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La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

Por Virginio Gallardo

Cuando ya todos aceptamos que la innovación es la nueva clave de la economía de este siglo y consideramos también incuestionable la contribución del conocimiento y de las emociones al rendimiento individual puede parecer que resulta redundante señalar que las claves del éxito de eso que llamamos la Inteligencia Organizativa basada en herramientas 2.0. que debe ser una de las principales herramientas de la innovación, también debe basarse en componentes emocionales.

Pero si analizamos las primeras implantaciones de este tipo de herramientas tecnológicas veremos que este tipo de cuestiones no son tenidas en cuenta, se minusvalora la importancia de la gestión de la emociones, ya que nos cuesta sacarlas de  esa semiclandestinidad a que las tenemos condenadas en nuestras organizaciones ¿Seremos capaces de utilizar las emociones colectivas como base de la Inteligencia Colectiva?

El dolor que provoca  la innovación

Los viejos mecanismos de comunicación de nuestras organizaciones devienen insuficientes, poco inteligentes, para los nuevos entornos de innovación, diríase que por el óxido que han acumulado chirrían provocando malestar organizativo y ansiedad en las personas.

Como sabemos el cambio en nuestro entorno empresarial por su naturaleza provoca desorientación y emociones negativas, a veces, de forma descarnadamente intensa.

La exigencia de este nuevo entorno competitivo se traslada con una voracidad desconocida hasta ahora a cambios constantes a las personas, ya sea porque tienen que vender mayor número de productos, dominar más procesos, tener menos errores productivos, dominar nuevas herramientas, hacer lo que hacían antes más rápido o, por que no, por hacer todo lo anterior al mismo tiempo.

La innovación también supone personas a las que se le pide cada día un poco más, que se les piden más ideas y que las implanten, que se les pide que cambian sus prioridades en función de algo que no entienden pero que se llama entorno competitivo, personas que se sienten presionadas sin saber el porqué, personas que les cuesta soportar nuevos procedimientos y nuevas demandas que desconfiguran lo que ellas creían que era su trabajo en entorno con información confusa que les provoca estrés, ansiedad o depresión.

Esto provoca cada día que haya más personas que deben sobrevivir mintiéndose y que cada mañana se derrumban cuando entran en su oficina donde se sienten como en una prisión de emociones negativas pero de la que no saben escapar, personas que comienzan a sentirse superadas por la incertidumbre y los efectos que provoca la Locura de la Innovación de unos directivos que miran de reojo el margen de la Cuenta de Resultados  y les piden  más rapidez que  su competencia pero que sienten incapaces de escuchar, de comunicar y compartir.

¿La nueva solución: Herramientas 2.0. de comunicación?

Para evitar este panorama de desorientación se señalan nuevas herramientas de comunicación como la panacea que nos debe permitir que la información fluya.

Incluso se va más allá y se señalan que las nuevas herramientas  además de comunicar “hacia abajo” serán capaces de escuchar la “inteligencia” de las personas, para que se convierta en “inteligencia colectiva”. Estas prometen estar entre las nuevas herramienta básicas de la innovación.

Siento comunicar que no basta con tener personas con conocimientos e  inteligencia para tener “inteligencia colectiva”. No, no es suficiente con poner unas magnificas herramientas donde las Ideas surjan y espontáneamente se compartan y creen nuevo conocimiento basado en las aportaciones de todos, para crear una Inteligencia Colectiva.

El éxito del funcionamiento de las nuevas herramientas de comunicación que potencian la inteligencia colectiva se basa en una extraña amalgama que va muchos más allá de los conocimientos, se basa en crear nuevas emociones absolutamente necesarias para crear innovación: generosidad, participación, compromiso y finalmente, sentirse que se forma parte de un todo, de una visión común.

En realidad necesitamos una nueva  ideología, un nuevo estadio emocional organizativo,  que haga que nuestros colaboradores entiendan por qué hacen las cosas y por qué es necesaria su energía para crear y colaborar. Además de activar las Ideas que existen en el neocortex de nuetros colaboradores, necesitamos sus corazones, de forma que puedas obtener la generosidad que sólo las causas relevantes o transcendentes dan. Se requiere crear un vínculo emocional que les permita entender por qué pedimos sus ideas y que cambien las que tienen. Efectivamente, no sólo necesitamos de sus ideas, sino especialmente movilizar las emociones que hagan posible su compromiso.

Las nuevas herramientas exigen liderazgo y gestión del cambio

Para que las nuevas herramientas funcione tendrás que configurar las emociones de tu organización tendrás que crear una estrategia de Liderazgo, tendrás que buscar alianzas, tendrás que crear un estrategia de cambio, que genere la necesidad de adquirir los nuevos hábitos y emociones que hacen que estas herramientas funcionen.

Uno de los principales problemas que soportan la mayoría de las organizaciones es que las acciones de gestión del cambio se dejan olvidadas en los sótanos de las prioridades del proceso de implantación de estas nuevas herramientas. Y sólo se intentan utilizar sólo cuando es demasiado tarde, cuando llega el momento en que para sorpresa de todos las acciones de implantación fueron insuficientes o inadecuadas.

Para cuando esta impresión se comparte entre los que dirigen el proceso, las expectativas negativas ya están formadas y la resistencia se ha organizado de una forma tan eficiente que podrán dañar de forma irreparable el proceso de implantación.

Alimentar las emociones positivas que requieren este tipo de herramientas exige alimentar la necesidad del cambio, crear esperanza frente al pasotismo y resistencias que se generan que hacen que tan frecuentemente hace que su implantación no sea posible.

Se necesita Liderazgo que haga entender la necesidad del Cambio y hacer creíble que una nueva visión es posible., pero también requiere eligir convenientemente las primeras comunidades que deben dar los resultados que son el “alimento” de la credibilidad del cambio.

