de exceso de estrés en nuestra vida, como la sensación de estrés a menudo puede ayudarnos en darnos una pista de las situaciones que no están sirviendo a nuestros mejores valores. Os hablaba de la impaciencia en nuestras vidas, y los efectos que esta puede acarrear tanto en nosotros como a nuestro alrededor.

A modo de ejemplo, supongamos que nosotros hacemos un inventario de nuestra vida actual y encontraremos que la cantidad de viajes requeridos por nuestro trabajo nos está alejando de nuestros amigos y miembros de la familia – dos prioridades que hemos identificado como valores superiores de nuestra vida en nuestra carrera. La cantidad de estrés que nos hace sentir a causa de esta situación es indicativa de las áreas que has dicho “Sí” cuando deberíamos haber dicho “No”.

Por supuesto, nuestros puntos de tensión no necesitan ser bastante grandes. Incluso algo tan simple como una fiesta en la que nos sintamos obligado a asistir cuando nosotros no deseamos ir, esto podría indicarnos prioridades fuera de lugar. No entremos en pánico sobre la búsqueda de estas instancias de valores fuera de la orden en nuestra vida – simplemente los podemos usar como oportunidades de aprendizaje para realizar actividades, asistir a reuniones, eventos que se acercan más en la línea de nuestras prioridades e intereses que hemos establecido en nosotros mismos en el futuro.

Paso # 3 – Digamos “No” para situaciones de poca importancia o inversión de tiempo.

Pasos # 1 y # 2 durante este proceso, ya hemos cubierto los dos pasos, por lo que encontraremos las maneras de identificar las situaciones que causan estrés excesivo en nuestras vida como resultado de nuestro costo o coste de oportunidad desproporcionada. Desafortunadamente, este trabajo de investigación fue la parte fácil – ahora nosotros vamos a mirar de ponernos hacer algo al respecto.

Si la idea de decirle a nuestros superiores que por ejemplo deseamos viajar menos (o hacer otros cambios importantes en las cosas que hemos marcado como las prioridades en nuestra vida) puede que nos encontremos en una situación complicada por no decir abrumadora, empecemos por decir “No” en situaciones que para nosotros represente poco esfuerzo para construir nuestra confianza en esta área.

Decir “No” a una reunión que no deseamos asistir, por ejemplo, será mucho más fácil que decirle a nuestra familia padres que no vamos a casa para las fiestas. Tratemos de acumular al menos un par de “No” gana bajo su cinturón antes de abordar las cuestiones más importantes en nuestra vida. Con el tiempo y con la práctica, nosotros encontraremos más fácil decir “No” a las cosas que están nos están sacando el tiempo de nuestros principales valores y decir “Sí” a las prioridades que realmente importan.

Hay veces que ir haciendo cambios pequeños en nuestras vidas, trabajo, etc. Pueden llevar a efectuar una mejor productividad en nosotros mismos, marcando siempre tanto nuestras prioridades como las prioridades requeridas en un entorno de trabajo.
¿Cuántas veces hemos dicho “Si” en que vamos a hacer algo, que realmente no sirve ni para ayudar a esa persona?, sino que le decimos si, cuando en realidad, lo que vamos hacer es hacerle todo el trabajo. Cuando le hubiéramos dicho “No” y hubiéramos podido realizar otras cosas totalmente diferentes y con prioridades diferentes. Nunca es tarde pero tampoco encontramos el momento.

La actitud lo es todo, es una opción, para nuestra toma de decisiones.

Digamos “No” para decir “Sí” con más frecuencia.

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: L0033500 : Wellcome Library, London

A Navajo man in ceremonial dress representing the Yebichai god Zahabolzi (Zahadolzha?). Photograph by Edward S. Curtis, 1904.

Silver gelatine print 1904 By: Edward S. Curtis

L0015312 Credit: Wellcome Library, London

Mandala of black and white Mahākālas. Gouache painting by a Tibetan painter.

Library reference no.: ICV No 39036 and ICV No 18643

Collection: Iconographic Collections
Full Bibliographic Record Link to Wellcome Library Catalogue

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo, ¡No pienses que eres especial!

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

Para seguir leyendo:

El líder crea las condiciones de decisión, no sabe todas las respuestas

Las siete “soluciones pecado”

Las emociones y el arte de la negociación

Tres buenos efectos de la Inteligencia Emocional sobre tu comportamiento

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El líder crea las condiciones de decisión, no sabe todas las respuestas

Por Virginio Gallardo

La importancia del rol directivo no es  tomar las decisiones más adecuadas  sino crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas,

decisic3b3ny los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.

En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.

La complejidad del entorno

Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.

La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.

Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…

Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir,  sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones.  Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.

La tecnología es parte de la solución

La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.

La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos  y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.

Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.

El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.

Nuevas formas de entender la toma de decisiones

Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.

El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando,  y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.

La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.

La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.

Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.

Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Para seguir leyendo:

Dirigir personas es administrar emociones

El Arte de la Ejecución en los Negocios

Liderazgo, ¡No pienses que eres especial!

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share