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Personajes de la Innovación: El Interpolinizador

por Paulino Etxebeste

“Desvíate de vez en cuando del camino trazado y adéntrate en el bosque. Cada vez que lo hagas, descubrirás algo nuevo”. Graham Bell.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del interpolinizador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS de lo interpolinizadores.

.- Son capaces de crear algo nuevo y mejor mediante la yuxtaposición inesperada de ideas o conceptos aparentemente inconexos.

.- Exploran otras organizaciones y culturas. Después, adaptan los descubrimientos y revelaciones en sus realidades.

2.- Algunas CLAVES para la interpolinización en las organizaciones.

.- Mostrar y explicar. Es importante crear un medio sistemático para recopilar y compartir lo que sabemos.

.- Contratar a personas con formación diversa. Es fundamental contratar personas que amplíen y diversifiquen las capacidades de la organización.

.- Más espacio. Salas de proyectos multidisciplinares, espacio para reuniones improvisadas, escaleras anchas.. todo lo posible para que las personas puedan reunirse en cualquier lugar.

.- Mezclar culturas. Importar nuevos puntos de vista siempre resulta valioso. Los grupos de trabajo internacionales practican la interpolinización con otras culturas de forma natural.

.- Aprender de las visitas. Conocer otras organizaciones ayuda a ampliar enfoques, formas de hacer, conocer otras culturas corporativas…

.- Buscar proyectos variados. Hay que fomentar culturas de aprendizaje continuado. Los proyectos diversos e interesantes avivan la cultura de la innovación y aumentan la fluidez.

3.- ACCIONES que ayudan a la interpolinización.

.- Cruzar ideas. Los interpolinizadores conservan la capacidad infantil de identificar patrones que los demás no ven y de localizar diferencias básicas. Por lo general piensan en metáforas, lo que les permite ver relaciones y conexiones que otros no distinguen. Enfocan los problemas desde ángulos poco habituales.

Tanto el pasado como el futuro suponen dos grandes fuentes de ideas para los interpolinizadores, saben mirar más allá de los retos del presente.

.- Innovación con pocos medios. La falta de recursos y de herramientas puede convertirse en las chispa que nos impulse a descubrir nuevas conexiones. La escasez y las limitaciones nos obligan a abrir nuevos caminos cuando los habituales no están disponibles.

.- El germen de una semilla. La interpolinización comienza con personas, individuos con una curiosidad infinita y una formación excepcional que amplían nuestra capacidad para abordar retos.

.- Adaptaciones acertadas. Viajar es uno de los métodos más eficaces para convertirse en un buen interpolinizador. En ocasiones, la ruta más directa hacia la innovación consiste en ver qué se hace fuera y traducir esos descubrimientos.

.- Actitud de sabiduría. Poseer suficientes conocimientos para percibir cuándo se va por el buen camino y suficiente humildad para saber cuándo se necesita ayuda.

Hay que considerar la posibilidad de abrir una nueva línea de comunicación, de adoptar una actitud que libere a los directivos para que aprendan de los miembros más jóvenes de la organización.

.- El don de dar. El acto de dar puede convertirse en la forma más ilógica y extrema de interpolinización. La generosidad puede ser la cualidad que te distinga de la media.

.- Imitar a la naturaleza. Los que practican la interpolinización entienden de manera intuitiva el papel de la casualidad. Al ver y conectar de manera activa con más ideas y personas, el interpolinizador se convierte en una especie de abejorro. Muchos se han preguntado como puede volar con ese cuerpo tan voluminoso y esa alas tan pequeñas y frágiles. Sin embargo, el abejorro no lo sabe y continúa volando. Tal vez la respuesta se encuentre como ocurre con tantas cosas difíciles de entender, en la suma de las partes. Y así sucede en el caso del interpolinizador, un papel en ocasiones ignorado en el mundo de la empresa, la persona que esparce incansablemente las semillas de la innovación.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Controlar nuestra voz interior.El Modelo de Felicidad 6-7-5

Por Isabel Carrasco González

Mo Gawdat, Chief Business officer en Google X, esn su libro “Solve for Happy. Engineer your path to joy”, propone como hemos visto en una entrada anterior un “modelo de felicidad 6-7-5”   cuya primera etapa consiste en desmontar lo que el autor considera son las seis grandes ilusiones o espejismos que nos mantienen en un estado de confusión.

