El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

Por Ricard Lloria Llauradó

“No vivas el mismo año 75 veces y lo llames vida”. Robin Sharma

Tanto en la vida real, como ahora en la era digital. Los vemos en todas partes, gente arrogante, con poca empatía, falta de humildad, falta de gratitud, esenciales hoy en día, tanto en tiempos pasados, como futuros, a veces, nos hace falta recordar las maneras y las formas, al igual que en el trabajo a la hora de ser humildes. Nunca vamos a aprender nada ni impresionar a nadie por poner excusas y desviar la culpa hacía alguien, hablábamos sobre que el reconocimiento comienza por nosotros mismos, hablamos que todo tiene espera o nuestro poder a partir de la experiencia y nuestro poder en la reflexión.

Y llegamos casi a final de año, con los Deberíamos y los Podríamos, esos que nos van acompañar para finalizar el año, por eso seamos humildes. La humildad es un signo de fortaleza, no de debilidad.

A veces pienso que todos estaríamos mejor si dejáramos de pensar en nosotros mismos. Al igual que en, “Yo no debería haber hecho esto.” O, “Yo no debería sentirme de esta manera.” O, “Yo debería perder peso.” Y, al mismo tiempo, estaríamos más felices si dejáramos el uno del otro. Al igual que en, “Debemos ser más cuidadosos.” O, ” no debemos hablar a los demás de esta forma u otra.” O, “Debemos haber sido más considerados con quien sea.”

Uno de los mayores impedimentos para cambiar un comportamiento indeseable, un hábito o una situación es la palabra propia del “debe” y el sentimiento que transmite todo lo contrario por el sí podríamos.

(“No deberíamos” y “deberíamos de tener” son simplemente variaciones de “deberíamos” y son igualmente todas expresiones tóxicas).

¿De qué nos sirve el “debería”? ¿De qué nos sirve?

“Debería” básicamente implica que todo lo que estamos haciendo, pensando o sintiendo, en comparación con algún ideal de la perfección, estamos equivocados. Es malo. Necesitamos que el (debe) cambie hacía otra forma más.

Si decimos por ejemplo las cosas que podríamos hacer para mejorar nuestro día a día, a decir las “Cosas que debemos hacer cada día”, la formula de la expresión es distinta, porqué el podríamos nos dice que lo podemos hacer sin que nadie nos obligue hacerlo, en cambio el deberíamos nos obliga hacerlo porque alguien cree que lo hemos de hacer por obligación, ejemplos:

1) Salgamos hacía la naturaleza, el monte o la playa, la calle o donde sea.

Probablemente subestimemos seriamente lo importante que es respirar aire libre. Estar en la naturaleza nos reduce el estrés, nos hace ser más creativos, mejora nuestra memoria e incluso puede hacernos una mejor persona, quién sabe, nadie tiene la totalidad de la suma certeza en todo, algunos la tienen sobre otros un poco más, pero en su totalidad nadie, que sepamos.

Aire libre que respirar, es decir, salgamos ver, a observar, a mirar, a estar en nuestro ser para que nos pueda ayudar.

2) El Ejercicio, el hacer ejercicio.

Todos sabemos lo importante que es esto, pero pocas personas lo hacen de manera consistente. Aparte de los beneficios para la salud demasiado numerosos para mencionar, el ejercicio nos hace más inteligente, más felices, mejora nuestro sueño, aumenta incluso nuestro libido, lo que también nos hace sentir mejor sobre nosotros mismos. Hay muchos estudios al respecto al alcance de nosotros que lo demuestran sólo nos hace falta buscar en la red.

Pero el “deberíamos” rara vez nos conduce al cambio. Simplemente nos hace tomar conciencia de alguna insuficiencia, lo que si nos provoca de una manera garantizada para hacernos sentir juzgados, menospreciados, paradójicamente, menos inclinados querer cambiar, es curioso cuando lo enfocamos con el “podríamos“, la cual nos inclina a querer hacer algo por nuestro propio pie.

El “Debe” nos niega la realidad. O, al menos, denigra la realidad. Pero la única manera de producir un cambio, cualquier tipo de cambio, es primero que nos reconozcamos lo que somos: lo que realmente estamos sintiendo, pensando o haciendo. Entonces, y sólo entonces, podemos hacer una evaluación libre y honesta de nosotros mismos, examinar nuestras causas y nuestros factores contribuyentes, exploramos las maneras más realistas e incrementamos las formas en que queremos cambiarlas y comprometernos a hacer ese cambio.

Diciéndome, por ejemplo, “Debo perder peso” nunca me ha ayudado a perder peso.

Yes, Yes, Yes“, nos decimos a nosotros mismos, “Tienes razón, debemos perder peso.” (Esta es una conversación que comúnmente tenemos cada 1 de enero. Tal vez ahora es cuando nos reímos, porque en esas fechas de abultadas comidas, a tragantones nos miramos y hemos subido de peso.)

Entonces en ese punto todos nos hacemos las mismas promesas con el “debo o debemos”, incluso a veces nos podemos sentir mal, es lo más normal del mundo, ya no es sólo el peso pueden existir mil palabras más o promesas más que nos podríamos hacer, aquí es cuando entra el “podríamos” que ya nos lleva a pasar a la acción para hacer la mejora de lo que queramos mejorar. Así que estamos de vuelta donde empezamos: no perder peso.

Pero si no hemos hecho nunca deporte, a estas alturas quien nos dice que debemos hacer deporte, quien nos dice que hemos de entrenar, entrenar no es sólo un deporte, es un ejercicio físico y mental que vamos haciendo cada día, sea andar, leer, correr y un largo etc. Son muchos ejemplos que podríamos poner en práctica o hacer.

Imaginemos una conversación dentro de nuestro interior, de forma diferente, que no involucre la palabra “debería”. Aquí está cómo podríamos ir o hacer lo que realmente queremos hacer o ir.

3) Nuestros desafíos.

Aprender cualquier cosa nos puede mantener nuestra mente aguda, mantener nuestra mente inquieta, ayudemos a alguien aprender, aprendamos juntos, colaboremos en nuestro aprendizaje. Las lecciones que podamos aprender, asimilar nos ayudarán a incrementar en algo nuestra inteligencia. Si desafiamos nuestras creencias fortaleceremos nuestra mente. Aumentemos nuestra fuerza de voluntad, aunque sea sólo tomemos un poco de esfuerzo cada día, somos más responsables de nuestro éxito que el coeficiente intelectual. No obtener una educación o aprovechar las oportunidades son dos de las cosas que las personas miramos hacia atrás en nuestras vidas y lamentamos más.

4) Riamos todo lo que podamos y más.

Las personas que utilizamos el humor para hacer frente al estrés tenemos mejores sistemas inmunológicos, menor riesgo de ataques cardíacos y accidentes cerebro vasculares, experimentamos menos dolor de estrés durante el trabajo, como si de un concierto de Rock estuviéramos escuchando todo el tiempo, según dicen viven más tiempo. La risa nos será como una vitamina diaria, aunque sea un momento al día, a veces con hacer reír o sonreír a alguien ya nos ayuda seguir riendo o sonriendo (clínicamente demostrado por mi ser sin ser doctor). Sólo recordar los recuerdos divertidos nos pueden mejorar nuestra relación tanto hacía los demás con nosotros mismos. El humor tiene muchos beneficios.

Mientras voy escribiendo, más adrenalina se me acumula en el cerebro, más música entra en mis oídos, más veo las cosas de otra forma, riéndome incluso de mi propia sombra, como si de un canalla fuera sin un lugar.

5) Si pasamos más tiempo con los amigos y los familiares.

En Harvard, la felicidad, uno de sus libros en 2006 Stumbling on happiness (Tropezar con la felicidad) a manos del psicologo Daniel Gilber sus charlas TED disponibles en internetsus estudios publicados en la revista Sciencie, identificó esto como una de las mayores fuentes de felicidad en nuestras vidas. Las relaciones valen más de lo que pensamos (aproximadamente un adicional de 131.232 veces al año). No sentirnos conectados socialmente puede hacernos más estúpidos y matarnos. La soledad puede conducirnos a ataques cardíacos, accidentes cerebros vasculares y diabetes.

Pero no confundamos lo de relacionarnos en no hacer nuestros ejercicios solitarios de forma mental o físicamente hablando, al igual que hacerlo con los demás. Tampoco confundirnos con relacionarnos socialmente con gente, con conocidos y demás, con lo que es estar con los amigos de verdad, esos que contamos con los dedos de las manos, esos que nos ayudan cuando caemos, nos enseñan a levantarnos, nos ayudan, apoyan de forma incondicional nuestras ideas, incluso, volviendo al punto de antes, nos hacen reír o sonreír.

Varias veces a varias personas lo hemos comentado, para ir a cenar, para ir un evento, para ir de “fiesta o celebración”, todos somos buenos pero cuando las cosas van mal, es cuando desaparecen o desaparecemos, quien sabe, cada uno que elija su camino, nuestro camino.