La inteligencia colectiva es inteligencia emocional

Los primeros que ya se han aventurado a poner en marcha Ning, Yammer, Zymro, Tembox o sistemas de CMS como Joomla por poner sólo algunos ejemplos para intentar “cosificar” las nuevas herramientas se comienzan a dar cuenta de la dureza del camino. No, no fallan por que las personas no tengan ideas, no fallan por que no haya inteligencia individual, fallan por que las emociones organizativas no son las adecuadas (si quieres utilizar un lenguaje más técnico más utilizado por que la Cultura Organizativa no es la adecuada)

Las  organizaciones que ya conocen el fracaso saben de la brutal dificultad de crear estas emociones positivas,  de “involucrar” a los participantes, de la necesidad de buscar verdaderas estrategias donde los Agentes de Cambio y Líderes no  minusvaloraren la necesidad de crear estas nuevas emociones en relación a estas herramientas de Inteligencia Colectiva. En realidad, sólo es necesario dar importancia a las emociones de las personas, a ponerlas en primera fila, a quererlas gestionar y desterrarlas de esa semicladestinidad donde habitualmente las tenemos en nuestros planteamientos organizativos. Este tipo de comportamientos son operacionalizables se puede medir, como sucede con el Radar de Innovación que mide la Cultura Innovadora.

Pensemos que si uno de los grandes descubrimientos del siglo pasado fue descubrir que la inteligencia individual, es sobretodo inteligencia emocional, uno de los grandes descubrimientos de este siglo será descubrir que la inteligencia colectiva también es inteligencia emocional. Aunque ya sabemos como se aprende de verdad las cosas,.. probando y fracasando. Espero que este Post al menos te permita detectar las claves del fracaso. ¿Por qué será tan difícil que las organizaciones entiendan que las personas son seres emocionales?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

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Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

21731-600x450Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Cómo liderar el cambio

6992801132_fe84f69fabLos líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.

Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones

1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2-Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3-Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4-Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5-Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los líderes no deben relajarse luego de tener algunos éxitos.Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera consonante con el programa de cambios

Los cambios exitosos son una gran fuente de energía innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejón con sentimientos de gran frustración.

¿Ud ha intentado o fue participe de un cambio organizacional que no fue efectivo? ¿Que haría distinto si tuviese la posibilidad de pasar por la misma situación?

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Heart of change de John Potter y Dan Cohen 

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

aperturaPor Javier Megías

Uno de los principales requisitos que aceptamos sin pestañear cuando se plantea la necesidad de orientar la empresa hacia el concepto social 2.0 es el de la apertura… y en la mayoría de los ocasiones, éste punto es precisamente uno de los factores de fracaso. De hecho, creo que podemos ir un poco más allá de circunscribir este fenómeno sólo a la transición de empresaclásica a empresa 2.0 y valorarlo desde un punto de vista global. Sobre el papel todas las empresas son transparentes…. pero en general  estamos acostumbradas a comunicar lo mínimo, o como decía mi abuelo, “de lo poco, poco”. Venimos de una cultura donde todavía sigue vigente el miedo a que la competencia, los clientes, los proveedores o incluso nuestros propios accionistas sepan algo más de lo mínimo imprescindible… cosa que resulta completamente lógica por otra parte.

Por eso, me parece importante matizar que cuando hablamos de apertura y transparencia lo hacemos desde el sentido común y la responsabilidad: es perfectamente lícito que en determinados entornos TODO sea visible, pero en las empresas no es así, desde mi punto de vista. El criterio que deberíamos aplicar es que la información a revelar sea pertinente, es decir, que sirva a los objetivos y que no sea excesiva…  Aunque no perdamos de vista que el fin último de intentar ser mas transparentes es facilitar las conversaciones.

Aun así, hay experimentos que arrojan conclusiones sorprendentes sobre el efecto de revelar información “confidencial”: No recuerdo el enlace, pero hace no mucho leí sobre una compañía que había puesto la información completa de nóminas (tras acordarlo con los trabajadores) a disposición interna de todo el mundo….  y curiosamente no hubo ningún problema o sorpresa, sino que sirvió de acicate para aumentar la competitividad sana…y además, muchos de los empleados declararon que ya sabían parte de la información. ¿Como puede ser esto?¿Espionaje industrial? ¿Hackers? ¿el MI6?…. no, algo mucho más indiscreto: charlas de pasillo, cafés…etc. No tiene mucho sentido obsesionarnos con la confidencialidad cuando realmente se trata de información que oficiosamente es semipública…. siguiendo este hilo de pensamiento, ¿no resultaría más práctico poner a disposición de las personas de forma proactiva esta información, pero canalizada apropiadamente?…

La idea que pretendo transmitir es que, a mi juicio, en las empresas se trabaja con un nivel de confidencialidad respecto a determinadas cosas excesivo, y que puede ser muy beneficioso proporcionar esa información de forma controlada utilizando el magnífico canal de la empresa 2.0. Mas allá de los beneficios de marketing, hay unos cuantos más que se me ocurren a bote pronto, tanto objetivos como subjetivos:

  • Desde un punto de vista interno, es importante conseguir el compromiso de los trabajadores. Para ello no hay nada más útil que entiendan la situación real de la empresa, los éxitos (y fracasos) de la misma… No olvidemos que, si estamos todos navegando en el mismo barco, a todos los pasajeros les gustaría saber hacia donde van, cómo pensamos llegar allí… etc. Hablamos de nuevos contratos ganados y perdidos, situación real de la empresa, comités…etc.
  • Nuestros clientes perciben mejor el valor de los productos o servicios que ofrecemos desde una perspectiva más personal. Además, ya que con este enfoque no sólo debemos informar sino convencer, debemos involucrar a los clientes en determinadas tomas de decisiones… actualmente hay dos términos muy en boga, el prosumidor (utilizado por primera vez en “La tercera ola”) y el fansumer, y ambos términos tratan de la implicación de los clientes en nuestros productos o servicios…y ¿como lo vamos a conseguir si no comunicamos de forma más transparente?. Al final, la realidad es que nuestra empresa está compuesta por personas que son las autenticas protagonistas…. y si las dejamos expresarse (blogs o tweets corporativos..) posiblemente nuestros clientes lo aprecien. En este sentido, una de las empresas que más respeto me merecen es Encamina, que tienen una postura muy proactiva en el medio 2.0…
  • Proveedores y potenciales aliados, ya que al ofrecerles mayor información sobre la nuestra organización, nuestras labores, y entorno les permitimos conocernos mejor y decidir si tiene sentido o no la colaboración, por ejemplo, en que áreas…etc. Ya hemos hablado en algún otro post sobre la importancia de que estas figuras aporten autentico valor a nuestra organización… y ¿como lo van a hacer si no les permitimos entender dónde y cómo pueden hacerlo?
  • Nuestros accionistas y la sociedad en general, ya que son capaces ahora de conocer de forma mucho más cercana el día a día de la empresa, su posición en el mercado, prácticas de RSC.. etc, lo que dota a la gestión de una altísima transparencia (este es uno de los puntos que más inquietud causan, dado que debe ser cuidado de forma exquisita)

