Etiqueta: Decisión

Institucionalizando la empresa familiar: el principio de las 4 D

por Hugo Sánchez Casanova

“Decisión, directivos, disciplina y dote”. Éstos son los elementos de un principio que ha ayudado a muchas empresas a pasar de un modelo de gestión familiar a uno de gestión corporativo, lo que equivale a su institucionalización, es decir que la empresa deje de ser dueño-dependiente. Cabe resaltar que tan importante como entender bien cada uno de estos conceptos es aplicarlos en el orden correcto.

Cuando hablamos de decisión nos referimos a responder una pregunta básica “¿quiere que su empresa sea una fuente de trabajo o una fuente de ingresos económicos para los miembros de la familia?”. Usualmente la respuesta inmediata es ‘las dos’, pero aunque es verdad que nos gustaría tener ambas, debemos elegir cuál primará. Si la respuesta se inclina por ser una fuente de trabajo para la familia, entonces la empresa tendrá unas limitaciones naturales derivadas de la cantidad de familiares y de la calidad profesional de éstos. Ilustro con algunas situaciones típicas: si tengo un hijo pero no tiene vocación para los negocios ¿podrá sacar adelante la empresa? o si tengo seis hijos ¿puede mi empresa generar y soportar económicamente seis gerencias? Si mi hijo tiene el puesto de gerente, pero sus funciones son equivalentes a la de un asistente ¿qué sueldo le corresponde?

Cuando el propietario de empresa se inclina por la alternativa de convertirla en una generadora de ingresos para la familia, entonces lo que prima es atraer, desarrollar, motivar, y retener a buenos directivos y buenos profesionales. Es decir, busca que se cumplan en su empresa las mismas reglas de gestión del talento que rigen en las empresas corporativas. Que a un puesto ingrese un familiar, no debe sustentarse en la relación filial, sino en sus reales capacidades y competencias.

Sólo cuando se ha tomado con plena conciencia la decisión, entonces se deben buscar a los directivos que nos puedan acompañar en el proyecto. Como dijimos en un post anterior, este proceso no es fácil, y se consigue por prueba y error. Si encontrar buenos profesionales es complejo, conseguir profesionales que acepten y adopten los valores de la familia es un reto. Que los directivos no-familiares participen con ilusión en el proyecto sólo puede sostenerse bajo la premisa de respetar la decisión de hacer una empresa competitiva y rentable.

El siguiente aspecto a trabajar es la disciplina. Se suele decir que en las empresas familiares prima el estilo paternalista. Los padres solemos engreír a nuestros hijos, y eso no es necesariamente malo, pero se vuelve contraproducente cuando exageramos o cuando generamos agravios comparativos (a unos más que a otros). Poner orden y hacer que se respete es una tarea fundamental que deben implementar los directivos para conseguir una organización eficiente y enfocada en objetivos y metas de negocio. En ese sentido, la disciplina debe relacionarse además con la exigencia, que nos ayuda a sacar lo mejor de cada colaborador, y elevar sus  resultados y ayudarlo a su vez a crecer como profesional.

Finalmente es necesaria la dote. Esto no es otra cosa que poner los recursos económicos necesarios para que el proyecto de institucionalización sea exitoso. Existen inversiones estratégicas que son indispensables y que a la larga mejoran la rentabilidad y la sostenibilidad de la empresa. Pongo como ejemplo las inversiones en TI (tecnología de la información), pues para tomar buenas decisiones necesitamos información correcta y oportuna. También son importantes las inversiones en personal, no sólo en contratar buenos profesionales, sino también en capacitarlos y pagarles salarios acordes con el mercado. Invertir en desarrollo de marcas puede ser otro buen ejemplo de cómo invertir apropiadamente para afianzar el futuro de la empresa.

“Sabiduría no es entender el pasado, sino saber construir el futuro”. Si para hacer la empresa se necesitó perseverancia y dedicación, para institucionalizarla se necesita un acto de voluntad monumental y realmente mucha sabiduría. Éste es el camino más seguro si se quiere preservar la empresa para las próximas generaciones.

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La pirámide de la confusión, 4 niveles avanzando hacia la claridad. ¿En qué nivel te encontrás?

por Martín Ayala

Hoy en día es común enfrentar una gran confusión. El mundo nos da muchas opciones para elegir pero muchas veces tomar una decisión no resulta para nada fácil, al punto que muchas personas caen en una gran confusión.

La confusión hace que derrochemos mucha energía en los conflictos mentales que podríamos utilizar constructivamente en el logro de nuestros objetivos. Nos puede hacer caer en la ambivalencia, que es la coexistencia de sentimientos opuestos hacia el mismo objetivo. ¿Lo hago o no lo hago? ¿Elijo A o B? Estas preguntas pueden causarnos muchos problemas ya que para el que no sabe donde va no hay caminos favorables.

Una de las razones más importantes por las cuales las personas no logran lo que quieren es que no saben lo que quieren.

¿Por que muchas personas están tan confundidas?