Las personas que viven más tiempo en el planeta ponen un fuerte énfasis en el compromiso social y en las buenas relaciones, dado que estas son más importantes para una larga vida que incluso el propio ejercicio físico que antes hablábamos. Los amigos son la clave para mejorar nuestras vidas. Con lo que compartamos las buenas y malas noticias, que estos nos respondan con entusiasmo, empatía, cuando los demás comparten buenas noticias con nosotros para mejorar sus relaciones pero al igual que nos comparten sus momentos con más debilidad. ¿Queremos ser felices al instante? Hagamos algo bueno por ellos y así será compartida.

6) Expresamos nuestra gratitud ¿Cuántas veces hemos hablado de ello durante este año en nuestro lugar?

¿Cuántas veces nos damos cuenta que decir gracias no nos cuesta nada pero da a la otra persona otro cambio de emoción?

Nos hará más felices.

Mejorará nuestras relaciones.

Nos hace ser mejores personas.

Hacemos que la vida de todos de nuestro alrededor mejore.

7) Meditamos, tomemos nuestros tiempos de soledad.

La meditación puede aumentar la felicidad, el significado en la vida, el apoyo social y el tiempo de atención mientras que reducimos la ira, la ansiedad, la depresión y la fatiga.

Esta es la soledad que hablábamos en el punto 5.

Usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, el quid de la cuestión es saber y conocer el momento en el que somos capaces de encontrarnos con nosotros mismos, el saber mirar hacia adelante, por muchos impedimentos que nos lleven la vida, el hecho de haber salido de sus zonas de confort, de explorar hacía dentro de nosotros.

Dejarse en sí mismo, en nuestro compañero de vida, o en nuestros equipos hace más daño que bien. Si deseamos hacer un cambio o ayudar a otros a hacer un cambio, evitemos en todas nuestras formas, dado que explorar otras formas nos ayudarán y ayudaremos.

8) Durmamos lo suficiente, el tiempo necesario que necesitamos.

No nos engañemos a nosotros mismos en el sueño, que no nos tiene que afectar. Estar cansado en realidad nos hace estar felices de forma más difícil.

La falta de sueño = más posibilidades de enfermarnos. “Dormir nos en los laureles” no nos mejora la toma de decisiones. La falta de sueño nos puede hacer más propensos a comportarnos de manera poco ética.

Las siestas también son geniales. Las siestas aumentan el estado de alerta y el rendimiento en el trabajo, mejoran nuestra capacidad de aprendizaje y eliminan las emociones negativas, al tiempo que mejoran las positivas. Pero realmente, mirando la realidad de nuestros días, quien puede hacer la siesta en los días de cada día, otra forma de hacer la “siesta” podría ser hacer algo que nos desconecte de todo lo que llevamos haciendo durante un largo tiempo de horas productivas, por ejemplo escuchar música, pasear, salir hacer ejercicio, leer, escribir, tomar notas etc.

9) Abrazar a alguien.

Dicen que al abrazo puede reducir el estrés, si reducimos el estrés mejoraremos nuestro rendimiento y del equipo. Los abrazos nos hacen más felices (aunque sean incluso virtuales, el hecho de dar y recibir uno, puede sacarnos una sonrisa).

El sexo puede ayudar a prevenir muchas cosas (podríamos encontrar muchos artículos escritos en la red que lo indican), mejorar nuestro sistema inmunológico y extender nuestra vida o al menos hacerla más placentera.

10) Seamos optimistas, pero con nuestra medida.

El optimismo puede hacernos más sano, más felices. El ejército lo enseña para aumentar la resistencia mental de los soldados. Estar demasiado confiados puede mejorarnos el rendimiento, pero el estar en continuo movimiento aún más.

Esto no supone que hayamos de estar todo el tiempo de forma optimista, como el vivir en un mundo lleno de optimismo, nos sería estar viviendo en los mundos de yuppie sin pisar con los pies a tierra.

“Cambia lo superficial cambia también lo profundo cambia el modo de pensar cambia todo en este mundo.”. Mercedes Sosa

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Fuentes de bibliografía: La felicidad, uno de sus libros en 2006Stumbling on happiness (Tropezar con la felicidad) a manos del psicologo Daniel Gilber sus charlas TED disponibles en internetsus estudios publicados en la revista Sciencie,

Photo credits : MorgueFiles.com  darkedinburgh by hotbalck

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Más allá de la innovación

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Más allá de la innovación

Por Xavier Marcet

La innovación es la forma de crear valor, diferenciarse y adaptarse en contextos  que cambian aceleradamente.  La suma de muchas innovaciones simultáneas crea esta sensación de un mundo que cambia de época con una cadencia cada vez mayor. La espiral de innovaciones parece más desatada que nunca. La concatenación de cambios que vamos a vivir en el futuro – presente, va a ser similar en impacto a la de los años noventa. Quizás ahora no habrá un concepto que resuma tanto el cambio como la síntesis que hace veinte años significó Internet. Creo que la cascada de transformaciones de los noventa afectó mucho a los procesos y a las comunicaciones, ahora creo que además comportará cambios inexorables en las formas de dirigir las organizaciones. Vivimos en la antesala de otra gran transformación y esta vez deberemos aprender a tomar las decisiones de un modo distinto.

En este mundo al que nadie discute la importancia de la innovación, ¿las organizaciones están consiguiendo resultados significativos en innovación? Para la  mayoría de empresas consolidadas diríamos que los resultados son muy discretos, más tendientes a los incremental que a lo radical. De hecho, muchas de las innovaciones que nos han cambiado la vida en los últimos veinte años procedían más de start – up que de empresas establecidas del Fortune 500. Sin duda, entre el impacto innovador de las start – up y el de las empresas consolidadas, parece que los resultados son mucho más espectaculares a favor de las nuevas empresas. Por cierto, no debería pasarnos desapercibida la eclosión extraordinaria de “unicorns” que estamos viviendo en los últimos dos años. Es como si muchas grandes empresas consolidadas  prefirieran poner sus recursos en proyectos nacidos fuera de la caja y liderados por emprendedores ajenos más que confiar en sus propias competencias de innovación. Parece que sus culturas corporativas aceptaran la retórica de la innovación pero se vieran incapaces de lidiar con sus propias inercias y les costara mucho adoptar prácticas de innovación realmente comprometidas.

Estos resultados discretos de muchas empresas han supuesto un cambio en la forma de innovar. Hemos pasado de funnels de innovación bastante encorsetados a perímetros mucho más abiertos de innovación en los que confluyen talentos e iniciativas internas y externas. Son frecuentes las propuestas corporativas para combinar la frescura y capacidad disruptiva de las start up con el posicionamiento, conocimiento y musculatura financiera de las grandes empresas. Tenemos una innovación más híbrida, más “lean” y más abierta. No en vano, estamos viviendo un auge notable del Corporate Entrepreneurship.  Algunas propuestas van ya más allá de la innovación clásica y  fusionan, por ejemplo,  la innovación con la gestión de la complejidad que se asienta en el Big Data y la inteligencia artificial. Abundan las propuestas que intentan construir nuevos paradigmas de management, ya sean desde la holacracia, la desburocratización radical o los que ensayan combinar inteligencia natural e inteligencia artificial.

Todo parece indicar que vamos a ir más allá de la innovación tal y como la hemos conocido en las dos últimas décadas. Entramos en una nueva etapa. Obviamente cada empresa es un mundo y hay de todo, pero aquellas empresas que marcan tendencia han cambiado sus maneras de innovar. Ya aprendimos  que la arrogancia y la visión de retrovisor fijada en las glorias pasadas no son buenas compañeras de la innovación. Ya sabemos que la innovación tiene mucho que ver con ambiciones que no solamente quieren construir negocios rentables sino mejorar o cambiar el mundo con sus nuevas soluciones. Las culturas innovadoras que  son capaces de simultanear estas ambiciones con “propósito” con una cadena de humildades auténtica tienen más potencial. Son culturas en las personas de una organización no pierden la empatía con sus clientes ni caen en la prepotencia por muchos éxitos que hayan tenido. Estas organizaciones donde para nadie es imposible hacer llegar una idea significativa hacia arriba porqué no hay burocracias que lo impiden ni culturas corporativas auto limitantes. Necesitamos ambiciones con suficiente autenticidad para apasionar a quienes se proponen alcanzarlas. Necesitamos humildades para nada impostadas. Necesitamos líderes que crezcan ayudando a crecer a aquellos con quienes comparten la ambición de crear nuevo valor para sus clientes o para la sociedad. Necesitamos líderes que no delegan el riesgo pero que saben sacar la mejor energía innovadora de sus equipos.

La innovación ha entrado en una nueva fase, de menos “innoganda” diría mi socio Roberto Espinosa (@resbla). Vamos a ir más allá de la innovación. Irá más en serio. Más nueces, puede que menos ruido. Quizás crearemos otro concepto para esta nueva fase. Un tiempo en el que las empresas y las administraciones giran alrededor de los clientes y los ciudadanos y no al revés. Este cambio copernicano requiere una forma distinta de integrar la innovación en el management nos repite Steve Denning a menudo.

