Por Ricard Lloria Llauradó
“Esta era de la ansiedad es, en gran parte, el resultado de querer hacer las tareas de hoy con las herramientas de ayer”. Marshall McLuhan
Partiendo de la fuente para este post o artículo, que os recomendaría si podéis acceder a ella: Es la de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) “What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998.
Cuando hablamos hace un mes sobre Nuestra innovación:5 Alineaciones críticas para evaluar con las 5 fuerzas de Porter, hablamos la importancia de la mejora y procesos de la rotación de inventario para conocer el retorno de la inversión, vemos que sin creatividad no hay innovación, la INNOVACIÓN es como el proceso de la creación y gestión de las ideas, conociendo más allá con los Sistemas Thinking.
Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas de los procesos a la hora de tomar nuestras decisiones. ¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro sistema de gestión de nuestras ideas? ¿Por qué todo lo ponemos en duda a la hora de gestionar, nuestras ideas dentro de la estrategia de la innovación?
El objetivo de la estrategia es decidir qué hacemos en una situación dada, para que logremos un objetivo determinado. Básicamente, las decisiones estratégicas las reducimos en una sola pregunta “¿qué vamos hacer a continuación?” o “¿qué queremos hacer en un futuro a largo plazo?”. En mercados, en ambientes caracterizados por la incertidumbre (definida como falta objetiva de la información que podamos tener en un momento dado), no es simple una cuestión, podemos encontrar varios enfoques que nos sean posibles para abordarla. Dos dimensiones las podríamos caracterizar en estos dos posibles enfoques: la predicción y el control.
El Control: nos preguntamos cómo podemos controlar la evolución de nuestro entorno. Si tenemos la supuesta suposición sobre la estrategia clásica, en la que nos encontramos en la organización dada que podemos observar que tiene poca influencia en su entorno, que en su mayor parte se mueve. Todo lo que la organización puede hacer es encontrar un lugar, donde encontremos este entorno (la planificación / el posicionamiento) o adaptarnos cuando cambiamos (adaptación). De ahí la importancia de la noción del “ajuste” que el campo insiste en (el ejemplo de Michael Porter en 1996). En el lado opuesto del espectro, el campo de la innovación, el emprendimiento hacía un nuevo entorno, podemos observar que una organización, puede cambiar su entorno de manera profunda, a veces desde una visión definida con anterioridad, o a través de la lógica de la transformación progresiva del entorno o clima en el futuro. Hay muchos ejemplos de organizaciones y empresarios que comienzan con las probabilidades aparentemente apiladas contra ellos, completamente transformando sus ambientes de trabajo: Michael Dell, Richard Branson, por nombrar sólo algunos, así como las empresas IBM, Lenovo etc.
La predicción: preguntémonos hasta qué punto nuestro enfoque se basa en una previsión del entorno para futuro a largo plazo. La fuerte predicción corresponde a un enfoque de planificación, creamos una predicción detallada del futuro antes de iniciar la acción que queremos hacer, ya sea para innovar, crear o cambiar, o un tipo de visión: imaginemos el futuro y nos esforzamos por hacer realidad esta visión. La predicción baja corresponde a un enfoque más adaptativo: no tratamos de predecir el entorno futurista, sino que nos movemos y nos adaptamos a los cambios a lo largo del camino.
- Si tenemos una Fuerte Predicción y un Control Fuerte (arriba a la derecha): en esta configuración, puede que seamos unos visionarios, tengamos una visión fuerte del entorno de nuestro futuro, por lo que estamos comprometidos a hacer que esta visión, sea una realidad a través de nuestras acciones, porque podemos, o creemos que somos capaces de cambiar el ambiente de trabajo. Esta configuración si la asumimos con las prácticas estratégicas que tomamos, será para nosotros como un punto de partida para poder obtener nuestra visión y una misión para ir a generar el cambio.
2. Si tenemos una Baja Predicción y un Control Bajo (abajo a la izquierda): Como en la configuración anterior, seremos los “tomadores” del entorno, sobre el cual no desarrollamos una visión o una predicción para poder anticiparnos. Pero tampoco podemos influir en ella. Es parte de la estrategia clásica, pero actualizada para dirigir o liderar dentro del caso de las industrias afectadas por la turbulencia que está siendo “machacada” en los diferentes mercados, como el sector de alta tecnología. El paradigma es el de ajuste o prueba y el error. La clave del éxito en esta configuración sino está en la flexibilidad, es decir, la capacidad de adaptarnos a una nueva situación, de forma rápida y a bajo coste. Si bien este enfoque es popularmente (especial en el mundo aparentemente impredecible de hoy en día), nuestra limitación estará en que la adaptación por definición es de forma reactiva, es decir, si tomamos el riesgo de llegar siempre tarde, el dejar esto es para mañana, conocidos como el “Tomorrow Country” (El país del mañana – Mañana lo haremos, mañana lo recibirá, mañana etc.)(Tomorrow Is Another Country) Escrito por Alliste Sparks,Allister Spakrs.