Las 6 grandes ilusiones nos sumergen en un estado de perplejidad y entorpecen nuestra habilidad de encontrar un sentido al mundo que nos rodea y consiguen que la vida se convierta en una lucha permanente al no nos permiten contemplar la realidad como verdaderamente es y nos hacen plantearnos la razón por la que el mundo es tan cruel. Cuando somos capaces de ver a través de ellas, nuestra visión del mundo se aclara y la felicidad se convierte en un visitante frecuente.

Escuchamos el parloteo constante de nuestra voz interior pero debemos estar alerta porque nos puede causar dolor e infelicidad. Tenemos que ser conscientes de que esa voz que nos habla no somos nosotros. La cultura moderna valora exageradamente la lógica y el pensamiento y lleva hasta asimilar nuestro propio ser con nuestro pensamiento. La famosa frase de  René Descartes “Pienso luego existo” parece tener una gran aceptación en la cultura occidental dominada por la importancia del pensamiento pero debemos cuestionarnos si dicha afirmación es cierta.

Cuando creemos que somos nuestros pensamientos nos identificamos con ellos. Por ejemplo si tenemos un pensamiento malo podemos pensar que nosotros somos malvados. Pero tener un pensamiento de este tipo no quiere decir que la persona sea malvada. Este tipo de pensamientos simplemente se nos presentan para que los consideremos, pero lo que hagamos con ellos va a depender de nosotros ya que no tenemos que obedecerles.

Si finalmente nos damos cuenta de que no somos nuestros pensamientos habremos sido capaces de ver más allá del mayor espejismo al que nos enfrentamos que es el del pensamiento. No somos nuestros pensamientos, éstos existen para servirnos. Lo que Descartes debería haber dicho es:”Soy, por tanto pienso”.

El cerebro es la máquina más compleja que existe en el planeta. Tenemos tendencia a cometer tres tipos de errores al utilizar nuestra mente: la usamos para razones equivocadas, no aprovechamos todo su potencial y dejamos que se descontrole con nuestros pensamientos dejando que arruine nuestras vidas y las de los demás.

Para entender las razones por las que esta máquina compleja habla tanto debemos retroceder hasta el momento en que no hablaba y observar a un recién nacido. Antes de que aprendamos las palabras nuestro cerebro se mantiene en silencio y lo que hacemos es observar e interactuar con el mundo. Al crecer empezamos a percibir que nuestros padres están ocupados utilizando palabras para mandarnos mensajes: baño, comida,…, así como que nos alaban si repetimos esas palabras por lo que desarrollamos la habilidad de llamar a cada cosa por su nombre, aunque estemos solos. Las palabras se convierten en el único método para entender y comunicar nuestros conocimientos. Empezamos a narrar lo que vemos para ayudarnos a que las cosas tengan sentido. Cuando somos niños lo hacemos en voz alta, pero luego resulta socialmente embarazoso por lo que trasladamos esa narración a nuestro interior y desde ese momento nunca cesa.

En la década de los 30 del siglo pasado un psicólogo ruso, Lev Vygotsky, observó que esta conversación interna se acompañaba de movimientos musculares diminutos en la laringe, basado en este descubrimiento argumentaba que la conversación interior se desarrollaba a través de la internalización de la conversación externa. En la década de los 90 los neurocientíficos confirmaron esta idea: utilizaron técnicas de neuroimagen para demostrar que áreas del cerebro como el giro frontal inferior izquierdo que se activan cuando hablamos en voz alta también se activan con las conversaciones interiores. La voz dentro de nuestra cabeza es nuestra mente hablando, aunque seamos los únicos que la escuchemos.

Este diálogo interno representa el intento de nuestra mente de llegar a tomar las decisiones más brillantes posibles. Daniel Kahneman explica este proceso en su libro “Pensar rápido, pensar despacio” en el que describe la dicotomía que existe entre las dos formas de pensamiento: el Sistema 1 que es rápido, emocional  e instintivo y el Sistema 2 que es más lento, lógico y deliberado. La presencia de estos dos sistemas es lo que ocasiona que, algunas veces, sintamos que tenemos dos voces en el interior de nuestra cabeza. Son simplemente dos formas de pensamiento contemplando un hecho desde diferentes perspectivas y discutiéndolas desde el interior de nuestra cabeza.