Las fronteras de las empresas poco a poco se van volviendo más porosas, y sin duda esta es una de las decisiones más complejas que debe tomar la organización… pero sin duda una de las más beneficiosas en el largo plazo. Es parecido al rechazo innato que sentimos los inmigrantes digitales la primera vez que oímos hablar de twitter, facebook y demás… y hoy en día es ampliamente aceptado que con una adecuada estrategia son herramientas tremendamente provechosas. (como muestra un botón, Twitter publicó hace unos días la guía de cómo puede ser usado este servicio por parte de las empresas)

La diferencia de cómo afrontará la empresa el proceso de apertura lo encontramos en la autentica piedra angular de la Empresa 2.0, algo que ni se mide ni se puede “tocar” pero que es completamente “palpable”: LA CULTURA. Este factor es responsable en un 80% (a mi juicio, claro) del éxito o fracaso de la transición a la Empresa 2.0, y es uno de los puntos más complejos sobre los que actuar… pero NO IMPOSIBLE. Hay varias palancas que iremos tratando en sucesivos post.

Por otro lado, y aunque no tiene una relación directa con el concepto de la Empresa 2.0, hace algunos días una persona muy interesante con quien trabajo me contó una historia muy interesante sobre los efectos de la transparencia:

En una comunidad autónoma de cuyo nombre no quiero acordarme el gasto farmacéutico se encontraba disparado (¿en cual no?), y desde la alta dirección de salud se trataba de incentivar el uso de los medicamentos genéricos… con escaso éxito. Un directivo innovador y bastante transgresor tomó la decisión de publicar (internamente) el gasto de todos los médicos en medicamentos en una lista interna, ordenada de mayor a menor… y el efecto fue que el gasto farmacéutico disminuyó de forma muy importante…

El único problema que tuvo este enfoque es que, aunque globalmente disminuyó de forma importante el gasto, se dio un caso paradójico: los médicos que gastaban por debajo de la media aumentaron su gasto, en lugar de mantenerlo… esta es una de las pocas perversiones derivadas de la apertura, la regresión a la media…. aunque creo que es un ejemplo claramente positivo de cómo la apertura es un factor crítico de éxito en el camino a la empresa 2.0.

“El conocimiento no es poder… el compartirlo si”

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

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Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión

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8 beneficios de gestionar la inteligencia emocional en empresas con alexitimia.

Empresas con alexitimia.
Por Marta Romo.
Blog de Marta Romo.

Three tired business people sitting in office and looking at camera

La alexitimia es un trastorno neurológico que consiste en la incapacidad de la persona para identificar sus emociones y, por tanto, la imposibilidad para expresarlas verbalmente. Es un trastorno muy extendido entre la población: afecta a una de cada siete personas, aunque normalmente no se habla de ello.

De hecho, puede que nunca hayas escuchado esta palabra. Las consecuencias de este mal, –la ausencia de emociones en la mente y en nuestro lenguaje-, imposibilita que las relaciones interpersonales sean plenas y satisfactorias, dificulta la adaptación y la integración en sociedad.

Podemos afirmar que además de personas, existen entornos alexitímicos, donde las emociones están bloqueadas, donde no se tienen en cuenta, ni está bien visto hablar de ellas. ¿Os suena? Efectivamente, parece que la alexitimia es una pandemia en el mundo de las organizaciones y los negocios. El hecho de que no se tengan en cuenta o no se hable de ellas, no implica que no estén presentes. Y lo peor es que la ausencia de gestión emocional, provoca que afloren emociones tóxicas, desadaptativas y que estas se contagien de forma colectiva.

En realidad, podemos considerar la empresa como un espacio generador de emociones colectivas de forma automática, que pueden ser facilitadoras o tóxicas para el objetivo empresarial. Más allá de las emociones individuales, en las empresas se generan a través de determinados mecanismos y rituales organizados.

Por ejemplo, se busca que los profesionales se sintonicen en las mismas percepciones sobre el trabajo, el mercado, los clientes, la estrategia…, que compartan unos mismos valores y que persigan unos mismos objetivos. Que exista una cultura organizativa compartida y un orgullo de pertenencia, que en suma fortalecen la identidad de la empresa. Las metas, motivaciones, evaluaciones están cargadas de emociones colectivas vinculadas también a necesidades igualmente básicas, como las de pertenencia e identidad. Todas estas aspiraciones de las organizaciones están rodeadas de emociones.

Podríamos afirmar que las emociones son el pegamento social para que estos anhelos sean compartidos por el mayor número de profesionales en una organización. ¿Por qué, entonces, las emociones parecen ser un tabú en muchas empresas? ¿Por qué ignorarlas o taparlas, cuando están ahí queramos o no?

Así como en las personas existen deterioros o lesiones neurológicas que pueden provocar la incapacidad emocional, también podríamos hablar de lesiones o accidentes que hacen aflorar la alexitimia en los contextos empresariales. Por ejemplo, hay muerte emocional mucho más frecuente en los entornos presididos por la incertidumbre, el sentimiento de superioridad, la presión ante los objetivos por encima de todo, la sumisión y la obediencia sin contemplaciones, por la despersonalización… Este caldo de cultivo es delicioso para las emociones tóxicas que paralizan y bloquean.

Recientemente, Shlomo Hareli y Brian Parkinson han hecho una exhaustiva investigación en el campo de las emociones sociales y nos ofrecen una interesante argumentación: “Las emociones sociales existen como consecuencia de la interacción y contribuyen a la supervivencia del individuo dentro de un grupo, son el resultado de los asuntos, preocupaciones y eventos relacionados con las demandas de la vida social y también de las valoraciones que de ellos hacemos”.

Veamos algunas funciones adaptativas de tres emociones básicas en la empresa y con qué objetivos podemos gestionar en clave emocional, es decir, para qué:

Alegría  – Afiliación:

  • Incrementar la capacidad para disfrutar de diferentes aspectos.
  • Generar actitudes positivas hacia uno mismo y hacia los demás.
  • Establecer nexos de unión entre las personas y favorecer las relaciones interpersonales.
  • Fomentar compromiso con un proyecto o idea.
Tristeza  – Reintegración:

  • Aumentar la cohesión con otras personas, en especial con quienes se encuentran en la misma situación.
  • Reducción del ritmo de la actividad general del organismo.
  • Reclamar la ayuda de otras personas.
  • Aparición de la empatía.
  • Valorar las cosas importantes.
Ira  – Autodefensa:

  • Movilizar energía.
  • Eliminar obstáculos que impiden la consecución de metas y objetivos deseados.
  • Inhibir las reacciones indeseables de otras personas y evitar la confrontación.
  • Poner límites y ser asertivos.
  • Responder en situaciones de urgencia.