 

Qué tiempo tan interesante este que nos toca vivir en el management. Qué evidente la necesidad de superar los preceptos que funcionaron en las grandes escuelas de negocio de la segunda mitad del siglo XX. Qué reto compartido para estas escuelas de negocio y para nosotros de reinventar el management. Qué apasionante esta oportunidad de innovar en innovación, de ir más allá de la innovación tal y como la hemos realizado en las últimas décadas. Si nos enrocáramos en la innovación cómo un fundamentalista cualquiera, seríamos todo menos innovadores.

Este post fue publicado en Sintetia el 4 de abril de 2016

La imagen pertenece a una obra de Simone Martini

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresas más allá del beneficio

Jefes menguantes ante la complejidad

Para seguir leyendo:

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva

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El Ciclo de Vida de los Equipos

Por Isabel Carrasco González

Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations”, que estamos comentando, plantean que los equipos nacen, toman forma, aceleran desde un punto de partida, alcanzan un techo de productividad y luego por un tiempo que, preferiblemente, es corto declinan, con suerte, después de haber alcanzado sus metas, para finalizar con su muerte.

En ocasiones este final es feliz y sus miembros son reconocidos por ello y continúan asumiendo nuevos retos. Otras veces el equipo desaparece porque ha alcanzado el límite temporal que se le había asignado y sus resultados son medidos y auditados y si éstos son aceptables sus miembros se pueden sentir orgullosos de sus contribuciones. Finalmente el equipo puede fracasar y no lograr sus objetivos y se disuelve, con frecuencia con acritud y entre acusaciones de mala fe entre sus miembros.

Todo equipo tiene una historia a lo largo de  las siguientes fases:

I.- FORMACIÓN

En ella, frecuentemente, extraños o casi extraños son reunidos y obligados a establecer, rápidamente, relaciones entre ellos al tiempo que deben entender su objetivo y distribuir el trabajo para asignarlo a los miembros adecuados.

En ella es muy importante el reclutamiento, en el que se tienen que tener en cuenta cuatro aspectos a la hora de seleccionar a los miembros:

a).- Diversidad. No tanto en relación con raza o género sino buscando diferencias culturales, de experiencias vitales, habilidades y forma de procesar el pensamiento. Cuanto mayor sea la mezcla de estas cualidades, siempre que los miembros sean capaces de crear una cultura propia que les mantenga unidos, mayores serán las posibilidades de éxito del equipo.

b).- Proximidad. Los equipos funcionan mejor si sus miembros se encuentran cercanos, por lo que es conveniente que puedan mantener reuniones presenciales en las que puedan conocerse y estar juntos.

c).- Tamaño. Hay que determinar el número exacto de miembros necesario para acometer la tarea y seleccionar de acuerdo con ese tamaño. Un equipo más grande no tiene por qué funcionar mejor.

d).- Jerarquía. Capas y capas de directivos pueden incrementar la eficiencia pero no la productividad. Hay que mantener el liderazgo de los equipos reducido al menor número de responsables y de niveles de control. Los mejores equipos tienen pocos líderes y una organización plana con pocos niveles jerárquicos.

Es importante, también, vencer la tentación de reclutar a amigos  ya que aunque tengan talento reducirán la diversidad en el equipo.

Al seleccionar al líder del equipo los autores recomiendan buscar profesionales que han sido miembros de un equipo “sano” y de éxito en un pasado reciente o a un líder que acabe de salir de un fracaso con éxito, así como evitar que el líder del equipo seleccione a todos sus miembros por el riesgo de falta de diversidad.

II.- ESTABLECIMIENTO

En esta etapa se establecen las reglas, métricas, plazos y sistema de comunicación. Estos rituales deben compartir los siguientes objetivos:

1.- Marcar el momento oficial de su comienzo, a partir del cual van a trabajar todos sus miembros con una misma meta.

2.- Establecer las relaciones. El éxito de un equipo depende de reducir las barreras a la comunicación entre sus miembros. Es importante desde el primer día conseguir que se conozcan y compartan detalles de sus vidas.

3.- Fijar las reglas. Las relativas al comportamiento se deben marcar  desde el principio. Se deben anunciar, tienen que ser sencillas y deben ser entregadas por escrito a cada miembro.

4.- Ir creando una cultura. Desde la primera reunión cada miembro del nuevo equipo tendrá una opinión sobre la calidad del grupo y sus posibilidades de triunfar, así como sobre el resto de integrantes del mismo. El líder del equipo debe intentar conocer cuáles son estas percepciones lo antes posible, por lo que es conveniente que programe entrevistas individuales con cada integrante para discutir sobre sus habilidades y contribuciones potenciales al equipo pero, también para intentar conocer cuál es su impresión inicial y sus expectativas sobre el equipo y para aprovechar para ir comentando el tipo de cultura que queremos para el equipo.

5.- Propiciar actitudes. Los líderes naturales instintivamente entienden que tienen poder para modelar el tono y la actitud del equipo a través de la fuerza de sus personalidades y actúan consecuentemente como ejemplos.

Desgraciadamente muchos líderes cometen el error de dejar que el equipo encuentre su actitud y estilo lo que suele significar que los miembros más fuertes dominen y hasta “secuestren” emocionalmente al equipo o lo que es peor permiten que sus propias emociones negativas infecten al mismo.

6.- Establecer comunicaciones. Se deben fijar rutinas frecuentes, claras y flexibles que refuercen la comunicación dentro del equipo. Las reuniones tienen que ser cortas, tener un objetivo y ser dirigidas adecuadamente.

 

III.- OPERACIONAL

Con el paso del tiempo y una vez que los resultados iniciales de su trabajo son conocidos  el equipo se tiene que ir reajustando para reprogramar los objetivos y plazos para los mismos y para lidiar con las personalidades, idiosincrasias, fortalezas y debilidades de sus miembros. Es una fase funcional en la que fuerzas externas intervienen también, tales como nuevos competidores con productos o servicios que pueden surgir inesperadamente. Estos factores pueden someter a un gran estrés y hacer que, el equipo que todavía no está consolidado a nivel de sus relaciones personales que son inmaduras, no sea lo suficientemente fuerte para manejarlos.

IV.- CULTURAL

Si el equipo logra sobrevivir estos eventos van a tener otro efecto y es que se van a convertir en parte de la historia del crecimiento del equipo y de las experiencias que van ayudar a definir su cultura interna, facilitando la creación de la cohesión interna y de un cuerpo de buenas prácticas que van a servir de referencia para encarar retos futuros. Esta es la fase cultural.

Los buenos equipos tienen grandes historias que contar que sirven para definir su personalidad y para explicarse a sí mismos qué es aquello que le hace tan especial. Los equipos insanos también tienen historias pero suelen ser relativas a fracasos o a los errores de otros, salpicadas de comentarios despectivos y llenas de resentimiento. Por esta razón una de las formas de calibrar la salud de un equipo consiste en escuchar las historias que narran sobre él mismo.

También pueden servir para detectar un pobre liderazgo. Tres tipos de historias que lo sugieren son:

a).- Todas las historias se refieren al jefe, lo que implica que o es excesivamente dominante o que las comunicaciones son exclusivamente verticales y el jefe es el único que habla y toma decisiones.

b).- Todas las historias se refieren a encuentros con personas importantes.

c).- No existen historias. En este caso lo más probable es que no se ha formado un equipo sino que se trata de una agrupación de personas sin la diversidad suficiente, ni contacto personal y con insuficiente  comunicación entre ellas.

El líder del equipo en esta fase tiene entre otras esta tarea:

1.- Crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan libres de contar historias y estimularles a que lo hagan.

2.- Ayudar en el proceso de seleccionar y repetir aquellas historias que ayudan a la salud y productividad de los equipos y que son un reflejo de la cultura deseada por sus miembros.

3.- Establecer ocasiones y marcos en los que estas historias puedan ser compartidas especialmente con los miembros nuevos de un equipo.

V.- SOSTENIBILIDAD

Nuevos retos van a ir surgiendo, como por ejemplo el hecho de que cuanto más tiempo se mantenga el equipo es normal que vaya perdiendo a sus miembros originales. Algunos lo dejarán de forma voluntaria cuando su trabajo haya finalizado, otros se irán lamentándolo porque sus talentos son requeridos en otras partes y la organización decide transferirlos. Un tercer grupo abandonarán para unirse a la competencia creando desconfianza ya que su conocimiento se va al enemigo. Un cuarto tipo de salidas por el contrario tienen el efecto opuesto y se producen cuando un miembro disfuncional o difícil del equipo se marcha forzado. A corto plazo este hecho puede hacer que surja una situación de paranoia dentro del equipo que se va a preguntar si seguirá la expulsión de sus miembros y quién puede ser el siguiente, pero a largo plazo tiene un efecto beneficioso.