Desde el comienzo de la humanidad nuestras mentes han asumido la responsabilidad total sobre nuestra existencia y por razones de supervivencia se ha aceptado ese liderazgo, pero aunque nuestra mente haga determinadas cosas muy bien no debemos concederle la libertad para que delibere sobre todo, ya que en ocasiones lo que consigue es convertirse en una carga y deprimirnos. Debemos aceptar que nuestra mente es el líder indiscutido cuando nos referimos a las tareas mecánicas pero cuando se trata de nuestros pensamientos debemos mantener el control total. La tarea de nuestro cerebro será la de producir lógica para que consideremos, por lo que deberemos decir a nuestra mente que es lo que tiene que hacer y no al contrario.

Para funcionar bien en el mundo actual tenemos que diferenciar aquello que está trabajando en nuestro favor de aquello que está trabajando en nuestra contra. Aunque en ocasiones parece que nuestros pensamientos son un rio incesante de parloteo inútil la realidad es que nuestros pensamientos más útiles suelen ser silenciosos. Existen tres tipos de pensamientos producidos por nuestra mente:

a).- Profundos y reveladores, utilizados para la resolución de problemas.

b).- Experienciales, centrados en la tarea a realizar.

c).- Narrativos que se asimilan al parloteo o cháchara.

Son tan distintos unos de otros que se originan  en lugares distintos de nuestro cerebro. Necesitamos prestar una gran atención al presente cuando realizamos tareas y tenemos que resolver problemas, pero lo que realmente no necesitamos es el componente narrativo de los pensamientos, el inacabable e inútil  cotorreo que nos puede desequilibrar y nos llega a mantener atrapados en el sufrimiento.

Como ocurre con la ecuación de la felicidad el ciclo repetitivo de pensar sobre un hecho, comparando lo que pensamos que ha ocurrido con nuestras expectativas conduce al sufrimiento. Nuestra incapacidad de actuar y romper el ciclo hace que demos vuelta al pensamiento una y otra vez en un círculo ininterrumpido de sufrimiento. Podemos intervenir en este ciclo neutralizando la negatividad de cada uno de sus nodos, por ejemplo seleccionando la mejor actuación independientemente de sus resultados. Una vez que actuamos nuestra mente se centra en los elementos de ejecución que se tienen que realizar y se activa una parte distinta de nuestro cerebro y nuestros pensamientos pasan a encargarse de monitorizar el resultado de la acción en lugar de estar incesantemente centrados en el pensamiento anterior doloroso.

Otra forma de evitar que el pensamiento se transforme en sufrimiento consiste en asegurarnos de evitar los puntos ciegos y que los hechos se contemplen como realmente son y no como nuestra mente hace que parezcan ser. No tenemos que olvidar que nuestra mente pertenece a la categoría  de elementos controlables porque tenemos un control parcial sobre ella. Podemos decirle sobre qué tienen que pensar, cómo pensar y hasta que deje de pensar. Lo único necesario es practicar este control hasta conseguir dominar nuestra voz interior.

El autor recomienda unas técnicas para lograrlo que son sencillas y se deben abordar de forma consecutiva, pero que requieren disciplina. Consisten en:

1.- Observar el diálogo. Para conocer bien a la “bestia que queremos domar. La mejor forma de hacerlo es sentarnos tranquilamente y observar lo que está ocurriendo en nuestra mente sin resistir a los pensamientos que vayan surgiendo, sino contemplarlos mientras van fluyendo. Observar un pensamiento y dejar que se vaya recordándonos que ese pensamiento no somos nosotros. Los pensamientos vienen y van y no van a tener poder sobre nosotros salvo que se lo queramos dar.

Ahora que somos conscientes de que no somos nuestros pensamientos es más fácil evitar que nos molesten y que les dejemos ir. En el momento en el que dominemos el arte de observar una idea y dejarla ir nuestra mente se quedará sin temas que sacar y conseguiremos domesticarla enlenteciendo su  agresiva y salvaje corriente incesante y podremos pasar a la segunda técnica.

