El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.
Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.
La Reingeniería, aparentemente el tema mas “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.
Si consideramos que, la definición mas elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.
Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología mas avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.
Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.
Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.
Hasta los años setenta-ochenta, en los textos de administración se utilizaban indistintamente los términos dirección y liderazgo. La exposición del tema “liderazgo” se limitaba, generalmente, a la presentación de las “teorías de liderazgo” que nos dicen cosas como las siguientes:
Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas.
Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).
Las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes aspectos:
Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.
Dirección vs. Liderazgo
Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos” .
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.
Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:
el directivo (manager) administra, el líder innova;
el directivo mantiene, el líder desarrolla;
el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).
Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”. Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.
Mitos sobre el liderazgo
Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o “características” de los líderes que los diferenciaban de los demás.
Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.
En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.
La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro:
Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).
Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los “rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos.
Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural
Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen
Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith.
En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse”.
Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos.
Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.
Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.
El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.
En sus investigaciones sobre ¿Qué hacen los líderes?, Kotter identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?
Aclarada la diferencia entre dirección y liderazgo, y esclarecidos los “mitos” sobre el liderazgo, el foco de atención de los especialistas se ha centrado en identificar ¿qué hacen realmente los líderes?.
El especialista mas reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:
1-Crean un programa para el cambio, que incluye:
a-Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen
b-Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c-Una estrategia para llegar a dicha visión.
d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.
2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:
a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b-Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.
Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en “lo que hacen” los líderes exitosos, no en “cómo” lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que:
“Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias… A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía… “. (antes había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).
Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las edidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.
Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:
la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.
La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones
La mayoría de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, descongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo.
Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio”, cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:
La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.
Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.
Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).
Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.
Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige:
Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.
Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros.
Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.
Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:
Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
Comunicar la visión con pasión y constantemente.
Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”.
Consolidar las mejoras y generar más cambios.
Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.
Un comentario final
Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artículo han sido preparados por especialistas de países capitalistas desarrollados, principalmente EEUU y algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones latinoamericanas.
Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser utilizados por empresarios latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.
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“Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás” – Goleman.
Goleman, (1996) define una “aptitud emocional”, como “una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente”. Aclara que el término incluye también las aptitudes sociales, “… del mismo modo que Howard Gardner utiliza el término “inteligencia personal”, para denominar tanto las capacidades intrapersonales como las interpersonales”.
Hay varios enfoques sobre el sistema de aptitudes que integran la Inteligencia Emocional (IE). Los más difundidos en la literatura especializada son:
Los cuatro componentes de la IE y “Los Diez Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, formulados por D. Ryback en “EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo. (1998).
Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por R.K. Cooper y A. Sawaf en: “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las organizaciones”. (1998).
Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, presentados por D. Goleman en: “La inteligencia emocional en la empresa” (1998). H. Weisinger en: “La inteligencia emocional en el trabajo” (1998), tiene un enfoque muy parecido, pero con una diferencia en la parte de “aptitudes sociales”.
Resumiremos los planteamientos principales de estos enfoques y, al final, el “modelo” que al autor de estos comentarios le ha resultado más didáctico, para “operacionalizarlo” en programas de capacitación de directivos en esta esfera.
1-Los cuatro componentes de la IE y los “10 Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, de Ryback.
Ryback (1998) presenta su enfoque sobre los componentes de la IE como “el modo en que cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional puede beneficiar a la vida personal del individuo, además de su vida laboral”. Los resume en los siguientes:
Agudizar su propio instinto:
Comprensión más profunda de los sentimientos propios y del modo que afectan a los demás.
Proceso más efectivo para la toma de decisiones personales.
Mayor sensibilidad ante las diferencias interculturales.
Controlar las emociones negativas:
Control de la ira que surge en los conflictos en el hogar.
Crianza más eficaz de los hijos.
Menores enfrentamientos conyugales.
Relaciones tranquilas con la familia política.
Mejor autoimagen y confianza en sí mismo.
Vida más larga y sana.
Descubrir sus aptitudes:
Planteamiento más compasivo de las relaciones personales.
Mayor probabilidad de emprender y culminar programas de educación continuada y de mejora personal.
Llevar a cabo con éxito los proyectos personales.
Habilidades de dirección superiores:
Capacidad de mediar en los conflictos familiares.
Mejora de las habilidades de comunicación.
Más aprecio por parte de los amigos, por dar sensación de justicia.
Menos transgresiones éticas.
Después de esto, en que enfoca las potencialidades del IE en los planos personales y familiares, que fue el enfoque de Goleman en su primer libro, retoma su aplicación en el plano gerencial, que es su interés declarado desde el principio. Para esto, acude a sus investigaciones y experiencias personales, con abundancia de anécdotas (al igual que Goleman). Las introduce como “… el modo en que los ejecutivos integran en sus estilos de liderazgo las características de la inteligencia ejecutiva..”.
Para introducir su propuesta empieza preguntándose ¿cómo se convierte uno en un ejecutivo emocionalmente inteligente?. Considera que los atributos de lo que llama inteligencia ejecutiva, puede llenar toda una vida de trabajo ordenado, salpicado de caídas y desvíos, seguidos, con suerte, de rectificaciones y del aprendizaje de cosas nuevas. Plantea que, para esto, es necesario trabajar sistemáticamente en lo que considera que son “Los Diez Atributos de la inteligencia ejecutiva”, que se resumen a continuación:
La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
La presencia: Asumir la responsabilidad personal.Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
La relevancia: Apoyar la verdad.Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el por qué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
La expresividad: Producir comunicaciones regulares.Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo más que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
La audacia: Resolver pronto los conflictos.Significa adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
La confianza en si mismo.Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.
Al igual que otros autores, presenta diferentes anécdotas donde se evidencia la conveniencia y efectos positivos de estos comportamientos.
Incluye un Apéndice donde presenta lo que denomina “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, según informa, tiene alta validación experimental con su aplicación en muchas situaciones. En este instrumento presenta 60 situaciones para una autoevaluación, en una escala típica del tipo Likert de 1-5, (Nunca, Rara vez, A veces, Generalmente, Siempre). La autoevaluación en cada item se debe comparar con una “Respuesta correcta” y los resultados, según el total de puntos recibidos, dan una autoevaluación posible de cuatro niveles:
Superestrella: se encuentra en condiciones de prestar un gran apoyo a los que lo rodean.
Estrella: Con un poco de esfuerzo puede avanzar mucho.
Todavía no se lleva el premio, pero al menos es sincero. Es un buen comienzo.
Sólo puede mejorar: le espera un gran futuro si se aplica.
2-Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por Cooper y Sawaf
Al igual que Ryback, estos autores también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. En la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la IE.
Consideran que la Inteligencia Emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:
Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:
5-Radio de confianza.
6-Presencia auténtica
7-Descontento constructivo.
8-Flexibilidad y renovación.
Tercer pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial único y propósito.
10-Compromiso, responsabilidad y conciencia.
11-Integridad aplicada.
12-Influencia sin autoridad.
Cuarto pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo intuitivo.
14-Cambio de tiempo reflexivo.
15-Percepción de oportunidad.
16-Creación del futuro.
3-Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, de Goleman.
Este es el modelo más difundido en la bibliografía. Todos los autores reconocen que fue el pionero en “destapar” el interés por este tema, con los antecedentes anteriores que se reconocen, por el propio Goleman y los demás.
Goleman, al igual que Weisinger, divide las aptitudes de la IE en dos niveles:
Aptitud personal. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
Aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, cómo manejamos las relaciones.
La “Aptitud Personal”, plantea, “es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos”. Las tres competencias esenciales en esta esfera son:
1- El autoconocimiento.
Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
2-La autorregulación (autocontrol)
El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.
3-La automotivación
La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si usted no logra, primero, conocerse bien a si mismo, sus estados anímicos, sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.
Un comentario
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlas, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. Peter Drucker, (1999) en uno de sus últimos trabajos “El Automanagement”, también considera que toda intención de mejoramiento personal de los directivos debe comenzar por “conocerse a sí mismo”.
En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que plantea Goleman son:
4-Empatía
Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluye:
Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
5-Habilidades sociales
Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vínculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
Weisinger utiliza la misma clasificación que Goleman pero, este segundo grupo de “Aptitudes Sociales”, las divide en tres partes:
El desarrollo de una comunicación eficaz. (aquí incluye la “empatía”, que Goleman presenta como una aptitud independiente).
El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, cómo manejar con eficacia distintos tipos de relaciones, entre otros aspectos.
Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.
4-Conclusiones y propuesta sobre el sistema de aptitudes de la Inteligencia Emocional
En los modelos comentados, aunque con diferentes tipos de jerarquía y agrupación, se hace evidente que existen dos niveles de aptitudes emocionales:
uno, el que incluye todo lo relacionado con lo que podemos (debemos) hacer con nuestras emociones y;
dos, la forma en que nos relacionamos con los demás, las capacidades que debemos desarrollar para identificar las emociones “de otros” (y las que podamos generar en ellos) y, en consecuencia, adoptar los comportamientos que sean más consecuentes con estas y los propósitos que nos planteemos en nuestros intercambios.
En opinión del autor de estos comentarios, ni en Ryback, ni en la propuesta de Cooper-Sawaf, se destaca suficientemente la “aptitud” del “autoconocimiento”, como la primera de todas las aptitudes emocionales, de la que dependen todas las demás. Las “aptitudes personales” y las “aptitudes sociales”, dos esferas muy bien diferenciadas, aparecen relativamente entremezcladas o, al menos, no están suficientemente identificadas.
Algunos atributos o comportamientos de los “pilares”, que presentan Cooper-Sawaf, se parecen más a valores o conductas que a aptitudes que puedan ser objeto de aprendizaje y desarrollo. La presentación de estos especialistas, al menos para el autor de estos comentarios, no tiene la lógica didáctica que puede identificarse en el sistema que propone Goleman. Finalmente, ni Ryback, ni Cooper-Sawaf, presentan consejos y ejercicios que posibiliten el aprendizaje y desarrollo de las aptitudes emocionales que proponen. Tampoco los presenta Goleman, como si lo hace Weisinger.
La propuesta de Goleman, además de resultar más lógica y didáctica incluye aptitudes para las que existen procesos e instrumentos que posibilitan su desarrollo, además de los consejos y ejercicios que propone Weisinger. Muchas de estas aptitudes están incluidas entre las principales habilidades gerenciales que desarrollan otros autores. El “valor agregado” de su propuesta está en su integración y en su manejo como un sistema que tiene una lógica convincente.
El sistema que, al autor de estos comentarios, le ha resultado más consecuente y didáctico, para convertir los procesos y aptitudes de la inteligencia emocional, en comportamientos que pueden ser objeto de aprendizaje y desarrollo es un “modelo” que integra lo que propone Goleman, con el enfoque que plantea Weisinger en la parte de “Aptitudes Sociales” y que puede representarse en el siguiente esquema.
En este modelo es válido lo que plantea Goleman sobre las aptitudes de la inteligencia emocional, que son:
Independientes. Cada una aporta una contribución específica al desempeño laboral.
Interdependientes.Cada una requiere, hasta cierto punto, de otras aptitudes, con muchas interacciones fuertes.
Jerárquicas. Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra. Por ejemplo: el “autoconocimiento” es crucial para el “autocontrol” y, este, para la “automotivación”. Las tres son necesarias para poder operar con las habilidades sociales.
Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de IE subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes sociales, como la colaboración o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organización, o el interés de una persona por su trabajo determinarán también que la aptitud se manifieste o no.
Genéricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, en trabajos diferentes se requieren de aptitudes diferentes.
Un comentario.
Mintzberg (1991) plantea lo mismo sobre los diez roles que cumplen los
directivos y las habilidades que necesitan, “… que no se pueden separar, forman un todo integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel; los directivos de venta, preferentemente desempeñan papeles interpersonales; los de producción, los decisorios y; los de staff, los informativos..”.
En trabajos posteriores se analizarán los componentes principales de las aptitudes emocionales que se presentan en este modelo, con propuestas de ejercicios y consejos que pueden contribuir a desarrollarlas.
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“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho” – Henry Mintzberg.
Con los trabajos de Goleman, Weisinger y otros autores sobre la inteligencia emocional, difundidos en la segunda mitad de los años noventa, se ha renovado el interés de especialistas del “management” sobre el papel de los dos hemisferios cerebrales en el trabajo de dirección. Años antes lo habían tratado Mintzberg, De Bono, Majaro, entre otros especialistas.
Entre los temas relacionados con el trabajo gerencial en los que se le concede más significación al papel de los hemisferios cerebrales están:
Cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional.
El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.
El análisis y la intuición en la toma de decisiones.
Dirección vs. liderazgo.
Por su vigencia y actualidad resulta conveniente analizar algunos de los principales planteamientos de diferentes especialistas. Empecemos por lo más general, lo que Goleman denomina “Dos cerebros, dos mentes”.
Dos cerebros, dos mentes.
Goleman, Mintzberg y otros especialistas señalan que, investigaciones relativamente recientes en las neurociencias, demuestran la relativa independencia con que funcionan los dos hemisferios cerebrales. “Son increíbles las visiones del cerebro en movimiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales”, destaca Goleman.
Los especialistas que se refieren a esto se apoyan en los trabajos de Roger Sperry, quien en 1981 recibió el Premio Nóbel de Fisiología, por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la diferencia entre los procesos racionales y los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de estos. Plantean que “tenemos dos mentes”: una mente racional, de la que somos típicamente más conscientes, más destacada en cuanto a la reflexión, capaz de analizar y de razonar. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio izquierdo.
Otra es la mente emocional, que percibe sensaciones, relaciones, genera “corazonadas”, motiva la ruptura con el análisis lógico, más propensa a la creatividad y a la intuición. Estas aptitudes se atribuyen al hemisferio derecho.
Mintzberg menciona la lectura de “La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, que presenta relatos sobre descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, que coinciden con las investigaciones que este especialista canadiense ha realizado con grupos de directivos.
Señala que las investigaciones evidencian que, en el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos), el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información en forma secuencial, una porción después de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el proceso simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho a este autor canadiense.
Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg. Citando una investigación, expresa que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.
Los científicos han descubierto -resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que: “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.
En su primer libro sobre la inteligencia emocional: “La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual” (1996), Goleman plantea lo siguiente:
“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”.
La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional.
Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que, cuando nos sentimos emocionalmente alterados, decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.
Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa, Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos -ojos, oídos, tacto- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional -la amígdala cerebral- antes de pasar a la neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento.
Por estas razones, la “mente emocional” es mucho más rápida que la “mente racional” y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.
Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo, nos hace más vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Goleman inicia su libro con una expresión de Aristóteles muy sugestiva:
“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil”.
Por la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones, la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden “hacer estúpido al inteligente”, destaca Goleman.
Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto, pero interconectado, del cerebro.
Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.
Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que, en las dos últimas décadas, se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”, cita Majaro.
Cociente de Inteligencia vs. Inteligencia Emocional.
Desde su utilización por primera vez, a inicios del siglo XX, con reclutas del ejército de EEUU, el llamado CI (Cociente de Inteligencia) ha sido de los instrumentos más difundidos en los procesos de reclutamiento y selección de personal, sobretodo para cargos directivos.
Investigaciones posteriores han evidenciado que este instrumento no es un predictor efectivo de comportamientos exitosos futuros. Muchas investigaciones revelan casos de personas con altos niveles de CI que, en sus trabajos, no logran ser exitosos.
Según Goleman, pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo, mientras otros, con un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hacen considerablemente mejor.
De sus experiencias como profesor en programas de MBA (Master in Business Administration), Mintzberg plantea: “No conozco ninguna prueba que relacione una puntuación alta en el examen de aptitud (en el ingreso al MBA) con una buena práctica de la dirección”.
Un comentario personal. Los que hayan trabajado, durante años, como profesores universitarios con seguridad conocen numerosos casos de “estudiantes brillantes” que, en su vida laboral, no logran los éxitos que obtienen “estudiantes menos inteligentes”, pero que tienen otras aptitudes.
La investigación ha demostrado, plantea Goleman, que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%. Un análisis más detallado, revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96%; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.
Segal, en “Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y a usar” (1997) plantea que, siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad de desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial intelectual es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista.
Ryback inicia su libro “E.Q. Trabaje con su inteligencia emocional” (1998) con un pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta. El creador de la Microsoft dice: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras” .
A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental, que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.
Según Goleman, investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, destacan que, los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.
Otro especialista, M. Kubr, de la OIT, informa que, en una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes aptitudes de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras.
Para verificar sus conclusiones sobre las insuficiencias del CI, Goleman contrató diferentes investigaciones y consultó otras para identificar qué están buscando las empresas en la gente nueva que contrata. Concluyó que el nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Por esto, inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.” .
Más adelante destaca que, un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria ha revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…” .
Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, son más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Dos características de estas aptitudes son: una, no dependen del CI; dos, pueden aprenderse y desarrollarse.
El proceso de creatividad. Pensamiento Vertical vs. Pensamiento Lateral.
Edward De Bono, uno de los especialitas más reconocido y prolífico en temas de creatividad, creador de diferentes técnicas para desarrollarla en individuos, grupos y organizaciones, aunque no menciona explícitamente el tema de los dos hemisferios cerebrales, presenta un sistema conceptual y herramientas muy coincidentes con ese enfoque.
La base de sus propuestas es lo que denomina “Pensamiento Lateral”. Para este especialista, toda la educación que hemos recibido siempre ha estado orientada al desarrollo de nuestras capacidades de análisis, que estimulan la lógica, el pensamiento secuencial, lo que denomina el “Pensamiento Vertical”, que resulta muy útil para conducirnos en la vida, nos proporciona la posibilidad de identificar causas, efectos y consecuencias. Pero, nos limita en la producción de nuevas ideas, en el desarrollo de la creatividad, que sólo es posible cuando se produce una ruptura con el “pensamiento racional”, al que nos conduce el proceso en el que nos han formado.
De Bono inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.
Como se dijo anteriormente, De Bono no hace referencia, explícitamente, a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el“pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el funcionamiento del“hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” del cerebro virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente:
Pensamiento Vertical
Pensamiento Lateral
Se basa en la secuencia de ideas
Puede efectuar saltos
Es selectivo
Es creativo
Cada paso es el “correcto”, el adecuado
No es preciso que lo sea
Es analítico
Es provocador
Se excluye lo que no parece relacionado con el tema
Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
Se mueve, sólo si hay una dirección
Se mueve para crear una dirección
Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:
Hemisferio Izquierdo
Hemisferio Derecho
Secuencial, por pasos
No secuencial, a saltos
Razonamiento
Imaginación
Pensador
Sensitivo
Verifica ideas
Genera ideas
Consciente
Inconsciente
Sucesivo
Simultáneo
En el enfoque de De Bono, parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.
Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Mintzberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California, mencionadas anteriormente, cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:
El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar que, el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena, concluye.
Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”.
La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho, -que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento- pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.
El análisis y la intuición en la toma de decisiones.
En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.
El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”, desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simon consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organización del conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las consideraba Mintzberg.
La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de los dos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta de marzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:
“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos que especificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- los procesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algo que he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el libro de Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición. Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los que podemos especificar, o programar…”.
Simon le respondió:
“.. no examino las evidencias que haya sobre el hemisferio izquierdo, pero sí examino la resolución mal estructurada de problemas. Creo que la distinción entre el hemisferio derecho y el izquierdo es importante pero no: a) que Ornstein la haya descrito correctamente o; b) que tenga nada que ver con la distinción entre planificación y dirección, o consciente-inconsciente. Con lo que sí creo que tiene que ver es con el papel del reconocimiento perceptivo en la resolución de problemas… Si usted quiere sustituir “hemisferio derecho”, por reconocimiento de patrones visuales, tendrá una aproximación a lo que yo creo que se trata… me inclino a ir con cautela en las explicaciones sobre la intuición basadas en la división cerebro izquierdo-derecho…”
En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento; para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simon consideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebro izquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no el fenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visión de Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quien también ganó un Premio Nóbel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre el cerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:
“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición, estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la dirección depende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.
Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones: costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:
Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. La intuición “está justo allí con una respuesta”.
Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”, mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigaciones demuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición, aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo de asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados del análisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene que confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiar en la intuición”, plantea.
Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre el comportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemas sociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (antes había analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como la guerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernas a decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).
Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendencia a producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisis tiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende a producir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de los procesos que los generaron. Ahí la intuición y la creatividad tienen que venir en ayuda del análisis.
Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas con la misma forma de pensamiento que los generaron”.
Otros autores coinciden con esto. Cooper y Sawaf, en: “Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” (1998) informan que: “En un estudio reciente, 82 de los 93 ganadores del Premio Nóbel, en 16 años, convinieron en que la intuición desempeña un papel importante en los descubrimientos creativos y científicos”. También informan que, ejecutivos de empresas muy exitosas, les plantearon que, en sus empresas, “prevalece la convicción de que la intuición es más importante para los directivos que el análisis riguroso”. Einstein expresó: “La imaginación es más importante que el conocimiento, porque la primera es infinita, mientras que el conocimiento siempre será limitado”.
Hace correctamente las cosas
(se centra en la eficiencia)
Hace las cosas correctas
(se centra en la eficacia)
Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos:
“Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”.
Kotter resume esto planteando que “los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad”.
Desde su primera formulación por Henry Fayol, en todos los textos de administración se plantea que las funciones de dirección son: planificación, organización, mando, y control. Sabemos también que la función de “mando”, es el “soft” de la dirección, se concreta en los procesos de relaciones interpersonales (comunicación, manejo de conflictos, grupos y equipos, motivación y liderazgo). Las restantes son el “hard”, requieren sistemas, procesos, y técnicas, son secuenciales. Por tanto, las aptitudes que demandan se identifican más con la “especialización” del hemisferio izquierdo.
Aunque el liderazgo se incluye en la función de “mando”, cuando se analiza este tema en el plano que lo hacen Bennis, Kotter, Mintzberg, Drucker y otros especialistas y lo comparan con la “dirección”, adquiere un significado distinto. Demanda aptitudes de otro tipo, que se identifican más con las funciones del hemisferio derecho.
Mintzberg utiliza otros términos, llama “planificación” al trabajo de la “dirección formal”, es decir, las relacionadas con las tres funciones del “hard”, y denomina “dirección informal” a las relacionadas con el liderazgo. En este sentido, debemos entender su planteamiento de que “debe haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la dirección informal, una diferencia semejante a la que hay entre los dos hemisferios del cerebro humano”. Aclara que, cuando habla de “dirección informal” se refiere al trabajo de los directivos de los niveles superiores que, por la naturaleza de su trabajo, se mueven más con las aptitudes identificadas en el hemisferio derecho. En su trabajo “Formación de Directivos, no de MBAs”, se lamenta de que “la educación en las escuelas empresariales se ha consagrado prácticamente a la adoración del hemisferio izquierdo del cerebro”.
En cualquier enfoque debe tenerse en cuenta lo que plantea Kotter, cuando expresa “no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes. Pero, ambas son necesarias”.
Otros temas.
En el análisis del papel de los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial podrían incluirse otros temas como, por ejemplo: el manejo de la estabilidad y el cambio, el cambio de paradigma de la eficiencia a la eficacia, estrategia y estructura, para mencionar algunos procesos gerenciales que demandan aptitudes diferentes. Pero, de una forma u otra, sus bases pueden encontrarse en los temas que se han comentado anteriormente, que son los que los especialistas han analizado de forma más exhaustiva.
Conclusiones.
Desde hace algunos años, especialistas del “management” se han interesado por conocer el papel que pueden jugar los dos hemisferios cerebrales en diferentes procesos gerenciales.
Entre los trabajos que han tomado como referencia están las investigaciones de Roger Sperry, Premio Nobel de Fisiología de 1981, sobre el “cerebro dividido”, complementándolo con trabajos posteriores de otros especialistas, facilitados por modernas tecnologías para la observación de imágenes cerebrales. También acuden a trabajos de psicólogos que se han ocupado de este tema.
Según investigaciones de las neurociencias y de la psicología, citadas por especialistas del “management”, los dos hemisferios cerebrales tienen determinada “especialización” en sus funciones:
el hemisferio izquierdo, en los procesos lógicos, secuenciales, procesa la información de manera ordenada;
el hemisferio derecho, parece más especializado en las imágenes, relaciones entre los datos, sentimientos, emociones, creatividad, intuición.
Las esferas del trabajo gerencial en las que los especialistas del “management” han identificado con mayor evidencia estas diferentes funciones son:
cociente de inteligencia vs. inteligencia emocional;
el proceso de creatividad; pensamiento “vertical” vs. “pensamiento “lateral”;
el análisis y la intuición y;
dirección y liderazgo.
Hay coincidencia entre los especialistas en que, en el trabajo gerencial, para ser efectivo, renovador, exitoso y sostenible en el tiempo, hacen falta aptitudes características de ambos hemisferios cerebrales.
También hay coincidencia en que es difícil encontrar, en un directivo, ambos tipos de aptitudes.
Consecuente con lo anterior, un directivo, para ser exitoso, debe ser capaz de reconocer cuáles son sus fortalezas y debilidades, y buscarse colaboradores que complementen sus aptitudes más débiles. Además, reconocer los aportes de cada cual, para estimular esos comportamientos y resultados.
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“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil- Aristóteles. [1]Desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman [2], al tema se le han dedicado numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención por especialistas del “management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés, pasan de ochenta mil. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en muchos círculos profesionales. También hay portales especializados que contienen materiales interesantes. [3]
Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitación, tanto de directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.
En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor ha considerado de mayor interés, para el tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la profusa bibliografía existente sobre el tema. Su objetivo es eminentemente didáctico, poder contar con un material resumido que pueda ser utilizado en programas de capacitación de directivos.
Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han intercalado enfoques o técnicas que proponen especialistas del “management” que, aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el autor ha seleccionado como introducción al tema. En trabajos posteriores se abordarán: la aplicación de la inteligencia emocional en lo que los especialistas denominan “la competencia personal” (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y en “la competencia social” (empatía y habilidades sociales).
Definiciones iniciales.
Goleman, el autor mas prolífico de libros sobre el tema , ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:
“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual…”. [4]
Weisinger es mas directo, la presentó en la introducción de su libro, de la siguiente forma:
“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados…”.[5]
Coopers y Sawaf la definen mas brevemente:
“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia…”. [6]
En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, cómo se controlan y cómo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro “interior”, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que podemos hacer con las emociones de los demás, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.
No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, en forma “inteligente”.
Para responder a la pregunta ¿Qué es la emoción?, Goleman acude al sentido más literal con que la define el diccionario Oxford: “cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado”. Pero, esto no es suficiente. Cuando se pretende identificar las emociones, para controlarlas y utilizarlas, hace falta un marco referencial mas preciso, por eso se lamenta de que los investigadores continúan discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden considerarse primarias- el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos a partir de las cuales surgen todas las combinaciones- incluso si existen realmente esas emociones primarias. Algunos teóricos proponen familias básicas de emociones, aunque no hay coincidencia en cuáles son. Entre las propuestas de algunas familias básicas que cita Goleman están las siguientes:
–Ira: furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad, hostilidad, entre otros.
–Tristeza: melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
–Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.
–Placer: felicidad, alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.
Al igual que le puede suceder a cualquiera que lea esta lista, Goleman se siente insatisfecho con la misma porque “no resuelve todas las preguntas que pudiéramos plantearnos”. Entre los ejemplos de insatisfacciones que destaca están: ¿Qué podemos decir de combinaciones tales como los celos, una variante de la ira que también se mezcla con la tristeza y el temor?, ¿Qué podemos decir de las virtudes, como la esperanza y la fe, el coraje y la indulgencia, la certeza y la ecuanimidad? ¿O de algunos vicios clásicos, sentimientos como la duda, la complacencia, la indolencia y la apatía…o el aburrimiento?. La conclusión a la que llega sobre esto es de que “..No existen respuestas claras: el debate científico acerca de cómo clasificar las emociones continúa..”.) [7]
Antecedentes y fuentes.
Aunque el “boom” del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”[8].
Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la“…falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual..”. Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años estaba que “… las aptitudes académicas tradicionales-como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. [9]En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la disciplina, por ejemplo.
Un artículo de McClelland publicado en 1973 propició la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral. [10]
Weisinger señala que el término “inteligencia emocional lo acuñaron en 1990 dos psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, que identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las siguientes: [11]
1- La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
2- La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
3- La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
4- La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
Ryback plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a más de 60 años señalando que, después que Freud y Jung sacaran a la luz el funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de sacar a la luz la importancia de las emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que “…sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional..”. [12]
Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la inteligencia emocional en los últimos años, que son:
1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más exitosos en diferentes esferas de la vida.
2do. Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones, cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de comportamiento.
En su primer libro, Goleman se lamenta de que “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica..”. [13]
Investigaciones sobre comportamientos exitosos.
Entre los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:
-Investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo, señala Goleman. Los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.
-En una una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes “aptitudes” de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras aptitudes. [14]
-Las investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” indican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.
-Una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad para aprender el trabajo. Además, los empresarios señalaron las siguientes cualidades:
-Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
-Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.
-Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
-Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar disputas.
-Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.
(Sólo dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura).
-Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Harvard.
-Una encuesta de la Revista “Fortune” reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto. [15]
-Numerosas investigaciones demuestran que, la incapacidad para dominar emociones y comunicar con eficacia, genera en las organizaciones conflictos que producen una merma de la moral laboral y una disminución de la productividad en el personal. [16]
-Investigaciones realizadas en Alemania y Japón en torno al éxito y fracaso de los ejecutivos han revelado que las tres cuartas partes de los directivos fracasados en Alemania y un 50% en Japón mostraron alguna carencia esencial en la inteligencia emocional, aunque eran técnicos de altísimo nivel.
Resultados de las investigaciones en las neurociencias.
Entre los que se consideran han constituido aportes para la comprensión de procesos de la inteligencia emocional se mencionan los siguientes: [17]
-Según Goleman, la última década fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio: exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o para el mal.
-Varios especialistas se apoyan en los trabajos de Roger Sperry que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la relativa independencia de los procesos racionales de los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de esto.
-Los sociobiólogos señalan el predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, las persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.
-Especialistas en PNL (Programación Neurolínguistica) reconocen que:“Normalmente, somos más conscientes de nuestro estado emocional que de la fisiología, posturas, gestos y ritmo respiratorio. De hecho, se considera que las emociones se escapan, a menudo, del control consciente..”. [18]
-En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta. Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos. [19]
-Según los especialistas, tenemos dos mentes. Una, la mente racional, de la que somos típicamente mas conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y razonar. Pero, junto a esta existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional.
-Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos-nuestros ojos, nuestros oídos- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional-la amígdala cerebral- antes de pasar a neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento. [20]
-Por estas razones, la mente emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.
-Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace mas vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.
Un científico cubano consultado sobre el tema opina lo siguiente:
“La intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica” de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las investigaciones psicológicas. La angustia es la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido en la llamada investigación básica”. [21]
El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE).
Con independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la inteligencia emocional y de las investigaciones sobre desempeños exitosos, o en la esfera de las neurociencias, la psicología u otras, todos los autores sobre el tema identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador predictor de comportamientos exitosos.
Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tienen un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hagan considerablemente mejor.
La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96&; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.[22]
Segal hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista. [23]
Ryback inicia su libro con el siguiente pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”,
A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.
Desde 1918 en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las pruebas de determinación del CI la media de este indicador en ese país se ha elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento del nivel de vida.
Sin embargo, los especialistas se lamentan de que no se ha visto igual desarrollo en comportamientos que se identifican con la inteligencia emocional. “Es muy posible que el conjunto de datos más perturbadores proceda de una investigación exhaustiva entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de niños padece más problemas emocionales, suelen ser mas solitarios, deprimidos, irascibles desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y agresivos que la generación precedente..”.
A lo anterior, Goleman adiciona lo siguiente: “Al parecer, nadie tiene ya el empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemáticos para los trabajadores. Esa invasora sensación de que nadie está a salvo, aunque la compañía a la que pertenece sea próspera, lleva a una generalización del miedo, la aprehensión y la confusión…” [24].
El nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Goleman inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás..” [25]Más adelante destaca que un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria han revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…”.[26]
Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, están entre las más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre otras.
Dos cerebros, dos mentes.
Por su importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la inteligencia emocional es necesario referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones principales” del cerebro.
Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:
“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: mas destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”..[27].
La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente, concluye Goleman.
Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.
Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.
Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.
Los especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas, también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.
Mintzberg, en su trabajo “Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, [28]se refiere al tema cuando analiza la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección. Menciona la lectura de La psicología de la conciencia de Robert Ornstein que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con grupos de directivos.
Según Mintzberg, los científicos- en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos- han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo mientras que el hemisferio derecho controla los del izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más esencial”.
En el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información secuencialmente, una porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho destacar a este autor. [29] Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación de aquellos años que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. [30]. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.
Otras referencias que menciona sobre avances en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto-resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.
Comparando estas informaciones con resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales, tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de utilizar otros medios de comunicación.
Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. [31] Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”.[32]
Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. [33] Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.
De Bono no hace referencia a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente: [34]
Pensamiento Vertical
Pensamiento Lateral
-Se basa en la secuencia de ideas
-Puede efectuar saltos
-Es selectivo
-Es creativo
-Cada paso es el “correcto”, adecuado
-No es preciso que lo sea
-Es analítico
-Es provocador
-Se excluye lo que no aparece relacionado con el tema
-Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
-Se mueve sólo si hay una dirección
-Se mueve para crear una dirección
Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:[35]
Hemisferio Izquierdo
Hemisferio Derecho
-Secuencial, por pasos
-No secuencial, a saltos
-Razonamiento
-Imaginación
-Pensador
-Sensitivo
-Verifica ideas
-Genera ideas
-Consciente
-Inconsciente
-Sucesivo
-Simultáneo
En el enfoque de De Bono parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.
Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Minzsberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:
1-El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar sin más que el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
2-Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena. [36]
Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”. [37]
La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho del cerebro, que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.
Lo racional y lo emocional en las decisiones.
En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”. [38]
El carácter racional o emocional de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección ha sido un tema polémico entre especialistas del “management” desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978 por sus trabajos sobre la teoría de la organización, que consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores vinculados más con los sentimientos que con los procesos racionales, eran formas de organización del conocimiento para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las considera Mintzberg. [39]
Mintzberg relata que dos acontecimientos de la política internacional de EEUU ratificaron sus experiencias de trabajo con grupos de directivos sobre el papel de la intuición y otros aspectos que en años posteriores se incluirían entre los comportamientos de la inteligencia emocional, como los valores y las emociones.
Se trata de la guerra de Vietnam y el desembarco en Playa Girón que, en la bibliografía fuera de Cuba, le llaman “el incidente de Bahía de Cochinos”. Tomando como base el trabajo “Los mejores y los más brillantes”, de D. Halberstam, Mintzberg plantea que “Vietnam representó un punto crítico en la apreciación de muchos de nosotros sobre el análisis… Su relación con la dirección, que comenzó en la fábrica con Taylor, floreció en la oficina con la investigación de operaciones y culminó con la aplicación por parte de Mc Namara de tecnologías de análisis a nivel político, comenzó a desmoronarse en los arrozales de Vietnam..”. [40]
La historia documentada de Halberstam, según Mintzberg deja bastante claro que esto no fue un fallo normal del análisis, ni siquiera de su “puesta en práctica”.Algo estaba mal en la “formulación”, esto es en el análisis mismo. Aquí “los mejores y más brillantes”-no los políticos o burócratas, sino los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, aclara Mintzberg- aplicaron las técnicas modernas a la decisiones no programadas de la Casa Blanca, y el resultado fue “una guerra mal concebida e inmoral”,concluye.
¿Qué salió mal?, se pregunta Mintzberg, ¿La incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a los cadáveres?. Cuenta el especialista canadiense que cuando a Mc Namara le dijeron que el gobierno vietnamita estaba perdiendo popularidad, pidió estadísticas, datos que pudiera introducir en la computadora. El especialista canadiense se pregunta“¿Pueden los valores deslizarse accidentalmente dentro del análisis cuando el número de cadáveres o los acres deshojados de jungla se pueden medir mientras que el valor de una sola vida humana no?…En Viet Nam los datos apoyaron los objetivos militares, los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminaron del análisis”, concluye Mintzberg.
En su comentario sobre “el incidente de Bahía de Cochinos”, cita un trabajo de aquellos años donde se expresa que cuando un hombre público “..carece de un marco de convicciones morales o sentido de lo que está bien o lo que está mal, se ve obligado a apoyarse enteramente en sus procesos mentales, suma los más y los menos de cualquier cuestión y saca una conclusión… El fiasco cubano demuestra cómo una persona tan brillante y bien intencionado como Kennedy, que carece de un punto de referencia básico moral puede errar el blanco…”. [41]
Otro trabajo, citado en diferentes libros sobre temas de dirección, “Víctimas del Pensamiento de Grupo” también analiza decisiones estratégicas de política exterior de EEUU que resultaron fracasos entre los que cita: el ataque imprevisto a Pearl Harbor (1941), la invasión a Corea (1956), la fallida invasión a Bahía de Cochinos (1961) y la escalada de la Guerra de Viet-Nam. [42]
Su autor, Irving Janis empieza su trabajo expresando que, después de Bahía de Cochinos el Presidente Kennedy había dicho “¿Cómo pude ser tan estúpido como para dejarles continuar?. Según Janis debía haberse preguntado ¿Cómo pudimos tomar una decisión tan estúpida?, porque ni Kennedy ni sus colaboradores eran estúpidos. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron seguir adelante e invadir a Cuba, estaba por encima de 140….”. [43]
A diferencia de Mintzberg y otros autores, que analiza el problema desde el punto de vista de la ausencia de principios éticos y morales en las decisiones que solo se apoyan en el “análisis racional”, Janis saca la conclusión de que estos errores se produjeron como consecuencia de lo que denomina “Pensamiento de Grupo” (Groupthink) que consiste en un fenómeno que se produce en los grupos altamente cohesionados, generalmente de gente con altos niveles de inteligencia, en los que se generan los siguientes síntomas:
– Ilusión de invulnerabilidad . Si están reunidos los mejores, es difícil que se equivoquen.
– Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincide con sus criterios, desacreditándose la fuente (“los abogados siempre son conservadores”).
– Racionalización. Racionalizan las amenazas, para propiciar un consenso.
– Ilusión de moralidad. Creen que ellos, como individuos morales, no tomarán malas decisiones.
– Auto-censura. Pasan por alto lo que ignoran y minimizan sus dudas.
– Presiones directas. Imponen sanciones de algún tipo, a los que exploran otros puntos de vistas, a los “disidentes” del consenso del grupo.
– “Cuidado” del pensamiento. “Protegen” al grupo de “ideas perturbadoras”.
– Ilusión de unanimidad. Concluyen que el grupo ha logrado un consenso enriquecido, porque sus miembros más “habladores” están de acuerdo.
Podría plantearse que el “pensamiento de grupo”, al encerrarlo en los límites de su consenso interno, afecta tanto al enfoque racional como al emocional en los análisis y en las decisiones que se tomen. Pero, esto sólo sería una hipótesis por comprobar. Las decisiones erradas que analizaron, tanto Halberstam, como Mintzberg, como Janis, tuvieron fuertes carencias de elementos éticos, morales, humanos y sociales, factores que forman parte del sistema de aptitudes incluidos en la inteligencia emocional.
En opinión del autor de estos comentarios, el “pensamiento de grupo”, en todo caso, lo que hace es ratificar el carácter tecnocrático que prevaleció en estos análisis y decisiones, algo que caracteriza a los “think tank” de los que se asesoran: el Pentágono, la CIA, y algunos asesores de “Seguridad Nacional” de las administraciones norteamericanas, sobre todo las republicanas. Es cierto que Kennedy fue el que decidió y cargó con las culpas del fracaso de la invasión a Cuba en 1961, pero también lo es que esta empezó a fraguarse en el gobierno de Eisenhower. Quizás eso fue lo que motivó a JFK a decir, cuando fracasó la invasión en Girón y tuvo que asumir públicamente su error, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”.
La inteligencia emocional en el trabajo directivo.
Como se mencionó al inicio de este trabajo, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, han estado presente desde hace años en las ofertas de programas de capacitación de directivos. Un análisis de estos componentes, con un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen los especialistas en inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y aptitudes que pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy útil para la conducción de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin embargo, en los primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los años noventa, no prevalecía este enfoque. [44]
El primer libro de Goleman, que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema se centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las organizaciones.