Creo que la confusión comienza cuando nos educan de chicos. Muchas veces quienes nos educan, sean nuestros padres, maestros, etc. nos dicen cosas como:

  • “¡No hagas eso!”
  • “Eso no es verdad”
  • “No podés tenerlo todo”
  • “¡Vos no querés eso!”
  • “Eso no te gusta”
  • “La vida es así”
  • “Eso no está bien”
  • “Eso es incorrecto”
  • “¡Dejá de hacer eso y hacé lo que te digo!”

De niños, las personas que nos criaron o educaron eran personas a quienes respetábamos y en quiénes confiábamos. Entonces tenía sentido creer lo que nos decían. En esta situación no resulta extraño que de a poco comenzamos a tomar estas voces como verdades absolutas aunque muchas de ellas no fueran verdad. A partir de ahí también podemos haberlas generalizado y seguirlas creyendo hoy en día aunque vayan en contra de lo que somos.

Esto puede generar una gran contradicción entre aquello que creímos algún día y lo que verdaderamente creemos. De ahí surge la confusión.

El objetivo de esta nota es ayudarte a salir de la pirámide de la confusión para que tengas absoluta claridad y que puedas usar toda tu energía en el logro de tus metas más ambiciosas.

Quiero presentarte un modelo que creé, al que llamo pirámide de la confusión, el cual consiste en cuatro niveles. En la cima de la pirámide se encuentra la claridad. Esto significa que, según este modelo, cuanto más arriba en la pirámide nos encontremos más cerca vamos a estar de salir de la confusión y tener un estado de claridad. Esta pirámide puede aplicarse a cualquier área de nuestra vida: trabajo, relaciones, dinero, etc.

Es posible tener más claridad en alguna área de nuestra vida y no tenerla en otra. Sin embargo, también es posible tener una gran confusión que afecte todas las áreas de nuestra vida. En ese caso puede tratarse de una confusión de identidad: no tener claro quienes somos, y por lo tanto nos resulta difícil tomar cualquier decisión en cualquier ámbito de nuestra vida.

Veamos uno por uno los niveles de esta pirámide y qué hacer en caso que nos encontremos en alguno de ellos.

Nivel 1 – Confusión con opciones

Al primer nivel le llamo confusión con opciones, porque si bien no sabemos del todo lo que queremos, tenemos un número de opciones entre las cuales elegir. Por ejemplo, puedo querer elegir una profesión y no estar seguro de a qué me quiero dedicar. Puedo tener una, dos, tres o cuatro opciones y me cuesta decidir entre ellas. Según la cantidad de opciones que tenga puedo estar en alguno de los siguientes sub niveles:

Nivel 1.1 – Indecisión simple: Tengo una sola opción pero no estoy del todo seguro de quererla. Por ejemplo, suponiendo que quiero elegir una profesión, me gusta la arquitectura pero no estoy seguro de querer ejercer esta profesión toda mi vida. En este caso es conveniente buscar más opciones a través del conocimiento, o buscar nuevas opciones a partir de la opción que tengo.

Por ejemplo, si me gusta la arquitectura puedo preguntarme: ¿qué me gusta específicamente de la arquitectura? Esta pregunta me lleva a identificar aspectos más específicos como para identificar una especialización que pueda apasionarme. Otra pregunta posible es: ¿qué otras áreas me gustan que están relacionadas con la arquitectura?

Una posible respuesta podría ser el urbanismo, y a partir de ahí encontrar una disciplina relacionada con la arquitectura que pueda interesarme. El objetivo de estas preguntas es ir a lo específico y a lo genérico para generar ideas.

Nivel 1.2 – Dilema: Cuando tenemos dos opciones frente a las cuales elegir estamos frente a un dilema. Si bien las posibilidades se amplían, todavía puede resultarnos difícil tomar una decisión. Podemos sentir que si elegimos una de las dos opciones podemos estar perdiendo al dejar la otra de lado, o al no estar seguros de qué decisión tomar podemos tener miedo a equivocarnos.

Según Robert Dilts, uno de los grandes contribuyentes a la disciplina de la PNL, el solo hecho de formular el problema como un dilema puede generarnos mucho desgaste.

Según este autor, en general no resulta favorable tomar una decisión hasta que tengamos al menos tres opciones. Entonces en caso de tener solamente dos alternativas podemos buscar nuevas alternativas hasta tener tres o más opciones.

Muchas veces los dilemas contienen opciones opuestas y no consideramos la combinación de ellas. Por ejemplo, una persona puede estar queriendo decidir entre mantener su trabajo full time en relación de dependencia o renunciar e iniciar un emprendimiento. Decidir entre estas dos opciones puede generar un dilema muy difícil de resolver.

El primer paso en la solución está en la formulación misma del problema, al ver las opciones como blanco y negro y no considerar las alternativas intermedias.

Una opción intermedia sería buscar un trabajo de menos horas para tener más tiempo para iniciar un emprendimiento. En este caso estaríamos combinando ambas opciones en una tercera opción más conveniente y más fácil de concretar en el corto plazo. Generar más opciones como en este ejemplo nos ayuda a pasar al nivel 1.3.

Nivel 1.3 – Tres o más opciones: En este sub nivel, nos va a ser más fácil tomar una decisión. Para poder hacerlo es importante que tengamos claro qué es importante para nosotros. Para eso es importante que tengamos claros nuestros valores principales en nuestra vida y que tomemos la decisión a partir de ahí.

