Daniel Goleman – Página 4 – Pensamiento Estratégico

Tres buenos efectos de la Inteligencia Emocional sobre tu comportamiento.

3 efectos de la Inteligencia Emocional sobre tu comportamiento.
Por Jennifer Delgado.
Rincón de la Psicología.

Desde que en 1995 Daniel Goleman popularizase la Inteligencia Emocional, muchos estudios se han realizado para intentar desvelar el alcance de este concepto. Una de las investigaciones más interesantes se llevó a cabo en Oriente Medio e incluyó a más de 400 directivos que desempeñaban diferentes cargos dentro de sus organizaciones.

Los investigadores concluyeron que la Inteligencia Emocional podía predecir con una fiabilidad del 58% las probabilidades de tener éxito en la carrera profesional.

Otro estudio realizado en Canadá con 372 estudiantes universitarios, constató que el 80% de los alumnos que habían alcanzado buenas calificaciones también tenían una elevada Inteligencia Emocional.

Sin embargo, el hecho de que la Inteligencia Emocional esté vinculada al éxito y, de cierta forma, lo facilite, es tan solo una de las múltiples repercusiones de esta competencia ya que en realidad sus tentáculos se alargan a muchas otras esferas de nuestra vida e inciden en nuestro comportamiento.

¿Cómo influye la Inteligencia Emocional en nuestro día a día?

1. Nos ayuda a tomar mejores decisiones

Las emociones pueden sernos de gran ayuda cuando nos enfrentamos a un problema ya que pueden advertirnos de un peligro y hacernos asumir una postura más cauta. Sin embargo, a veces se convierten en un obstáculo, sobre todo cuando no guardan relación con la situación que debemos enfrentar. No obstante, la Inteligencia Emocional nos ayuda a tomar mejores decisiones, así lo desveló un estudio realizado en las universidades de Yale y Toronto.

Estos investigadores idearon un experimento muy curioso: hicieron que algunas personas se sintieran ansiosas al pedirles que prepararan un discurso improvisado. Luego, les preguntaron si estarían dispuestas a apoyar un proyecto de una clínica de salud.

Los resultados mostraron que las personas con mayor Inteligencia Emocional eran más conscientes de que la ansiedad que experimentaban no estaba relacionada con la decisión que debían tomar. Por eso, el 66% dio su apoyo al proyecto pero solo el 7% de quienes tenían una escasa Inteligencia Emocional lo dieron.

Lo que sucede es que, al contrario de la creencia popular, una buena toma de decisiones no implica eliminar las emociones porque estas también son una fuente de información ya que actúan como marcadores somáticos. La clave está en descubrir de dónde provienen esas emociones, qué las causa y saber cómo pueden influir en nuestra percepción del problema.

2. Nos hace confiar en los demás

Aunque en los últimos años la desconfianza se ha puesto de moda y ha llegado a instaurarse como un patrón de comportamiento social, lo cierto es que confiar en los demás tiene múltiples beneficios. Se conoce que la confianza no solo nos hace más felices e incrementa nuestro nivel de satisfacción sino que también está vinculada a una mejor salud física y a una mayor propensión a emprender nuevos proyectos.

Ahora un estudio realizado en la Universidad de Oxford nos desvela que las personas con Inteligencia Emocional tienden a confiar más en los demás. Estos investigadores están convencidos de que la clave se encuentra en su capacidad para empatizar y detectar con rapidez las características más positivas de las personas con las cuales se relacionan. ¿Por qué?

Por una parte, la Inteligencia Emocional les ayuda a formarse una imagen bastante precisa de la persona que tienen frente y esto les ayuda a minimizar la incertidumbre permitiéndoles adoptar una actitud más abierta. Por otra parte, la Inteligencia Emocional también implica cierto grado de autoconfianza, la cual, indiscutiblemente, se proyecta sobre los demás.