Según Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial, inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas e intercambios de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para el desempeño de un desempeño laboral sobresaliente…” [45]
Con estas nuevas demandas y los resultados de nuevas investigaciones, Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” en el que presenta una sistematización de cada una de las habilidades y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés como material de estudio y consulta para los que realizan actividades de dirección así para los consultores y profesores que desarrollan programas de capacitación gerencial. [46]
Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. [47]
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.
Para verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades cognitivas.
Dado que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de un desempeño sobresaliente , los datos sugieren, según Goleman, qsue la línea de base de cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados actuales.
Según investigaciones, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación de estas. David McClelland descubrió que los estrellas no se destacan sólo en iniciativa o influencia, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, autodominio, motivación, empatía y habilidad social.
Las aptitudes emocionales que con mas frecuencia condujeron al éxito a grupos de directivos de cientos de empresas analizadas fueron:
-Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.
-Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.
-Empatía, seguridad y desarrollo de otros.
En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los gerentes de división por medio de métodos tradicionales, que pasaban por alto la aptitud emocional, un 50% quedaba fuera al cabo de los dos primeros años (por lo general por desempeño deficiente). Pero, cuando la firma empezó a evaluar aptitudes como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas parecidas, la tasa de retención fue mucho mayor, apenas un 6% de los nuevos gerentes se iban en los dos primeros años.
En una investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y otros que fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las dimensiones importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los resultados principales es el siguiente: [48]
–Autocontrol. Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran propensos al malhumor y a los arranques coléricos. Los que tuvieron éxito conservaban la compustura bajo estrés, se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el fragor de las crisis.
–Responsabilidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con el fracaso.
-Confiabilidad. Los fracasados eran, típicamente, demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que están llevando a cabo, dando mayor prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus superiores a toda costa.
-Habilidades sociales. Los que fracasaron carecían de empatía y sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos y arrogantes o intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podía parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso era puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos, sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato con todos, superiores y subordinados por igual.
-Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les impedía formar una fuerte red de relacionas cooperativas, mutuamente beneficiosas. Los que tuvieron éxito sabían apreciar mejor la diversidad y se entendían con gente de toda clase.
Algunos especialistas dedican sus trabajos sobre inteligencia emocional específicamente a su papel en el ejercicio del liderazgo, al menos en el título de sus libros y de algunos de sus capítulos. En el trabajo de Ryback citado anteriormente, se dedican capítulos o epígrafes a temas como: la crisis del liderazgo, cómo funciona la inteligencia ejecutiva, el liderazgo emocionalmente inteligente, inclusive en un Apéndice presenta el “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, en opinión del autor de este trabajo resulta interesante por lo cual será presentado en un trabajo posterior.
Ryback presenta lo que denomina “Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva”, que son los siguientes: [49]
1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.
Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
2-La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.
Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.
Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal.
Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
5-La relevancia: Apoyar la verdad.
Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
7-El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.
Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
8-La audacia: Resolver pronto los conflictos.
Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.
Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
10-La confianza en si mismo.
Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.
Cooper y Sawaf, también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. Pero, en la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la inteligencia emocional.
Competencias y aptitudes que se identifican como componentes de la inteligencia emocional, también se incluyen otros enfoques y “herramientas” gerenciales surgidos en los últimos años. Entre estos se encuentran: los Siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Covey; la PNL (Programación Neurolinguística); elEmpowerment; el Liderazgo basado en principios; la Dirección por Valores; para citar algunos de los mas conocidos. Además, en los trabajos de Kotter y de Senge sobre el liderazgo y el manejo del cambio.
Enfoques, herramientas y técnicas que se proponen en estos y otros enfoques tangenciales con la teoría de la inteligencia emocional se analizarán en los temas que corresponda en próximos trabajos.
Componentes de la inteligencia emocional.
Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia emocional actúan y se expresan en dos niveles:
-Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
-Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, como manejamos las relaciones.
El enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el que presenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en la primera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”, es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos. Las tres competencias esenciales en esta esfera son: [50]
-El autoconocimiento. Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
-Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
-Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
-Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
-La autorregulación (autocontrol). El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
-Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
-Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
-Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
-Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
-Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.
-La automotivación. La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
-Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
-Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
-Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
-Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si ud. no logra primero, conocerse bien a si mismo, sus estados sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.
En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que se plantean son:
-Empatía. Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:
-Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
-Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
-Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
-Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
-Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
–Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
-Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
-Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
-Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
-Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
-Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
-Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vinculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
-Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
-Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
Este segundo grupo de aptitudes emocionales, en las que Goleman y otros especialistas incluyen: la “empatía” y las “habilidades sociales” Weisinger las divide en tres partes que son las siguientes:
–El desarrollo de una comunicación eficaz.
-El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, como manejar con eficacia distintos tipos de relaciones y otros aspectos.
-Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.
En su esencia, en ambos enfoques se incluyen las mismas aptitudes, pero con diferentes niveles de agrupación.
Cooper y Sawaf presentan un enfoque diferente. Consideran que la inteligencia emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:
-Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:
1-Honestidad emocional.
2-Energía emocional.
3-Retroinformación emocional.
4-Intuición práctica.
-Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:
5-Radio de confianza.
6-Presencia auténtica
7-Descontento constructivo.
8-Flexibilidad y renovación.
-Tercer pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial único y propósito.
10-Compromiso responsabilidad y conciencia.
11-Integridad aplicada.
12-Influencia sin autoridad.
-Cuarto pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo intuitivo.
14-Cambio de tiempo reflexivo.
15-Percepción de oportunidad.
16-Creación del futuro.
Aunque con un mayor nivel de desagregación, las aptitudes y comportamientos que se presentan en este enfoque también se abordan en el primer enfoque que fue resumido en el inicio de este punto.
Con independencia de las diferencias en lo que los autores incluyen en cada parte, algo común en los diferentes enfoques es que todos empiezan por los elementos relacionados con “nosotros mismos”, es decir, todo lo que pueda contribuir a conocernos mejor, superar nuestras limitaciones, para después manejar nuestras relaciones con los demás.
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlos, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. [51]
En opinión del autor de este trabajo, de los enfoques sobre la inteligencia emocional que se han resumido y otros que no se han incluido por resultar muy parecidos, el que resulta más lógico, comprensible y didáctico es el que presenta Goleman: No obstante, Weisinger, que coincide en muchas cosas con Goleman, presenta un grupo de herramientas, consejos y sugerencias que le dan un carácter mas funcional a los contenidos teóricos que describe el primero.
Con independencia de los diferentes criterios de agrupación que aplican distintos especialistas, los sistemas de comportamientos y aptitudes que se proponen no son especulaciones ni sugerencias que “se les han ocurrido” a sus autores. Son los resultados de numerosas investigaciones, observaciones y experiencias que durante años se han venido recopilando y analizando y que constituyen, como sucede en cualesquiera de las ciencias sociales, una sistematización y generalización de conductas que se han observado en la práctica de miles de dirigentes o profesionales, tanto en su actividad laboral como en diferentes esferas de la vida.
De sus experiencias en diferentes campos profesionales y esferas de actividad, como profesores, investigadores, consultores, o terapeutas, los especialistas han identificado, o desarrollado y validado, diferentes técnicas para el aprendizaje y desarrollo de estas habilidades, que serán analizadas en próximos trabajos.
La Habana, octubre del 2002.
[1] Cita con la que Daniel Goleman inicia su primer libro sobre el tema.
[2] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. (la edición en inglés fue e 1995).
[8] La teoría de McClelland, aparece expuesta en todos los textos sobre Administración, Comportamiento Organizacional o cualquier tema relacionado con la motivación. Junto con las teorías de la “pirámide de las necesidades”, de Maslow; de “los dos factores de motivación”, de Herzberg; y de la “teoría X y Y” de McGregor, constituyen las teorías clásicas sobre la motivación que toman como base la satisfacción de necesidades humanas.
[9] Goleman, D.; (1996). Obra citada, p. 35. (Una observación personal, la experiencia de más de tres décadas como profesor universitario del autor de este trabajo coincide con lo que plantea McClelland, frecuentemente los alumnos con calificaciones mas elevadas durante sus estudios no son, posteriormente, los que mejores desempeños logran y posiciones mas importantes ocupan).
[10] Este enfoque ha tomado mucho peso en los últimos años, con el surgimiento de la llamada “Gestión por Competencias”, uno de los enfoques más novedosos de la gestión de los recursos humanos.
[12] Ryback, D.; EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. EDAF, Madrid, 1998, pp. 23-24.
[13] Goleman, D.; La inteligencia emocional… (1996), pp. 15-16.
[14] Prokopenko, J.J. (1989). Experiencia de los Países Capitalistas Desarrollados en la preparación de Cuadros de Dirección.(Traducido del ruso de material editado por el Instituto Internacional de Investigaciones Científicas de Problemas de Dirección, Moscú, 1989). Publicado en la Serie del CETED, junio de 1990.
[15] Robbins, S. P.; Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1999.
[17] El resumen que se presenta a continuación ha sido extractado de diferentes materiales de Goleman y de otros autores. Se mencionan informaciones sobre conocimientos que, consultados con profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, realmente no son nuevos pero resulta necesario referirse a ellos para poder entender hallazgos más recientes. Para facilitar su comprensión se ha tratado de eliminar expresiones y nombres de órganos y procesos fisiológicos que sólo podrían comprenderse por especialistas.
[18] O¢Connor, J.; Seymour, J.; Introducción a la PNL. Ediciones Urano, Argentina, 1998, p. 87.
[19] Una información mas amplia sobre esto puede consultarse en Goleman, 1996, pp. 24-26.
[20] Segal, J.; Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y usarla. Grijalbo, Barcelona, 1997, p.20.
[21] Entrevista con el Dr. C. Manuel Calviño, Profesor Titular de Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, 2 de septiembre del 2002.
[22] Stemberg, R. Inteligencia exitosa. Paidós, Barcelona, 1998. Citado por Goleman en La Práctica… p. 39, donde expresa que Stemberg “es toda una autoridad en el campo de la inteligencia y el éxito”.
[24] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999, p. 26.
Una opinión personal del autor de este trabajo. Los problemas que describen Goleman y otros especialistas sobre el deterioro del comportamiento social, de los valores y de otros fenómenos de las sociedades “desarrolladas”, que estos autores utilizan para fundamentar la necesidad de estudiar y de ocuparse de la “inteligencia emocional” son mucho más complejos y difícilmente podrían resolverse con las propuestas que hacen. Sociedades y sistemas en los que se exaltan el consumismo, el individualismo, la discriminación y la xenofobia, la violencia en todas sus formas, entre otros rasgos males del “capitalismo desarrollado” no pueden “mejorarse” sólo con enfoques y sistemas educacionales, requieren cambios más profundos que pongan en el centro de atención de la sociedad al hombre y sus necesidades, y no al mercado y la creación de riquezas que, en última instancia, solo llega a unos pocos.
[28] En “Mintzberg y la Dirección”, Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1991, pp. 49-65.
[29] Henry Mintzberg visitó Cuba a fines de 1993 invitado por la Universidad de La Habana. Impartió conferencias, sostuvo intercambios con profesores y dirigentes de empresas cubanos y recorrió varios cientos de kms. en bicicleta, su deporte favorito. Al autor de este trabajo le correspondió el honor de atenderlo, presentarlo al auditorio, comentar su obra, y sostener intercambios con este destacado especialista y magnífica persona, que continuaron el año posterior cuando el autor visitó la Universidad Mc Gill de Montreal, Canadá donde Mintzberg es profesor, y este tuvo la gentileza de invitarlo a su casa. Entre otras cosas que destaqué, cuando hable de su obra es como, a pesar de su origen universitario como ing. Mecánico, ha sido capaz de presentar la configuración de las organizaciones como lo haría un biólogo, (dándole la vida que siempre le ha faltado al tratamiento de este tema) y analizar la intuición como lo haría un psicólogo, lo que expresa la universalidad del pensamiento y la sensibilidad de este destacado especialista canadiense.
[39] Un resumen del intercambio que Mintzberg sostuvo con Simon en aquellos años se presenta en el trabajo “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, incluido en Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991, pp. 65-90.
[41] Minztberg cita un trabajo que escribió Chester Bowles. Trabajo citado, pp. 74-75.
[42] El trabajo original fue publicado en 1971está incluido en el libro de L.A. Mainiero y Ch. L. Tromley: Developing Managerial Skills in Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 238-243.
[44] Una experiencia personal. El primer contacto que tuvo el autor de este trabajo con este tema fue un articulo publicado en 1997 en una revista que se edita en Argentina con el sugestivo título “Muy Interesante”, donde se presentaba un resumen de las ideas que había planteado D. Goleman en su primer libro. En una primera lectura, me pareció interesante el enfoque, pero no lo identifiqué como algo que podía incorporar a las temáticas que trabajaba en programas de capacitación de directivos, lo asumí como un tema novedoso en el trabajo de los psicólogos. Dos años después, cuando leí el segundo libro de Goleman “La inteligencia emocional en la empresa”, (Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999), comprendí que era un asunto del que debía empezar a ocuparme.
[45] Una aclaración. Cuando Goleman y otros autores expresan que“las investigaciones demuestran la preferencia por la inteligencia emocional” no quiere decir que, explícitamente, los dirigentes y las empresas han estado conscientes de esto. Los criterios de selección y evaluación que han venido dando preferencia a determinadas aptitudes y habilidades que forman parte del “herramental” de la inteligencia emocional se han ido imponiendo antes de que tomara forma la teoría sobre la inteligencia emocional. En esto, como en otras esferas de las ciencias sociales, los científicos lo que han hecho es validar, sistematizar y conceptualizar tendencias que ya venían operando en la práctica.
[46] Una aclaración necesaria. “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, libro que se ha estado citando, y “La Inteligencia Emocional en la Empresa” son dos traducciones y ediciones diferentes en español de un mismo libro, cuya edición original en inglés se editó en 1998 con el título “Working with Emotional Intelligence”.
[47] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa…. p. 52.
[48] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa… p. 62-63.
[50] Extractado de D. Goleman, La Práctica de…. (1999), pp. 50-51.
[51] Covey, S.; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.Piados, Buenos Aires, 1997. (En trabajos posteriores se comentarán los enfoques y sugerencias de este autor sobre aptitudes y comportamientos que se incluyen en la inteligencia emocional.)
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“La auto-motivación es la clave para iniciar una tarea y llevarla a término”- Weisinger.
“La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito”- Emerson.
En el modelo de la inteligencia emocional de Goleman y Weisinger, después de lograr el “autoconocimiento” y el “autocontrol”, es necesario encontrar fuentes de inspiración que nos proporcionen energías para la acción, en eso consiste la automotivación.
Robbins (1999) define la motivación de la siguiente forma:
“Es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso puede ser provocado por un estímulo externo al individuo, o puede ser generado internamente. Es un proceso que conduce a la satisfacción de algo”.
Los expertos consideran que la motivación es un proceso que transita, aproximadamente, por los siguientes momentos:
La necesidad es una insatisfacción (sentir sed); el motivo, es el objeto con el que pensamos satisfacerla (agua); el estimulo, un factor que genera inspiración para la acción, puede ser externo (reconocimiento, compensación), o interno (logro, poder); la acción, actividad para satisfacer la necesidad; el resultado, la satisfacción de la necesidad.
Weisinger destaca que, en muchos anuncios de empleo, se puede leer “Debe ser emprendedor”, o “Debe saber trabajar por su cuenta”. Uno de los requisitos exigidos es la automotivación. No es difícil comprender por qué es una cualidad tan deseable en el ámbito laboral: un empleado auto-motivado requiere menos control, pierde menos tiempo y suele ser más productivo.
Desde un punto de vista técnico, la motivación es el empleo de energía en una dirección específica y para un fin determinado. En el contexto de la inteligencia emocional, significa utilizar nuestro sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en calma.
Según Weisinger, las cuatro fuentes de motivación a las que podemos acudir son:
Una persona real o ficticia que tomemos como ejemplo, inspiración, o modelo. d-Nuestro entorno.
El aire, la luz, los sonidos, la luz y otros estímulos en nuestro entorno de trabajo.
La manera en que la gente decide utilizar diferentes fuentes de motivación y enfrentarse a los contratiempos varía de un individuo a otro pero, independientemente de la fuente que utilicen, en cualesquiera deben estar presentes los siguientes elementos:
– La confianza, que nos da la certeza de que tenemos la capacidad para llevar a cabo la tarea.
– El optimismo, nos da esperanzas de que el resultado será positivo.
– La tenacidad, que nos mantiene centrados en la tarea.
– El entusiasmo, que nos permite disfrutar del proceso.
– La resistencia, que nos permite empezar otra vez, a partir de cero.
a-Nosotros mismos
Esta es la más poderosa de las cuatro fuentes de auto-motivación y, al mismo tiempo, de desaliento, porque somos el punto de partida. Un individuo, un mentor, una “musa inspiradora” pueden motivarnos, sin dudas, pero son nuestros pensamientos, nuestro nivel de ansiedad y los comportamientos de nuestro sistema emocional los que, en definitiva, determinarán el uso que haremos de otras fuentes.
A partir de esto, Weisinger nos propone que debemos “aprender a pensar de forma positiva”, para lo que propone las siguientes técnicas:
1-Utilizar afirmaciones motivadoras.
2-Realizar juegos mentales.
3-Centrar nuestros pensamientos, mediante la “Delimitación Temporal” y “Focal”.
Por lo general, sabemos cuándo nos hacen falta las “afirmaciones motivadoras”. Los indicadores son los pensamientos negativos (“nunca lograré terminar este plan”) y la inercia (nos quedamos sentados contemplando la pared porque nos sentimos abrumados por lo que tenemos que hacer). Son los momentos de decirnos las reafirmaciones motivadoras. “Hoy podré terminar todo lo que tengo pendiente”, “Hoy va a ser un día muy productivo”, “Puedo hacer todo lo que hace falta para terminar este encargo”. “No lo abandonaré hasta terminarlo con éxito”. Coloquémoslas al alcance de nuestra vista y leámoslas cada vez que sintamos flaquear nuestra motivación, propone Weisinger.
En cuanto a los “juegos mentales”. Los dos que se proponen son: “Día Uno”, enfocando la tarea que abordemos como si fuera nuestro primer día de trabajo, abordándola con el mayor entusiasmo que podamos imprimirle. El otro es el “Mejor día laboral”, que consiste en proponernos que “ese día” sea el de nuestros mejores resultados. Esta técnica también la recomiendan especialistas de Calidad Total. Deming, uno de los más reconocidos especialistas en esta esfera propone establecer el “Día de Cero Defectos”, entre sus 14 puntos para el proceso de mejoramiento de la Calidad.
La “delimitación temporal”, es un período de tiempo que acotamos para realizar un trabajo intenso. Decimos a nuestros compañeros de trabajo que no queremos ser interrumpidos y no contestamos las llamadas, colocamos una pequeña “burbuja” a nuestro alrededor y establecemos un tiempo y un espacio para un área de trabajo intenso. La “delimitación focal” es un período durante el cual nos concentramos en distribuir las tareas que debemos realizar durante la “delimitación temporal” y luego las anotamos.
Una “representación mental” provoca a menudo las mismas respuestas fisiológicas que genera la actividad real. Utilizamos la imagen mental de nosotros mismos realizando una brillantísima presentación e imitamos en la realidad lo que vemos en la representación mental.
Un comentarioCuando era joven, practiqué gimnástica. Al principio me llamó la atención cómo nuestros profesores, miembros del equipo nacional de gimnástica de Cuba en aquellos tiempos, reproducían en “seco” todos los movimientos de la “selección” que ejecutarían en algún aparato (barra, paralelas, anillas), daban saltos mortales, giros completos, y otros movimientos complejos, sin moverse del piso. En la primera competencia que participé pude comprender la importancia de esto, “lo que antes no grabamos bien en nuestra mente es difícil que podamos ejecutarlo”, me dijo el profesor.
Otro ejemplo. Alicia Alonso, “prima ballerina absoluta”, fundadora del Ballet Nacional de Cuba, reconocido internacionalmente, en una ocasión se sometió a una operación de los ojos, que la mantuvo retirada de sus actividades durante un año. En una entrevista, contó a un periodista que, con el objetivo de “mantenerse activa”, todos los días reproducía mentalmente la coreografía y movimientos de los ballets clásicos que interpretaba, al terminar “se sentía agotada”. Con esto, además de mantener un alto espíritu ante la adversidad, podía disfrutar de su pasión por el ballet.