Por ejemplo, si estamos considerando vivir en un país diferente por un tiempo, sería más coherente tomar esta decisión si diversidad, variedad, y crecimiento personal están en nuestra lista de valores más importantes. Si, por el contrario, estabilidad y seguridad son nuestros valores principales debemos considerarlos en la decisión, y validar si la decisión puede llevarme a una vida estable y segura.

Debemos considerar también la etapa de la vida en la que nos encontramos, cuáles son nuestros objetivos principales y el de las personas cercanas a nosotros.

En resumen, para ganar claridad a este nivel sugiero buscar la mayor cantidad de opciones posibles y a partir de ahí elegir la opción que más se corresponda con quienes somos y con qué es importante para nosotros y para nuestros seres queridos en la etapa de la vida en la que nos encontramos. Una vez que hayamos hecho este análisis podremos tomar una decisión y salir de la pirámide de la confusión.

Tengamos en cuenta que en ocasiones será necesario tomar una decisión para avanzar. Esto no significa que no podamos equivocarnos, pero en caso que lo hagamos podremos aprender la lección y volver atrás. Podrá resultar conveniente tomar un momento para pensar la decisión, pero esperar para siempre por miedo a equivocarnos no nos va a ayudar.

Por el contrario, la inacción por indecisión puede generar más problemas que tomar una decisión equivocada.

Eso ocurre porque si la decisión no es la correcta al menos nos sirvió para darnos cuenta de eso. Sin embargo, si no decidimos, en el fondo estamos tomando una decisión: la decisión de seguir confundidos lo cual a largo plazo puede ser muy contraproducente.

Tomar una decisión implica un riesgo e implica dejar cosas de lado.

Debemos tener el coraje que se requiere para asumir ese riesgo. Las personas que no tengan este coraje estarán atrapadas en este nivel.

Nivel 2 – Confusión sin opciones

En este nivel estamos confundidos pero, a diferencia del nivel anterior, no tenemos opciones para elegir. No sabemos qué queremos y no se nos ocurren ideas. Por lo tanto, este nivel es aún peor que el nivel 1, y el objetivo en este caso será generar ideas para ascender al primer nivel.

Este estado de confusión sin opciones puede surgir a partir de una crisis personal, una pérdida, el miedo al fracaso, etc.

También puede surgir a raíz de un fracaso real que nos hizo perder la fé en nosotros mismos y en algún proyecto en el que pusimos mucha energía. Es posible que este fracaso nos haya confundido tanto que no sepamos ni qué queremos. Este nivel 2 suele ser un estado difícil de transitar hasta que tomamos la decisión de salir de él.

En nuestra parte más profunda sabemos lo que queremos. El problema es que nos lo olvidamos, quizás como mecanismo de defensa. Es posible que nos encontremos en el primer nivel del espiral del miedo: el deseo inhibido, donde creemos que no podemos lograr lo que queremos y esto nos duele tanto que dejamos de desearlo.

Para volver a recordar lo que es verdaderamente importante para nosotros debemos hacernos preguntas abiertas que nos ayuden a clarificar lo que realmente queremos. Ejemplos de estas preguntas pueden ser:

  • ¿Qué sueño dejé de lado?
  • ¿Qué deseo no me permito expresar?
  • Si pudiera dejar de lado el miedo, ¿qué me gustaría lograr?

Debemos realizarnos estas preguntas repetidamente y en un estado de tranquilidad que permita que nuestra mente recuerde las respuestas. Las mismas siempre estuvieron pero no nos permitimos escucharlas. La respuesta a estas preguntas nos va a ayudar a generar opciones para pasar al nivel 1 de la pirámide.

Si estás en este nivel te sugiero escuchar mi audio llamado claridad y propósito donde formulo una serie de preguntas y reflexiones que te van a ayudar a generar ideas para encontrar aquello que te apasionan, y volver a conectar con tus deseos más auténticos. Podes descargar el audio aquí.

Nivel 3 – Ilusión de claridad

Nos encontramos en el nivel 3 cuando creemos que tomamos una decisión correcta pero en realidad no fue así, cuando elegimos algo que creemos que es un auténtico deseo pero en realidad no nos interesa realmente. Quizás lo elegimos por cumplir el deseo de otro, por seguir una definición de éxito que puede imponer la sociedad pero con la que realmente no coincidimos.

La gran pregunta es: ¿cómo podemos darnos cuenta de que estamos en este nivel?

Una manera de descubrirlo es usando nuestras emociones como termómetro: ¿qué tan felices nos encontramos haciendo lo que hacemos? ¿Lo hacemos porque nos gusta realmente o porque nos sentimos obligados a hacerlo?

Por ejemplo, alguien podría ser un ejecutivo exitoso dentro de los parámetros esperables de éxito pero no estar feliz porque dicha profesión le saca calidad de vida, la cual no está dispuesto a renunciar por tener un puesto de prestigio. En este caso quizás se siente culpable por no estar feliz con lo que logró y no sabe por qué se siente de esta manera.

No estoy hablando de una persona excesivamente inconformista, sino de alguien que apostó mucho por vivir una vida que le fue impuesta y por lo tanto no la eligió conscientemente. Tenía la ilusión de que lo estaba haciendo pero fue preso de los deseos de los demás, al punto que se convirtió en alguien que no quería.