2.- Observar el drama. Nadie es capaz de dejar ir todos sus pensamientos. Ocasionalmente una idea se mantendrá. Podemos reconocer las señales de ello porque estaremos totalmente absortos en nuestro pensamiento y menos conscientes del mundo que nos rodea. Cuando esto ocurra es nuestra ocasión para aprender a observar el drama.

Debemos comenzar por reconocer cómo nos sentimos y que emociones se han desencadenado por el pensamiento, sin resistirnos a ellas, dejándonos llevar. Podemos querer profundizar en él no para intentar resolver el problema sino para comprenderlo mejor. Nos podemos preguntar la razón por la que nos enfada o agita y cuál es el pensamiento que nos ha llevado a esta situación y comenzamos a observar todo lo que nos pasa, el drama que ocasiona. El simple hecho de intentar identificar el pensamiento que ha generado la emoción nos da el respiro necesario para calmarnos. Para centrarnos en la conexión utilizamos la zona del cerebro que se dedica a la resolución de problemas y nos ayuda a interrumpir el parloteo incesante y a conocer cuál es el pensamiento original y observar si es exacto y real y si merece la pena  pagar el precio que estamos pagando por mantenerle activo.

Una vez que nos habituemos a esta práctica notaremos los patrones repetitivos de nuestra mente y seremos capaces de detectar las trampas y trucos de nuestro cerebro como un libro abierto y podremos neutralizarlos y evitar su efecto nocivo.

3.- Buscar pensamientos más positivos. Una vez que un pensamiento negativo se ha hecho fuerte puede resultar complicado liberarnos de él. Una mente no domesticada necesita un pensamiento al que aferrarse y con frecuencia al eliminar un pensamiento el vacío que éste deja rápidamente se llena con otro pensamiento de un espectro similar, por tanto, negativo. Para romper este ciclo debemos poder ser capaces de rellenar esos espacios de pensamientos positivos para que los negativos no vuelvan a introducirse y para ello cada vez que un pensamiento doloroso surja tenemos que forzarnos a pensar en otra cosa.

Un pensamiento feliz no tiene por qué estar relacionado con el tema oscuro que nos ha desconcertado. Debemos elaborar una lista de pensamientos felices a los que recurrir y que van a servir para desplazar a los negativos de forma espontánea una vez que nos hayamos entrenado. Al volver a un estado mental positivo podemos centrarnos en los retos a los que nos enfrentamos, especialmente aquellos sobre los que podemos tener algún control y utilizar energía positiva y pensamientos útiles para mejorar la situación.

Cuanto más tiempo mantengamos nuestra mente en esta zona positiva más difícil le resultará volver a la negatividad. Con práctica podemos conducir este proceso a un paso más adelante y podemos aprender a rellenar nuestra mente con pensamientos felices relacionados con la cuestión sobre la que ha estado pensando de forma negativa. Para ello lo que tenemos que hacer es ser capaces de definir una serie de preguntas que rastreen los aspectos positivos de cualquier asunto. Por ejemplo si pensamos que odiamos nuestro trabajo si no actuamos nuestra mente buscará constantemente pensamientos que nos reafirmen en esta creencia y cada vez nos sentiremos peor en el trabajo. Pero si nos hacemos una pregunta como:”¿Tiene que haber algo que me guste de este trabajo? ¿Qué puede ser?” al principio nuestra mente no cooperará y seguirá ofreciéndonos pensamientos negativos, pero como respuesta debemos insistir serenamente hasta que vayamos encontrando aspectos positivos y podamos ver el vaso medio lleno. Normalmente las cosas no son completamente malas por lo que debemos entrenar a nuestra mente a encontrar lo bueno y convertirlo en el centro de nuestro pensamiento.

Resulta de utilidad tener preparada una lista de preguntas que busquen lo positivo tales como: ¿Qué es lo bueno de esta situación?, ¿Qué es lo que me gusta de esta situación? o ¿Qué es lo que se encuentra en la parte medio llena del vaso?