No hay peor enemigo de la confianza y el entusiasmo que la crítica negativa. A la inversa, no hay mejor manera de ayudar a una persona a mantener el ímpetu y el optimismo que mediante la crítica constructiva. La “autocrítica constructiva” funciona del mismo modo, sólo que en este caso somos nosotros los que nos hacemos las críticas. La autocrítica constructiva es la clave de la automotivación, plantea Weisinger.
Hemingway y García Márquez, Premios Nobel de Literatura, antes de enviar sus trabajos a la editorial eran muy severos en sus autocríticas. “¿Quién será el estúpido que escribió esto?”, se decía el norteamericano cuando revisaba sus borradores, tachando con lápiz rojo lo que no le gustaba. En una entrevista, El Gabo contó que, cuando terminó “Cien Años de Soledad”, “tenía el brazo caliente” y con mucha ansiedad escribió otra novela. Una semana después de concluida la revisó y se dijo “esta es la misma basura que ya escribí”, y rompió los papeles.
El “establecimiento de metas” como instrumento de estimulación de la energía humana está en el centro de muchos enfoques gerenciales; es la base del Enfoque de la DPO (Dirección por Objetivos), que formuló en los años cincuenta Peter Drucker; fundamenta una teoría sobre la motivación Establecimiento de metas que propuso Locke. También la teoría sobre liderazgo “Trayectoria-meta del liderazgo” de Evans y House. Se trata de fijarnos un objetivo que nos entusiasme, que nos estimule permanentemente y cuya consecución resulte factible, aunque sea con esfuerzo y algo de suerte.
Weisinger propone los siguientes consejos para utilizar los objetivos como instrumento de auto-motivación con eficacia.
-Antes que todo, reconozcamos los progresos hechos hasta la fecha, inyectémonos una dosis de refuerzo positivo para estimularnos en el trabajo. Recordemos algunos de nuestros éxitos.
-Pensemos en lo cerca que estamos de nuestro objetivo. Al preocuparnos por lo mucho que nos falta, es fácil pasar por alto lo mucho que hemos avanzado.
-Tracémonos objetivos en términos de resultados que quisiéramos alcanzar y que se encuentren dentro de nuestra “área de influencia”, es decir, de las cosas sobre las que podemos actuar.
-Utilicemos los objetivos como un estímulo para generar la energía que necesitamos para alcanzarlos.
En su forma más pura, la motivación se reconoce por un incremento del estímulo fisiológico y psicológico que nos impulsa, es tan intrínseca a los seres humanos como a los animales.
Todos hemos pasado por momentos de escasa energía en los que nos quedamos paralizados ante el escritorio, incapaces de hacer algo. Luego nos levantamos, caminamos un poco y, cuando regresamos, nos sentimos sorprendentemente despejados y con más energía y disposición. Los que practican ejercicios físicos o deportes saben cuánta energía y vigor les proporcionan estas actividades.
Esto tiene una explicación fisiológica. Cuando hacemos ejercicios, nuestro corazón bombea la sangre más aprisa con el fin de que lleguen más nutrientes a los músculos y otras partes del cuerpo. Además, se estimula la producción de endorfinas que hace que nos sintamos mejor. Considerando esto, Weisinger recomienda que “en cuanto sintamos flaquear nuestra motivación, levantémonos y pongámonos en movimiento”.
Si la causa de nuestra incapacidad para estimularnos es el agotamiento, necesitamos reservar períodos regulares de relajación, para que nuestros órganos, células y varios sistemas descansen y se regeneren. Weisinger recomienda dedicarle una hora al día, incluso veinte minutos es mejor que nada. Utilicemos ese tiempo para estar a solas, en silencio, sin que nos molesten. Tomemos un baño, leamos un libro, escuchemos música, meditemos. “Cerremos los ojos y eliminemos todos los pensamientos relacionados con el trabajo”, nos propone.
b-Amigos comprensivos, familiares y colegas
Para auto-motivarnos, a veces necesitamos ayuda del exterior. Sobre todo, cuando sufrimos un duro revés. No hay nada más duro, difícil y desalentador que encontrarnos solos ante una situación penosa. Para esto, debemos aprender a desarrollar relaciones mutuamente motivadoras, a obtener la motivación necesaria de estas relaciones y a corresponder con las mismas.
Weisinger recomienda que, antes que se produzca una crisis, fijemos en nuestra mente, las personas a las que podemos acudir en busca de ayuda. “No tengo con quien hablar”, este pensamiento negativo sólo sirve para agravar nuestra tensión.
Al desarrollar relaciones de motivación mutua es necesario determinar qué es lo que esperamos de los demás. Pero debemos saber como corresponder, porque, si únicamente nos dedicamos a obtener lo que necesitamos, entonces la relación no es mutua y probablemente no durará mucho tiempo.
¿Qué buscar?
Las tres características principales de nuestras relaciones motivadoras son: la confianza, la idoneidad y la disponibilidad. La clave es la confianza, porque cuando pedimos ayuda eso nos hace vulnerables. La idoneidad también es importante, porque si una persona no es capaz de responder a nuestras necesidades, no podrá ayudarnos. Nuestro mejor amigo puede ser una magnifica persona, pero es posible que no sea capaz de motivarnos, sencillamente porque no es de esa clase de personas. A veces sólo necesitamos a alguien que sepa escuchar, que nos permita desahogarnos, hacer “catarsis”.
Un comentarioEn diferentes responsabilidades de dirección que he tenido, en ocasiones, entraba en mi despacho algún subordinado malhumorado y me “descargaba” todas sus insatisfacciones, con respecto al trabajo en general o a conductas mías. Cuando le iba a responder, se levantaba y me decía: “No tienes que responderme, yo solo quería que me escucharas, ahora me siento más tranquilo”. Aprendí que, una de las tareas de los que dirigen, es servir para que, en determinados momentos, la gente se desahogue, haga catarsis. No necesitan que le respondas, simplemente que lo escuches.
Otras veces necesitamos alguien que nos dé consejos sobre como ir del punto A al B. En otras ocasiones, podemos necesitar a una persona cariñosa y comprensiva. Finalmente, la disponibilidad es una cosa importante, porque si la gente no está accesible, no podrá ayudarnos.
Estas relaciones no son entidades formalmente constituidas. Echemos un vistazo a las relaciones que ya tenemos y veamos a quién(es) podemos acudir cuando nos resulte necesario, tome nota de a quién llamaríamos y para qué.
¿Qué pedir?
Cuando nos enfrentamos a una crisis, con frecuencia perdemos nuestro sentido de la perspectiva y nuestra capacidad para resolver problemas. Los amigos, los familiares y los colegas que están en condiciones de tomar distancia y que no están totalmente consumidos por la crisis, pueden proporcionarnos ayuda en estas dos áreas.
Las crisis nos hacen sentir rechazados, pese a toda nuestra práctica con los diálogos interiores constructivos y las reafirmaciones motivadoras, a menudo dejamos que los pensamientos distorsionados se adueñen del control. Otras personas nos pueden ayudar dándonos un sentido de perspectiva y nuevas ideas para enfocar los problemas. Para que puedan ayudarnos, necesitamos decirle qué está ocurriendo exactamente, lo que pensamos y preguntarles qué opinan.
¿Cómo corresponder?
La reciprocidad es la base de cualquier relación sólida. Se trata de relaciones de apoyo y motivación mutuos. La reciprocidad no siempre tiene que darse con la misma moneda. Puede que recibamos consejo y lo retribuyamos con una invitación. Mostremos a nuestros amigos y colegas que no mantenemos las relaciones únicamente en beneficio de nuestra motivación.
A medida que nosotros y nuestros amigos, familiares y colegas nos apoyemos unos a otros, las relaciones se fortalecen, aprendemos a motivarnos mutuamente y damos un paso hacia el control de nuestra vida laboral, con inteligencia emocional.
c-Los “mentores emocionales”
Si podemos pensar en una persona a quien quisiéramos tener en nuestra vida laboral, un héroe que nos inspire, ésta es la persona que debemos elegir como “mentor emocional”. Esta persona nos puede servir como modelo de motivación, es el individuo al que preguntaríamos: “¿Qué harías tú en esta situación?, ¿Cómo te sentirías en esta situación?”. Da igual que nuestro mentor esté vivo o muerto, sea real o imaginario, lo fundamental es que nos motive. Weisinger propone los siguientes consejos para sacar provecho de nuestro “mentor emocional”.
1-Elijamos como mentor a una persona que nos resulte extraordinariamente motivadora.
2-Elijamos un momento motivador de la vida de esa persona, y revisémoslo a menudo.
3-Evoquemos a menudo a nuestro mentor. Cuanto mas evoquemos a nuestro mentor y revivamos un momento de inspiración en la vida de esa persona, más fácil le resultará a nuestro mentor provocar nuestra motivación.
Una experiencia personalUna persona bajo cuya dirección trabajé hace años, era aficionado a la lectura de biografías de grandes personajes. En una ocasión le pregunté a qué se debía esa preferencia y me respondió “porque leyendo sobre la vida de esas personalidades encuentro inspiración para superar muchos problemas que se me presentan. Cuando tengo una dificultad me pregunto ¿qué haría Fulano ante un contratiempo como este?”.
d-Nuestro entorno
La mayoría de nosotros no tiene mucho control sobre su entorno laboral, sin embargo en nuestras manos está la posibilidad de hacer unas cuantas cosas para dar al lugar de trabajo un carácter más motivador. Las tres áreas que nos propone Weisinger son:
1-Convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable y motivador.
2-Rodearnos de objetos motivadores.
3-Organizar nuestro lugar de trabajo de forma que nos beneficie, en lugar de perjudicarnos.
Convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable y motivador
Esta demostrado que, del mismo modo que la salud puede ejercer una gran influencia sobre nuestro nivel de motivación, el medio ambiente también afecta nuestra conducta. Nos referimos a la luz, la ventilación, los sonidos y los objetos que nos rodean en el trabajo. Para poder concentrarnos en nuestras actividades y ser productivos, estos cuatro elementos deben estar orientados hacia nuestro bienestar.
Por lo general, no notamos cuando el aire que respiramos es limpio y fresco, pero sí cuando no lo es. (Son los “factores de higiene o mantenimiento” que plantea Hertzberg en su teoría sobre los factores motivacionales). Imaginemos entrar en un salón de reuniones lleno de humo y sucio, o un despacho sin ventilación o luz insuficiente. Igualmente, los olores tienen un efecto sobre la motivación. Los ruidos pueden limitar la concentración de la gente, pero una música adecuada puede contribuir a crear un ambiente agradable.
Rodearnos de objetos motivadores
Pinturas o fotos, de familiares, de “mentores” que nos inspiran, o de paisajes, pueden hacernos mas agradable el entorno laboral. Fotos de líderes (deportistas, artistas, etc.) o de situaciones inspiradoras pueden estimularnos en momentos difíciles. En algunos casos, flores naturales o artificiales, peceras u otros elementos pueden contribuir a romper la monotonía.
Un comentarioUn compañero que tuve de jefe tenía en un estante de su despacho una foto de la playa de Varadero. En una ocasión le pregunté si la foto le evocaba alguna “aventura agradable”. Me respondió: “No te imaginas las úlceras y los infartos que me ha evitado esa foto. Cada vez que me siento que voy a explotar, miro la foto y me imagino que me estoy bañando en la playa de Varadero, es el mejor sedante del mundo, en unos minutos recupero mi compostura”.
Organizar nuestro lugar de trabajo de modo que nos beneficie, en lugar de perjudicarnos
Intentamos trabajar en un proyecto, pero avanzamos poco porque no encontramos los papeles que necesitamos, los números de teléfonos importantes están en papeles dispersos quién sabe dónde y no hay una superficie despejada donde trabajar. El proyecto no podrá iniciarse hasta que ordenemos los papeles en carpetas, limpiemos el escritorio y tengamos a mano todo lo que vayamos a necesitar.
El entusiasmo por hacer un trabajo puede durar poco si el lugar de trabajo no está orientado a la comodidad y la accesibilidad. Cualquier cosa que hagamos para organizar nuestro entorno de trabajo con el fin de motivarnos valdrá el tiempo y esfuerzo que invirtamos. Algunas sugerencias que se pueden aplicar para esto:
-Tener la documentación que podamos necesitar ordenada de forma que podamos acudir a ella rápidamente, aplicando el criterio que nos resulte más práctico: por temas, por años, alfabéticamente, una guía numérica, o cualquier otro.
-Aplicar el principio “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
-Mantener al día el archivo de todos los papeles en el lugar que corresponda.
-Si vamos a realizar una tarea que nos llevará algún tiempo y necesitaremos consultar documentos que están en diferentes lugares, se recomienda proceder de la siguiente forma:
-retirar del buró o mesa donde trabajaremos, todo lo que no tenga relación con ese asunto;
-preparar una lista tentativa del orden en que haremos el trabajo, señalando al lado de cada tema, la información que necesitaremos y dónde podemos encontrarla;
-localizar la información que necesitaremos para desarrollar el primer punto, asegurándonos que es la suficiente y necesaria;
-poner en el buró esa información, en el orden que nos convenga;
-preparar el primer punto;
-al concluirlo, volver a poner los documentos utilizados en su lugar, si no necesitamos consultarlos más adelante;
-proceder de la misma forma con las partes restantes.
Cómo enfrentarnos a los contratiempos y sacar ventaja de ellos
Todos hemos experimentado contratiempos en determinados momentos de nuestra carrera. Los contratiempos nos desvían de nuestro camino y reducen nuestra energía y entusiasmo. Ejemplos de situaciones que pueden causar contratiempos son: una pobre evaluación del desempeño, la cancelación de un proyecto, el rechazo de un ascenso. “La persona emocionalmente inteligente, no sólo sabe qué hacer ante los contratiempos, si no que suele sacar ventaja de ellos”, plantea Weisisnger.
Muchas veces, ante un contratiempo, el impulso que teníamos se detiene, nuestra autoestima, se resiente. Probablemente sentimos emociones negativas: depresión, miedo, ira, ansiedad. Esto puede afectar a otras áreas de nuestra vida: la familia, las amistades y las autoridades no laborales.
Cada persona responde de forma diferente a un mismo contratiempo. Un vendedor que pierde una cuenta puede caer en una depresión; otro, en la misma situación, reconoce sus errores, toma impulso y se lanza a gestionar nuevas ventas. Después de perder el trabajo, una persona cae en la bebida, mientras que otras aprovechan el “problema” para estudiar y cambiar su tipo de trabajo.
Un comentarioDurante algunos años impartimos una Maestría en una universidad de un país latinoamericano. Como parte del proceso de admisión hacíamos una entrevista, antes de aceptar su incorporación. En una ocasión, le pregunté a un joven cuál era su ocupación, me respondió “ahora me quedé sin empleo“. Entonces, le pregunté: “¿no te sientes deprimido?”. Me respondió: “No, que va, me alegro porque voy a aprovechar esta oportunidad para superarme”.
Lo que diferencia a unos de otros es la capacidad de recuperarse. Lo que hace que una persona sea más resistente que otra no es un “gen especial”, sino la capacidad de procesar y utilizar de forma productiva las emociones generadas por la experiencia del contratiempo. Cuentan que Napoleón decía: “los hombres no pueden evaluarse por las veces que se caen, sino por las veces que son capaces de levantarse”.
Muchas de las herramientas y técnicas que se han comentado en otros trabajos pueden servirnos para esto, como son:
-Sintonizar con nuestros sentimientos e interpretaciones
-Utilizar reafirmaciones motivadoras y diálogos internos positivos.
-Mantener el sentido del humor.
-Practicar la relajación.
-Realizar actividades físicas.
-Utilizar técnicas de solución de problemas.
-Confiar en nuestro “equipo de respaldo”.
-Reafirmar nuestras metas y plantearnos otras.
Por lo general, experimentamos un contratiempo como una pérdida: perdemos el rumbo, la motivación, la confianza, la autoestima y el entusiasmo. Es posible que perdamos algo mas concreto como un ascenso, un aumento de sueldo, la aprobación de un proyecto e inclusive el empleo. Aunque la velocidad con la que superamos un contratiempo y la manera en que lo hacemos varía de un individuo a otro, las etapas por las que transitamos, según Weisinger, son comunes: incredulidad, ira, deseo de volver atrás, depresión, aceptación, esperanza, actividad positiva.
Es necesario experimentar y afrontar cada etapa pasando con éxito de una a otra. La incapacidad para hacerlo nos mantiene estancados en una etapa concreta y, por tanto, lejos del desenlace positivo.
El proceso de tránsito por las distintas etapas es sumamente fluido. En ocasiones, experimentamos varias etapas a la vez, en otras nos estancamos y a veces recaemos en una etapa ya superada. No existe una fórmula única para transitar por las distintas etapas, la única condición es trabajar concienzudamente en cada una de ellas, concluye Weisinger proponiendo algunos consejos para manejarlas, que podrán comentarse en trabajos posteriores.
Resumen y conclusiones
1- La automotivación es la aptitud de la inteligencia emocional que nos permite encontrar energías para superar un contratiempo y seguir adelante.
2- Las cuatro fuentes de automotivación a las que podemos acudir son: nosotros mismos (experiencias anteriores, autoestima, seguridad en sí mismo); amigos comprensivos, familiares y colegas; un “mentor emocional” (real o ficticio, vivo o fallecido); nuestro entorno laboral.
3- Con independencia de la fuente a la que acudamos deben estar presentes aptitudes como: la confianza, (nos da la certeza de que tenemos la capacidad para llevar a cabo la tarea); el optimismo, (esperanzas de que el resultado será positivo); la tenacidad, (que nos mantiene centrados en la tarea); el entusiasmo, (que nos permite disfrutar del proceso); y la resistencia (que nos permite empezar otra vez, a partir de cero).
4- Entre las técnicas a las que podemos acudir para encontrar la motivación en “nosotros mismos” están: afirmaciones motivadoras, juegos mentales (el “Día Uno”; el “Mejor día laboral”); delimitación temporal y focal; imágenes mentales; autocrítica constructiva; establecer metas significativas.
5- Al acudir a “amigos comprensivos, familiares y colegas”, debemos preguntarnos: ¿Qué buscar? (confianza, idoneidad, disponibilidad); ¿Qué pedir?; ¿Cómo corresponder?.
6- Para acudir a “mentores emocionales”: elegir alguno que nos resulte motivador; seleccionar un momento de su vida que nos resulte inspirador; evocarlos a menudo.
7- Sobre “nuestro entorno”, como fuente de motivación: convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable; rodearnos de objetos motivadores; organizarlo de modo que nos beneficie.
8- Para “enfrentarnos a los contratiempos y sacar ventaja de ellos”: sintonizar con nuestros sentimientos e interpretaciones; utilizar reafirmaciones motivadoras y diálogos internos positivos; mantener el sentido del humor; practicar la relajación; realizar actividades físicas; utilizar técnicas de solución de problemas; confiar en nuestro “equipo de respaldo”; reafirmar nuestras metas y plantearnos otras.
9- Manejar adecuadamente las etapas por las que transita nuestro proceso emocional al enfrentar un contratiempo, como son: incredulidad; ira; deseo de volver atrás; depresión; aceptación; esperanza; y actividad positiva.
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En un comentario sobre el artículo “Dirigir liderando”, publicado en este portal en diciembre pasado un lector de Venezuela planteó “…la única duda que tengo es si un líder nace o se hace…”. Es una pregunta obligada en cualquier actividad académica o de capacitación gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha escapado al interés de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes investigaciones y a formular teorías y experiencias sobre el asunto.
Robbins reconoce que “…la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es confuso y contradictorio”. Para facilitar el camino a través del “bosque” analiza tres enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un líder sea eficaz. El primero es la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los que no son líderes. El segundo trata de explicar el liderazgo en términos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores.
De los tres, el que podría acercarse más a la idea de que los líderes “nacen”, es decir que el liderazgo tiene un basamento genético es el primero, que se llama la “Teoría de los rasgos”. Sobre esto, Robbins informa que una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”. Entre las razones que aducen destacan cuatro:
Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).