Cuando tomamos consciencia de que estamos en el nivel 3 puede ocurrir un momento de crisis personal, a partir del cual pasamos al nivel 2 de la pirámide y esta transición nos genera una gran confusión que nos hace dudar de todo lo que queremos.

Esta confusión, aunque al principio no sea evidente, es un gran avance dado que ahora estamos abiertos a nuevas ideas.

Nivel 4 – Confusión de orden doble

El cuarto nivel es más confuso aún que el nivel 3, porque en el cuarto nivel estamos por tomar una decisión entre una, dos o más opciones, como si estuviéramos en el nivel 1 pero en realidad ninguna de estas opciones es un auténtico deseo. En esta situación en el mejor de los casos al decidir estaremos en el nivel 3 de la pirámide.

A veces, el solo hecho de formular una pregunta puede hacer que entremos en el nivel 4 de la pirámide. Quiero contarte un ejemplo personal. Cuando estaba por terminar mis estudios de Ingeniería mis familiares me preguntaron: ¿cuando te recibas en qué empresa vas a trabajar?  Parecía una pregunta legítima ya que era razonable buscar trabajo al terminar mis estudios. A partir de ahí decidí buscar empresas donde me gustaría trabajar.

Una vez que hice la lista la mantuve conmigo y cuando terminé mis estudios me propuse trabajar en una de esas empresas que más me interesaban. Al cabo de unos meses lo había logrado: estaba trabajando en una de las empresas que me había propuesto. Pasados unos meses me dí cuenta que no estaba feliz a pesar de estar trabajando en una de las empresas que había querido. ¿Qué me estaba pasando?

Varios años después logre descubrirlo: la pregunta que me habían hecho “¿en qué empresa vas a trabajar?” presuponía que iba a trabajar en una empresa, y hoy en día me doy cuenta que mi naturaleza es ser emprendedor y trabajar con mi propia empresa. Es posible que trabajar para otras empresas me haya servido mucho para darme cuenta de esto y por eso haya sido necesario. Sin embargo, esta pregunta me hizo decidir entre opciones que no me atraían, por lo cual me llevó al nivel 3 de la pirámide. Cuando me dí cuenta de eso pude pasar al nivel 2 y luego al 1 para encontrar la verdadera respuesta: ser emprendedor.

A modo de resumen, la acción que debas tomar dependerá del nivel en que te encuentres: si tenés opciones de qué te interesaría hacer es posible que estés en el nivel 1. En ese caso la sugerencia es generar la mayor cantidad de opciones (tres como mínimo) y decidir entre ellas. Si no tenés opciones es probable que estés en el nivel 2 en cuyo caso te recomiendo escuchar nuestro audio sobre claridad y propósito. Si estás haciendo algo que no te apasiona es posible que estés en el nivel 3, en cuyo caso, el solo hecho de tomar consciencia puede ayudarte a avanzar al nivel 2. Si estás en el nivel 4 quizás nunca lo sepas hasta tomar una decisión. En este caso la sugerencia también es decidir, para luego darte cuenta si realmente estás en un estado de claridad o se trata de la ilusión de claridad.

Ahora quiero contarte otro ejemplo personal y usarlo para ilustrar como transité los diferentes niveles en la elección de mi profesión.

Cuando estaba en la secundaria tenía dos carreras en mente que me interesaba seguir: Contador o Ingeniero dado que siempre me gustaron mucho las matemáticas. En este caso estaba en un dilema sin saberlo, y luego de pensarlo bastante decidí ser Ingeniero. En ese momento todo parecía indicar que había tomado la decisión acertada y había salido de la pirámide para estar en la claridad.

Luego de recibirme de Ingeniero y trabajar en dicha profesión me dí cuenta que ninguna de las dos carreras me apasionaba. Si bien tenían algo que ver con quién era, tenía otros deseos más profundos por los aspectos humanos, deseos que no se satisfacían ni en la profesión de Ingeniero ni en la de Contador. En ese momento me dí cuenta que no había salido de la pirámide de la confusión, sino que al tomar la decisión de estudiar Ingeniería había pasado del nivel 4 al 3.

El tomar consciencia de esto fue el comienzo de una crisis personal en la que no sabía a que quería dedicarme. Esta crisis hizo que pasara al nivel 2.

Luego de pasado el tiempo comencé a preguntarme qué me apasionaba realmente hasta que poco a poco me di cuenta que se trataba de los aspectos humanos, y que quería dedicarme a eso. Me costó mucho encontrar a qué hasta que decidí estudiar Recursos Humanos, y luego especializarme en capacitación, PNL y Coaching. Recién al tomar esta decisión pude decidir y salir de la pirámide.

La gran pregunta que me queda es si hoy en día realmente estoy en un estado de claridad, o estoy en otra ilusión de claridad y será cuestión de tiempo para que me de cuenta. Si bien esto es posible no me preocupa dado que creo que de eso se trata la vida: de avanzar cada vez más hacia lo que nos gusta, descubriendo cada vez un poco más de quienes somos y disfrutando del proceso. La recompensa no está al llegar al final sino en saber transitar el camino.