3. Disminuye el estrés

Numerosos estudios han encontrado una correlación positiva entre la Inteligencia Emocional y niveles de estrés más bajos. Por ejemplo, investigadores de la Universidad de Cincinnati reclutaron a 200 personas y las sometieron a diferentes tareas que generaban distintos grados de estrés. Así pudieron apreciar que quienes tenían una mayor Inteligencia Emocional también se estresaban menos. La clave radica en que estas personas ponen en práctica estrategias de manejo del estrés muy efectivas que le permiten regular la intensidad de las emociones negativas y controlar sus efectos.

Un estudio aún más interesante realizado en la Universidad de Yale fue un paso más allá para descubrir cómo responde el organismo de las personas emocionalmente inteligentes ante el estrés. En esta ocasión los investigadores pudieron notar que incluso ante situaciones estresantes, estas personas presentaban niveles más bajos de cortisol (la hormona del estrés) y una presión arterial más baja.

Esto nos indica que enfrentar los conflictos y problemas recurriendo a la Inteligencia Emocional realmente nos ayuda a paliar los efectos del estrés, incluso a nivel físico y aunque no seamos conscientes de ello.

¿La Inteligencia Emocional se puede desarrollar?

La Inteligencia Emocional es un conjunto de competencias que nos permiten reconocer y regular tanto nuestras emociones como las de los demás. Eso implica que no se trata de una habilidad innata sino que se puede desarrollar a lo largo de la vida. De hecho, existen cursos de Inteligencia Emocional en los cuales se trabajan diferentes habilidades. Lo mejor de todo es que con estos talleres no solo se logran resultados muy rápidos sino que estos son estables a lo largo del tiempo.

No obstante, si decides apostar por alguno de estos cursos, será mejor que te cerciores de que son impartidos por una universidad o centro psicológico acreditado ya que estos temas son pasto fácil de los gurús que promueven recetas facilonas y sin fundamento científico.

La mayoría de estos cursos le dedican algunas horas al análisis del concepto de Inteligencia Emocional y sus pilares fundamentales para después pasar a las actividades prácticas, donde te enseñarán a detectar tus emociones y sus causas así como a manejarlas para sacarles el máximo provecho. Desde el punto de vista social, se trabaja la empatía y la capacidad para enfrentar los conflictos sin que las emociones negativas se desborden.

Fuentes:

Carl, N. & Billari, F. C. (2014) Generalized Trust and Intelligence in the United States. PlosOne; 9(3).
Freedman, J.; Morrison, J. & Olsson, A. (2010)Leadership Success and Emotional Intelligence in theMiddle East. 6 Seconds.
Gerald, M. et. Al. (2006) Emotional intelligence, personality, and task-induced stress. Journal of Experimental Psychology: Applied; 12(2): 96-107.
Parker, J. et. Al. (2004) Emotional intelligence and academic success: examining the transition from high school to university. Personality and Individual Differences; 36(1): 163-172.
Salovey, P. et. Al. (2002) Perceived Emotional Intelligence, Stress Reactivity, and Symptom Reports: Further Explorations Using the Trait Meta-Mood Scale.Psychology & Health; 17(5): 611-627.

Escrito por Jennifer Delgado

22 de julio de 2014

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Fuente: Rincón de la Psicología

Imagen: Emotional intelligence

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¿Para qué quieres la inteligencia emocional?
Por Emilio Moraleda
Sintetia.

“Si no controlas tus habilidades emocionales, si no eres capaz de controlar tus emociones estresantes, si no puedes tener empatía ni relaciones afectivas, entonces no importa lo inteligente que seas, no vas a llegar muy lejos”. -Daniel Goleman.

Pues así es. O al menos así lo creo yo también. Hay mucha gente que profesionalmente llega a poco simplemente porque tiene un déficit importante de inteligencia emocional.

No me voy a meter en el terreno afectivo y personal porque es muy delicado, y es también harina de otro costal. Al hablar de inteligencia emocional voy a referirme en este artículo exclusivamente al ámbito profesional y empresarial.