En esta fase si se produce el abandono de parte de sus miembros se deberá proceder a su sustitución y al entrenamiento de los recién incorporados. Cuanto más sana sea la cultura del equipo menos productividad se perderá en este proceso.

VI.- CONSOLIDACIÓN

Si el equipo sobrevive a los desafíos anteriores, supera los obstáculos técnicos que se le presenten y se va a cercando a la meta, entra en una fase de maduración y consolidación. El reto ahora se encuentra en resistir el impulso de apresurarse y mantener el ritmo para finalizar el proyecto adecuadamente.  Es una tarea más difícil de lo que parece pues se producirán muchas presiones desde distintos ámbitos y los distintos subgrupos que se han ido creando para abordar las tareas y han estado trabajando de forma independiente deben cohesionarse para presentar un único producto final. Requiere contar con una robusta infraestructura, líneas de comunicación claramente establecidas, reglas de comportamiento y unos miembros con amplia experiencia.

Esta consolidación no siempre es fácil porque los egos actúan y si no están claras las tareas asignadas a cada miembro y a cada subgrupo puede surgir frustración si éstos piensan que su trabajo no está siendo visible y reconocido.

Es una etapa que pone a prueba al líder ya que las decisiones finales se tienen que tomar, el trabajo creativo se tiene que parar aunque algunos de los miembros soliciten un tiempo adicional, se deben suavizar posibles agravios y el equipo se debe unir para afrontar los últimos pasos hacia la meta. Si el líder ha hecho su trabajo a lo largo del camino previo estableciendo tareas específicas, celebrando los logros parciales de los subequipos y manteniendo a todos los miembros sintiendo que son parte del equipo conseguir que toda la labor se integre no será complicado y se podrá hacer sin fricciones.

En esta fase los malos equipos pueden desintegrarse pero los buenos sobrevivirán y pasarán a la siguiente etapa:

VI.- FINAL

La tarea en esta fase consiste en preparar la presentación de los resultados y finalizar su labor como equipo.

El líder debe anunciar la finalización del trabajo como equipo y celebrar. En este momento debe:

a).- Hacer un recuento de los logros.

b).- Recordar los comienzos del equipo y cómo de no conocerse entre ellos han logrado llegar a un punto final en que se encuentran cercanos entre sí.

c).- Señalar los hitos clave en la historia del equipo (tanto positivos como negativos).

d).- Reconocer el trabajo de cada uno de los miembros del equipo delante de todos e individualmente.

e).- Retirarse en el momento adecuado.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“Visión Nocturna”. Una técnica para tomar mejores decisiones

Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

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De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

De los grupos de trabajo a los equipos de alto rendimiento

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Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Por Virginio Gallardo

Innovar no es un proceso predecible, su naturaleza es caótica, incomoda y distorsionadora pues a menudo supone un reto al status quo.  Suele traer enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer la seguridad de lo conocido.

Los Seis Niveles de Innovación de Humannova

Podemos pedir a nuestros empleados altas dosis de generosidad, coraje o pasión, pero las organizaciones donde el coste de innovar es demasiado alto, donde hay muchas barreras organizativas son organizaciones enfermas.

Las organizaciones permeables al cambio, aquellas que tienen Culturas Innovadoras son las organizaciones del futuro, las únicas que están preparadas para lo inesperado ¿Qué podemos hacer para conseguir este tipo organizaciones?

Juntos innovamos

Este es el nombre de proyecto más frecuente que he realizado. Decenas de interlocutores cuando le hemos propuestos para sus diversos proyectos este título, sonríen y te dicen sorprendidos que es exactamente lo que necesitan. Esta es la principal necesidad empresarial en nuestros días.

Durante decenas de años la obsesión del management científico fue “ordenar y estandarizar” procesos, eliminar la iniciativa individual sin aprovecharse de ella. El talento es el aspecto más valioso y desaprovechado de nuestras organizaciones. Esta desaprovechada la capacidad creativa y de innovación de las personas, pero lo cierto es que la inteligencia de los directivos es insuficiente, necesitamos la inteligencia colectiva de toda la organización.

Las empresas no requieren de líderes clarividentes que puedan marcar el camino de la empresa, necesitan líderes que articulen espacios en red que gestionen mediante conversaciones la inteligencia colectiva, donde todos y cada uno de los empleados  sean líderes del cambio y de la innovación.

La idea es simple necesitamos articular sistemas de innovación en todos los niveles de la empresa y recoger el máximo número de ideas e iniciativas y establecer las condiciones para que estas se ejecuten.

La fuente de la innovación nunca sabremos cómo ni donde surgirá lo que sí sabemos es que este es un proceso las personas tienen un absoluto protagonismo, personas creadoras e implantadoras de ideas y que estas ideas surgirán interna o externamente,…. Lo que sabemos es que cuanto más dispersa y mas tipos de innovación tengamos más innovación tendremos.

Una organización que busque la innovación requeriría tener sistematizada seis niveles de innovación que contemple tanto la innovación interna como externa.

Los seis niveles de la innovación

Nivel 1- Innovación interna top-down sistematizada: La más clásica, sucede cuando los directivos introducen los cambios que a su juicio requiere la organización de acuerdo con Planes de carácter estratégico. Es la que suele tener mayor impacto organizativo errores en este nivel son graves y difíciles de percibir a Corto Plazo.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de visión de los líderes y esta a su vez depende del correcto funcionamiento del resto de los niveles de innovación. La inteligencia directiva es cada vez más compleja, pero cada vez más una resultante de la inteligencia organizativa.

La Cultura Innovadora de la empresa es la otra variable clave  pues permite que haya menor resistencia al cambio y mayor rapidez de implantación. Una buena idea implantada tarde es una mala idea. La rapidez forma parte ahora de la bondad de la estrategia. En sectores con alta competencia las empresas lentas son de facto empresas muertas.

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Nivel 2-Innovación interna top-down no sistematizada: Los directivos introducen los cambios en el día a día sin planificación, pequeñas acciones que a su juicio requiere la organización. Aunque clásicamente se ha reservado a acciones de pequeña intensidad, suele ser tan importante como la anterior cuando el entorno es muy cambiante.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de las decisiones del día a día y de la capacidad de liderazgo transformador de los directivos. La innovación es liderazgo, no es posible la innovación eficiente sin liderazgo. La capacidad de los líderes de gestionar el cambio complejo es la más valiosa de todas las cualidades que puede poseer un directivo.

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Nivel 3-Innovación interna bottom-up sistematizada: Cada vez más importante se produce cuando la empresa crea roles y proyectos cuya misión es la innovación. Estos proyectos son esponsorizados pero no liderados desde la dirección. Esto multiplica la energía dedicada a la innovación.

La Capacidad Innovadora depende de la selección de proyectos, recursos y capacidad de los equipos. Crear presupuestos para proyectos innovadores, seleccionar a los intraemprendores y equipos de proyecto, dotarlos de sistemática implica acelerar la capacidad de innovación de las empresas, una característica básica de las empresas exitosas.

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Nivel 4: Innovación interna bottom-up no sistematizada: Se considera clave de las nuevas formas de innovación pues todas las personas de la organización en todo tipo de tareas pueden hacer cambios en tareas y procesos de forma continua. Lo cierto es que tras un periodo de tiempo largo la mejora continua produce innovación disruptiva. Para muchos la mejora continua es la mejor estrategia de cambio.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de innovación de cada uno de sus trabajadores en su puesto de trabajo. La innovación no sólo es cambios de proceso es cambio de valores, juicios y perspectivas, es también cambio en las formas de trabajar,…

Los expertos de innovación señalan que el desarrollo organizativo y el cambio cultural es la forma más potente de innovación pues es la que hace el resto de cambios posibles y acaba convirtiéndose en innovación disruptiva. El microcambio sostenido es macrocambio.

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Nivel 5. Innovación sistematizada externa: Incluye la incorporación de ideas ya trabajadas desde fuera de la empresa (productos, servicios, experiencias,..) ya sea por empresas proveedoras de productos/servicios, consultoras, free-lance,… u otras empresas / profesionales.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estos partners seleccionado sus servicios/productos, comprando “start ups”, estableciendo alianzas, incorporando profesionales innovadores, etc.

Crear sistemas de Vigilancia Empresarial, sistemas de incorporación de start ups, sistemáticas de colaboración con proveedores son las claves de este tipo de innovación que cada vez tiene más importancia.

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Nivel 6. Innovación no sistematizada externa: Se habla sobretodo de la incorporación de ideas, aunque se pueden incluir subproductos/servicios que para que tengan valor para la empresa deben ser  trabajados/sistematizados dentro de la empresa de una forma diferente a la que fueron concebidos.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estas ideas. Las empresas por grandes y poderosas que sean nunca podrán competir en ideas internas con las ideas externas con su número, riqueza, diversidad y calidad.