Me gustaría pedirte que hagas el siguiente ejercicio: qué te preguntes para cada área de tu vida: ¿en qué nivel de la pirámide estoy? ¿cómo puedo avanzar al siguiente nivel? Las preguntas presentadas previamente van a ayudarte a transitar el camino.

Saludos

Martín

Licencia Creative Commons  Integra++ por Martin Ayala se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported

Publicado en IntegraMasMas. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

6 sugerencias para aumentar la productividad

Cómo crear sintonía (rapport) con otras personas

¿Seguir leyendo?

Confusiones

Tener problemas no está mal. Lo importante es saber definirlos

Para ser feliz tomo decisiones

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Por Virginio Gallardo

Para innovar necesitamos tomar decisiones e impulsar cambios sobre una realidad de negocio que nuestro cerebro a menudo no percibe.  La ausencia de decisión o la toma de decisiones erróneas sobre el cambio supone el drama empresarial de nuestro siglo, un drama sin precedentes, organizaciones poco innovadoras, o si quieres decirlo de otra forma más clara: organizaciones moribundas.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente para sobrevivir en otras condiciones ambientales, no diseñado para tomar las mejores decisiones en situaciones de alta complejidad y cambio constante que exige nuestra Era de la Innovación.

El principal freno (y motor) del cambio y precursor de la muerte empresarial pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. ¿Se puede luchar contra un cerebro que nos engaña?

Cómo nuestro cerebro nos engaña

El neurocientífico Francisco Rubia, autor de “El cerebro nos engaña”, afirma que solo el 2% de nuestros procesos cerebrales son conscientes, además de haber sido construidos en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñados para sobrevivir no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos.

A pesar de lo que nos han enseñado, no somos fundamentalmente seres racionales y analíticos, sobre todo somos seres que no podemos controlar un cerebro emocional… y menos mal que no lo hacemos.  El psicólogo Ap Dijksterhuis ha mostrado en numerosos experimentos que cuando se trata de decisiones complejas, utilizar procesos emocionales mejora la toma de decisiones frente a los procesos racionales.

Conclusiones parecidas a las de Jonah Lehrer, autor de “How We Decide”, que muestra cómo en la toma de decisiones complejas el cerebro racional parece poco útil, mientras el cerebro emocional puede conectar más cantidad de información y complejidad.

Daniel Kahneman, psicólogo israelita, Nobel de Economía, padre de la toma de decisiones, nos dice que nuestro cerebro utiliza básicamente un tipo de sistemas automáticos o intuitivos que están activos la mayor parte del tiempo, independientemente de nuestra voluntad. El cerebro se deja engañar a menudo por “efectos halo” de generalizaciones excesivas, por la repetición del proceso o se guía simplificando lo que ve y escucha. Y activa poco a menudo (por economía cerebral) un segundo tipo de sistemas cerebrales más analíticos.

Pero probablemente el fenómeno cerebral más interesante para entender cómo nuestro cerebro nos engaña en la toma de decisiones es el de la disonancia cognitiva, que hace que nuestro  cerebro  escuche lo que queremos escuchar, eliminando aquello que contradice nuestras hipótesis previas y, especialmente, nuestros comportamientos. Es unaespecie de ignorancia a la que nos somete nuestro cerebro, que recompensa evidencias en nuestros razonamientos que confirman la coherencia con nuestro comportamiento. Es la dictadura de los neurotransmisores de placer, que premian el autoengaño que a menudo impide el cambio.

La innovación es demasiado compleja para nuestro diseño cerebral

Innovar se basa en desafiar lo establecido, especialmente lo que han establecido nuestros mecanismos automatizados de pensamiento en nuestro cerebro, no diseñados para el cambio e hipercomplejidad a la que estamos sometidos.

La seguridad que nos da el hábito, la energía que ahorramos por no replantearnos lo que hacemos se convierte en una cárcel de nuestras percepciones y nos aleja de nuestro entorno cambiante y esta es la mayor amenaza para los profesionales y sus empresas, pues dificulta la innovación.

A menudo nuestro cerebro nos hace actuar de acuerdo con viejos esquemas mentales, sin plantearnos las cosas que hacemos a diario. Las emociones convierten nuestra acción en hábitos que nos dan seguridad pero que a menudo no sabemos cambiar.

La incertidumbre y la angustia del cambio nos hace que lo emocional cobre más importancia.  La neurociencia nos muestra lo poco racionales que somos y cómo se crea el efecto túnel, con efectos muy parecidos a la distorsión óptica que sufren los pilotos de avión: a mayor velocidad, menos capacidad de ver el entorno y más concentrados nos encontramos en lo que hacemos.

Para innovar en tiempos de aceleración se hace necesario “pensar fuera de la caja”, think out of the box, para obtener nuevas ideas subversivas para nuestro cerebro, que provoquen olvidar las normas e ignorar los esquemas establecidos que muchas veces nos aprisionan sin saberlo.

Enfrentarse a lo desconocido eficientemente, a la innovación, requiere una gestión emocional eficiente que permita  que nuestros mecanismos  cerebrales ayuden a la toma de decisiones innovadoras de forma óptima.