Bennis y Goldsmith son más directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.
Durante los últimos 50 años Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse, concluye Drucker.
La segunda conclusión a la que llegó es que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.
La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.
Pinchot cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.
En las investigaciones de Kotter sobre ¿Qué hacen los líderes? identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.
Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados, no sólo como académicos y estudiosos sino también como consultores de una diversidad de organizaciones. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa.
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba gimnástica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la técnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba muchas dificultades en la mayoría de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus movimientos eran torpes. Todos pensamos que sería el de peores resultados. Sin embargo, era el más constante de todos nosotros. Cuando terminábamos el entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los días de receso, iba a las competencias de los más avanzados y les preguntaba muchas cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logró suplir su “falta de condiciones naturales”, con la pasión que tenía por el deporte, con la constancia y con la dedicación. Esa puede ser una enseñanza importante.
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Cuando hablamos de “ser productivos” lo asociamos con la idea de hacer “más con menos”, de optimizar nuestras energías y recursos para hacer más cosas y mejor. Muchas veces este concepto nos seduce y a la vez nos estresa.
Para producir una tarea o proyecto, “en teoría” solo hay que transformar nuestra energía potencial en energía de acción. Pero el reto de la máxima productividad estaría en saber la cantidad idónea exacta de energía potencial que es preciso consumir para cada acción y si esta acción es realmente necesaria y además, si se hace en el momento adecuado. Afortunadamente a diferencia de las máquinas, los humanos carecemos de la fórmula matemática que nos indique, de forma exacta, cuál es el rendimiento máximo que podemos obtener en cada una de nuestras actuaciones. No quedamos amortizados con el tiempo (aunque sí obsoletos si no espabilamos) y nuestra razón de ser va más allá de la productividad.
GTD nos ofrece herramientas muy potentes. Nos da control y perspectiva, cosa inédita en un sistema de productividad, pero el secreto de su efectividad es que tiene como principal objetivo controlar uno de los factores que influyen más en nuestro rendimiento: el estrés.
Goleman (2006: 366) en su gráfico de la U invertida nos señala en la cúspide de la figura el nivel óptimo de rendimiento. Si los retos son leves sentimos apatía y aburrimiento y por el contrario si los retos son demasiado abrumadores o arriesgados sentimos estrés o miedo. En ambos casos el rendimiento será muy bajo. El rendimiento óptimo se da en el punto donde se intersectan la dificultad por la tarea y nuestra capacidad de responder adecuadamente.
La motivación y los estados de ánimo positivos facilitan nuestra productividad. Para obtener un rendimiento óptimo, además de controlar nuestro estrés, hay que:
Dar sentido
Trabajar duro picando piedra no es lo mismo que trabajar duro para construir una catedral. La perspectiva cambia cuando se le da un sentido mayor a la acción.
Disfrutar
Meterse de lleno en lo que se hace. Fluir. Persona y acción se involucran de forma conjunta como si fueran un todo.
Vivir en el presente
No instalarse ni regodearse en los éxitos ni fracasos del pasado. Aprender de ellos para la planificación de nuevos proyectos y actuar.
Archivar cuestiones
Una vez concluida una tarea conviene apartarla de la mente y continuar activos.
Creatividad
Intentar la resolución de conflictos y proyectos desde varios prismas. Visualizar nuevas perspectivas nos puede llevar a resultados más óptimos y diferenciadores.
No a la parálisis por análisis
Hay que estar dispuesto a correr algún riesgo. Si esperas conocer todos los considerandos posibles, quizás no llegues a empezar nunca.
Aprender de los errores
Los errores con frecuencia nos dan mucha información de cómo mejorar nuestra actuación. Hay que prever pero no evitarlos a toda costa.
¿Por qué no?
Ninguna actuación es perfecta desde el principio. La practica es la mejor aliada para realizar bien una tarea. No te pongas trabas y decídete a comenzar. Prueba de hacer cosas que nunca has hecho. Quizás te sorprendas.
Que tengáis un buen día
Montse
Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.
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“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas” Sócrates.
“Quien se controla a sí mismo, no tendrá dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a sí mismo, le resultará imposible ordenar la conducta de los demás” Confucio.
Después del “autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la Inteligencia Emocional (IE) es el “autocontrol”, “autodominio”, “autorregulación”, como también les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no significa negar o reprimir los sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento.
El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de la “autorregulación” (manejar impulsos y vérselas con las inquietudes) están en el corazón de cinco aptitudes emocionales que son:
1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.
2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.
3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.
4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.
5- Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información.
Plantea que las personas que demuestran “autodominio”:
– Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.
– Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, aún en momentos difíciles.
– Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.
Una paradoja de la vida laboral es que la misma situación puede ser una amenaza devastadora para una persona, mientras que para otra puede ser un desafío vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece amenazador se puede tomar como un desafío y enfrentar con energía, hasta con entusiasmo. Existe una crucial diferencia de función cerebral entre “estrés bueno” (los desafíos que nos movilizan y motivan) y el “estrés malo”, las amenazas que nos abruman, nos paralizan o desmoralizan, destaca Goleman.
Las personas que muestran “confiabilidad”:
-Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.
– Inspiran confianza por ser auténticas.
– Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.
– Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.
Los que muestran “escrupulosidad”:
– Cumplen con los compromisos y promesas.
– Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
– Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empatía ni habilidades sociales, puede conducir a problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de sí mismos, pueden medir a otras personas según sus propias normas y, por ende, mostrarse demasiado críticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar.
Los que muestran “adaptabilidad”:
– Manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes.
– Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias cambiantes.
– Son flexibles en su visión de los hechos.
En cuanto a la “innovación”:
– Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.
– Hallan soluciones originales para los problemas.
– Generan ideas nuevas.
– Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye que, para que una organización se reinvente a sí misma, es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades básicas. Pero, la gente se apega emocionalmente a todos los elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que, al cambiar su entorno, con la introducción de otras técnicas, no supo adaptarse a los cambios y fue despedido.
Componentes de nuestro sistema emocional. Cómo manejarlos
Wesinger, antes de proponer “herramientas de control emocional en el trabajo”, retoma ideas que planteó en la habilidad de “autoconocimiento” recordando que, los componentes de nuestro sistema emocional, son:
a- Nuestros pensamientos o valoraciones.
b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales.
c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.
Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona o los acontecimientos exteriores. El poder de controlar nuestra cólera y, de echo, todas las demás emociones, está en nuestras manos, y no en las de nuestro antipático jefe o en las de otra persona, y que el dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema emocional.
a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.
Una crítica de nuestro jefe en una reunión puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: “Lo mataría”, “Sé que la idea es buena”. “Escuchamos” nuestros pensamientos al establecer diálogos interiores (como se planteó en el “autoconocimiento”). Estas “conversaciones” interiores desempeñan un papel importante en la formación de nuestras experiencias emocionales. “Le mataría”, sólo consigue mantener la ira. “Sé que la idea es buena”, puede conducirnos a decidir que “mañana hablaré con mi jefe sobre esto”, que puede reducirnos el enfado.
A los pensamientos que surgen espontáneamente (“le mataría”) los denominan “pensamientos automáticos” que tienen ciertas características. Son distintos a los “diálogos interiores” que, por lo general, suponen cierta deliberación (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el dominio de las emociones.
Weisinger recomienda “detectar nuestros pensamientos automáticos” que generalmente tienen las siguientes características:
– Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jamás la haríamos). Puesto que son espontáneos, no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lógica, su racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no necesariamente son válidas.
– Tendemos a darles crédito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.
– A menudo son crípticos. Se expresan como una especie de taquigrafía. (“imbécil”, “mentiroso”).
– Suelen desencadenar otros pensamientos automáticos. (“Es tan egoísta, nunca me escucha. Ojalá lo despidan”).
– Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.
El jefe nos cita para decirnos que está decepcionado con la relación poco satisfactoria que tenemos con un cliente. Pensamientos automáticos que podría generarnos: “Estoy metido en un lio”, “Me va a despedir”, “Lo perderé todo”.
En este caso, la emoción que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que nuestro predecesor también tuvo problemas con ese cliente.
Consejos para evitar pensamientos distorsionados
– No generalizar.
Afirmaciones como: “Siempre me critica”, o “Nunca me escucha”, se producen en situaciones específicas. Al generalizar, asumimos erróneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es más aconsejable decir “a veces”, que “nunca” o “siempre”.
– Evitar las calificaciones negativas.
“Es un imbécil”, “es tan desconsiderado”. Nuevamente se basan en situaciones específicas. Al encasillar a la gente de este modo, nos inducimos a creer que la situación no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay nada que hacer al respecto.
– Evitar leerles el pensamiento a los demás.
No siempre acertamos en la interpretación del pensamiento, o sentimientos, de los demás. Lo mas conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: “Parece que no estás complacido con mi trabajo ¿en que entiendes que debe mejorarse?.
– No pretender “reglas” sobre cómo deben actuar los demás.
Lo que Plutón llamaba “el factor debería…”. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se comporta como esperamos. Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los demás. Si reconocemos que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos flexibles ante la manera de hacer las cosas de los demás, nos alejamos automáticamente de la palabra “debe”.
– No exagerar el significado de los acontecimientos.
Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envió a nuestro jefe. Es posible que nos digamos “Esto es una catástrofe. Perderemos el caso”. Probablemente, nada de esto es verdad. Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incómodos. Transformar las consecuencias de un hecho en una catástrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar términos como “catástrofe”, o “desastre”.
Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:
a- Pensamientos automáticos (espontáneos y negativos, generadores de ira).
Ejemplos: Fulano nunca me escucha”. “No me devuelve los documentos cuando se lo pido”.
Tomar conciencia de la emoción que nos genera, por ejemplo:”Estoy furioso con Fulano”.
b- Diálogos interiores (deliberados y productivos).
No podemos decir que “nunca nos escucha”, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve los documentos quizás es porque esta ocupado en otros asuntos.
Transformar la calificación negativa, planteándonos, por ejemplo: “Fulano actúa de forma desconsiderada pero a menudo se porta bien”, “quizás no estoy manejando bien mis relaciones con el”).
Nuestro diálogo interior podría ser: ¿Por qué me irrito con Fulano y no con José que a menudo hace lo mismo?. ¿Tanto me afecta no tener los documentos?. ¿No será que estoy enfadado con Fulano porque le han dado un cubículo mejor?.
Otro tipo de diálogo interior es la afirmación positiva, que nos guía a través de situaciones estresantes. (En el ejercicio que se presenta a continuación hay algunos ejemplos).
Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.
1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los próximos meses: evaluación laboral, presentación de un informe, respuesta a un cliente o jefe enfadado.
2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos (temor, ansiedad, vergüenza, enojo).
3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de forma eficaz las emociones en estos casos.
Algunos ejemplos, en una evaluación laboral:
-“He hecho un buen trabajo”.
-“No hay por qué ponerse a la defensiva”.
-“No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba bajo mi control”.
-“En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados.
-“Prestaré atención a las cosas positivas que dice, y no sólo a las negativas”.
Ejemplos referidos a la presentación:
-“Me he preparado muy bien para esto”.
-“Tengo todas mis notas a mano”.
-“Estoy seguro de que mis ideas están bien fundamentadas”.
-“Hablará lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos”.
Ejemplos, para enfrentar una airada confrontación.
-Escucharé atentamente lo que tenga que decirme”.
-“No interrumpiré”.
-“Hablaré lenta y serenamente”.
-“Tomaré en cuenta las preocupaciones de la otra persona”.
-“Haré preguntas cuando no entienda algo”.
-“Preguntaré qué podemos hacer para resolver la situación”.
b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales
El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios fisiológicos, plantea Weisinger. Lo inicia con el tema: Cómo detectar e identificar los cambios de ansiedad. Entre las “señales de cambios psicológicos” están: incrementos del ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración e intensidad de la sudoración. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es identificarlas, sino tomar conciencia de que se está produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad.
Percibir a tiempo los cambios psicológicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Además, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensión hasta el paro cardíaco, señala Weisinger.
¿Por qué tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para enfrentarnos a situaciones estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar nuestra supervivencia. Tanto si nos enfrentamos a la situación como si huimos, nuestro corazón se acelera y bombea más sangre al cerebro y a los músculos de forma que tengan más nutrientes y puedan responder mejor.
Estas respuestas son muy útiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son los tipos de situaciones que enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes del ritmo cardiaco y respiratorio pueden tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es una buena práctica para proteger nuestra salud, además de nuestras relaciones con los demás.
Ejercicio para apercibirse de los cambios en nuestro nivel de ansiedad
1- Durante dos semanas, elijamos cada mañana dos situaciones que solemos enfrentar durante la jornada: una, con poca capacidad para afectarnos; la otra, potencialmente capaz de aumentar sensiblemente nuestra ansiedad. Asegurémonos de que, antes y durante estas situaciones, no consumamos nada que pudiese afectar nuestro sistema cardíaco (café, gaseosa, cigarrillos u otros estimulantes). Debemos seleccionar situaciones que, con gran probabilidad, deriven en distintas respuestas emocionales, con el objetivo de familiarizarnos con los cambios fisiológicos a ellas asociados.
2- Mientras dure la situación prestemos atención a nuestra respiración, ritmo cardíaco y sudoración. Esto es especialmente difícil en situaciones estresantes, ya que nuestra atención está centrada en la situación, pero debemos hacer un esfuerzo.
3- Inmediatamente después anotemos los datos recogidos.
Ejemplos:
Situación
Ritmo cardíaco
Ritmo respiratorio
Sudoración
Redactar facturas
Lento
Lento y regular
Ninguna
Hablar en reunión
Rápido
Rápido e irregular
Gotas en la frente
Puesto que el nivel de ansiedad puede variar sensiblemente, al final de la primera semana habremos adquirido cierta habilidad para detectar al instante los cambios en nuestro nivel de ansiedad. Una vez que podamos hacerlo, estaremos listos para aprender a rebajar nuestra ansiedad.
El uso de la relajación para disminuir la ansiedad
Identificados los cambios, el siguiente paso es hacer que la ansiedad disminuya. tan pronto la detectemos. La manera más eficaz es mediante la relajación, con lo cual moderamos nuestra respiración y el bombeo de sangre devolviendo a nuestro cuerpo su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta emocional, ganando tiempo para optar por la acción más aconsejable.
Existen muchas maneras de aprender técnicas de relajación: la meditación, el yoga, la autohipnosis, y la retroalimentación son algunas y no funcionan igual en todas las personas.
La que propone Weinsinger es lo que denomina “relajación condicionada” que consiste esencialmente en asociar la relajación con imágenes y pensamientos específicos. Luego, cuando nos enfrentemos a una situación estresante, convocamos esas imágenes y pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo, empezamos a asociar las situaciones estresantes con tales imágenes y pensamientos. Finalmente, los primeros signos de una situación estresante convocan esas imágenes y pensamientos, y nos relajamos automáticamente. Para esto, propone el siguiente:
Ejercicio para desarrollar una respuesta de relajación condicionada
1- Elijamos un sitio adecuado para practicar: un lugar tranquilo y silencioso donde no podamos ser molestados o distraídos.
2- Busquemos una posición cómoda, podría ser recostados en la cama o sentados. El objetivo es reducir al máximo la tensión muscular.
3- Adoptemos una actitud pasiva. Para alcanzar ese estado de pasividad podríamos sostener un diálogo interior de este tipo: “Si algo me distrae, no importa, solo quiere decir que tengo que aprender a hacer caso omiso de las distracciones”.
4- Elijamos un concepto tranquilizador que sirva a nuestro propósito y repitámoslo una y otra vez. Puede ser una imagen (un lago pacifico), una palabra (paz), una afirmación (me siento tranquilo), o cualquier otra que nos haga sentir cómodos. Luego, imaginémoslo, digámoslo o pronunciémoslo repetidas veces. Esto nos ayudará a trasladar nuestra atención del exterior al interior, de modo que los factores externos no nos distraigan. Dediquemos al ejercicio unos veinte minutos al día, concentrándonos profundamente en la imagen o sonido que hayamos elegido. Con el tiempo, cuando alguien grite en la calle no le oiremos porque estaremos concentrados en la imagen del lago sereno o el sonido elegido. Weisinger plantea que ha podido comprobar que, si se practica veinte minutos al día, la mayoría de la gente consigue desarrollar la respuesta de relajación condicionada.
Una vez que hayamos conseguido relajarnos a voluntad, podemos utilizar la respuesta de la relajación para interrumpir cualquier cambio en nuestro nivel de ansiedad. Para esto, propone lo siguiente.
Ejercicio para aprender a utilizar la respuesta de relajación condicionada
1- Elijamos una situación estresante que se repita a diario y que produce una emoción específica: ansiedad, ira, depresión.
2- Imaginémonos en esa situación. Utilicemos todos nuestros sentidos. Repasemos mentalmente los pasos que daríamos en esa situación e intentemos evocar las sensaciones que experimentamos o las acciones con que responderíamos (pulso acelerado, respiración entrecortada, discurso vacilante).
3- Introduzcamos el concepto en la situación imaginada. Mientras repasamos mentalmente cada uno de los pasos del proceso y anticipamos la respuesta física o sensorial correspondiente, activemos nuestra imagen, o sonido, o afirmación relajante.
4- Repitamos todo el proceso una vez al día durante varios días. Empleemos cada vez la misma situación y la misma emoción (trabajaremos en otras tan pronto hayamos dominado ésta). Cuando seamos capaces de pasar, casi instantáneamente, de las primeras señales del cambio en el nivel de ansiedad al concepto (situación) relajante, habremos aprendido a asociar el concepto relajante, con la situación estresante.
5- Introduzcamos el concepto relajante en la situación real. Demos todos los pasos necesarios para reproducir en frío las situaciones estresantes. A la primera señal de un cambio en el nivel de ansiedad, evoquemos al instante la imagen, el sonido o la afirmación relajante. El objetivo final es hacer que estos últimos acudan a nosotros antes de que se produzca algún cambio en nuestro nivel de ansiedad.
Lo que estamos haciendo aquí es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia. Veamos ahora cómo podemos hacernos con el control de nuestro comportamiento para alcanzar el mismo objetivo.
Tomar el control de las pautas de nuestro comportamiento
Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en respuesta a una situación concreta. Por ejemplo, tal vez gritamos cuando nos enfadamos; damos golpecitos con el lápiz sobre la mesa, cuando estamos ansiosos; o sonreímos, cuando estamos satisfechos. El comportamiento está tan ligado a las emociones como los cambios fisiológicos. De modo que, para manejar nuestras emociones, es preciso tomar el control de nuestros comportamientos; para hacerlo, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Por tanto, debemos aprender a reconocer nuestros comportamientos.
Algunos comportamientos están asociados a emociones específicas. Por ejemplo, nos pasamos horas sin hacer nada cuando estamos deprimidos; nos acercamos a la gente cuando estamos entusiasmados y; nos agitamos cuando estamos nerviosos. Como sucede con los cambios fisiológicos, si no les ponemos freno perpetúan las emociones. Si no utilizamos la relajación para moderar el ritmo cardíaco o respiratorio, prolongamos nuestra ira. Si no ponemos freno a la agitación, no podemos reducir la ansiedad.
Ejercicio para reconocer nuestros comportamientos
1- Hacer una lista de las emociones que experimentamos en nuestro trabajo. Por ejemplo; ira, alegría, ansiedad, depresión, entusiasmo, miedo, seguridad, tristeza, frustración.
2- Hacer un seguimiento de las emociones para averiguar qué pautas de comportamiento las acompañan. Durante un período de 2-3 semanas hagamos un seguimiento de cada una de las emociones de la lista y los comportamientos correspondientes.
3- Buscar pautas. Tomemos el ejemplo de un posible traslado. Tememos que nos trasladen a otra planta, pero también tenemos miedo de que un compañero de trabajo le haya contado al jefe, que en lugar de ir al dentista como le dije fuimos a ver un partido de fútbol. Al considerar nuestros comportamientos de respuesta a estas situaciones, probablemente deduciremos que, cuando tenemos miedo, evitamos a la gente que está relacionada con nuestro miedo.
4- Pedir su opinión a los demás. Si tenemos confianza, tal vez nos interese preguntar a un compañero que nos conoce bien y respeta, o a un asistente- probablemente no a nuestro jefe- cómo reaccionamos cuando estamos enfadados, ansiosos o deprimidos.