Además, dirigir una empresa atendiendo a la gestión emocional tiene otros beneficios como:

  1. • Identificar información sobre la naturaleza de los eventos o circunstancias.
  2. • Conocer emociones, ideas e intenciones de los otros.
  3. • Evocar emociones reciprocas y complementarias.
  4. • Servir de incentivo o de freno para la conducta social de los otros.
  5. • Definir las fronteras del grupo y a identificar a sus miembros.
  6. • Ayudar a negociar las tareas que realizamos dentro de los grupos y, en cierta medida, a definir el estatus.
  7. • Aprender las normas y valores de una determinada cultura.
  8. • Perpetuar la cultura y las estructuras de poder.

Si no sentimos confianza, pasión, miedo, rabia o envidia… no podemos competir, ni tampoco colaborar. Incluso, tampoco podríamos tomar decisiones con agilidad, ni respetar los protocolos o convencionalismos sociales, porque todo nos daría igual. Además, gracias a las emociones, podemos generar vínculos como el apego, la afiliación, o el apoyo: necesidades básicas y universales que afectan a nuestro bienestar y constituyen escenarios de primera para la experiencia creativa, el desarrollo del talento, la visión compartida, en definitiva, para dar lo mejor de nosotros como profesionales.

Estamos de acuerdo entonces, en que las emociones son un ingrediente básico en la vida de las personas y, por extensión, en la vida de las organizaciones. Se han desarrollado filogenéticamente para ayudarnos a manejar asuntos y tareas vitales. Desde ese punto de vista, resultan decisivas para nuestra supervivencia; nos acompañan en los momentos más importantes de nuestra vida; son el instrumento del que nos servimos para regular una parte importante de nuestras interacciones sociales, etc. Aunque pueda sonar algo cursi, tenemos que aceptar que nuestra vida, también la profesional, es un mosaico de emociones.

Marta Romo, socia directora de Be-Up

Publicado por martaromo

(Publicado en octubre 2013 en Observatorio de RR.HH.)

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Blog de Marta Romo  

Imagen: Boring meeting  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La inteligencia emocional en el liderazgo

Liderazgo: La inteligencia emocional y el desarrollo del sentido común

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

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La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

Por Noé Chávez Hernández

Caras-felices1En el trayecto de la vida laboral, nos hemos enfrentado con comentarios, e incluso vivencias, en la que el personal no se siente a gusto en su trabajo, porque el ambiente es: hostil, agresivo, falso, condicionante, poco humano, etc., que en lugar de mostrar un verdadero compromiso para realizar las actividades eficientemente, mantiene sus pensamientos ocupándose de otras opciones para sentirse bien o ver cómo comportarse a la defensiva de sus compañeros, jefes y/o subordinados.

¡Imagine el nivel de productividad que un grupo de trabajo puede tener con este tipo de ambiente!…, seguramente se tienen buenos resultados, pero no los óptimos.

La palabra felicidad hace referencia a la emoción positiva de tener placer y satisfacción por lo que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un detonante que favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen.

Sabe usted, inclusive ha experimentado, que actualmente la empresa busca mejores resultados en un entorno competitivo y con alta turbulencia, que la intención es trabajar arduamente y obtener resultados que la conviertan en una unidad posicionada en el mercado; seguramente los niveles de trabajo bajo presión sin lugar a dudas repercuten en las actividades de los colaboradores, quienes a expensas de sus conocimientos, esfuerzos, capacidades, comportamientos y actitudes, lograrán los objetivos, pero provocarán niveles de estrés, tensión e incluso llegan a vivir la sensación del síndrome burnout [1]; suponga que ciclo tras ciclo de las operaciones de la organización se logran las metas organizacionales, pero a ese ritmo, ¿Hasta dónde llegará la empresa? ¿Cuánto tiempo cree que el personal podrá dar lo mejor de sus capacidades?… por tal motivo, es necesario detenerse un poco y reflexionar qué acciones puede implementar para no llegar al desgaste laboral.

En este artículo quiero centrarme únicamente a tocar una tendencia que ronda en el comportamiento organizacional, ver a la felicidad dentro de la empresa, como una estrategia que pretende cuidar e impulsar el bienestar y desarrollo de los colaboradores.

La empresa inteligente es una empresa feliz.

Se necesitan empresas inteligentes, que originen un ambiente de felicidad, que permitan desarrollarse los talentos de sus colaboradores y de esa manera, se logre un crecimiento integral de toda la organización (empresa – grupo – persona). Para este cometido, es importante enfocar las estrategias internas a crear un ambiente de confianza y compromiso en las personas que colaboran con sus esfuerzos y conocimientos para que la organización logre el éxito competitivo, de esa manera, se logrará obtener una empresa feliz.

Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios (2006, p. 22)”, que una empresa feliz (happy company), es una organización en donde los colaboradores de todos sus niveles jerárquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfacción en las acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.

Otro punto de vista sobre una happy company, la hace el Dr. Guisseppe Amedeo [2] (2010), en el que establece que es un lugar donde, trabajando, se hace feliz al personal porque se le distribuye sus funciones en actividades que sabe hacer, que se le aprovecha sus competencias, pero sobretodo se le orienta a trabajar en condiciones en las que tiene la capacidad de dar el mejor rendimiento bajo un ambiente de confianza, motivación y respeto.

Con las anteriores aportaciones, se deduce que una empresa inteligente será aquélla que se preocupa por atender el bienestar de su gente, que implementa estrategias a favor de un crecimiento laboral, social y personal.

En el siguiente cuadro represento algunas actividades que deben considerarse en el ejercicio enfocado a la búsqueda de una empresa feliz:

Empresa feliz

Como se puede observar, es básico crear un sistema efectivo de comunicación que ayude a promover el verdadero trabajo en equipo, en un ambiente de confianza y respeto; pero además, permita conocer a cada colaborador para detectar sus fortalezas y talentos que le facilite el desarrollo de sus competencias y tenga un buen desempeño laboral.