¿Cómo luchar? Gestionar emociones para innovar

No se trata de negar o luchar contra  la naturaleza emocional de nuestro cerebro(lo cual es además imposible). Se trata de apalancarse en esta naturaleza emocional para tomar las mejores decisiones, las más adaptadas al cambio continuo y la innovación empresarial.

Nuestro éxito profesional dependerá cada vez más de nuestra capacidad de gestionar las emociones de nuestro cerebro de forma que nos permitan reinventarnos y prepararnos para enfrentarnos a crear entornos que no existen.

Nuestro éxito es por tanto saber que la creatividad y la innovación no siempre vienen del orden ni de la planificación (la racionalidad), sino a menudo de nuestro cerebro emocional o de las intuiciones y las corazonadas de nuestros empleados y nuestras organizaciones.Debemos mantener nuestra mente abierta y no hemos sido educados para ello. No menospreciemos el aparente caos de las conversaciones de la cafetería o las que se dan en una red virtual.

La humildad, diría que una actitud paranoica de sospecha, frente a nuestro éxito en el pasado es la condición básica para el desarrollo emocional, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para replantearse lo conocido, aprender del error e intentar huir de la temida disonancia cognitiva.

Fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo como facilitadores del cambio personal forma parte de esta gestión. Las emociones positivas, tal como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Hacerse preguntas nuevas cada día, conservar la curiosidad, obligar como si se tratase de una gimnasia mental a mantener nuestro cerebro fuera de las rutinas forma parte de esa nueva gestión emocional que debemos aprender.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones, los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño, nos engañarán, tomaremos decisiones incorrectas y paralizaremos el cambio y la innovación de nuestras organizaciones y las haremos morir.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

¿Seguir leyendo?

12 cambios en el cerebro conectado

Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

La inteligencia de las emociones

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Estoy accionando o reaccionando?

por Pedro Sifontes

“Todo líder debe estar en acción constante luchando por ganar las batallas que escoge.” Pedro Sifontes

Ante un mundo cambiante lleno de desafíos y retos, como líder necesito mantenerme en acción. Ahora no confunda mantenerse en acción con mantenerse ocupado o haciendo de todo. Todo líder sabe qué tiene un llamado y escoge sus batallas. Un ejemplo de esto es Martin Luther King, propulsor del movimiento de los derechos civiles en EEUU.

¿Conoces tu llamado?

La acción es la que nos ayuda a salir de nuestra zona cómoda. Y si usted como líder no está en acción como podemos esperar que otros o nuestros colaboradores se pongan en acción. El liderazgo se da por el ejemplo, no por imposición.

Siempre que lideramos estamos en una batalla donde buscamos ganar, obtener los mejores resultados. Como líderes debemos tener presente que la batalla la podemos perder o ganar dependiendo de nuestro liderazgo.

“La batalla más difícil la tengo todos los días conmigo mismo.” Napoleón I

Hay muchas formas de ganar o perder una batalla en tu liderazgo:

Emociones – ¿Me controlan o las controlo? ¿Qué haces cuando las cosas se ponen difíciles? ¿Tomas las cosas personalmente?

Actitud – ¿Es negativa o positiva mi actitud? ¿Cómo es mi disposición con mis colaboradores?

Confianza – ¿Muestro temor ante la situación de no alcanzar los resultados? ¿Ya sabes que no lo vas a lograr o piensas que puedes lograrlo?

Decisión – ¿Tomarla o no tomarla? ¿Muestro dudas?

Responsabilidad – ¿Resuelvo o anticipo los problemas? ¿Culpo a otros del fracaso?

Comunicación – ¿Me hago entender? ¿Estoy siendo claro?

Me quedare con estas seis; sin embargo, hay otras formas que puedes añadir a esta lista y compartirlas con otros para que ellos también puedan ganar sus batallas.

¿Cuál batalla estás enfrentando en tu liderazgo hoy? ¿En esa batalla tus colaboradores se sienten seguros y protegidos?

Si quieres ganar las batallas tendrás que mantenerte en acción, en control de tus emociones, en proyectar una buena actitud, reflejando confianza, tomando decisiones, asumiendo responsabilidad y desarrollando buena comunicación. Un líder con estas cualidades hace que sus colaboradores se sientan a gusto y comprometidos con su trabajo. Ellos se sienten inspirados a dar lo mejor de sí.

¿Hay algo que pueda hacer por ti en tu liderazgo? Quedo a tu servicio.

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach for Leadership
Sígueme: @psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder no tiene quien lo siga

Para seguir leyendo:

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Los 10 rasgos de personalidad de un líder

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

En busca del liderazgo humano

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El Arte de la Ejecución: Los 4 comportamientos claves de tu efectividad

effectiveness-00I,  La principal amenaza para tu efectividad eres tú.
Por Jordi Fortuny.
Efectivitat.

Cuando alguien manifiesta que va muy estresado, que está desbordado y que no tiene tiempo para nada, si le preguntas cuales cree son las causas, acostumbra a hacerte un extenso listado. Sin dudarlo, te nombra el correo electrónico, los plazos que le imponen, las continuas interrupciones, que no tiene herramientas, que los objetivos son demasiado exigentes, que otros no hacen su trabajo, etc, etc, etc.