Las empresas abiertas deben promover que sus empleados sean socialnetworkers líderes de comunidades externas, deben pedir que evolucionen con estas comunidades y que extraigan de la “inteligencia de la red” ideas para la “inteligencia colectiva de la empresa”.  Un tipo de acción muy contracultural incluso para las empresas que son consideradas como más innovadoras en la actualidad.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

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¿Puede enfermar una organización?

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

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De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Ayer tuve la fortuna de presenciar y participar en el Cuarto Espai Factor Humà que en esta ocasión giraba en torno a la necesidad de un Nuevo Management.

Como siempre todas las intervenciones fueron valiosas y enriquecedoras, quisiera compartir en este, nuestro espacio, las reflexiones en las que tuve el honor de participar. No sin antes agradecer una vez más a Anna y a su equipo esta oportunidad.

Primero aire fresco!! Agradezco enormemente este nuevo concepto VICA y me planteo de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a VICA (Voluntad de hacer, Innovar, Compartir y Actuar) y tiro porque me toca. Ya toca hacer, innovar, compartir y actuar.

Cómo facilitamos este giro? Cuál es el rol de RRHH? El rol del líder?

Tras una experiencia acumulada de ya casi 25 años en RRHH en empresas de muy diferentes tamaños, sectores y culturas. Os diré que esto del liderazgo y el new management es una cosa que ha mantenido despierta mi curiosidad desde muy al inicio de mi carrera, de tal manera que pasados unos años, en 2009, cuando inicié el máster en grupoanalisis, definí que mi trabajo fin de master sería el rol del líder en la gestión de las emociones desde un enfoque sistémico, como clave del éxito de las compañías. Por la misma experiencia acumulada, me atrevo a decir que RRHH tiene un rol muy importante en todo este giro, en cuanto a retar y acompañar a los profesionales y equipos a evolucionar en este ya no tan nuevo paradigma. En cuanto a ser valientes y empezar por el propio desarrollo personal, por el propio camino transformacional, a ser pionero en ese cambio en nosotros mismos.

Como líderes debemos visualizar qué es lo que queremos ser, sé que hay muchas voces en contra de la elaboración de los planes estratégicos, quizás tengan razón, quizás no tenga sentido un plan estratégico a cinco años, con detalle de acciones, pero a mis ojos es imprescindible visualizar dónde queremos estar en “X” tiempo. Dónde queremos estar, qué tenemos que aprender para llegar, de qué nos tenemos que desprender y cuáles son nuestros anclajes. En definitiva, definir qué tipo de Cultura es necesaria en nuestras organizaciones para alcanzar esas metas y ponernos de lleno en un plan de RRHH que catalice los cambios necesarios para construir esa cultura, teniendo en cuenta que  no será suficiente con cambiar la estructura organizativa, ni los canales de comunicación, procedimientos y demás, que si, sino que deberemos, además, profundizar en la manera en la que nos relacionamos, en nuestras creencias, en los intangibles, en la gestión del conflicto,  en la parte invisible del iceberg!

Son muchos ingredientes los que componen un  cambio cultural, muchos impactos, todos ellos coherentes y alineados, todos ellos modelando el sistema organizativo. Todos ellos generando un salpullido porque  no hay cambio sin dolor. Y en este punto es donde yo considero es más importante el rol del líder.

Evidentemente en todas las fases  de gestión, pero no es ahí donde quiero entretenerme, doy por descontado que hoy no hablaríamos de liderazgo si no existe ese componente estratégico, esa visión y esa capacidad de movilizar a la organización. Pero a mis ojos el punto necesario hoy para conseguir ese nuevo VICA (Voluntad de hacer, innovar, compartir y actuar) es además que esa movilización se realice de manera emocionalmente saludable, esa es la diferencia, ese es el liderazgo que necesitamos, no hoy, hace ya unos años.

Andrés Martín-Asuero en ese mismo espacio hace un año lo explicó de manera simple e indiscutible, es necesario innovar para poder moverse en este entorno. Ya no es suficiente con el conocimiento, lo que importa es la capacidad de ser y estar porque no podemos predecir las cosas, de entrenar la presencia. Presencia significa estar conectado con lo que está pasando aquí y ahora, conectados sin juicios, creencias, expectativas, ni ninguna otra cosa que haga que perdamos foco en el proceso, en lo que está pasando, sólo de ese modo veremos la ventana abierta a la oportunidad, solo de esa manera podemos entrar en un proceso de innovación y creatividad. Esto sólo es posible en un entorno emocionalmente saludable (La innovación coherente).

En este contexto el rol del líder es clave como contenedor de las emociones, como facilitador para que un grupo funcione adecuadamente. Los directivos y mandos intermedios de una empresa, son piezas fundamentales para esa generación de espacios emocionales expansivos y construir sistemas emocionalmente sostenibles.

Hace dos años fue Borja Vilaseca quien nos decía que no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear. (el nuevo paradigma organizacional)

Ayer Santi Garcia, entre otros, nos recordaba los conceptos de inteligencia colectiva y toma de conciencia.

Pero éste en realidad, no es un mensaje nuevo, ya Stephen R. Covey  (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 1989) explicaba como para ser un buen líder se tiene que trabajar de adentro hacia fuera.

¿Qué pueden hacer entonces los líderes para cambiar el sistema? Como gestores deberán optimizar los recursos de que disponen, consiguiendo resultados, como líderes deberán formular visiones y retos ilusionantes para sus equipos, generar espacios que les motiven y velar por el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Deberán ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema.

Antes decíamos que los cambios en las organizaciones, se generan de arriba abajo, ahora muchos ya sabemos que hay un paso previo que es de adentro a afuera. Este liderazgo al que me he referido requiere de humildad, de aparcar egos, juicios, creencias, estatus… requiere de un trabajo personal previo muy profundo. Requiere de ser un líder alquimista

Es urgente?

A mis ojos y a mi sentir mucho porque además el camino de la transformación personal es lento…. A mis ojos… empezamos a ir tarde!!

Me gustaría acabar haciendo mención a Maturana:

“En un mundo cambiante habrá errores, y habrá conocimientos que queden obsoletos, pero la conducta inteligente, y la continua apertura a la reflexión que corrige los errores y expande la conducta creativa nunca quedarán obsoletos…..cuando en un mundo que vive un presente en permanente cambio, convivimos sin miedo al error, en un espacio psíquico abierto a las conversaciones colaborativas y a la reflexión, vivimos, a pesar del cambio, en un espacio emocional de armonía psíquica y corporal que llamamos bienestar”.

Y es desde ese bienestar que podemos crear. Y es al líder y a cada uno de nosotros que nos corresponde esa conducta inteligente y reflexiva, esas conversaciones colaborativas.

De VICA a VICA y tiro porque me toca.

Se os quiere!

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué hemos fallado?

Pioneros del Siglo XXI

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¿Vivimos en un mundo VUCA?

VUCA y la gestión relativa

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

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La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

“cuanto más arriba subes, más solo te sientes”

En una reciente conversación con una CEO me manifestaba que se sentía sola, muy sola en la toma de decisiones estratégicas. Comentaba que le gustaría que sus directivos o cualquier persona de la organización le aportara ideas de mejora o nuevos enfoques de futuro, en estos momentos en los que hay tantos cambios en el sector y que hay que estar continuamente informada y mejorando…y, sin embargo, no lo hacían, sus directivos no mostraban la proactividad que ella quería, no iban a su ritmo.

La soledad del jefe parece algo inherente al puesto, ya lo escribían Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, “La Soledad del Directivo”

“La percepción general que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos, regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden”.

La paradoja está servida, en tiempos de hiperconectividad, de inteligencia colectiva, de conversaciones en red, los “jefes” que no se han “conectado a su gente” se sienten más solos que nunca. Ahora, en tiempos VUCA, revueltos, en los que el cambio es la nueva normalidad, en los que la velocidad del cambio se acelera y necesitamos más que nunca de la inteligencia organizativa para seguir avanzando y adelantarnos al él.

La CEO del ejemplo es un caso entre millones. Es la CEO de una organización del sector turístico, una pyme, 5 hoteles, comentaba angustiada: “Tengo claro que necesito ahora más que nunca escuchar las ideas que me puedan aportar mis colaboradores. Necesito de sus ideas, conocimientos, inteligencia para seguir adelante Yo soy la única que pienso en los cambios, en la estrategia, en las mejoras continuas y no sé como acceder y potenciar la inteligencia colectiva de mi gente para que aporte ideas y se comprometa con el futuro, no sé como crear una cultura conectada e innovadora”. A pesar de las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance no hemos avanzado demasiado. Analizando los posibles motivos de este caso me vienen muchos quizás a la cabeza:

Quizás no están acostumbrados a que les escuchen. Quizás la cultura de la empresa no ha potenciado la innovación, la aportación de ideas.

Quizás no hay herramientas ágiles de comunicación para compartir esas ideas

Quizás el liderazgo no ayuda a provocar esas conversaciones

Podemos encontrarnos numerosos quizás que se repiten en muchas compañías y que agudizan la soledad del jefe.