Cuando tengamos facilidad para reconducir la conversación estaremos listos para reestructurar el proceso aún más y la siguiente ocasión en la que percibamos un pensamiento negativo en nuestra mente podremos responder pidiendo que vaya y encuentre un pensamiento más positivo insistiendo hasta que lo haga.

4.- Silenciar nuestra mente. Existen muchas técnicas de meditación que nos ayudan a practicar para lograr estar en paz. Normalmente implican el centrar nuestra mente en algo fuera del ámbito de pensamiento como en la belleza de una rosa,  la llama de una vela o nuestra respiración. Por ejemplo: dirigir nuestra atención a algo fuera de nosotros. Observar la luz que hay en la habitación, prestar atención a los objetos que están en nuestra mesa, captar el olor del café que emana de la cafetera o escuchar los ruidos distantes de los coches en la calle. No debemos dejar que nada pase desapercibido, debemos ser conscientes de cada detalle que nos rodea y limitarnos a observar. También podemos mirar hacia el interior y centrarnos en nuestro cuerpo.

Tenemos que procurar captar todos los infinitos estímulos que nuestra mente ha estado filtrando para que se pueda liberar de los ciclos que hacen que se obsesione con sus propios pensamientos y al inundarse de señales procedentes del mundo físico evitar que siga viviendo en su propia burbuja de pensamientos inútiles.

De esta forma seremos capaces de ver a través de la ilusión del pensamiento y seremos conscientes de que gran parte de nuestra felicidad depende no de las condiciones del mundo que nos rodea sino de los pensamientos que creamos sobre estas y del poder que les concedemos.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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Los sistemas complejos desayunan tu productividad

por Alfonso Romay

Leyendo las entradas anteriores hablando de eficacia en la gestión y la importancia de generar recursos ociosos, pensaba en el impacto de la complejidad en nuestra productividad.

Solemos hablar de productividad como la relación entre la cantidad de productos producidos y los recursos utilizados. Muchos jefes creen que su trabajo es alcanzar un alto nivel de productividad, tanto como sea posible. “Pagamos a la gente por su tiempo y queremos nuestro dinero”. ¿Les suena? Se basan en la -falsa- suposición de que el trabajo duro es la mejor manera de obtener resultados.

Pero una organización no es una máquina, se parece poco a un sistema estable de entrada-salida. Tener las “máquinas” a pleno rendimiento supone que no existe holgura. Y no es prudente vivir en una sensación constante de urgencia. Aumentamos la sobrecarga de trabajo, eliminamos la creatividad y dificultamos la resolución de problemas. No hay tiempo para pensar, sólo para hacer. Aún peor, hacemos por hacer.

Aumentamos los mecanismos de planificación y evaluación, creyendo así que tenemos mayor control. Olvidamos que una organización es un sistema complejo y, por tanto, impredecible.  Olvidamos que los problemas derivados de mayor regulación son superiores a sus beneficios. Olvidamos que es un sistema caótico, muy sensible a las condiciones y al entorno. Cualquier pequeña variación en las condiciones cambia completamente el escenario y, por tanto, pequeños errores se magnifican con el paso del tiempo.

Decía Drucker que “la cultura se desayuna a la estrategia”. Del mismo modo, los sistemas complejos desayunan tu productividad y tu lista de tareas. Piensen, por ejemplo, en ese domingo que dedicas a planificar las tareas de la siguiente semana. Tienes perfectamente definido qué harás y cuándo, con una falsa sensación de organización planificada. Sin embargo, una simple llamada de teléfono a primera hora del lunes puede trastocar toda esa planificación. Lo que parecía controlado, ya no lo está. Un pequeño cambio en las condiciones iniciales ha limitado drásticamente nuestra capacidad predictiva -y productiva-.

Admitir cierta holgura y no obsesionarnos con la productividad -llámese recursos ociosos– nos ayuda a reducir la complejidad y, como resultado, mejorar el rendimiento.

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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9 características de un Líder Poderoso

Los líderes en las empresas forman un papel importante dentro de las relaciones internas y sobre el cumplimiento de los objetivos de las empresas, los hay de todos tipos: coercitivo, pacifico, motivador, alegre o hasta castigador.