Pocas veces el foco de la baja efectividad se sitúa en uno mismo. Creo que es normal y va ligado a nuestra propia naturaleza. No sólo lo hacemos en el caso concreto de la efectividad. Frente cualquier situación siempre buscamos causas externas (por no decir excusas) para explicar las cosas y así exculparnos.

Responsables de la efectividad

Pocas veces empezamos mirando hacia nosotros mismos y evaluando nuestra responsabilidad frente el problema. Cambiar este impulso requiere de un esfuerzo, ser capaz de asumir las conclusiones a las que podamos llegar, y también, evidentemente, querer cambiar.
Frecuentemente nos encontramos frente situaciones que nos colapsan y pocas veces nos hacemos una pregunta tan clave como ¿qué puedo hacer yo? Esta pregunta resitúa el problema en el ámbito de nuestra responsabilidad y por lo tanto podemos actuar al respecto, podremos definir acciones concretas para cambiar la situación.
Volviendo a nuestra efectividad, esto no es distinto, de hecho, pocas veces la causa de una baja efectividad se sitúa más allá de nosotros mismos. Sin tener en cuenta raros casos extremos, creo que siempre hay algo que podremos hacer para mejorar la situación.

Las claves de la efectividad

Incluso me atrevería a enumerar las principales claves que definen una alta o una baja efectividad. Puntos sobre los que deberíamos reflexionar antes de avanzar conclusiones sobre las causas de nuestra situación. Todas ellas relacionadas en como gestionamos y nos enfrentamos a nuestra realidad.
Para mí, estas claves son la actitud, saber decidir, el compromiso y ser realista.
Hablando de efectividad, todo está entrelazado, una cosa lleva a la otra y la calidad de una influye en la otra. Reflexionando al respecto, siempre me surgen preguntas sobre que es primero o qué es más importante.
Y resulta que todo es importante, aun así, los puntos que acabo de mencionar, para mí, son los cimientos sobre los que podremos construir lo que sea. Y deben estar firmes y ser profundos.

16/02/2016

II. Los cimientos de nuestra efectividad

Por Jordi Fortuny

Efectivitat.

Acabábamos el anterior post mencionando ciertas claves para nuestra efectividad, vamos a desarrollarlas un poco más…

1. Actitud:

Parece tan básico que no haría ni falta mencionarlo. Aunque mejor hacerlo, porque las cosas que se presuponen, demasiadas veces se olvidan. Una actitud positiva es clave y no tan solo en nuestra efectividad, sino en nuestra vida.
A pesar que te parezca que el mundo siempre va en tu contra, ponle buena cara. Este es el inicio. Por muy extremas que sean las situaciones, siempre debes preguntarte que puedes hacer tú. Y si no puedes hacer nada, pues ya está. Darle vueltas o preocuparse te impedirá ser efectivo en las cosas que si puedas hacer.

2. Decidir:

Ya hablé de ello y de su importancia en un anterior post. Tomar una decisión siempre es el paso previo a la acción. Si no decides no te mueves y por tanto nunca podrás ser altamente efectivo.
Recordemos, que no solo son importantes las decisiones sobre ‘grandes cosas’ la necesidad de decidir existe siempre, sea cual sea la magnitud de la cosa. Hacer, es más fácil que decidir, por eso a veces no hacemos. Porque no sabemos qué camino tomar.

3. Compromiso:

Después de decidir, se trata de hacer, pero también cumplir con lo que nos hemos propuesto. Estamos hablando continuamente de la importancia del compromiso en la efectividad, pero igualmente que la actitud, por muy evidente que sea, no siempre lo tenemos presente.
Y esto, es una fuente constante de baja efectividad. También creo que decisión y compromiso son vasos comunicantes y están extremadamente ligados. Una decisión clara, debería conllevar un compromiso potente.

4. Ser realista:

Tenemos una tendencia innata a la sobredimensión de nuestras capacidades. Confundimos voluntades con posibilidades. Una alta efectividad no significa solo marcarse grandes retos u objetivos, podemos cometer el error de solo valorarnos (o valorar a los demás) por la magnitud de nuestros hitos. Una alta efectividad significa ser capaz de definirlos correctamente, así como trazar y seguir el camino correcto hacia estos objetivos.
Todos nuestros objetivos deben ser importantes, independientemente de su magnitud. Deben ser realizables y realistas, tanto en su propósito como en los detalles de su ejecución. Si no es así, entorpecerán nuestro flujo y significarán un punto negro para nuestra efectividad. Y también serán una fuente de frustración.
Y ¡ojo! no debemos confundir realismo con conformismo, una cosa es arraigarse en la zona de confort, y la otra, es salir de ella con un plan.