Y llegar a poco significa que no han accedido a posiciones de relevancia en su entorno laboral, no por falta de inteligencia e incluso de trabajo duro, sino por no utilizar su inteligencia emocional o por tenerla escasamente desarrollada. Por no darse cuenta que para triunfar en el terreno laboral no hace falta ser un killer a la antigua usanza. Eso ya pasó de moda hace tiempo y es un concepto tan obsoleto como decadente.

Lo que sí hace falta es entender algo tan sencillo como que todo el mundo tiene emociones y mil formas de expresarlas. También en el trabajo. Que quienes te rodean en tu entorno laboral, aunque sean tus subordinados, tienen sentimientos y te observan y te valoran. Y en función de tu conducta con ellos te seguirán o, simplemente, simularán que lo hacen mientras te van dejando solo.

Hace solo unos días leía una crónica de un periódico económico que calificaba como killer a un presidente recién nombrado de una importante compañía. Desconozco si ese flamante presidente merece o no tal calificativo, si lo merece es mejor que alguien de su confianza le diga con sinceridad que eso ya no se lleva y que si quiere triunfar eche mano de su inteligencia emocional por lo menos de puertas para adentro. Si no lo hace, la factura que pagará, él y la empresa que empieza a liderar, será muy alta.

Talentosos sin éxito

A veces en las organizaciones aparecen jóvenes promesas que apuntan a ser excelentes líderes, que su preparación, su inteligencia y su trabajo duro hacen de ellos estrellas nacientes con serias posibilidades de escalar a lo más alto del organigrama. Se les llama high potentials que es muy anglosajón y queda muy bien. Tienen luz propia y son identificados como talento emergente de primera.

Exhiben mucha energía, conocimiento y pensamiento innovador, y en ellos es rutina trabajar doce horas diarias, cuando menos. Literalmente se comen el mundo, o eso creen ellos y sus mentores. Todo va bien, y las previsiones de éxito de los resplandecientes astros se mantienen intactas durante un tiempo.

Al menos mientras no tengan a su cargo equipos de alto rendimiento. Sus carencias y su desnudez, si las tienen, suelen dar la cara cuando tienen que liderar equipos competitivos. Equipos potentes que no se conforman con tener un jefe. Aspiran a algo más, y prefieren a un líder que, aunque sea muy exigente, tenga buena carga emocional con capacidad para motivarles, darles cancha, reconocer su trabajo, guiarles y desarrollarles como profesionales.

Cuando los equipos no ven esto en sus líderes, por brillantes que parezcan, se desenganchan y lo que era un ejecutivo agresivo y prometedor se desinfla y se queda a la deriva o en la nada. O simplemente alguien lo fulmina un día al darse cuenta de su visible incompetencia para liderar gente.

Inteligencia emocional

Por otra parte, hay quien confunde a un directivo emocionalmente inteligente con otra cosa. Un auténtico líder con buen equipaje de inteligencia emocional no es un líder blando, ni flojo, ni laxo. No nos despistemos. Es alguien que puede ser duro y exigente con sus equipos a la hora de pedir resultados y marcar metas muy altas, pero sabe muy bien cómo funciona el componente emotivo de las personas para sacar lo mejor de ellas en toda circunstancia.

Y sabe que liderar equipos es un arte y lleva tiempo y trabajo duro hacerlo. Saben muy bien que lo de “ordeno y mando”, lo de “ejecutivo agresivo”, aquello de killer y cosas parecidas solo funciona a corto plazo y no siempre. Son actitudes del pasado y de falsos líderes incapaces de que sus equipos les sigan.

Los líderes que utilizan bien el componente emocional de su inteligencia son mucho más productivos y rentables para las compañías, y para cualquier organización.

Ejecutivos autistas

Más rentables que esos ejecutivos autistas que parecen saberlo y dominarlo todo, que se sienten tocados por la mano de su dios, que aceptan opiniones de otros siempre que coincida con la suya, que les cuesta premiar y reconocer, que solo se concentran en el objetivo a conseguir sin apercibirse que sin cuidar el talento que le rodea no va a llegar lejos.