Algunas ideas que podrían ayudar a la CEO del ejemplo:

  • Revisa tu estilo de liderazgo, los tiempos han cambiado y con ellos los estilos de liderazgo que funcionan, que imprimen velocidad al cambio y potencian la innovación. Estilos que gestionan emociones, potencian conversaciones, escuchan y empatizan. Recomiendo este post sobre el tema: La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores 
  • Crea conversaciones organizativas, crea comunidad, patrocina las ideas, `participa con humildad en las conversaciones. Existen muchas herramientas sociales que te permiten crear comunidades 2.0 en las que esas ideas puedan surgir de forma espontánea. Conseguirás más implicación de tus colaboradores. Aquí explico más sobre la estrategia a seguir para crear comunidades: “Ya tengo una red social corporativa y ¿Ahora qué?
  • Digitalízate tu primero. Piensa que la mayor parte de las personas de tu compañía ya está en redes sociales interactuando entre ellos, comparten opiniones, información, hasta fotos y videos. Algunos han abierto grupos de whatsapp para comentar temas profesionales y tú no lo sabes. La mayoría de CEO’s siguen al margen de la redes sociales y ¿sabes qué? Hay estudios que indican que la presencia del CEO y directivos aporta beneficios a la compañía:Los CEOs y directivos de las grandes compañías muy al margen de las redes sociales
  • Pero sobre todo escucha, conviértete en una CLO “Chief Listening Officer”. Os comparto este vídeo muy revelador.

Post original publicado en Con Tu Negocio

Licencia:

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Y llega la neguentropía y lo arregla todo

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VUCA y la gestión relativa

Los doce principios de la economía enredada

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¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

por Jose Manuel Vecino

Una de las frases más recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales tiene que ver con el cambio organizacional, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin embargo en ocasiones se trata de frases que solo sirven de introducción o excusa para la presentación de contextos diferentes a los anunciados.

La cotidianidad organizacional nos lleva a reconocer una serie de situaciones que incluyen una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones tecnológicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las herramientas y máquinas que nos ayudarán a cumplir y desarrollar nuestra gestión, pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como gestión por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a diseñar experiencias de alta recordación para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales como los programas de protección y educación ambiental, responsabilidad social y las respectivas y necesarias certificaciones de la cuales cada día nace una nueva.

En otras reflexiones he diferenciado los términos cambio de transformación, así que para no quedarnos en la discusión semántica y avanzar lo dejaremos como dos palabras con significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a nuevos esquemas ideológicos y conceptuales para las organizaciones.

Son muchos los autores que han trabajado sobre la importancia del cambio y las razones por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una breve mención a tres de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexión que espero resulte de interés para quienes deben afrontar cada día el reto de generar alternativas para sobrevivir en contextos empresariales competitivos y exigentes.

El primer autor es J. Daniel Duck quien en su libro El monstruo del cambio menciona la ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan en el camino, la mejor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la capacidad de generar alternativas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como una amenaza que puede llegar a paralizar a los líderes que pretenden arrastrar la organización a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.

Por su parte el libro “Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles” es un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres componentes, el jinete, el elefante y el camino donde el jinete nos invita a comprender que la meta tiene sentido y que es preciso diseñar y seguir una ruta que nos permita alcanzar los propósitos estratégicos definidos. El elefante, que representa los sentimientos que recorren la organización, puede ser el mejor aliado o el más fiero opositor a los cambios en la organización, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada por la cultura sino que debe convertirse en una oportunidad para comprender que el futuro siempre será mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el camino en esta metáfora representa la importancia que tiene la creación de hábitos organizacionales capaces de reconocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de los colaboradores en la organización.

No podemos olvidar la importancia que da Peter Senge en “La danza del Cambio” a que los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organización, se trata de encontrar aliados capaces de hacer realidad las intenciones y formulaciones de la dirección con relación a un cambio profundo que no nace de una directiva de la alta gerencia sino que anima a comprender que “la única ventaja competitiva que la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores” (Arie de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con: a) “La falta de tiempo” como perfecta excusa para abandonar las iniciativas de cambio o bien para dejarlas en manos de otros que quizá si puedan asumir el reto guiar la organización hacia aguas más tranquilas y seguras. b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el entrenamiento es indispensable para preparar a quienes tendrán la responsabilidad de obtener los éxitos que marquen la diferencia. c) Pertinencia o la justificación de asegurar que las decisiones tomadas son las correctas, d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunicación del proceso y su alcance, el impacto en el clima laboral y la motivación pueden poner en riesgo el más loable de los objetivos. Continúan otros retos presentados por el autor pero los mencionados permiten ya consolidar un principio de reflexión sobre el tema.

La cotidianidad organizacional está rodeada de múltiples situaciones que obligan a tomar decisiones que vayan acorde con el desafío que significa convertir lo expresado en la sala de juntas en una realidad que cobre vida en todas las áreas y procesos de la empresa. Significa, para los líderes del cambio, entenderse a sí mismos como apóstoles de una misión que quizá nunca les será entregada oficialmente pero que de la cual serán responsables si los impactos esperados no se alcanzan,.

El cambio de cultura implica el reconocimiento de los componentes actuales, en términos de ritos, símbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan cotidianamente las oficinas y plantas de producción de la empresa. Crear nuevos modelos de comprensión estratégica para la empresa implica la conversión de quienes dogmatizaron sobre las bondades de los tiempos pasados y estigmatizaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organizaciones que quieran contar la historia en tiempo presente.

Arriesgarse a innovar y sugerir alternativas creativas que impliquen dejar la “zona de confort” puede significar una cultura del cambio, es una invitación a levantar la mirada al entorno e identificar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de valorar lo bueno que se hace adentro pero al mismo tiempo identificar la urgencia de ajustar, cambiar o mejorar los procesos y procedimientos que pueden significar la diferencia entre detenerse o permanecer.

La experiencia de vivir en una organización que reconoce y predica públicamente que está en proceso de cambio, permite reconocer que se trata de una empresa cuya dinámica obliga a estar alertas, a mejorar sus sistemas de gestión y sobre todo a comprender que su contribución es una de las llaves que permitirá abrir el futuro escrito como la visión que hace realidad los sueños que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresarial que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los días.

Bibliografía

  • J. Daniel Duck El monstruo del cambio. Empresa Activa 2001
  • Peter Senge. La Danza del Cambio. Editorial Norma. 2000
  • Chip y Dan Heat. cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles. Gestion 2000. 2011

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Gestionando la resistencia al cambio

7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Cómo trabajar con la resistencia al cambio

El cambio de paradigma científico no es una anomalía!

La organicidad del cambio

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Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Por Ricard Lloria Llauradó

“Acostumbrarse es otra forma de morir”.

Dulce Chacón

Este verano, durante mi periodo vacacional, me trasladé a una localidad para comenzar una semana intensiva de recuperación, necesitaba estar mirando hacia adelante durante un tiempo de reflexión, auto aprendizaje, y sabía que sería de enorme valor para mí de nuevo.

Cada día con Scoop it, aquí os dejo el enlace para que podáis gozar, aprendo y mucho, sigo aprendiendo del mismo, si entráis os advierto que entrareis en un mundo lleno de conocimiento, dónde actualmente más de 1 millón de personas “Knowmad” siguen generando cada día contenido.

También encontramos que cuanto más aprendemos, cuanto más realizamos, vemos que no sabemos tanto, cosa que esta sensación ya la conocía en tiempo de estudiante y primeros tiempos profesionales, a observar que somos muchos los que de una forma u otra nos gusta aprender, Compartir lo aprendido, Colaborar, y Cooperar, la base por las cuales nos hemos movido siempre, las 3 C´s, eso lo veo cada día más en las redes sociales.

El aprendizaje empieza por nosotros mismos, por querer salir de una zona “pre establecida” que algunos la llaman la zona de confort. La mayor parte de nuestras profundas creencias e ideas sobre el aprendizaje provienen de nuestras experiencias en la escuela. En la escuela, en su mayor parte, la reflexión no jugó un gran papel en el proceso de nuestro aprendizaje, es decir el aprendizaje de nuestro ser, de nosotros mismos. Un proceso de pensar de forma sistemática, tal vez si escribimos sobre lo sucedido, con el objetivo de transformar la experiencia en conocimiento.

Cuando hablábamos de la importancia del aprendizaje, y la relación de las artes marciales que han tenido en las personas que las han practicado, son métodos de aprendizaje de generar unos valores.

Si hay algo que hemos aprendido que la creatividad, sea en las organizaciones o en nosotros mismos a la hora de crear, muchas veces aparece porque hemos tenido curiosidad en algo, curiosidad en aprender o querer saber, curiosidad para explorar nuevos sitios físicos o mentales.