Al cabo de dos semanas, deberíamos empezar a tener una idea razonable de cómo actuamos ante determinadas emociones. Ahora veremos cómo podemos emplear esta información en nuestro beneficio.
Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos
1- Respiremos profundamente unas cuantas veces.
Este acto cumple varias funciones. En primer lugar, nos mantiene alejados de otras actividades (si estamos concentrados en respirar profundamente no podemos gritar o fanfarronear). En segundo lugar, es una señal que nos enviamos a nosotros mismos: presta atención, contrólate, deja de hacer lo que estás haciendo. Por último, nos desacelera.
2- Iniciemos un diálogo interior constructivo.
Cuando analizamos el control de nuestros pensamientos vimos cuán útiles pueden ser para ayudarnos a aclarar, enfocar y modificar nuestro curso de acción. Supongamos que hemos reconocido que tenemos miedo a un traslado y que identificamos el comportamiento que lo acompaña como acobardamiento. Preguntas que podemos hacernos ¿Gano algo con este comportamiento?, ¿Qué es lo que me convendría hacer?.
Adquirir la capacidad de resolver problemas
La base de una buena labor gerencial es la capacidad de resolver problemas. Lo mismo puede decirse del dominio de las emociones. Por lo general, las emociones estresantes son causadas por situaciones problemáticas se trata, por tanto, de determinar el mejor curso de acción para superar un escollo. Pero, antes de abordar algunas técnicas de resolución de problemas, debemos comprender la naturaleza de los propios problemas, plantea Weisinger.
Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algún tipo de respuesta, entonces, ninguna situación en si misma es un problema. Lo que las convierte en problema es la ineficacia de nuestra respuesta. Si se nos pierde un documento, el problema no es la pérdida del documento, sino nuestra incapacidad para encontrarlo.
Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de pensar que algo anda mal en nosotros, por el hecho de tenerlos. Y así somos menos proclives a negar su existencia. Tendemos a negar los problemas porque, por lo general, nos perturban, pero el hecho de negarlos no hace que desaparezcan. La mejor forma es encontrando la mejor manera de resolver la situación que generó el problema, eso es lo que se entiende por “resolución de problemas”.
El proceso y las técnicas que propone Weisinger transitan por los siguientes momentos:
a- Identificar y definir la situación problemática.
b- Generar soluciones alternativas.
c- Definir las mejores estrategias.
d- Evaluar los resultados.
Las técnicas que propone son las mismas que pueden encontrarse en cualquier material sobre “análisis y solución de problemas”. De todas formas, veamos un resumen de lo que plantea.
a- Identificar y definir la situación problemática
Cuando planteamos un problema de forma específica y concreta, lo convertimos en centro de nuestra atención y nos obligamos a determinar qué es y qué no es relevante. Supongamos que nos planteamos la situación problemática de la siguiente manera: “Mi trabajo me está sacando de quicio”.
Esta información abstracta no nos proporciona ninguna pista acerca del origen de la situación. En estos términos es difícil de abordar el problema. La manera, emocionalmente inteligente, de identificar la situación problemática es definir el elemento irritante, lo lógico es preguntarnos quién, qué, por qué, cuándo, cómo. Así podríamos encontrar algunas de las respuestas al por qué nuestro trabajo nos está sacando de quicio, por ejemplo: me han dado demasiadas responsabilidades; mi jefe está saturado de trabajo y no tiene tiempo para atenderme; mis compañeros de trabajo no parecen conscientes de sus obligaciones, de modo que no mueven un dedo; siempre estoy frustrado y agotado. Una vez definida la situación problemática, podemos considerarla desde otra perspectiva, cambiar nuestra percepción de la situación.
Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemáticas es que solemos contemplarlas con estrechez de miras. Nos estancamos en nuestro modo habitual de manejar las cosas y nos cuesta mucho trabajo encontrar una solución. (Einstein dijo “no podemos resolver los problemas, con el mismo pensamiento con que se crearon”).
La reacción más habitual que tenemos ante los problemas que nos afectan es buscar sus causas “fuera” de nosotros, tratar de identificar un culpable, para centrar en él (ella) todas nuestras críticas y de ser posible, nuestra lucha.
Esta forma de reaccionar lo único que hace es aumentar nuestro nivel de tensión, pero no resuelve el problema. En última instancia, los “factores externos” están fuera de lo que los especialistas llaman nuestra “área de influencia”.
Solo cuando somos capaces de identificar la parte de responsabilidad (insuficiencias y limitaciones) que tenemos en el problema es que podemos empezar a actuar en nuestra “área de influencia”.
Algunos ejemplos de replanteamientos de los pensamientos sobre los problemas, pueden ser:
– El verdadero problema no es quién está implicado en esto, sino la manera en que yo respondo a la situación.
– El verdadero problema no es en qué términos se plantea, sino cómo lo abordo yo.
– El verdadero problema no es por qué sucede, sino por qué respondo de la manera que lo hago.
– El verdadero problema no son el jefe y mis compañeros de trabajo, sino el hecho de que nunca les hablo de las dificultades con que me encuentro.
– El verdadero problema no es que un jefe me dé más y más trabajo, sino que no he encontrado la manera de conseguir que me ayuden a hacerlo.
– El verdadero problema no es que mi trabajo sea desagradable, sino que me hace sentir frustrado, cansado, enfadado y deprimido.
– El verdadero problema no es que mi trabajo me saque de quicio, sino que hasta ahora no he encontrado una manera eficaz de enfrentar la situación.
El replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situación problemática, nos permite contemplar la situación desde una nueva perspectiva. Entonces podemos advertir que no estamos estancados en un bache, nos hemos situado en nuestra “área de influencia” y la solución del problema es un desafío al que podemos encontrarle una respuesta eficaz. La mejor manera es considerar diferente opciones.
b- Generar soluciones alternativa
El método que Weisinger considera más útil para esto es el brainstorming (tormenta de ideas), creado, como sabemos, hace unas décadas por un publicista, Alex Osborne, para estimular la generación de ideas creativas. Sobre esto, no plantea nada nuevo. Un resumen de sus “Consejos para realizar un brainstorming eficaz” son:
1- Postergar la emisión de juicios de valor.
2- Fomentar el pensamiento espontáneo.
3- Buscar la cantidad.
4- Dejar los detalles para más tarde.
5- Utilizar ideas como catalizadoras de otras ideas. (“Fertilizar las ideas de otros”, como le llamamos cuando utilizamos esta técnica).
Algunas de las ideas que pueden surgir quizás sean impracticables, pero pueden conducirnos a otras más razonables.
c- Definir las mejores estrategias. Evaluación y selección de ideas
Agotadas las posibilidades de generar ideas debemos seguir los siguientes pasos:
1- Precisión de las ideas y reducción del listado.
Consiste en esclarecer la formulación de cada idea, integrar y reformular las que resulten similares.
2- Determinación de los criterios que debemos aplicar en la evaluación y selección de las ideas.
Por ejemplo: impacto en lo que queremos lograr, costo (en dinero, tiempo, energías, etc.) de ponerla en práctica, efectos colaterales que pueden generarse.
Algunas preguntas que podríamos hacernos para evaluar las ideas:
– ¿Cómo afectaría esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento?.
-¿Cómo afectaría a la gente con la que trabajo?.
-¿Cómo afectará a las personas importantes en mi vida?.
-¿Cuáles serían las consecuencias a corto y largo plazo?.
d- Evaluar los resultados
La última etapa consiste en evaluar lo resultados, para ver si necesitamos afinar o modificar nuestras estrategias. Algunas preguntas que podemos formularnos para esto:
– ¿Están saliendo las cosas como esperaba?.
– ¿Se ajustan los resultados a mis objetivos?.
– ¿Es esta solución mejor que la primera?.
Técnicas adicionales para controlar nuestras emociones
Otras técnicas que propone Weisinger, que considera de gran utilidad para el control de las emociones son:
a- Uso del sentido del humor.
b- Reorientación de la energía emocional.
c- Tomarse un tiempo libre.
a- Uso del sentido del humor
El humor es el mejor remedio para enfrentar emociones negativas como: la ira, la depresión, la tristeza y la ansiedad. Existe una explicación científica a este fenómeno. La risa, un derivado del humor, estimula la liberación de unas sustancias proteínicas llamadas endorfinas. A medida que se incrementa el nivel de endorfinas en el cerebro, se reduce la percepción del dolor, tanto físico como emocional. Un humorista cubano dice: “Cuando usted se ríe, su alma está de vacaciones, cuando no se ríe, está de licencia sin sueldo”. Weisinger dice: “la risa hace que el cuerpo produzca su propio analgésico”.
No es el único beneficio de la risa: también sirve de distracción, alejándonos al menos por unos instantes de las emociones estresantes que pudiéramos estar experimentando. Es difícil sentirnos deprimidos o con ira en el mismo momento en que nos reímos. Tal momento puede sernos muy útil, nos proporciona una pausa en la espiral de la tensión y nos posibilita revaluar la situación y recuperar la capacidad de razonar. Weisinger propone los siguientes “Consejos para generar humor”.
1- Pongámonos unas imaginarias gafas de “cámara oculta”, tomémonos 5-10 minutos e intentemos observar a nuestros compañeros de trabajo y a nuestro jefe. Observemos desde un ángulo absurdo, caprichoso o tonto, en lugar de la perspectiva seria y sombría con que solemos contemplarlos. Seguro encontraremos situaciones contradictorias, irrisorias. No se trata de reírnos de los demás, sino de tomar conciencia de que, a menudo, nos tomamos demasiado en serio, a nosotros mismos y a los acontecimientos.
2- Tomémonos un descanso de meditación humorístico. Cuando las cosas alcanzan un nivel demasiado estresante, intentemos tomarnos una pausa de 5-10 minutos para hacer algo que nos haga reír, aunque sea brevemente. Aislemos nuestra mente de los estímulos exteriores y leamos pasajes graciosos de un libro de chiste, un comic, o pensemos en una anécdota graciosa del pasado.
3- Creemos un ambiente con sentido del humor. Colguemos un tablón de anuncios en nuestro despacho para colocar tiras cómicas, chistes, fotos tontas. Mirémoslas cuando necesitemos “desconectar”. Cambiemos el contenido con frecuencia, para que no pierdan su gracia.
b- Reorientar nuestra energía emocional
Cada vez que experimentemos una emoción intensa, estamos empleando energía. Supongamos que estamos sumamente ansiosos por una evaluación que nos van a hacer. Nos descubrimos inquietos y caminando de un lado a otro pensando “me van a despedir”, “no voy a pasar la prueba”. En estas situaciones es recomendable redirigir la energía hacia alguna actividad que no esté relacionada con lo que está ocurriendo.
En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas que sólo incrementan nuestra ansiedad, es decir “rumiando”, emprendamos alguna tarea sencilla, que nos entretenga y nos resulte agradable, leer algo interesante, ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos distrae de nuestra ansiedad.
c- Tómese un tiempo de descanso
Tomarse un respiro en medio de una situación emocionalmente agotadora puede ayudarnos a controlar nuestras respuestas emocionales. Puede ser muy breve: respiremos profundamente tres veces antes de responder a nuestro jefe, un “receso” en una discusión, o posponerla para otro momento.
Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la única manera de conservar nuestra dignidad es una franca retirada. La cólera suele ser la emoción más inestable de todas, ya que por lo general es otra persona la que la provoca y hacia la que va dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos.
1- Hagamos saber que estamos enfadados.
2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar al respecto.”
3- Desconectemos de inmediato. A continuación respiremos profundamente o hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.
4- Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupémonos con alguna actividad, tal como se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.
Incluso con las emociones positivas es necesario el control, plantea Weisinger. El entusiasmo excesivo puede conducirnos a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una reunión se presenta un proyecto que nos entusiasma tanto que nos proponemos para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados de trabajo. Podemos respirar profundo un par de veces y entablar un diálogo interno “No te precipites, es una gran idea y me gustaría llevarla a cabo, pero ya tengo muchas cosas que hacer. Tranquilízate, no pierdas la cordura”.
También podríamos aplicar la técnica de solución de problemas: “Este nuevo proyecto me podría dar prestigio y satisfacción, pero me quitaría mucho tiempo e interferiría con mis otras responsabilidades. No me ofreceré para hacerlo; pero, si aún no lo han empezado cuando termine con otras cosa,s intentaré hacerlo”.
Sobre este tema, un especialista presenta un cuadro interesante sobre la influencia que pueden tener los niveles de intensidad de tres emociones típicas, en la toma de decisiones.
Emoción
Nivel aceptable
En exceso
Consecuencias
Alegría
Genera entusiasmo para la acción
Euforia
Imprudencia
Miedo
Genera energía para protegerse
Incapacidad para actuar
Parálisis
Ira
Genera energía para responder
Descontrol
Reacciones irreflexivas,conflictos
Otros enfoques
El “control de las emociones”, o el “control del estrés”, también se aborda por especialistas de otros temas gerenciales, desde diferentes ángulos. Entre ellos se destacan los siguientes:
– El control de las emociones en los procesos de negociación.
En “Sí… de acuerdo. Cómo negociar sin ceder” de R. Fisher, W. Ury.
– El control de las emociones cuando escuchamos.
En “Saber escuchar. Guía para tener éxito en los Negocios” de A. Robertson.
– El control del estrés como una habilidad gerencial.
En: Developing Management Skills” de D. Whetten, K. Cameron.
A continuación, una síntesis de algunas de las propuestas que me han parecido más interesantes en estos trabajos.
El control de las emociones en los procesos de negociación
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa, plantean Fisher y Ury. Para enfrentar estas situaciones proponen los siguientes comportamientos:
– Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y las de ellos.
Analice, durante la negociación, ¿Se siente nervioso? ¿Siente ira hacia la otra parte?. Escúchelos y trate de percibir cuáles son sus emociones. Puede ser útil escribir cómo usted se siente. Haga lo mismo respecto a la otra parte. Indague acerca de lo que está produciendo las emociones: ¿Por qué está usted enojado?. ¿Por qué lo están ellos?. ¿Están reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza?. ¿Se están transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los demás?.
– Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas.
Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. “Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están molestos. Tememos que, aunque se logre un acuerdo, después no se respetará?. Su propia gente ¿también se siente así?. Al liberarse del peso de las emociones inexpresadas, las personas estarán mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema, plantean.
– Permita que la otra parte se desahogue.
Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira, la frustración y otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que desahoguen sus sentimientos. En lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que expresen sus quejas. La mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques.
– No reaccione ante un estallido emocional.
El desahogo de las emociones puede ser peligroso, si conduce a una reacción desmedida, es decir, a una perturbación del ánimo. Esto puede generar la “espiral del conflicto”. Fisher-Ury informan de una técnica que se aplicó en un proceso de negociación importante, en el que adoptaron la regla de que “solamente una persona podía enojarse cada vez”. Esto garantizaba que otros no respondieran en forma airada. También se lograba que fuera más fácil desahogarse, justificando el estallido: “Está bien, es su turno”.
– Use gestos simbólicos.
Responder a un ataque de ira con un comportamiento “suavizador” puede restarle impacto a las emociones. “Entiendo que tiene derecho a enojarse, ¿puede explicarme que podemos hacer ambos para superarlo?”. En muchas ocasiones, presentar una excusa puede ser efectivo para suavizar los ánimos, aún cuando usted no quiera reconocer su responsabilidad personal.
El control de las emociones cuando escuchamos
La causa principal de los conflictos son las malas comunicaciones, consideran muchos especialistas. La expresión del filósofo y matemático italiano Rene Descartes “Definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad de los sinsabores”, constituye una enseñanza para todos.
El primer momento que genera este proceso es cuando escuchamos. Es precisamente el momento en el que debemos empezar a controlar nuestras emociones. Si no podemos garantizar esto, en cuanto escuchamos algo que nos provoca una emoción intensa, “desconectamos” de lo que nos están diciendo y empezamos a preparar nuestra réplica. Con esto, además de perdernos una parte de lo que nos están diciendo, se reducen nuestras capacidades para razonar y nuestra reacción se limita a ripostar, o a defendernos, con lo cual lo único que hacemos es estimular “la espiral del conflicto”, es decir el círculo: “ataque-defensa-contraataque-contradefensa”, que sólo conduce a incrementar la intensidad del conflicto.
Por esto, desarrollar la capacidad de controlar nuestras emociones en el momento que escuchamos es muy útil, para aumentar la efectividad de nuestro comportamiento en las relaciones interpersonales, además de ayudarnos a mantener nuestra estabilidad emocional.
Robertson, un estudioso de los problemas de las comunicaciones, le dedica un capítulo a “El control de las emociones”, en su interesante libro “Saber Escuchar”. Plantea que, los interlocutores eficaces saben controlar las emociones por lo menos en tres áreas: 1-Con los hablantes, sin importar su identidad: 2-Con el tema en cuestión, sea cual fuera y; 3-Con el lenguaje o las expresiones que se utilicen.
Para lograr esto, propone que tengamos claro los prejuicios que pueden generarnos emociones negativas en estos tres niveles: ¿Qué pensamos de nuestro interlocutor?, ¿Qué temas nos alteran? y ¿Qué tipos de comportamientos nos generan emociones fuertes?. Al igual que Weisinger y otros especialistas, Robertson plantea la conveniencia de que tengamos una especie de “registro” de los comportamientos que pueden alterarnos, para estar preparados para enfrentarlos. En fin, que nos conozcamos mejor a nosotros mismos.
Plantea que nunca se necesita mayor control emocional que cuando se recibe una crítica. ¿Por qué la respuesta a una crítica negativa suele ser la ira, la frustración o la depresión?. Una crítica, positiva o negativa, se puede manejar mejor mediante el uso de “filtros”, sugiere. Propone que utilicemos los siguientes “filtros”:
– El filtro del estilo de comunicación.
Según investigaciones, la gente puede utilizar cinco “estilos”, o modelos diferentes de comportamientos, cuando están bajo presión. Entienda e identifique estos estilos y dispondrá del primer filtro para tamizar tanto la crítica positiva como negativa, recomienda. Un resumen de estos estilos:
– El aplacador. Son gente temible, siempre preocupados de que los demás en enfaden.
– El acusador. Se sienten impotentes. Les parece que nadie les hace caso. Para compensarlo, tienden a exagerar sus afirmaciones.
– El calculador. Le asusta exteriorizar sus sentimientos. No utilizarán expresiones de emoción cuando hacen una crítica. “Sin duda, se puede hacer mejor este trabajo”.
– El distractor. Pasa del comportamiento del calculador, al de acusador, o aplacador. Cuando siente impulso de decir algo, lo hace.
– El nivelador. Dice las cosas como son. Cuando es sincero, utiliza el estilo más útil para aceptar una crítica.
Robertson propone que, cuando no esté seguro de qué estilo debería usar para responder a una crítica, utilice el modo “calculador”. Controle sus emociones y sea lo más objetivo posible. Después, a medida que mantenga el equilibrio, sintonice con el parlante. El reconocimiento de los distintos estilos le proporcionará una mayor objetividad a la hora de evaluar una crítica y le situará en mejor posición para juzgar si necesita o no buscar más información:
– El filtro de la verdad.
Si la respuesta que le dan tiene alguna validez, averigue cuál es su elemento central. Tal vez el “meollo de la cuestión” esté oculto entre un montón de paja. Búsquelo, después admita el elemento de razón en la crítica y agradézcala sinceramente, por la información que le transmite.
– El filtro emocional.
Separe la crítica del crítico. La crítica emocional puede tener sus raíces en las necesidades de quien critica. Al utilizar este filtro, usted reflexionará sobre la fuente y determinará hasta qué punto la crítica es apropiada.
– El filtro de la perspectiva.
Distinga las suposiciones falsas. Si cree que en la crítica existe una suposición no válida, identifíquela y rechácela como falsa.
Robertson propone “cuatro respuestas inmediatas a una crítica negativa”.
1- Cortocircuitar el mensaje.
Crítico: (El jefe malhumorado): “¿Todavía no has terminado los informes?”.
Respuesta: (Con calma): “Pedro, no me estás ayudando. Me pones nervioso, por favor, déjame solo y lo terminaré”.
3- Ponerse en el lugar del crítico.
Respuesta: “Pedro, sé que es importante. Puedes ayudarme asegurándote de que nadie me moleste”.