Estos “ejecutivos de piñón fijo” y de sensibilidad escasa suelen fracasar y quedarse en el camino. Como debe ser. El entorno les termina expulsando o, cuando menos, relegando a tareas y posiciones menos glamorosas.

Todavía se encuentra uno por ahí con ejecutivos desbocados y, literalmente, desbordados sin tiempo para cuidar y desarrollar a su equipo, siempre mirando hacia arriba preocupados de cada gesto de su jefe, sin darse cuenta que si su equipo no le sigue, él o ella se quedan colgados. Sin darse cuenta que él o ella necesita más a su equipo que su equipo a él o a ella.

Líderes emocionales

Los líderes que, además de preocuparse de la cuenta de resultados, se preocupan de su gente mezclándose constantemente con los equipos, animándoles, dando la cara por ellos, ayudándoles en la adversidad, mostrando un punto de empatía y humanidad, reconociendo el trabajo bien hecho, y muchas cosas más, esos líderes normalmente triunfan donde otros fracasan.

Y cuidar y preocuparse de los equipos no significa ser pusilánime ni blandengue. La exigencia de resultados ambiciosos a los equipos es totalmente compatible con mostrar una actitud integradora y motivadora que hace a la gente más productiva y comprometida con los proyectos.

En otras palabras, los líderes y los ejecutivos con un buen depósito de inteligencia emocional saben que cuanto mejor utilicen ese inagotable recurso, mejores serán sus resultados. Y esto puede decirse que es una constante universal que funciona en cualquier nivel jerárquico de una empresa u organización, en cualquier geografía y en cualquier cultura de nuestro planeta.

Hay compañías que ya dedican recursos para desarrollar mejor las capacidades de inteligencia emocional de sus empleados y ejecutivos. Son conscientes del valor añadido que esa actitud supone frente a sus competidores y lo hacen porque sus líderes están convencidos de que la práctica generalizada de la inteligencia emocional produce muchos beneficios que se terminan depositando generosamente en la cuenta de resultados.

Y estoy convencido que esta práctica se abrirá camino en todo tipo de organizaciones, no por paternalismo de sus líderes, sino por la evidencia de que la inteligencia emocional paga buenos dividendos y hace más rentables y competitivas a las empresas. Y si no, al tiempo.

Desconozco si existe alguna sesuda definición de lo que es la inteligencia emocional. En mi modesta opinión, inteligencia emocional es simplemente sentido común. No hay más secreto.

Autor: Emilio Moraleda

Presidente y Director General de Pfizer España (1998-2008). Emilio Moraleda es uno de los directivos españoles de mayor éxito internacional y experiencia. Su estilo de liderazgo, fundamentado en la gestión del talento, la planificación y la correcta coordinación de equipos de alto rendimiento le ha granjeado una carrera profesional extraordinaria.

Emilio Moraleda es autor de: “Los retos del directivo actual”

Licencia:

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Fuente: Sintetia

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Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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6 temas que frenan la empatía

La empatía es una habilidad social que nos permite sentir o percibir lo que otra persona experimenta en una situación determinada, y esto se debe a que nos identificamos mental y afectivamente con su estado de ánimo.

Para el autor de la teoría de la Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, la empatía es un componente fundamental para el desarrollo profesional dentro del ámbito laboral, ya que esta capacidad de entender y ponerse en el lugar del otro nos permite anticipar y solucionar conflictos interpersonales, tener una mayor influencia en los demás, lograr una mayor conexión emocional con las otras personas, ser más persuasivos y aumentar la probabilidad de que los demás confíen en nosotros.

Una persona puede incrementar su capacidad empática observando detalladamente a los demás mientras habla con ellos. Será necesario que preste toda su atención y observe el lenguaje no verbal que esta persona transmite, esforzándose en tratar comprender lo que está sintiendo en ese momento.