Las consecuencias de estas acciones, deben complementarse con un permanente elogio por el desempeño de sus funciones y obtención de resultados satisfactorios, que impulsen el crecimiento personal logrando la satisfacción de sus necesidades.

El resultado de estas actividades se traducirá en contar con gente que proyecte buena actitud para asumir tareas y responsabilidades más allá de las que correspondan en sus funciones oficiales.

Con lo anterior, se deduce que una happy company se caracterizará por ser un lugar en el que cada uno de sus colaboradores les gusta hacer su trabajo, porque le encuentran un sentido más allá de obtener resultados para la empresa, es decir, conciben un sitio laboral en el que realmente se les ayuda a su autorrealización.

El happy manager.

El orquestador de un lugar de trabajo feliz indudablemente es el líder, quien debe diseñar y ejecutar estrategias que orienten al establecimiento de un espacio de trabajo placentero, en donde se promuevan pensamientos culturales tales como:

a) Disfrutar lo que se hace.
b) Hacer el trabajo con orgullo.
c) Estar conciente de lo importante que es su papel en la empresa.
d) Reconocer los esfuerzos realizados.

Ante tal circunstancia, el líder debe ser proactivo para transmitir esta cultura; su tarea, deberá centrarse primeramente en él mismo para ser feliz y facilitar la felicidad de sus colaboradores, tener un equilibrio emocional que facilite un sentido positivo en las relaciones personales, y se trascienda en el cumplimiento de las responsabilidades con la empresa.

El happy manager debe ser una persona dinámica que aproveche sus fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicación, motivación y autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo que debe ser, hacer y decir.

El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe equilibrar dos enfoques que faciliten la creación de un centro de trabajo productivo y placentero, estos son:

Empresa feliz

Con este cuadro se expresa que, para que las personas dentro de las empresas se sientan a gusto y tengan la convicción de mantenerse en la organización, el happy manager deberá considerar dos enfoques fundamentales en el ejercicio de sus funciones:

El reconocimiento laboral que contemple:

a) El reconocimiento económico, dándoles la retribución coherente al desempeño y aportación personal (valor agregado) que cada uno de los colaboradores aporta en su trabajo diario.
b) El reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealización profesional.
c) El plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento humano, mediante un programa de promoción y permanencia en el trabajo, teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educación laboral, desarrollo de competencias, e identificación con la organización.

La aportación a la felicidad del colaborador considerando:

a) El aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para lograr fácilmente un desempeño superior en las actividades encomendadas.
b) El desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes, relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e importante en su papel dentro de la empresa.
c) La colaboración en su autorrealización, que será el resultado de haber aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.

El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo, entre las que pudiéramos considerar:

  • Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar eficientemente.
  • Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia a la empresa.
  • Mejor desempeño y consecuentemente un incremento en la productividad laboral.
  • Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación de personal.
  • Menor resistencia al cambio.
  • Retención del talento humano que vale la pena conservar.

Para reflexionar.

Quizá el mencionar el termino felicidad dentro del ambiente laboral resulte raro, pero haciendo una reflexión sobre la importancia de mantener un sitio en el que más de la tercera parte del día permanecen los colaboradores aportando sus esfuerzos para lograr las metas de una organización, es necesario enfocar estrategias al lado humano de las personas, reforzar las emociones positivas de cada miembro de la organización (desde los niveles altos, hasta los operativos) a fin de lograr la satisfacción profesional y personal.

Hablar de una empresa feliz y el rol de un happy manager, ayuda ampliar la visión de lo que actualmente tiene que considerar un líder transformacional [3], que pretende revolucionar las acciones y actitudes de sus colaboradores en búsqueda de la consolidación de una empresa competitiva.

Medite entonces cuál de estas dos opciones conviene tener en una organización:

a) Un ambiente de trabajo altamente competitivo pero con un considerable desgaste físico, mental, moral y emocional de su gente, en donde podrán obtenerse resultados inmediatos, pero en un futuro plazo podría disminuir la productividad y calidad de resultados.
b) Un ambiente feliz en el que se le dé importancia al desarrollo de talentos, competencias, fortalezas y se hagan acciones para facilitar la autorrealización de sus colaboradores que los hagan sentirse a gusto respondiendo inmediata y permanentemente con resultados más allá de los esperados por la empresa.

Sea un agente del cambio e impulse esta última opción, recuerde que una empresa feliz será una empresa inteligente que sabrá enfrentar el ambiente competitivo que vivimos en estos momentos y podrá impulsar el bienestar y desarrollo de una organización.

Notas de referencia:

1. De acuerdo a Bosqued en su libro “Quemados, el síndrome del burnout” (2008), Pines, Aronzo y Kafry, explican que es un estado de agotamiento mental físico y emocional producido por una persistente implicación en situaciones emocionalmente demandantes.

2. Conferencia magistral intitulada: “Happy manager: La felicidad del gerente puede ser el ingrediente de un Great Place To Work” celebrada en la Expo Capital Humano 2010 del World Trade Center de la Ciudad de México el 17 de noviembre de 2010.

3. Mateo en su libro “Gestión emprendedora. Estrategias y habilidades para el emprendedor actual” (2006) El liderazgo transformacional lo ejercen las personas que consideran importante realizar una transformación en la empresa en un momento de cambio constante. Busca potencializar el desarrollo de los colaboradores, a través de sus competencias, valores, motivaciones y desempeño.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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Publicado en DeGerencia.com. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Empresas felices: “Happy companies”

Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

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7 herramientas para gestionar el cambio que hacen posible la Innovación

Por Virginio Gallardo

Si hubiese estadísticas fiables hablaríamos de una verdadera epidemia empresarial que mostraría a directivos que serían incapaces de hacer evolucionar a sus organizaciones al brutal ritmo que marcan los nuevos tiempos.

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La innovación deseada choca una y otra vez con la dificultad de gestionar intangibles humanos para transformar las personas de sus organizaciones para obtener mejoras de resultados que exigen unos accionistas que han aprendido que el éxito y la gloria del pasado ya no significa casi nada.

La transformación de una Idea en una realidad exitosa, eso que se denomina Innovación, es la nueva clave de la supervivencia empresarial, pero para poder hacer frente a este nuevo reto, que por su dureza supera a cualquier expectativa, las empresas y especialmente sus directivos deben convertirse en especialistas en Gestión del Cambio. Y a nuestro juicio, los directivos que deben manejar estas herramientas con más pericia técnica deberían ser los de las áreas de RRHH, aunque quizás esto sea demasiado pedir.