El arte de la ejecución

Llegados a este punto, algunos podéis pensar que me he dejado una cosa importante: hacer. Aunque lo he mencionado en algunos sitios, no lo he puesto en la lista de imprescindibles. Porque creo que hacer, al final, es lo fácil. La simple ejecución, una vez decidida y definida la acción, con el compromiso intacto, en la dimensión correcta y todo ello con una actitud genial, debería ser un camino de rosas.
Estos puntos, como los cimientos en un edificio, por ocultos que estén, no dejan de ser definitivos para la estabilidad de éste. Y aquí es donde reside su peligro, que nos olvidemos que existen, e intentemos construir algo sin tener claro que los tenemos bien saneados y correctamente dimensionados.
Demasiadas veces empezamos queriendo mejorar nuestra efectividad por el techo, solo con un método o con herramientas. Y este acostumbra a ser el error, ver solo una pequeña perspectiva de todo lo que la compone y construir solo en base a lo que se ve en la superficie.
Lo he estado pensado un buen rato y siempre he llegado a estos mismos puntos. He llegado a ellos por distintos caminos y desde distintos puntos de inicio. Algunos podrían tener otros nombres, pero no dejarían de ser sinónimos dentro del contexto que nos ocupa: nuestra efectividad.
A pesar de esto, seguramente me he dejado alguna cosa, por lo que os invito a ampliar la lista. ¿Desde vuestra experiencia, cuales son los cimientos de la efectividad?

23/02/2016

Jordi Fortuny Baduell

Director Comercial en Agroxarxa / Consultor en Efectividad centrada en personas y Liderazgo efectivo en Efectivitat.com.
El Catllar, Cataluna, Spain.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Agroxarxa, Efectivitat.com.
Anterior: Agroxarxa, SP Veterninaria, SA.
Educación: Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Agrària de Lleida.
https://es.linkedin.com/in/jordifortunybaduell

Licencia:

Creative Commons. Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported (CC BY-NC-SA 3.0)

——————-

Fuente: Efectivitat-I   Efectivitat-II

Imagen: Effectiveness

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El Arte de la Ejecución en los Negocios

El arte de ejecutar

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las seis aptitudes del pensador estratégico.

Por Enrique Bores.
Potenciando.  

strategic_thinkerPaul J. H. Schoemaker nos advierte sobre seis aptitudes del pensador estratégico en “6 Habits of True Strategic Thinkers” (20 marzo 2002, Inc.). Señala que los directivos tienden a sumergirse en las actividades del día a día, perdiendo la perspectiva estratégica del negocio.

Para mantenerse como un pensador estratégico sugiere cultivar los siguientes hábitos.

1. Anticipar:

Implica el mantener una visión periférica. Se debe estar al pendiente de los cambios que están ocurriendo en los límites del sector donde se encuentra la empresa y más allá. Para lograrlo es muy útil mantener redes de relación extensas.

2. Pensar críticamente:

Es el hábito de cuestionar todo permanentemente, lo mismo la nueva moda de management que opiniones que surgen del “sentido común”. Es necesario re-encuadrar los problemas con una visión sistémica pensamiento para encontrar las causas raíz y los puntos de apalancamiento, desentramar los modelos mentales (creencias y prejuicios) propios y de la organización y sostener un diálogo franco y abierto al tomar decisiones.

3. Interpretar:

El malestar que genera la ambigüedad lleva a tomar decisiones demasiado rápido. Una interpretación más profunda requiere saber fluir con la incertidumbre dejando que un patrón emerja de la información que se va recopilando. Es necesario buscar patrones en diversas fuentes de datos y estimular a los demás a hacer lo mismo. Es necesario cuestionar las premisas y probar múltiples hipótesis antes de tomar la decisión.

4. Decidir:

Muchos líderes caen en una parálisis de análisis. Es la contraparte del hábito anterior. Es necesario implementar procedimientos y medidas para finalmente tomar la decisión desde una posición lo suficientemente informada; pero evitando buscar la decisión perfecta. Se debe buscar un balance entre rigor, velocidad, calidad y agilidad. Hay que decidir con información incompleta y en medio de la diversidad de opiniones.

5. Alinear:

El consenso total es raro; pero el líder estratégico promueve el diálogo abierto, trabaja por generar confianza e involucra a todos los stakeholders; particularmente cuando los puntos de vista divergen. Para ello es necesario abrir los asuntos difíciles, aun cuando generen malestar; entender las motivaciones y temores de los demás, incluyendo sus agendas ocultas; y trabajar por generar el apoyo necesario.

6. Aprender:

Entre más crece la empresa más difícil es encontrar retroalimentación directa y honesta; por lo que es necesario generarla por diseño. Esto resulta crucial porque los éxitos y fallas, particularmente estas últimas, son fuente invaluable de aprendizaje organizacional. Lo que se puede hacer es promover y ejemplificar sesiones de aprendizaje honestas y rigurosas después de la implementación de medidas o de eventos importantes, corregir el curso tan pronto como se descubra que se va en una dirección incorrecta, y celebrar tanto el éxito como las fallas bien intencionadas que generen aprendizaje importante.

¿Está en mí el poner en práctica estos hábitos?

Ciertamente son un conjunto retador de habilidades con las que nadie nace siendo un cinta negra. Pero; termina diciendo Schoemaker, se pueden aprender sea cual fuese el nivel que nos falte para implementarlas con éxito.

But for now, test your own strategic aptitude (or your company’s) with the survey at www.decisionstrat.com . In the comments below, let me know what you learned from it.

Schoemaker, Paul J. H. (20 marzo 2002). “6 habits of strategic thinkers”. Inc. disponible en este enlace.

……………………………………………………….

Fuente: Potenciando  

Imagen: Strategic thinker  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share