4- Pedir más información.
Crítico: “Tu informe no cumple los requisitos”.
Respuesta: “Pedro, ¿a qué requisitos te refieres?.
Para aprovechar al máximo una crítica, al tiempo que se protege de ella, precisará disponer de una estrategia de respuesta a largo plazo. Reflexione para determinar la importancia de la crítica. ¿Merece su atención?. Sopese los pro y los contras del cambio. Para ello, propone que apliquemos las siguientes estrategias:
1- Hacer un contrato consigo mismo. Declare por escrito lo que realmente va a hacer y cuándo empezará. Asegúrese de que puede, y debe, hacer el comportamiento que describe.
2- Decida qué cambios debe hacer y cuáles son los elementos o factores implicados en el cambio. Descompóngalos en tareas realizables.
3- Introduzca estrategias de castigo en sus prácticas o procedimientos, que le obliguen a enfrentar las situaciones que le impidan mejorar la conducta que desea superar. Por ejemplo, que la gente más cercana a usted le critique el mantenimiento de comportamientos que desea mejorar.
4- Piense en la recompensa que obtendrá al modificar su comportamiento. Puede convertirse en un modelo de madurez, para otros componentes de su grupo e influir de manera positiva sobre los demás. Será más probable que sus compañeros confíen en usted y le cuenten lo que piensan de verdad sobre otras cuestiones.
Usted recibirá críticas a lo largo de toda su vida. A nadie le gustan, pero resultan herramientas útiles para el desarrollo personal. Lo importante no son las críticas que reciba sino cómo usted reaccione. Las emociones, como el fuego, pueden quemar o calentar. Usted decidirá si desea calentarse o arder, al elegir cómo responde. Cuando se controla, el fuego es un amigo muy valioso. Además, aunque lo intente, no podrá vivir sin las emociones que pueden darle calor, o consumirle en las llamas, concluye Robertson.
El control del estrés como una habilidad gerencial
Whetten y Cameron incluyen el “Control del Estrés” entre las principales habilidades gerenciales. Lo relacionan, principalmente, con los factores situacionales que generan fuertes tensiones en el trabajo de los ejecutivos y con la eficiencia de su actividad. Informan que es una de las principales causas de enfermedades en los que realizan trabajos de dirección.
Plantean que las cuatro fuentes principales de estrés en el trabajo de dirección son:
1- Presiones de tiempo.
Por falta de anticipación, insuficiente planificación, o deficiente control.
2- Factores situacionales.
Condiciones de trabajo desfavorables, rapidez de cambios en el entorno.
3- Relaciones interpersonales.
Surgimiento de conflictos que se manejan adecuadamente.
4- Factores anticipadores.
Expectativas insatisfechas, temores, riesgos.
Proponen un conjunto de procesos y técnicas relacionadas con una administración efectiva del tiempo y un manejo apropiado de la delegación de tareas. Además, para el mejoramiento de la planificación personal del trabajo del dirigente, así como la eliminación de factores estresores, mediante la restructuración del trabajo, establecimiento de prioridades, mejoramiento del entorno laboral (condiciones más agradables), técnicas de relajación (como las que propone Weisinger que se comentaron), entre otras.
Las estrategias y técnicas que proponen, están dirigidas principalmente al mejoramiento de los procesos de planificación, organización y control, en el trabajo de dirección. No plantean nada nuevo de lo que está ampliamente explicitado en los textos de administración o de organización del trabajo de dirección y, por tanto, no resulta necesario incluirlas en este material.
Lo más importante de conocer este enfoque es dejar claro la importancia que tiene, para un autocontrol efectivo de las emociones y situaciones que pueden alternarnos, el establecimiento de objetivos precisos de lo que queremos obtener y, en función de esto, diseñar las estrategias y crear las condiciones organizativas que posibiliten su cumplimiento.
La ausencia de estos comportamientos puede conducirnos a una improvisación en la cual, los acontecimientos sean los que dirijan nuestros actos y, con esto, nos generen situaciones de estrés que limiten nuestras capacidades de razonamiento y la obtención de mejores resultados, tanto en nuestras actividades como en las relaciones con los demás.
Resumen y conclusiones
1- El “autocontrol” es una aptitud y habilidad esencial de la inteligencia emocional. Entre otras cosas, implica identificar cómo influyen en nuestras reacciones factores como: nuestros pensamientos y valoraciones; los cambios fisiológicos que experimentamos ante determinadas situaciones; y los comportamientos y acciones a las que tendemos.
2- Para “hacernos cargo de nuestros pensamientos y valoraciones” se recomienda: determinar nuestros “pensamientos automáticos”, así como nuestros “pensamientos distorsionados”. Para enfrentarlos se puede acudir a técnicas como: los “diálogos interiores”, y la preparación de “afirmaciones positivas”.
3- Para identificar los “cambios fisiológicos o respuestas emocionales que experimentamos” debemos prestar atención a “indicadores” como: alteraciones en el ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración, e intensidad de la sudoración que, generalmente, nos informan sobre un cambio en nuestro nivel de ansiedad. Percibir a tiempo estas señales corporales, nos permite actuar y controlar nuestras emociones. Para esto, se proponen ejercicios y consejos que nos ayuden a identificar nuestras respuestas emocionales ante determinadas situaciones. Entre las técnicas que se proponen está la llamada “relajación condicionada”.
4- Para “tomar el control de nuestros comportamientos y acciones”, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Para esto se recomienda que hagamos un “seguimiento” de estos comportamientos, buscar pautas y, de ser necesario, pedir opiniones a otros. Todo esto nos permitirá desactivar los comportamientos y acciones que nos perjudiquen. Entre las técnicas que se recomiendan para esto están: la respiración profunda reiterada y el inicio de un diálogo interno constructivo.
5- La solución de problemas es una de las actividades más importantes, y estresantes, que tienen que enfrentar los que dirigen. Para reducir su impacto en nuestras emociones y reacciones se recomienda seguir un proceso que transite por los siguientes momentos: identificar y definir la situación problemática, generar alternativas de solución, definir las mejores estrategias, y evaluar los resultados. Además, debemos desechar la reacción habitual de buscar sus causas “fuera” de nosotros, centrándonos en lo que debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra área de influencia.
6- Otras técnicas que se recomiendan para controlar las emociones son: usar el sentido del humor; reorientar nuestra energía emocional hacia la realización de tareas más sencillas y agradables y; tomar un tiempo de descanso.
7- El “control de las emociones” también es abordado por otros especialistas del “management”. Entre los enfoques y propuestas más interesantes están: como manejar las emociones en los procesos de negociación; el desarrollo de habilidades para “saber escuchar”; y el control del estrés, como una habilidad gerencial, que aborda los problemas de la organización personal del trabajo del que dirige, el establecimiento de prioridades, una delegación efectiva, entre otros temas, incluídos en la denominada “administración efectiva del tiempo”.
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“De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí mismo” – William Shakespeare
“La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza” – Weisinger.
Esta es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional (IE). Parte de que, si usted no logra conocerse bien a si mismo, a estar consciente de cuáles son sus fortalezas y debilidades, aprende a identificar sus estados de ánimo y las consecuencias que estos pueden tener en su comportamiento, difícilmente podrá controlar sus reacciones y utilizarlas productivamente. Tampoco podrá comprender bien el comportamiento de los que le rodean, identificar sus sentimientos y emociones, ni podrá actuar con efectividad en sus relaciones interpersonales todo lo cual resulta esencial en el trabajo de dirección.
También se utiliza la expresión “auto-evaluación” porque, muchas de las aptitudes que deben “auto-conocerse”, requieren la utilización de instrumentos en los que debemos evaluar cómo estamos.
Los especialistas utilizan frases de personalidades célebres para enfatizar el significado del auto-conocimiento. Entre las mas utilizadas esta una de Einstein, que dijo “Conocer a bien a los otros es inteligente, conocerse bien a si mismo, es sabiduría”. Podrían citarse otras, pero la que el autor de este trabajo considera más completa- que no es citada en los libros sobre inteligencia emocional- es la que expresa el escritor italiano Valerio Manfredi en su novela “Alexandros. El Hijo del Sueño”. Cuenta Manfredi que, Alejandro Magno, de regreso de una de sus campañas, visita la ciudad Delfos y, fascinado, se detuvo ante el santuario de Apolo y contempló las palabras esculpidas en letras de oro que pronunció Sócrates que decían: “Conócete a ti mismo”. Crátero, que lo acompañaba, le preguntó “¿Qué significa esto, en tu opinión?”, Alejandro respondió:
“Es evidente. Conocerse a uno mismo es la tarea más difícil porque pone en juego directamente nuestra racionalidad, pero también nuestros miedos y pasiones. Si uno consigue conocerse a fondo a sí mismo, sabrá comprender a los demás y la realidad que lo rodea.”.
No sólo los especialistas en IE le conceden esta importancia. La “autoevaluación” es la primera de las habilidades gerenciales que proponen Whetten y Cameron en su documentado libro “Developing Management Skills”. La consideran el punto de partida para el desarrollo de un trabajo gerencial efectivo. Peter Drucker, en su trabajo “Automanagement”, también la considera como la primera habilidad que debemos desarrollar, no sólo los directivos. Charan y Bossidy, en su bestseller “El Arte de la Ejecución en los Negocios”, incluyen“Conócete a ti mismo”, entre lo consideran que son las “Siete conductas esenciales de un líder de la ejecución”.
En este trabajo resumiremos lo que consideramos las ideas más interesantes que plantean sobre esto especialistas de IE, principalmente Goleman y Weisinger, incluyendo consejos y ejercicios que propone este último para desarrollar esta aptitud. Después, comentaremos lo que plantean otros especialistas sobre esto, incluyendo las recomendaciones de Drucker. Finalmente, comentaremos algo sobre la importancia de la “auto-evaluación” en las organizaciones, dentro de un proceso de consultoría sobre desarrollo y cambio organizacional.
“Escuchando” nuestras emociones
Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones. Haber descargado nuestro mal humor sobre un compañero de trabajo, puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una próxima exposición puede ser una señal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos. La frustración ante un cliente puede indicarnos que no estamos transmitiendo bien nuestro mensaje, que no es el momento más oportuno, o que no seleccionamos bien el prospecto.
Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podemos modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. Por ejemplo, en el caso de un arranque de cólera, pudiéramos ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo, organizar mejor la misma o regular su proceso.
Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas- en el trabajo. La clave está en utilizar las emociones en forma inteligente, que es lo que se quiere expresar con la “inteligencia emocional”: hacer deliberadamente que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados. La inteligencia emocional se puede alimentar, desarrollar y aumentar, no se trata, pues, de una cualidad que se tiene, o no se tiene.
Goleman define esta aptitud personal de la siguiente forma: ”Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones”. Incluye en la misma lo siguiente:
Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
Auto-evaluación precisa. Conocer las fuerzas y debilidades propias.
Confianza en uno mismo Certeza sobre los valores y facultades que uno tiene.
Plantea que las personas dotadas de esta aptitud:
Saben qué emociones experimentan y por qué.
Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
Conocen sus valores y metas y se guían por ellos.
Sobre la “auto-evaluación precisa” plantea que las personas dotadas de esta aptitud:
Conocen sus puntos fuertes y debilidades.
Son reflexivas y aprenden de la experiencia.
Están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.
Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.
Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud emocional fundamental. Si nos falta, somos vulnerables, a emociones desbocadas que pueden desviarnos. Esa conciencia es nuestra guía para afinar todo tipo de desempeño laboral, manejando nuestros sentimientos rebeldes, manteniéndonos motivados, captando debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el liderazgo y en el trabajo en equipo, destaca.
Nuestras sensaciones nos acompañan siempre, pero rara vez les prestamos atención. Lo típico es que cobremos conciencia de ellas sólo cuando se desbordan. Pero, si prestamos atención, las experimentamos en planos más sutiles, mucho antes de que surjan con tanta fuerza. Las personas que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. En cierto sentido son “analfabetos emocionales” ajenos a un reino de realidad, que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar del trabajo. El auto-conocimiento ofrece un timón seguro para mantener nuestras decisiones laborales en armonía con nuestros valores más profundos, comenta Goleman.
Weisinger, seguidor del modelo de Goleman, con sus propios aportes, no divide esta aptitud en los componentes que presenta este, pero ofrece una serie de consejos útiles para desarrollarlas. A continuación resumimos algunos que consideramos interesantes.
Desarrollo de la auto-conciencia.
Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que los demás tienen de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio.
La clave está en saber sintonizar con la abundante información que nos proporcionan nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos “autoconciencia”, plantea Weisinger.
Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es el agente desencadenante y cómo es que surge tan poderosa emoción, sólo entonces podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada.
Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el punto de mira y observarnos en acción. Puesto que cada uno constituye el centro de su propio universo, debemos averiguar qué nos impulsa a hacer algo antes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados. Debemos comprender qué cosas tienen importancia para nosotros, cómo las experimentamos, qué es lo que queremos y sentimos y cómo nos perciben los demás.
Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre cómo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. Para esto, Weisinger recomienda lo siguiente:
Examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas.
Sintonizar con nuestros sentidos.
Conectar con nuestros sentimientos.
Saber cuáles son nuestras intenciones.
Prestarle atención a nuestros actos.
Cómo valoramos las cosas
Las “valoraciones” son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre cada situación. Se ven influidos por diversos factores que configuran nuestra personalidad (marco familiar, experiencias previas, capacidades naturales y sistemas de creencias). Por lo general, adoptan la forma de pensamientos o de diálogo interior: (Esta presentación va a ser un desastre”. “Voy a echar a perder el trato”).
Para “tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones”, recomienda:
Utilizar afirmaciones del tipo “Pienso que”. Con esto ayudamos a aclararnos lo que pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de nuestras valoraciones.
Sostener un diálogo interior permanentemente.
Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.
Después de una reunión con nuestro jefe, preguntarnos: “¿qué fue lo que influyó en nuestra valoración de la reunión?”. “No tiene la menor idea de lo que habló”. “¿Es así, o no está de acuerdo con nosotros pero sí sabe lo que dice?”. Los diálogos interiores en momentos de calma nos ayudan a realizar valoraciones más flexibles y racionales y a sacar conclusiones más objetivas.
Escuchar las opiniones de los demás. Puesto que cualquier hecho se puede valorar desde distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinión de los demás.
Para acertar en las valoraciones recomienda lo siguiente:
Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situaciones. Son nuestras valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o una situación determinada, las que motivan nuestras reacciones. Es el significado que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de forma positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas.
Ser conscientes de que nuestras valoraciones son “nuestras” valoraciones. Consideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los demás. Cada cual puede interpretar el mismo hecho de forma diferente.
Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modificarse ante la presencia de nuevos datos.
Recomienda sintonizar con nuestros sentidos. La vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. Pero, lo que percibimos por los sentidos es filtrado y transformado por nuestras valoraciones. Si pensamos que alguien es incapaz, no escuchamos lo que nos dice, o lo interpretamos con la valoración que tenemos.
Nos propone distinguir entre información sensorial y valoración. No siempre la valoración que hacemos de la información sensorial que recibimos es acertada. Sin embargo, habitualmente, lo que hacemos es expresar valoraciones, antes de verificar que la percepción que hemos hecho es acertada.
En una reunión, nos propone fijarnos en los siguientes aspectos.
La vista. La manera en que la gente se mira mientras habla y escucha. ¿Se miran directamente a los ojos?. (Esto podría indicar seguridad). ¿El que habla mira a todos o se dirige a un solo Individuo?. (Lo primero podría significar comodidad con el grupo en su conjunto, y la sensación de que forma parte de un equipo). Los oyentes: ¿prestan atención al que habla o miran hacia otro lado? (Interés o no por lo que dice). ¿La gente sonríe, frunce el entrecejo, mira con cara de pocos amigos, sonríe afectadamente?.
El oído. Sintonizar con los sonidos circundantes, voces de la gente. Cuando una persona habla ¿reina el silencio o la gente se mueve inquieta en sus sillas? ¿La gente habla estridentemente? (Podría ser un síntoma de rabia, frustración). ¿Con titubeos? (Podría reflejar falta de conocimiento del tema). ¿La gente comenta cosas en voz baja mientras habla el orador.?
Al final de la reunión. Analicemos los datos sueltos que hemos reunido y veamos qué podemos deducir acerca del estado de ánimo del grupo, basándonos exclusivamente en estos datos (El grupo se mostró entusiasmado con los cambios propuestos; todos parecen satisfechos, dieron la impresión de querer trabajar en equipo, todos parecen comprender la importancia de los cambios).
Consejos para estar en armonía con nuestros sentimientos
Si bien nuestros sentimientos nacen en nuestro interior, a menudo tienen manifestaciones exteriores. Podemos empezar a comprender lo que pasa en nuestro interior prestando atención a los signos visibles. Por ejemplo, si descubrimos que nuestra cara se empieza a encender en el curso de una conversación, podría indicar que estemos avergonzados. Si nos descubrimos apretando el brazo del sillón con fuerza mientras conversamos con alguien, es probable que estemos enfadados. Al igual que los datos sensoriales, nos proporcionan valiosa información que nos ayuda a comprender por qué hacemos lo que hacemos. Nos alertan sobre si nos sentimos cómodos o no en una situación dada, y nos ayudan a entender nuestras reacciones.
Ejercicio: Mantener un “Diario de Sentimientos”
Weisinger nos propone que realicemos un ejercicio que le orientan a estudiantes de una importante escuela de negocios en EEUU. Se trata de llevar un “Diario de sentimientos”. (También lo proponen Cooper y Sawaf. Ryback, amigo personal de Carl Rogers, dice que este también lo hacía con sus estudiantes y pacientes). Sus objetivos son: adquirir conciencia de nuestras emociones y comprender el papel que desempeñan en nuestra vida laboral.
Para esto, en distintos momentos del día, o al final de cada jornada, se recomienda que anotemos los sentimientos experimentados. Al cabo de dos semanas o un mes, repasemos las entradas: ¿Vemos que ciertas emociones se repiten más que otras?. ¿Experimentamos los mismos sentimientos por la misma causa (ansiedad permanente debido a pedidos que se retrasan?). Al examinar nuestros sentimientos, veremos si es posible introducir algunos cambios, por ejemplo, para aliviar la ansiedad.
El estudio del “diario” nos permite ver:
Qué emociones experimentamos y cuáles se repiten.
Utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas.
Qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.
Una representación de este “diario” puede ser:
Situaciones emotivas
¿Qué información puede darnos?
¿Qué podemos hacer?
Ejercicio: Revivir mentalmente una situación estresante
Este ejercicio no parece precisamente divertido, nos alerta Weisinger, pero tiene un enorme valor, porque, al revivir mentalmente una experiencia difícil o dolorosa, es cuando más aprendemos acerca de nuestras reacciones emocionales ante determinadas situaciones, y “podemos restar dramatismo a las emociones”.
Lo normal es que nos resistamos a revivir las emociones estresantes, sin embargo, son éstas las que más nos enseñan. Es importante que aprendamos a tratar con estas emociones. A continuación, en resumen del ejercicio que propone para esto.
Concentrémonos en la situación estresante. Hacerlo en un momento y lugar tranquilo. Evoquemos la experiencia que nos deprimió, entristeció o dolió.
Intentemos reconstruir la escena con todos sus detalles.
Reconstruir la conversación.
Volver a experimentar las emociones que sentimos durante este encuentro.
Preguntémonos si nuestras emociones fueron congruentes con la situación. Probablemente, el “terror” fue una exageración, “no había razones para pensar que nos iban a despedir”.
La idea es, al final del ejercicio, que saquemos algunas conclusiones sobre nuestras emociones.
Plantea que, también, debemos averiguar cuáles son nuestras intenciones, que pueden estar ligadas a nuestros deseos inmediatos: qué queremos conseguir el día de hoy, también a más largo plazo. Conviene tomar conciencia de nuestras intenciones, porque esto nos puede dar información para concebir la estrategia más adecuada. Como sucede con las emociones, muchas veces no tenemos bien precisadas cuáles son nuestras intenciones. Otras veces, parecen estar en conflicto unas con otras.
Lo más importante sobre esto es precisar bien ¿qué queremos? y ¿qué podemos? lograr, y definir nuestras prioridades. (Es lo que plantea Covey como el primer hábito de la gente altamente efectiva que llama “Primero lo primero”).