Hace unos días hablamos que las formas y las maneras en el trabajo y fuera del son muy importantes, al igual que la comunicación. Porqué a veces la vida nos trae imprevistos, imprevistos que hemos de saber gestionar, gestionar esos cambios en este mundo tan cambiante, el conocer nuestro poder en la reflexión, el conocer nuestro poder a partir de la experiencia.

Hablábamos sobre la INNOVACIÓN es el proceso de la creación y gestión de las ideas, esta vez, vamos un paso más allá, cuando ya la tenemos creada, la idea, que proceso podemos tomar, esto nos significa que con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, sino que pensaremos ¿Cómo podemos generar ideas, desde dónde? Podríamos pensar que el aburrimiento no crea la creatividad y el éxito en el mundo de las empresas, pero contrariamente a la creencia, lo hace.

Sin embargo, si lo hacemos, será un enfoque sistemático para la mejora de nuestro proceso de innovación, es decir el Sistema Thinking para gestionar la innovación, la cual estará siempre liderada por uno o varios miembros.

Desarrolla nuestras habilidades de pensamiento de alto nivel, es igual el cargo que tengamos, la posición, el otro día hablamos sobre el liderazgo como conector de la colaboración, y este no lo podremos ver si no fomentamos el aprendizaje a través de la colaboración.

¿Qué beneficios podemos obtener de la colaboración dentro y fuera de la organización?

Nos promueve la interacción entre los miembros del equipo, los responsables y los lideres.

Aumentamos la retención de los miembros del quipo.

Construye la autoestima en cada y uno de los miembros que formamos parte del equipo.

Nos mejora la satisfacción de los todos y cada uno de nosotros con la experiencia de aprendizaje.

Nos desarrolla nuestras habilidades de comunicación oral así como escrita.

Nos promueve las relaciones entre todo tipo de personas de forma positiva.

Nos promueve una actitud positiva hacia el trabajo.

Nos desarrolla nuestras habilidades de interacción social tanto en la vida real, profesional como en las mismas redes sociales.

Creamos un ambiente de aprendizaje exploratorio involucrados en un activo, el aprendizaje.

Utilizamos un enfoque de equipo para la resolución de problemas, manteniendo así la responsabilidad individual.

Alentamos la responsabilidad de los miembros del equipo y de las personas que nos rodean para el aprendizaje.

Favorecemos a la comprensión hacía la diversidad (De personas, ideas, pensamientos, departamentos, equipos etc.)

Involucramos a los demás en el desarrollo de los procedimientos del plan de aprendizajes y de colaboración.

Exploramos las soluciones del problema en lugar de en un entorno seguro, o zona de confort.

Estimulamos nuestro y el pensamiento crítico de los demás, ayudamos a todos a aclarar ideas a través de la discusión y el debate.

Mejoramos nuestras habilidades de autogestión y comportamiento en nuestro día a día.

Nos adaptamos muy bien con el enfoque constructivista, y no derrotista.

Establecemos una atmósfera de cooperación, de ayudar, de colaborar, de cooperar, las 3 C´s.

Todos desarrollamos la responsabilidad de estar sin querer el uno para el otro.

Construimos las relaciones más positivas heterogéneas que puedan existir, desde un punto a otro extremo del mundo.

Alentamos a las técnicas de evaluación que todos alternamos.

Mantenemos y desarrollamos las relaciones interpersonales entre todos nosotros.

Modelamos técnicas por pares para resolver problemas que se nos puedan presentar cada día.

Aprendemos cómo criticar las ideas, no a las personas que tenemos a nuestro alrededor.

Establecemos por nuestra propia voluntad unas altas expectativas, tanto en nosotros mismos como en los demás.

Promovemos un mayor rendimiento, productividad y la asistencia para no fomentar el absentismo, al cual tantos años hemos vivido.

Los equipos se alojan en una tarea cada vez son menos perjudiciales para sí mismos, es decir, el rendir todos por igual, menos acciones perjudiciales suceden.

Una mayor capacidad de los equipos para ver las situaciones desde la perspectiva de los demás, de los otros (nos fomenta el desarrollo de la empatía).

Creamos un sistema de apoyo social más fuerte entre nosotros, los equipos y dentro de todo el conjunto de la organización.

Creamos una actitud más positiva hacia las personas que nos enseñan, hacía los directores y demás personas de la organización, creamos una actitud más positiva dentro de todos nosotros, en toda la globalidad del conjunto de personas que estemos haciendo el aprendizaje colaborativo.

Aprendemos direcciones con diferencias de estilos a la hora de tomar decisiones.

Promueve la innovación en las técnicas de productividad, de aprendizaje, de obtener resultados, mediante la enseñanza y del aprendizaje.

La ansiedad se nos reduce significativamente en el lugar operacional, sea organización, trabajo etc.

La ansiedad ante los problemas, situaciones de riesgo se reduce significativamente.

La organización se nos asemeja a las situaciones sociales y laborales de nuestra vida real.

Los equipos aprendemos y practicamos como si una organización modelada, funcional relacionada con el trabajo y dentro del trabajo.

El aprendizaje colaborativo es sinérgico con la escritura a través de nuestras funciones.

El aprendizaje colaborativo nos llevan hacer actividades que podemos utilizar para personalizar luego nuestros aprendizajes en general.

El desarrollo de nuestras habilidades, la práctica nos pueden ser mejoradas, para que logremos que luego cada y una de nuestras acciones o actividades del día a día sean menos tediosas dentro y fuera de la organización.

El aprendizaje colaborativo junto con las actividades nos promueven a tener más relaciones sociales mucho más allá del aprendizaje y del mundo profesional.

El aprendizaje colaborativo, en los procesos creamos ambientes donde los equipos podemos practicar las habilidades de liderazgo efectivo.

El aprendizaje colaborativo nos hace aumentar la capacidad de liderazgo entre las mujeres y los hombres, creando así un equilibrio.

El aprendizaje colaborativo crea un ambiente de comunidad dentro de la organización.

De estos más de 40 beneficios que hemos leído, ¿Cuales podríamos añadir más?

“Mi vida estuvo llena de desgracias, muchas de las cuales jamás sucedieron”..

René Descartes

Gracias por leerme, por compartir, sigamos juntos.

Seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: Blog de Juan Domingo Farnós en cuanto “Aprendizaje” así como “Knowmad

Bibliografía: libro de Edward de Bono, Serious Creativity

Bibliografía : Estudio de Baroness Greenfield

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Bibliografía: Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el  libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”

The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation Paperback  – October 1, 2006 by Frans Johansson

Photo credit: Kaboompics.com by Karolina Grabowska

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Pensar es trabajo duro ¿Cuál es comportamiento de un Líder proactivo y extrovertido?

Resolución de Conflictos, la regla del Win 2 Win

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La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía.

El equilibrio emocional de los empleados aumenta la rentabilidad de las empresas

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¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

por Guadalupe de la Mata

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.

Conocí el trabajo de Peter Senge, padre de la cultura organizacional, hace 12 años, investigando sobre cómo mejorar la capacidad de adaptación de los equipos a los cambios. Lo he utilizado como referencia en mis clases de Cultura Organizativa Agil del Master del Gestión y Dirección de Proyectos del IEBS y mucho tiempo después, en el 2012, le conocí personalmente y pasé, de admirar su trabajo, a admirarlo como persona. Arriba encontrarás la foto de la reunión que tuve con él, junto con otros compañeros de SOL España.

Sus teorías sobre la Organizaciones Inteligentes, siguen vigentes desde su primera publicación del libro La Quinta Disciplina: El Arte y la Practica de la Organizacion Abierta al Aprendizaje en 1994 y su capacidad de inspirar y motivar también.

Peter Senge utiliza el término Organización Inteligente para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.

Este enfoque considera que todos los miembros de la organización:

  • son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.
  • son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad, por lo tanto,
  • son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas.
  • son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

Esto es la capacidad de :

  • comprender la complejidad,
  • adquirir compromisos,
  • asumir su responsabilidad,
  • buscar el continuo auto-crecimiento,
  • crear sinergias a través del trabajo en equipo.

Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.

“Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores”.

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

Aquí tienes algunas prácticas para convertir incrementar la capacidad de aprender de tu equipo u organización.

1) DESARROLLAR LA MAESTRIA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)

Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.

Algunas Prácticas

* Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)

* Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)

* Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)

* Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)

* Compromiso con la verdad

* Conectarse con el mundo

* Comprometerse con la totalidad

Puedes aprender más estrategias para practicar el dominio personal en mi siguiente artículo.

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.

Prácticas

*Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)

*Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)

* Explicitar como se llega a la opinión e indagar las ajenas

*Verificar supuestos

3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA

Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad. En el siguiente post os doy algunas claves para construir una visión compartida

Prácticas

* Generar compromisos en torno a valores compartidos

* Escuchar a los demás

* Reconocer la realidad actual

* Permitir libertad de elección

4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se conviertan en obstáculos.

Prácticas

* Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)

* Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda * Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)

En el siguiente post comparto más herramientas para facilitar el trabajo en equipo.

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imágenes que se producen.