La dificultad del cambio: el reto más difícil

Los cambios profundos que suponen romper el “statu quo” y cambiar el comportamiento de las personas de una organización privada o pública, suelen suponer hacer frente tener una reacción violenta entre nuestros propios compañeros, colaboradores o jefes. La resistencia organizativa siempre actúa y el resultado final puede ser el fracaso de nuestro proyecto y hacer peligrar nuestra posición organizativa.

La Innovación mal gestionada puede despertar los instintos más despiadados de la práctica organizativa. Instintos que inevitablemente se seguirán cobrando múltiples víctimas, en muchos casos directivos honestos que quisieron sólo que su organización fuera un poco mejor, pero que no supieron gestionar la complejidad del alma humana.

Si hubiera cementerios organizativos de directivos que acabaron su carrera profesional de forma violenta, si existiesen estadísticas de mortalidad de excelentes directivos que fracasaron en su empeño, nos daríamos cuenta de la dificultad de este tipo de misiones de liderar las Ideas.

Si pudiéramos mirar a la cara de estos directivos lo más increíble sería su expresión de sorpresa. Muchas de las víctimas no sabrán explicar bien por que sucumbieron a un proceso de cambio mal llevado. Y quizás lo más paradójico: nunca supieron realmente a qué se enfrentaban, ni cuál fue su mal. Por ello se hace necesario un “hablar de gestionar el cambio”.

Por otra parte el cambio mal llevado provoca dolor organizativo, desorientación, personas superadas por los acontecimientos, personas que no entienden que suceden cuando miran hacia arriba, que ven como desde sus organizaciones no se les exige un poco más sino que es una exigencia exponencial. Hay tanto sufrimiento en personas que no quieren o no pueden olvidar lo que fueron ni entienden que el nuevo signo de los tiempos es la destrucción creativa.

Una Guía: el Viaje de las Ideas

Para gobernar las organizaciones en la Era de la Innovación el principal obstáculo es manejar el intangible humano y el cambio de las personas.

Para ello te propongo una metodología que hemos denominado  “El Viaje de las Ideas”una metodología que tiene Siete Herrramientas de la Innovación:

Esta Guía de Viaje que te muestra el recorrido desde que las Ideas nacen hasta que se convierten en una transformación exitosa.

Es una Guía de Viaje para los que creen que el éxito empresarial estará cada vez más vinculado a los mecanismos para movilizar las emociones organizativas a partir de sus Ideas.

Esta guía pretende ser útil en un tipo de viajes donde, por numerosos que sean los acompañantes, la soledad y la dureza del proceso se siente de forma particularmente intensa.

Estamos profundamente convencidos que el fracaso, y también el fracaso directivo, es sin duda la mejor fuente de aprendizaje y el primer paso hacía el éxito. No obstante, a veces tiene consecuencias desastrosas, por ello es aconsejable evitar “riesgos innecesarios” y saber utilizar herramientas de Gestión del Cambio: a veces se hace necesario una cierta “expertise” en navegación.

Las Siete Herramientas de la Innovación

Las herramientas te permiten “descodificar” el comportamiento organizacional y de las personas en momentos de cambio y establecen las bases sobre las que se construirá el éxito o el fracaso de tu Idea. Son siete:

1-Liderar la idea: supone gestionar las tres etapas del cambio: primero crear la necesidad del cambio, segundo crear comprensión pero también emociones positivas organizativas y la tecera asegurar una planificación creíble desde el punto de vista de resultados. Tienes que asegurarte que tu organización sienta la Idea cómo propia y crea en ella,

2. Crear Equipos de Cambio: La idea en manos de un Equipo conseguirá hacerlas más grandes, pero sobretodo lo que queremos es liberar la colaboración necesaria para hacerla realidad.

3. Comunicar e Involucrar: Hasta que no este en funcionamiento nuestra Idea será lo que los demás perciban de ella. La información y los indicadores que informan sobre su avance, deben asegurarte que transmiten lo que tu Idea necesita en cada momento.

4. Arquitectura Organizativa y Procesos La mayoría de nuestras organizaciones para convertirse en realidad necesitan que haya personas de la organización, o de fuera de tu organización, que cambien sus tareas lo que finalmente supone cambiar procesos, tareas y a veces organigramas.

5. Desarrollo Organizativo: Cultura: El “status quo” creencias, valores y formas de comportarse que tradicionalmente se asocio al éxito suele ser el enemigo de las nuevas Ideas, para evitar que las elimine, tendrás que gestionar parámetros de la Cultura, comprenderla y gestionarla.

6. Movilizadores de Personas: Necesitas conocer las herramientas que actúan sobre las motivaciones y emociones de las personas, aquellas herramientas que permiten alinear las personas con tu Idea: retribución, reconocimiento, formación, gestión del conocimiento, competencias, etc.

7. El Desarrollo de Personas: para cambiar la cultura y el saber de las organizaciones, es necesario cambiar el saber y las competencias y valores de las personas. El desarrollo personal es la principal herramienta del desarrollo organizativo.

La fórmula del éxito de los líderes transformadores se basa en la mezcla adecuada de habilidades y conocimientos. El directivo o el profesional que pretenda efectuar cambios debe, además de tener habilidades, tener profundos conocimientos de las Herramientas que permiten gestionar el funcionamiento de las organizaciones.

Para ello podrá contar con especialistas de personas, que deberían estar en RRHH, pero en cualquier caso como directivo siempre deberás tener interiorizadas el uso de estas herramientas que hacen que la innovación además de una palabra de moda sea posible. Ya que este puede ser el más difícil de todos tus retos, aunque sea el único reto  posible para hacer evolucionar a nuestras organizaciones ¿estamos preparados?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
Seguir leyendo:
Cambio de Paradigma en el Uso de la Innovación
El Cambio
Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio
La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.
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Los 4 Cuadrantes del Cambio

por Liberto Pereda

Ken Wilber describió en su modelo AQAL (“all quadrants, all levels”) la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar a “todos los cuadrantes”, “todos los niveles”, “todas las líneas”, “todos los estados” y “todos los tipos”. Aunque parezca obvio, “para estar completo es necesario incluirlo todo”. Sin embargo, en la tradición occidental reciente, y sobre todo en el contexto de la empresa se ha optado por la “estandarización” para buscar la eficiencia. Es éste, el de la eficiencia, un paradigma en el que nos hemos “empeñado” y que, tal vez, es uno de las principales causas de la crisis actual.