Finalmente, plantea que mejoremos la percepción de nuestras acciones. Para esto recomienda que:
Observemos nuestras acciones. Elijamos una acción que podríamos llevar a cabo en una reunión – escuchar, hablar o permanecer sentados. Concentrémonos en esta misma acción en varias reacciones sucesivas con el fin de desentrañar cualquier pauta que se repita. Supongamos que elegimos la acción de escuchar: ¿Miramos directamente a los ojos del orador o hacia otra parte?. ¿Atendemos lo fundamental de lo que nos dicen?. ¿Nos agitamos nerviosos o permanecemos quietos?. De estas observamos saquemos conclusiones de lo que debemos mejorar.
Observemos el impacto de nuestras acciones. Elijamos una acción. Por ejemplo, sonreir a las personas con las que nos cruzamos, devolver llamadas. Prestemos atención a las respuestas que obtenemos. ¿Nos devuelven la sonrisa?, ¿Cómo reaccionan?..
Reconozcamos que la gente puede responder de distintas maneras nuestras acciones.Por tanto, adoptemos la forma de relación que resulte más conveniente en cada caso.
Con esto, resume lo que plantea que son los cinco factores de la “autoconciencia”: intención, sentidos, sentimiento, valoración, y acción. Concluye con la propuesta de un ejercicio que integra todos estos elementos, que se resume a continuación.
Al final de la jornada sentémonos cómodamente durante unos minutos y recordemos alguna actitud o tarea realizada durante el día.
Comprobemos cómo entraron en juego los cinco componentes de la autopercepción. Me dirigí al despacho de Ana para hacerle una pregunta (intención). La vi escribiendo violentamente en el ordenador (sentidos) y supuse que tenía muchas ganas de terminar el proyecto (valoración). Me alegré (sentimiento) de que estuviera trabajando con tanto empeño. No quise distraerla (intención), así que me fui sin hacer ruido (acción).
Comprobemos si los propósitos de algunos de estos componentes entran en conflicto con otros. En el ejemplo anterior, nuestra intención inicial -hablar con Ana- fue anulado por el reconocimiento de que no estaba libre para hablar, con lo cual se alteró nuestro propósito.
Busquemos la manera de evitar que los componentes no entren en conflicto. Preguntas que pueden ayudarnos: ¿Qué siento ahora mismo?. ¿Qué quiero?.¿Cómo estoy actuando?.¿Qué valoraciones estoy haciendo?. ¿Qué me dicen los sentidos?.
Otros enfoques
Como se comentó al inicio, Whetten y Cameron, plantean la “autoevaluación” como la primera de las habilidades gerenciales. Proponen instrumentos para aplicarla en cuatro dimensiones:
Valores. Para identificar los estándares personales sobre juicios de carácter moral, ético, etc.
Estilos cognoscitivos. Para identificar las preferencias de cada cual en los procesos de adquisición y valoración de las informaciones que recibe de su entorno.
Necesidades interpersonales.Preferencias en los patrones de interacciones personales.
Actitud hacia el cambio. Para identificar las tendencias de preferencia sobre la responsabilidad y la adaptabilidad.
Para identificar las necesidades de desarrollo de otras habilidades gerenciales también se aplican instrumentos de autoevaluación sobre:
Estilos de comunicación.
Comportamientos en el manejo de conflictos.
Estilos preferentes de liderazgo.
Métodos para el análisis y solución de problemas.
Comportamientos en el trabajo en equipo.
Manejo de la motivación de la gente.
En todos los casos, las autoevaluaciones posibilitan identificar las fortalezas y debilidades que tenemos en esas aptitudes y, con esto, conocer sus posibles impactos y preparar planes de autodesarrollo.
Peter Drucker, el principal “gurú del management moderno”, fallecido hace pocos años, en su trabajo “Automanagement” se ocupa de este asunto. Su enfoque se dirige, principalmente, a los “profesionales del conocimiento”, aunque sus recomendaciones son absolutamente válidas para los que desarrollan tareas de dirección.
Plantea que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿cuáles son mis aptitudes?; ¿cómo me desempeño?; ¿soy lector y oyente? (Preferencias en los estilos cognoscitivos); ¿produzco resultados como tomador de decisiones, o como experto?; ¿dónde debo estar?; ¿cuál puede ser mi mejor aporte?, entre otras.
Sobre el conocimiento de nuestras aptitudes plantea que, la mayor parte de las personas creen saber qué es lo que hacen bien. Suelen equivocarse –destaca- es más frecuente que sepan lo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayoría de las veces. “Sin embargo, uno puede desempeñarse bien solamente si se vale de sus aptitudes”, concluye.
Plantea que hay una sola manera de averiguarlo, lo que denomina “el análisis de retroinformación”. Señala que la técnica la ideó un teólogo alemán de hace siglos y la incorporaron como norma de trabajo en su congregación. Consiste en que, siempre que se toma una decisión clave, uno escribe lo que espera que suceda. Nueve o doce meses más tarde se retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. “Llevo unos 15-20 años haciendo esto y cada vez que lo hago me llevo una sorpresa”, destaca.
En un lapso de unos 2-3 años esto le indicará al individuo en qué áreas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizás lo mas importante, para saber acerca de sí mismo. Le indicará qué cosas hace, o deja de hacer, y que impiden que sus aptitudes rindan. Le indicará en qué áreas carece de aptitudes y no puede desempeñarse. Del análisis de esta retroinformación surgen varias conclusiones en materia de acción. Entre las principales que destaca están:
Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan generar mayores desempeños y resultados.
Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible adquirir cualquier destreza o conocimiento, en grado suficiente para no ser incompetente en él.
Identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante. Señala que esta es la conclusión más importante ya que muchísimas personas, especialmente, las que tienen altos conocimientos en cierta área, desprecian el conocimiento en otras áreas, o piensa que, ser “inteligente” reemplaza la adquisición de conocimientos. El análisis de retroinformación pronto revela que, un motivo principal de su mal desempeño, es la simple falta de conocimientos, o el desprecio del conocimiento ajeno.
Remediar los malos hábitos. Por ejemplo, el preparar “hermosos planes” pero no los pone en práctica.
Destaca que, el análisis puede indicar también que un individuo no logra resultados porque “le falta cortesía”. Muchas personas inteligentes, especialmente los jóvenes, no siempre entienden que la cortesía es el “aceite lubricante” de la organización. “Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en contacto generan fricción. Esto es aplicable también a los seres humanos”, concluye.
Otra conclusión importante, también, puede ser decidir “qué no hacer”. La última conclusión en materia de acción que plantea es “limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad”. Lo más productivo es centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con nuestras aptitudes.
Destaca la importancia de que identifiquemos cuáles son nuestras preferencias “naturales” en la adquisición de informaciones y conocimientos: ¿oyendo?, ¿leyendo?. Comenta fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no tener claro esto. Una tercera preferencia, característica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo. Otros aprenden “hablando”, comenta anécdotas de importantes ejecutivos que conocía, que procedían de esa forma. Parecía que hablaban para “oirse a sí mismo”; en la práctica, lo hacían para desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de General Motors, que la llevó a superar a Ford en su cuota de merca, tenía la costumbre de enviar memorandos después de las reuniones. Su intención no era “recordarle a los demás sus compromisos”, sino tenerlos presentes él mismo, “si no los escribo enseguida, puedo olvidarlos”, le comentó en una ocasión.
Las preguntas “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?”, son las más importantes y las primeras que debemos hacernos, puntualiza. Pero, no son las únicas, otras son: “¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?”. También, si nos desempeñamos bien bajo presión o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible.
Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias competitivas, les proponen a las empresas“¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?. La respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios factores. Los resultados deben ser difíciles de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben estar al alcance. Al mismo tiempo, deben ser significativos y visibles. Para esto, tener claro: “¿Qué resultados han de lograrse para marcar la diferencia?”.
De todo el auto-análisis anterior, las conclusiones, en materia de acción, son: qué hacer, dónde comenzar, cómo empezar, qué metas y qué plazos fijar.
Un comentario, en “Carta a un nuevo líder”, Charan y Bossidy, lo primero que le plantean es: “Tomar en consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo y cómo se comparan con las que tienes”.
La autoevaluación a nivel de la organización o grupos
Uno de los problemas que confronta un consultor, en el desarrollo de consultorías sobre procesos de desarrollo y cambio organizacional, es lograr un diagnóstico certero de los problemas que tiene la organización. Para esto, es imprescindible lograr que sus integrantes sean capaces de hacer una “autovaloración” objetiva de sus realidades, que incluye, por supuesto, una valoración crítica de su propia actuación.
Cuando un consultor llega a una organización, encuentra formulaciones de objetivos, estrategias, sistemas de trabajo, una forma de hacer las cosas, en fin una “cultura organizacional” entre otras cosas que probablemente sea necesario modificar. Todo esto ha sido el resultado del trabajo de mucha gente, que han puesto su inteligencia y sus sentimientos y emociones en estos procesos.
No es fácil aceptar que venga alguien de “afuera” a criticar lo que se ha hecho y a convencer a la gente de que tienen que cambiar las cosas. El consultor tiene que lograr que sean los propios miembros de la organización los que identifiquen las cosas que no se han hecho de la mejor manera o que es necesario cambiar porque las condiciones no son las mismas que antes. Para lograr esto, es imprescindible que sean los propios actores los que autoevalúen su comportamiento, su forma de hacer las cosas, lo que debe ser cambiado. El consultor debe ser un facilitador de este proceso, lograr el objetivo de que la organización desarrolle su propia capacidad de cambio, de lo contrario el proceso de mejoramiento no avanzará.
Una técnica que me ha resultado efectiva la comento a continuación. Por ejemplo, en un proceso de reformulación estratégica en la que la organización ya tiene definidos sus objetivos, pero de una manera que puede mejorarse notablemente, procedo de la siguiente forma:
1ero. Explico diferentes enfoques sobre las características que deben tener los objetivos.
2do. En pequeños grupos, los participantes seleccionan los 4-5 criterios que consideran que deben aplicarse para evaluar la consistencia de los objetivos de su organización.
3ero. En trabajo en plenario, se validan las ideas generadas en los grupos y, con técnicas de consenso, se reduce el listado y se seleccionan los 5-6 criterios que deben aplicarse.
Logrado esto, detengo la dinámica grupal y le digo a los participantes que, a partir de ese momento, se olviden de que trabajan en esa organización, que piensen que han sido contratados como consultores externos para evaluar los objetivos que se ha planteado la organización, para lo cual aplicarán los criterios que fueron seleccionados.
Para estimular el comportamiento auto-crítico presento dos anécdotas:
La primera de Ernest Hemingway, escritor norteamericano ganador del Premio Nobel de Literatura en 1953, que vivió estancias en Cuba donde escribió algunas de sus obras más famosas (El Viejo y el Mar, considerada por la revista Times Británica “uno de los libros más trascendentales del Silo XX). Personas que compartieron su vivienda en Cuba cuentan que escribía en una máquina Underwood, muchas veces de pie. Una semana después revisaba lo que había escrito y, con un lápiz rojo empezaba a tachar cosas diciéndose “¿quién será el estúpido que escribió esto?”.
Gabriel García Marquez, también Premio Nobel de Literatura en 1982, contó a un periodista que, después de escribir su obra cumbre “100 Años de Soledad” tenía el “brazo caliente” y siguió escribiendo con intensidad otra novela. Dos semanas después la releyó y dijo “esta es la misma basura que escribí en la novela anterior” y botó los papeles.
Esta claro el mensaje, si dos genios de la literatura universal actúan de una forma tan severa en la evaluación de su propia obra, nosotros que somos “normales mortales” no tenemos por qué asumir una actitud diferente en la auto-evaluación de lo que hacemos y cómo lo hacemos. También les recuerdo una expresión de Einstein: “Los problemas no se pueden resolver con el mismo pensamiento que los generaron”.
Con este “calentamiento”, los participantes, en pequeños grupos, proceden a evaluar los objetivos que ellos mismos habían formulado en un momento determinado. Los resultados son sorprendentes, se identifican insuficiencias que el más experimentado consultor del mundo no sería capaz de identificar.
Esta técnica es una versión de lo que los especialistas denominan “cambio de roles”, que puede tener aplicaciones muy diversas. Un consultor extranjero que impartió unos talleres sobre técnicas de consultoría en Cuba relató una experiencia de una consultoría en la que había participado. Había una fuerte confrontación entre el Gerente de Producción y el Gerente de Marketing, no lograban ponerse de acuerdo sobre los problemas y las soluciones posibles. Toda la dinámica entre ellos giraba alrededor de quién tenía la culpa y lo que debía hacer el otro. El consultor le planteó al Gerente de Producción que pensara que lo habían nombrado Gerente de Marketing, y a este último a la inversa, que a partir de ese momento era Gerente de Producción. Cada uno debía traer, para el día posterior, propuestas de cómo debían resolverse los problemas, en el nuevo rol que le habían asignado. Las soluciones que se encontraron resultaron de gran utilidad para la organización, cuando cada uno se puso “en el lugar del otro”.
La técnica del cambio de roles es aplicable también en otras situaciones. Por ejemplo, cuando Ud. desea verificar la calidad y efectividad de una comunicación escrita, deje “reposar” el informe o la carta 2-3 días, después léala como si fuera el destinatario más severo de los que recibiría su trabajo, seguramente podrá mejorar notablemente lo que había escrito, como hacían Hemingway y García Marquez.
La aplicación de esta técnica resulta de mucha utilidad para desarrollar la habilidad de la empatía, es decir la capacidad de ponerse “en el lugar del otro”, para poder entenderlo, que es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional en la esfera de las relaciones con los demás, que se verá un trabajo posterior.
Resumen y conclusiones
El “autonocimiento”, o “autoevaluación” es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional. Si no se logra es difícil que puedan desarrollarse otras aptitudes, incluyendo la comprensión de los demás y, a partir de esto, ejercer influencia positiva sobre estos. También la consideran como la primera de las habilidades gerenciales, los especialistas que trabajan este tema.
En las dimensiones del “autonocimiento” los especialistas en IE incluyen: la identificación precisa de nuestras emociones y cuáles son las situaciones que pueden provocarlas; examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas; sintonizar con nuestros sentidos; conectar con nuestros sentimientos; precisar cuáles son nuestras intenciones; prestarle atención a nuestros actos.
Weisinger y otros recomiendan llevar un “diario de sentimientos” que nos permita: identificar qué emociones experimentamos y cuáles se repiten; utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas así como, qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.
Especialistas en “Desarrollo de Habilidades Gerenciales” plantean autoevaluaciones en dimensiones como: Valores, Estilos cognoscitivos, Necesidades interpersonales y; Actitud (disposición) hacia el cambio. También, para evaluar nuestras preferencias en: en el manejo de conflictos; estilos preferentes de liderazgo; métodos para el análisis y solución de problemas; comportamientos en el trabajo en equipo; manejo de la motivación de la gente.
Drucker propone hacernos preguntas como: ¿Cuáles son mis aptitudes?; ¿Mis fortalezas y debilidades?; ¿Cómo aprendo?; ¿Cómo me desempeño?; ¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?; ¿Cuál puede ser mi mejor aporte?, ¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?, entre otras.
Propone aplicar el “el análisis de retroinformación”, que consiste en registrar las decisiones que tomamos y, posteriormente, valorar sus resultados. De sus conclusiones, podemos tomar acciones como: concentrarnos en nuestras aptitudes; esforzarnos por mejorarlas; identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante y; remediar los malos hábitos.
Finalmente, una técnica que puede aplicarse para generar autoevaluaciones críticas en las organizaciones puede ser el cambio de roles. También podemos aplicarlas en la autoevaluación de lo que hacemos, situándonos como críticos severos de nuestra propia obra, como hacían Hemingway y García Márquez.
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“La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento de las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes que broten del conocimiento de uno mismo, la autoregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga” – Goleman.
Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa. (1999), con una sección que titula “La organización dotada de inteligencia emocional”. La inicia con los resultados de diferentes encuestas de evaluación de empresas que reflejan“algunas brechas asombrosas en lo evaluado”. Estas “brechas” señalan que “se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeño”. Entre las deficiencias más notables que señala están, los déficits en las siguientes esferas:
Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, según afecte al desempeño.
Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para emprendimientos.
Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos.
Autodominio. Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera, o alarma.
Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
Empatía. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o miembros internos.
Conciencia política. Entender las tendencias económicas, políticas y sociales cambiantes.
Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasión.
Creación de vínculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la organización muy alejadas entre sí.
Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de sistemas dice que, ignorar cualquier categoría de datos significativos es limitar el conocimiento y la reacción. “Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos” , concluye.
Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa dinámica emocional, como si no tuvieran importancia. Entre los problemas que ocasiona esto, señala: decisiones que desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar; vacías declaraciones de objetivos; liderazgo según el contexto, pero falto de energías y de impulso; actitudes pesadas y aburridas en vez de espontaneidad; falta de espíritu de equipo; grupos que no funcionan.
Empresas que fracasaron
Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que podían resolver sus problemas mediante nuevas tecnologías y estructuras, cuando en realidad sus problemas “eran humanos”. Otras, que asumieron retos importantes, aplicaron otros enfoques: “El equipo gerencial utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido uno para “desaprender” hábitos coloquiales defensivos” . El método es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.
La conclusión que extrae es que, la práctica de aprender a expresar lo que pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos.
Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales como: empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explotar las diferencias disimuladas que afloran.
La falta de estímulo al diálogo abierto entre sus integrantes reveló, en una organización investigada, que el desempeño no mejoraba, por factores como:
El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, hacía que la gente retuviera información.
La necesidad de control de los jefes impedía que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.
El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.
En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. Otra razón para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; no hay una sola persona que pueda dominar toda la información necesaria para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparación indispensable; la gente de ventas, otro, al igual que los de investigación y desarrollo. “La organización en sí será tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información” .
¿Qué puede hacerse?
Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. “Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”, le planteó un empresario.
Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. “El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia”.
Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculación, o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.
El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los resultados de una investigación patrocinada por la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, que recolectó datos de 600 compañías de más de 20 tipos de industrias (negocios), detallando políticas y prácticas. Analizaron empresas de primera línea, seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros índices de desempeño. En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, se identificaron las siguientes prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, es decir, de “su gente”.
Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.
Compromiso orgánico con una estrategia básica.
Disposición a estimular mejoras en el desempeño.
Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.
Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
Colaboración, apoyo y compartir recursos.
Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.
Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.
Analizando esta lista plantea que “resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño” . Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las “aptitudes orgánicas” responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica; y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.
Para responder a la pregunta ¿Cómo es una organización dotada de inteligencia emocional? , Goleman comenta las políticas y prácticas de una firma internacional dedicada a la búsqueda de ejecutivos.
Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la empresa evalúan cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como son:
Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber convencer con una idea; madurez e integridad.
Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia de obtener resultados; mostrar buen criterio y sentido común; ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.
Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con “chispa” y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.
Reconoce que hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía como: convulsiones en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. “Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para hacer que una compañía sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado”. Esto, a su vez, hace más importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.
Las nuevas exigencias
Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafíos de la economía mundial, cada vez más competitiva, apremian a todos, en todas partes, a adaptarse a fin de prosperar según reglas distintas. En la vieja economía, las jerarquías enfrentaban a los miembros de la organización. Pero, las jerarquías se están transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.
Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Ante la permanente necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas cada vez más diversas, las capacidades empáticas resultan más esenciales.
Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán para un futuro cercano, diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década, destaca Goleman, no figuraban en el “radar” aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora, cada día, interesan más.
La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y la creatividad de trabajadores. La “buena noticia”, resalta Goleman, es que“la inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente, podemos añadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en una época en la “estabilidad laboral” es incierta” .
En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el desempeño y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una afinación de aptitudes emocionales para la empresa.
En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal, que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresarial, revisar la jerarquía de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y ascensos.
No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado, ni un rendimiento más saludable. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los problemas. “Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán una ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital”, concluye.
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Por Alexis Codina
“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho” – Henry Mintzberg.
En el modelo de la inteligencia emocional de Goleman y Weisinger, después de lograr el “autoconocimiento” y el “autocontrol”, es necesario encontrar fuentes de inspiración que nos proporcionen energías para la acción, en eso consiste la automotivación.
Por Alexis Codina
“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas”
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