Esto se debe a que la mayoría de los indicadores fiables están poco actualizados, están rezagados, si no diseñamos a medida nuestros propios Kpi´s , porque tomamos demasiado tiempo para reaccionar, por muy ágiles que podamos ser. Además, ser puramente reactivos significará que asumiremos el riesgo de no tener los bienes adecuados (tanto en el conocimiento, la experiencia, materiales) en el momento adecuado. Como tal, la adaptación nos será importante, pero no será el único enfoque de la organización a largo plazo que podamos tener, dado que nos tocará transformarnos.
- Si nos encontramos con que tenemos una Fuerte Predicción y un Bajo Control (arriba a la izquierda): En esta configuración, desarrollaremos una visión fuerte del mercado para un futuro, pero básicamente no somos capaces de influir de manera significativa. El paradigma es el que corresponde a la estrategia clásica, de la planificación, basada principalmente en el descubrimiento de una posible posición aceptable (realizando un ajuste) para la organización dentro de un entorno sobre el que tenemos poca influencia. Por este motivo, la calidad de nuestra planificación, nuestra predicción es esencial, y la mayor parte del trabajo estratégico que le dedicamos (esta fase la llamamos el análisis estratégico). Si tenemos nuestra planificación o predicción correcta, lo lograremos. Si nos equivocamos, entonces estaremos en problemas; Por lo que esta estrategia también puede sernos frágil, especialmente en entornos de incertidumbre y turbulentos. Tengamos en cuenta que para el éxito de conseguir nuestros objetivos, tales estrategias nos dependerán de una capacidad única para hagamos, en la medida de lo posible, una predicción exacta, o simplemente, si somos sólo seguidores de una tendencia más.
- Si estamos en con una Predicción Baja y un Control Fuerte (abajo a la derecha): Lo más interesante es que nos encontramos en la configuración final, en la que no desarrollamos la visión o la planificación, la predicción del entorno futuro, pero sin embargo buscamos ejercer un fuerte control sobre nuestra evolución. Este punto lo podemos hacer a través de alianzas, coaliciones, influencia en los estándares, etc. Se dice que el enfoque es transformador, porque en él, nos transformamos (al menos en parte) nuestro ambiente, aunque sea de manera limitada. Más específicamente, lo co-creamos con las partes interesadas y seleccionadas para ir a la transformación.
El enfoque, tendrá mucho en común con la “estrategia integrada”, la que corresponde a la acción, una teoría de la innovación, del emprendimiento dentro o fuera de la organización. La acción que nos describe cómo las organizaciones crea nuevos mercados cuando se enfrentan a una situación de fuerte incertidumbre. Es este enfoque no predictivo de la estrategia que hoy en día nos ofrece más perspectivas para el desarrollo de la estrategia, también funciona bien para las grandes organizaciones: podemos aprender de las organizaciones de los empresarios, de los líderes que, después de todo, son los expertos en la dirección de la incertidumbre. Desarrollaremos el concepto de estrategia no predictiva en futuros puestos de trabajo que ya estamos hablando, en el futuro de nuevos mercados, nuevas necesidades etc.
“Aprender es comprender la relación que existe entre las cosas”. Jean Renoir
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Bibliografías: del artículo de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) “What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998 ,cinco fuerzas de Michael Porter, W. Edward Deming, Six Sigma y la ISO.,DMAIC,el Lean Six Sigma. Modelo holístico de análisis de fuerza de cualquier industria en términos de rentabilidad usando las cinco fuerzas de Michael Porter en 1979
Tema Sistemas Thinking:
Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974
Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff
Tema sobre nuestro sistema de gestión de nuestras ideas :
El libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne,
Tema sobre nuestras propias Kpi´s :
Bibliografía: Wikipedia Logística Militar
Tema sobre estrategia de negociación:
Fuente: Las 12 Leyes de la negociación – Alfred Font Barrot. Editorial Conecta 2013 – ISBN 9788415431497
Tema sobre creatividad :
Fuente 1: libro de Edward de Bono, Serious Creativity
Fuente 2: Estudio de Baroness Greenfield
Photo credits : MorgueFiles.com Tank darkedinburgh by hotbalckand my self canva.
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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.
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