Sin embargo, la empatía es mucho más que saber lo que el otro siente, también implica responder de una manera apropiada a la emoción que la otra persona está expresando, demostrando un genuino interés de apoyo, comprensión y ayuda.

Entre los principales errores que comúnmente se cometen y obstaculizan la capacidad empática son:

• Restarle importancia a las preocupaciones y problemáticas que enfrentan los demás. Por supuesto que nuestro objetivo es un interés por darle tranquilidad a la persona, pero es muy probable que el mensaje sea de incomprensión y falta de apoyo.

• Poner ejemplos para aleccionar al otro. Con esta respuesta, pese a que nuestra intención es ayudar y dar ideas, le estamos trasmitiendo a la persona que no es válida y que debe aprender de los demás en un momento que emocionalmente necesita comprensión, no lecciones.

• Hablar sobre uno mismo y desviar el tema de conversación con frases tales como: “Pues a mí me paso algo similar el otro día mientras estaba en la oficina, y lo que hice…” Nuevamente estamos aleccionando al otro y peor aún, nos ponemos como ejemplo a seguir lo que seguramente no será bien recibido por alguien que pasa por un momento difícil.

• Juzgar y criticar la actuación del otro. Esta respuesta por supuesto producirá resultados negativos en la percepción del otro.

• Experimentar sentimientos de compasión y lástima.

• Seguirle la corriente.

Se ha observado que generalmente una persona puede desarrollar con mayor facilidad su capacidad empática cuando al interior de su familia y desde los primeros años de su vida, se han visto satisfechas sus necesidades afectivas y emocionales.

Si no viviste en un entorno así no te preocupes, esta habilidad social puede desarrollarse y potenciarse a lo largo de la vida, sólo basta comprender que para el desarrollo de la empatía tendríamos que ser capaces de salir de nosotros mismos e intentar entrar en el mundo del otro.

5 estrategias de comunicación para desarrollar la empatía

1. Aprende a escuchar lo que los demás te dicen sin palabras, esto es, intenta interpretar la comunicación no verbal de los otros buscando comprender sus estados emocionales.

2. Escucha con la mente abierta y sin prejuicios, mostrándote respetuoso con los demás.

3. Presta atención y demuestra interés por lo que te están contando. Recuerda que no es suficiente con saber lo que el otro siente, también es importante demostrárselo.

4. No interrumpas mientras te están hablando. Por lo general tratamos de dar consejos, en lugar de intentar sentir lo que el otro está sintiendo.

5. Si es necesario que des tu opinión, busca hacerlo de forma constructiva, siendo sincero y honesto, pero sin lastimar con comentarios directos y ofensivos.

6. Demuestra tolerancia y paciencia para aceptar las diferentes opiniones, enfoques y estilos de vida que puedan tener las personas que te rodean.

Practica regularmente estos sencillos consejos para que consigas incrementar tu capacidad para entender los pensamientos y emociones ajenas, de ponerte en el lugar de los demás, captar los mensajes verbales y no verbales, y compartir tus sentimientos de forma empática.

Fuente: Altonivel

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

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La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década. ¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?

La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.

Daniel Goleman, el “padrino” de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.

Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

Auto-conciencia

La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y “un sentido fuerte y positivo de autoestima” caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño

Autorregulación

La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional

¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables – son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.

Motivación

El principio de la motivación representa la voluntad de logro – entusiasmo, empuje, ambición – independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos – con ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación suficiente: “Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación”. El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.

Empatía

La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman “no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo”. Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.

Observa Goleman: “La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas”. La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.

Habilidad social

Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.

Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden “parecer no estar trabajando cuando están en el trabajo” y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medición.

Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.

Este artículo, escrito por Anne Saporito, se publicó originalmente en el Philadelphia Social Innovations Journal. Es reproducido por Utecnoticias con el debido permiso.

Publicado en Utecnoticias. Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Bahía Blanca, Argentina. Post original aquí.

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