La vida, mientras tanto, nos sigue recordando que la diversidad y la colaboración son fundamentales para crear y evolucionar. La vida es una gran maestra a la que se mira poco desde las empresas. Creo que deberíamos darle un “poco” de crédito, pues a fin de cuentas “el universo comenzó de nada” y mira donde hemos llegado.

Los últimos cien años han sido abundantes en el desarrollo de todo tipo de modelos y teorías sobre management. La descendencia de Taylor ha sido prolífica y en la búsqueda de la eficiencia se ha “inventado” todo y más. Solo hay que mirar el libro “Key Management Models” donde se describen más de 50 de estos modelos. La mayoría de ellos determinados en conseguir mejorar la eficiencia de las organizaciones.

Como sea que se ha dado mucho peso a la eficiencia, el enfoque se ha centrado básicamente en lo observable, en lo medible, porque la eficiencia necesita de lo previsible. Con ello ha habido una deriva clara hacia todo lo que forma parte de la dimensión externa del cambio. No ha sido tanto así con lo no observable, y en ese ámbito se encuentra el enfoque más actual. Es la dimensión interna del cambio.

Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones. En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes – individual/colectivo e interno/externo – que son los contextos en los que se desarrollo en cambio. Si queremos cambio que aporte valor a largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión externa como en la interna.

Los cuatro cuadrantes del cambio son, como lo presenta Bob Anderson:

El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual. En este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas, reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia.

El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales así como la ciencia (fisiología/neurología/ psicología) del alto desempeño. Este cuadrante se lleva gran parte de la atención por  parte de entrenadores y grandes atletas. Es donde los líderes prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño.

Los-4-cuadrantes-del-cambio-TLC1El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio. Es el terreno de la cultura. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas y las imágenes que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la historia, las reglas no escritas y las creencias. Este cuadrante recuerda a los líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito, visión y valores – no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias.

El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es el cuadrante del diseño organizacional, la tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo.

Cualquier paradigma es simplemente un modelo o ejemplo que da cierta seguridad y confianza y que permite desarrollar la acción con dirección. De ahí surge eventualmente, junto con la experiencia y la educación, la adopción de sistemas de creencias derivadas en base a los que se rige nuestro comportamiento. En la mayoría de ocasiones las creencias son “inconscientes”, pero en ellas se apoya la acción. En cualquier caso, todo paradigma y creencia es un límite que nos auto-imponemos, consciente o inconscientemente, pues lo que está fuera del paradigma o de la creencia, sencillamente o “no se ve” o “no se quiere ver”.

Es por ello que sin abordar la dimensión interna del cambio, tanto individual como colectivo, no es posible el cambio substancial y con impacto sostenible.

“No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon.” Albert Einstein

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Cambio de Paradigma en el Uso de la Innovación

El Cambio

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

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El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados.

por Juan Carlos Cerna Aguiñada.
Monografías.

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Durante mis consultorías, no importando la naturaleza de la organización cliente, la necesidad era la misma, la correcta ejecución de su estrategia. Aunque ésta es indiscutiblemente muy importante, son pocos los directores, empresarios y gerentes que se han parado a meditar sobre qué tipo de procesos y liderazgo son óptimos para transformar la estrategia en resultados.

En consecuencia, tal y como lo explica el profesor de Gestión de Wharton, Lawrence G. Hrebiniak, los directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. La mayoría de nuestros estudiantes de Maestría en Negocios reciben una formación muy buena en planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución.

Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores.

En una entrevista reciente que la firma consultora Marakon Associates y el Economist Intelligence Unit realizaban a ejecutivos senior de 197 empresas, los encuestados afirmaban que sus empresas tan sólo alcanzaban el 63% de los resultados esperados en sus planes estratégicos.

Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? La respuesta en la práctica dicta que al menos se puede conseguir que los directivos, empresarios y gerentes estén conscientes de algunas variables clave. Se puede desarrollar un modelo… Si éstos saben cuáles son las variables clave, entonces sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas plantearse.

Los obstáculos de la mala coordinación

La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más básicos es permitir que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter fundamental de la estrategia. El ejemplo clásico de cambio de estrategia y objetivos es el intento por parte de Hewlett-Packard, después de haber adquirido Compaq, de competir con Dell en el mercado de ordenadores personales basándose en principio en su escala, compitiendo vía precios una semana más tarde y después vía servicios, mientras asimismo intentaba vender a través de costosos y conflictivos canales de distribución.

Resultado: la consejera delegada Carly Fiorina perdía su trabajo y HP aún tiene por resolver algunos asuntos estratégicos clave.

El primer paso para una buena ejecución es definir el reto. Al final, ejecutar bien es básicamente un tema de coordinación: Conseguir que el producto adecuado llegue a manos del cliente adecuado en el momento adecuado.

  • Un ejemplo de esta situación es lo acontecido a United Air Lines, que intentó crear una subsidiaria competitiva para competir contra aerolíneas de reciente creación como Southwest. En principio se trataba de una buena idea, pero United decidió competir utilizando la misma estructura de costes anticuada que tenía, la cual era precisamente el motivo por el que estaba perdiendo mercado ante las compañías aéreas de bajo coste.
  • En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados a todas las personas involucradas. Es común escuchar de los empresarios comentarios como: “Realicé tareas de consultoría en empresas que diseñan y ponen en marcha un importante plan estratégico; un mes o dos más tarde pregunté a los trabajadores de niveles inferiores cómo les iban las cosas con el programa y cual es mi sorpresa que manifiestan que no tienen noticia alguna del programa”.
  • Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los cambios. Por ejemplo, las oficinas centrales quieren más estandarización de un producto pero el ejecutivo comercial de una zona no está de acuerdo con la idea. Únicamente se podrán captar los beneficios totales y lograr la consolidación si todo el mundo está de acuerdo en ejecutar la estrategia.
  • Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. A veces las empresas intentan aplicar una estrategia previamente probada y comprobada sin darse cuenta que va a aplicarse en mercados en los que es necesario adoptar un enfoque diferente.