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Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

Para seguir leyendo:

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Por qué los jefes arruinan la efectividad

El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

Gestionando la resistencia al cambio

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Las personas como eje sobre las que construir las empresas

Por Juan Sobejano

Hace unos días estuve en una mesa de trabajo en torno a los recursos humanos en el sector turístico que organizó Florida Universitaria, una institución educativa de Valencia con la que he colaborado en distintas ocasiones. El encuentro se desarrolló en el magnífico hotel Asia Gardens de Benidorm, y una de las primeras cosas que me llamó la atención fue la escasa presencia de hoteleros de Benidorm, lo que dice mucho de su interés en la gestión de las personas.

La reunión trataba de hablar de los recursos humanos, los problemas con los que se encuentran los directores de estos departamentos, valorar nuevas tendencias y compartir experiencias. Como Sintetia no es un medio especializado en turismo voy a tratar de que mis impresiones sobre la jornada no tengan ese sesgo, sino que den una visión más general de lo que allí se habló.

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El negocio de la felicidad

Siempre he dado mucha importancia a las personas como eje sobre el que se han de construir las empresas, por eso me pareció tan interesante la apertura del encuentro en el que se dijo que si el turismo es el negocio de la felicidad, es imposible transmitir lo que no se tiene. En ese momento a mí me vino una pregunta: ¿cuántos de los trabajadores de un hotel son por vocación? ¿Cuántos quieren estar ahí porque les gusta su trabajo y no porque no tienen otra cosa? La verdad es que es un tema más importante de lo que parece. En la época del boom de la construcción había verdaderas dificultades en encontrar camareros porque preferían trabajar en “la obra” antes que en un hotel (mejores salarios, mejores horarios…). Al final de la reunión se preguntó qué podíamos hacer para que los trabajadores fueran felices. “Escucharles”, “tener en cuenta sus opiniones”, se escuchaba pero nadie habló de mejorar el sueldo del sector. Con un sector que en muchos casos es un sector de precio, en el que la base de la competitividad está en un ajuste extremo de los costes, el trabajador es visto más como eso, como un coste y un apunte en la contabilidad que como un activo.

De hecho hay un factor que va muy conectado con ese modelo de coste, la alta rotación. Uno de los asistentes dijo que ellos tenían que hacer la selección de personal en ocasiones para cubrir un puesto en horas, por el alto nivel de rotación que tienen. Esto, evidentemente, dificulta la transmisión de una cultura de empresa sólida. Nadie entra conociendo esa cultura, y nadie se preocupa de transmitirla o asimilarla para una persona que va a estar unos meses.

Choque de generaciones

Otro elemento fundamental, que viene también condicionado en parte por esa alta rotación, es el hecho de que existan distintos grupos generacionales. Hay aquí un problema de gestión que supongo será igual en cualquier empresa que tenga esa convivencia en su seno. ¿Hay que establecer distintos modelos de gestión dependiendo del grupo generacional con el que se esté trabajando? ¿Aunque formen parte del mismo equipo? Las necesidades y expectativas de cada grupo son distintas, eso es un hecho, ¿nos ha de afectar a la hora de la gestión de personas?

Hay un ejemplo que me parece interesante, la introducción de nuevas tecnologías. Se habló del intento y fracaso de introducir el whatsapp u otros canales similares como herramientas de comunicación interna. Algunos trabajadores lo usan, otros no y algunos no tienen ni Smartphone. Mi opinión es que estamos equivocándonos en el modelo de implantación, estamos introduciendo primero la tecnología cuando lo primero que deberíamos trabajar es la cultura, facilitando la comprensión de esa tecnología a quienes no están habituados a ella. Estamos siguiendo modos de gestión antiguos con nuevas tecnologías.

Resultó interesante el análisis que se hizo de los distintos grupos generacionales (Seniors, Babyboomers, Generación X y Generación Y), poniendo el foco en la Generación Y y algunas de sus características. Por ejemplo, una de las que más se habló fue de su voluntad de integrar el trabajo como parte de sus vidas y no el centro de las mismas. Se comentó, en cierto modo de forma crítica, el caso de un candidato que rechazó el trabajo porque era surfista y para él era muy importante tener tiempo para practicarlo. Mi pregunta fue si los directores de recursos humanos presentes valoraban eso como un rasgo positivo o negativo. Argumenté que puesto que estamos en el negocio de la felicidad veía como algo positivo que alguien tuviera unos valores que concuerdan mucho con el modelo que se quiere transmitir. Entiendo que la reacción fue un tanto confusa, estando de acuerdo conmigo pero justificando que ellos se debían centrar en el puesto que querían cubrir.

Me parece interesante esta reflexión porque tengo la sensación, y esto se puede aplicar a cualquier sector, que más que una búsqueda de personas se buscan trabajadores, que no es lo mismo. No tratamos de contratar personas con valores y que emocionalmente puedan conectar con nuestra cultura y proyecto, sino que nos centramos en los que tienen un conocimiento y capacidades centradas en el trabajo para el que se les valora. Es decir, no buscamos personas con potencial y que puedan generar un impacto positivo más allá de su puesto de trabajo, pudiendo incluso adecuarse mejor a otro, buscamos personas con un potencial muy concreto que generen un impacto muy limitado en un trabajo muy definido. Estamos perdiendo capacidad de captar talento.

La gestión del cambio

Y esto se puede conectar con otro tema clave, la gestión del cambio. Me parece fundamental tener muy claro qué consideramos hoy por talento. Estamos obsesionados por medir y sólo valoramos lo que somos capaces de valorar cuantitativamente, pero parece que no nos damos cuenta de que hoy en día las cualidades que más deberíamos valorar son las que no se pueden medir, aquellas que hacen que una persona pueda dar todo su potencial en entornos nuevos y constantemente cambiantes. ¿Cómo valoramos la resiliencia, por ejemplo, es decir, la capacidad de adaptarse a los cambios y sacar partido de ellos? Es necesario que empecemos redefiniendo el concepto de talento, al menos el que se utiliza en muchos entornos empresariales.

Una vez definido el talento podremos trabajar en la gestión del cambio, con la premisa de que las empresas quieren captar talento con capacidad de adaptación a este entorno altamente inestable en el que nos encontramos. La gestión del cambio no es adaptar la empresa a nuevos escenarios, es dotar a las personas que la forman de herramientas que les permita ser flexibles y llevar a la organización a esos nuevos escenarios. Creo firmemente que no adaptamos empresas, adaptamos equipos a ese cambio.

¿Y qué hay de la dirección?

Hay un tema que para mí es clave: qué papel juega la dirección en todo el proceso de recursos humanos. Se dijo en la jornada que existen problemas en cuanto a la relación entre la dirección y el departamento de recursos humanos. Primero por una mala comunicación, lo que genera falta de alineamiento de todo el equipo, y luego por el miedo al error, el típico comportamiento de no reconocer y comunicar errores para no mostrar aparente debilidad. Sin lugar a dudas existe aquí un problema evidente en la gestión de personas que hay que trabajar. Ya dije antes que no apareció casi ningún hotel de Benidorm a la reunión, demostrando la importancia que le dan a la gestión de los recursos humanos, de hecho muy pocos tienen un departamento de esta materia.

Hay una pregunta que me suelo hacer: ¿qué crea un hotelero antes, un departamento (o gestor) de marketing o uno de recursos humanos? Tengamos en cuenta que un departamento de recursos humanos es un departamento de producto en un hotel, pues estamos hablando de un servicio directo y flexible, en el que el trabajador tiene mucho poder de decisión. No trabajar el producto, las personas, puede ser suicida, y de hecho muy pocos basan su estrategia competitiva en una magnífica gestión de los recursos humanos que dé como resultado un servicio excelente. Como mucho, hay un buen trabajo en procesos, no en capacitar a los trabajadores para que tomen decisiones.

Los retos de los recursos humanos

Para terminar este desordenado e incompleto resumen menciono algunos de los retos que se marcaron como clave en la gestión de RRHH:

1.-La búsqueda de talento como elemento clave de diferenciación y excelencia en la gestión.

2.-La recuperación de la confianza de los trabajadores hacia unas empresas que, en parte por la crisis y en parte por prácticas inadecuadas, han machacado su employer branding.

3.-Gestión de la tecnología para conseguir desplegar todo el potencial que ésta nos puede ofrecer dentro de la organización.

4.-Nuevas competencias de nuestros trabajadores en nuevos entornos que requieren de nuevas respuestas.

5.-Gestionar de manera adecuada plantillas diversas y heterogéneas.

6.-Crear entornos colaborativos para potenciar la inteligencia colectiva y una respuesta más integral a los problemas que se plantean.

7.-Dar un mayor auge a los valores y sostener nuestras empresas no en los procesos, sino en los porqués.

8.-Darle la importancia que merece la marca personal, lo que implica una diferenciación del propio trabajador dentro de nuestros equipos reconociendo su valor.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?

Gestión de la incertidumbre

La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

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El arte de comprender emociones, la empatía

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