Por ejemplo, incluso la cadena Wal-Mart, difícil de batir en ejecución a nivel mundial, ha dado algunos pasos en falso relacionados con temas culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart decidió instalarse en Brasil, intentó llegar a acuerdos con los proveedores del mismo modo en que estaba acostumbrada a hacerlo en Estados Unidos, donde tiene un enorme peso en el mercado. Los proveedores simplemente se negaron a aceptar sus reglas de juego y la empresa no tuvo más remedio que repensar su estrategia.

No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que se presta a la ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y sorprendente-, que no haya apenas seguimiento para garantizar su ejecución, señalan los expertos.

Personas versus proceso

¿Qué se debería hacer? responder a esta interrogante nos conlleva a repasar lo que dicen las dos escuelas de pensamiento más representativas.

  • Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la persona adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia escuela también hay divisiones. Algunas empresas creen que la gente adecuada no se crea, se contrata. En esta misma escuela, hay otros que piensan que la clave consiste en mejorar los resultados de la ejecución a través de la formación, y mejorar los resultados del empleado medio a través de la creación de una cultura basada en la corresponsabilidad.
  • La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los procesos, Larry Bossidy, consejero delegado de Honeywell y coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina para conseguir hacer las cosas), es uno de los líderes integrantes de esta escuela. Si los empleados no son buenos no conseguirán que las cosas se hagan bien. Pero ¿cuántas organizaciones contratan a los malos? Todas contratan a los buenos. Así que debe haber algo más.

Ahora que es importante señalar que ambas propuestas tienen sus méritos. Ya que no se considera que estas escuelas de pensamiento compitan. Creo que simplemente son las dos caras de una misma moneda.

Expertos en estrategia sugieren que las empresas que han logrado los mejores resultados para los accionistas combinan ambos enfoques. Tanto Cisco como 3M y General Electric son empresas que han prestado atención a ambos.

Puntos claves para una ejecución exitosa

Mejorar la ejecución es un proceso continuo. No obstante, existen ciertos pasos que cualquier empresa puede dar y así conseguir ciertas mejoras crecientes. Algunos de esos pasos son:

1. Formular un modelo de ejecución

Existen muchos criterios estratégicos de referencia pero basta un modelo que identifique las variables críticas que definan –al menos para el gestor-, las cosas de las que se tienen que preocupar cuando se pone en marcha un plan de implementación. Sin dichas variables los gestores afirmarían: “Simplemente hemos pasado la pelota a otros para que corran, y ese es el plan de ejecución”. Así no van a ir a ninguna parte.

2. Elegir indicadores adecuados

Las ventas y la cuota de mercado siempre van a ser uno de los principales indicadores para las empresas, pero cada vez es más frecuente que las mejoras empresas elijan indicadores que les ayuden a evaluar no sólo sus resultados financieros, sino también si un plan está teniendo éxito.

Por ejemplo, cuando una gran empresa de cable se dio cuenta de que la velocidad a la que penetraba en nuevos mercados estaba correlacionada con el número de representantes en dichos mercados, los ejecutivos empezaron a hacer un seguimiento de la velocidad con que se contrataban nuevos representantes en determinado territorio.

Pero es importante elegir indicadores en conjunto de forma que puedan variar si las condiciones del mercado cambian. Por ejemplo, las ventas de automóviles podrían ser un buen indicador para un distribuidor automovilístico, pero si el tipo de interés aumenta, las ventas posiblemente disminuyan. Un buen conjunto de indicadores recogería dicha relación.

¿Qué indicadores deberían utilizar aquellas empresas que no tienen contacto con los consumidores? los abogados, consultores en gestión estratégica, en recursos humanos o información afirman que es imposible cuantificar en números el éxito de lo que hacen.

Su consejo: preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los indicadores de resultados.

3. Revisar el plan de manera conjunta.

Tal y como se señalaba previamente, los planes a menudo simplemente se aprueban y después se olvidan. Un modo para conseguir que el plan permanezca como parte de la agenda consiste en dividir las agendas de las reuniones ejecutivas en dos: reuniones operaciones y de estrategia. A pesar de que de acuerdo a los expertos en gestión estratégica como Hrebiniak y Hamel, quienes sostienen que la estrategia únicamente puede tener éxito si está integrada con las operaciones.

Los problemas del día a día y la estrategia general a menudo desbordan al equipo ejecutivo, de tal modo que tener una agenda propia para los procesos es el único modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado plan.

4. Evaluar los resultados obtenidos con frecuencia

Hacer un seguimiento de los resultados todavía es, para la mayoría de las empresas, algo que hay que hacer una vez al año. Sin embargo, la mayoría de las empresas líderes evalúan sus planes a intervalos mucho más frecuente que en el pasado.

El motivo por el que Wal-Mart es tan buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que se está haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados deseados o no.

Por ejemplo, hace un par de años la cadena estadounidense, se dio cuenta de que su estrategia de ventas para Navidad no había funcionado tan sólo ocho días más tarde de que finalizase, lo cual posibilitó que la empresa mitigase los daños de un modo que no podría haberse realizado si no se conociesen los resultados con tanta prontitud.

Comunicación

Las empresas a menudo se equivocan creando una distinción cultural entre los ejecutivos que diseñan la estrategia y los empleados de los niveles operativos en la jerarquía corporativa.

Preguntar constantemente sobre el estado de un plan es una buena forma de asegurarse de que continuará siendo una prioridad.

Las reuniones entre el equipo ejecutivo y los gestores de las diferentes unidades deberían ser regulares y constantes. Es precisamente ese liderazgo directo y demostrado el que convence a una organización de que el compromiso con un plan es real y que habrá consecuencias si el plan no se sigue. Es una señal de compromiso desde las altas jerarquías que se espere compromiso desde las subsecuentes.

Bibliografía

Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning. Organizational Dynamics, 18 (2) pp 5-15.

  1. Beaufre, Andrés [1997] Introducción a la estrategia. Ed.Biblioteca militar, Oficial no 43. Lima, Perú. P 57 – 65.
  2. Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forum- Journal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.
  3. Lawrence G. Hrebiniak [2002] Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change
  4. Larry Bossidy; Ram Charan; Charles Burck [2001] Execution: The Discipline of Getting Things Done

Autor:

Juan Carlos Cerna Aguiñada

juan.cerna@utec.edu.sv

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Fuente: Monografías

Imagen: High-performing-team 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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