Pero si dentro de nuestra formación buscamos ser líderes a nivel internacional debemos buscar la formación de habilidades superiores que animen a los otros a trabajar con nosotros y hacerlos sentir inspirados a la hora de realizar sus funciones.

Un líder poderoso no es solamente aquel que trabaja en una gran empresa multinacional, sino también aquel que ayuda a convertir una empresa común en una organización de valor y con potencial internacional. Aquel que hace de sus ideas una oportunidad y tendencia para el mercado, que sabe anticiparse y trabajar con un grupo de personas, convenciéndolos de que su visión es la adecuada para que ellos actúen motivados en consecuencia.

Para profundizar listamos las 9 características de un Líder Poderoso:

1. Saber Administrar con Seres Humanos 

Como mencionamos existen muchos tipos de líderes, muchos de ellos en puestos altos sin tener la capacidad de gestionar a un grupo de personas, pero si con el conocimiento y experiencia. Para ser un verdadero líder es necesario desarrollar la capacidad de empatía y escucha, sobre todo conocer perfectamente a cada empleado y el valor que representa para un proyecto en especifico, es contundente un líder que no sabe manejarse ante las personas esta condenado a fracasar.

Daniel Goleman lo pone de manifiesto en su libro Inteligencia Emocional, “Tenemos personas muy habilidosas en la comprensión y regulación de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente, pero con pocos recursos para conectar con los demás. Lo contrario también ocurre, pues hay personas con una gran capacidad empática para comprender a los demás, pero que son muy torpes para gestionar sus emociones”

Pero también esta la otra cara de la moneda, donde un líder tiene que tomar decisiones que a veces no son muy gratas para los empleados o incluso despedir a un colaborador que no esta funcionando. Y es aquí donde un verdadero administrador de seres humanos da la cara, ya que no debe ser el más agradable para todos, ni la más espectacular de las personalidades, pero si debe convencer aunque las decisiones que tome sean en algún momento fuertes para la empresa, o totalmente diferentes de lo que ha pasado. Piense por un momento en el cambio de las maquinas de escribir a las computadoras, o de un recorte de personal de 200 puestos, o la negociación de una disminución en los bonos. Un líder sabe identificar el momento adecuado de hacer las cosas, lo que nos lleva al siguiente punto:

2. Gestionar sus Acciones 

Hay una habilidad muy especial en este tipo de personas y es que sus propuestas e ideas vienen en grandes cantidades, por default son personas muy creativas y analíticas al mismo tiempo, se trata de proponer, gestionar e implementar sus acciones en el momento adecuado para la industria, su la empresa y para su equipo.

Identificar el momento oportuno se vuelve trascendental, para ello hay distintos tipos de matrices para hacerlo como el benchmarking y DAFO

No existe rápido o lento para ir con las estrategias, todo depende del movimiento del mercado, del personal a cargo, de su capacidad para realizar y ejecutar acciones, los recursos disponibles, nuestro tamaño como empresa y la habilidad para crear un diferencial.

3. Gestionar Información 

Debemos tener en cuenta que la información debe fluir libremente, un colaborador informado, es más fiel a la empresa, a su trabajo y por supuesto a quién le comparte esta información.

Pero no solo debemos hacer pública la información evidente, que tenemos disponible fácilmente, son los propios empleados lo que deben generar nueva información que ayude a otras áreas a su funcionamiento. De esta manera lograremos una interrelación positiva para que el trabajo sea más eficiente y el clima laboral sea mejor. No dude siquiera en compartir cualquier información por mínima que sea y fomente en sus empleados la apertura.

4. Soportar la Presión 

Quién dijo que ser líder es fácil, o que sería siempre de lo más agradable, como observamos siempre existen dificultades. Pero la habilidad de resilencia de una persona es la clave de su crecimiento. Consiste en sacar el mejor provecho de las situaciones difíciles o de fracaso, en pocas palabras es nuestra capacidad de reinventarnos en la adversidad.

Soportar la presión muchas veces es complicado por que implica un grado alto de estrés, sobre todo en proyectos donde implica una fuerte inversión y una volatilidad alta en el mercado, pero desarrollar capacidades que nos permitan controlarlo y soportar decisiones es importante para no perder cosas como el tiempo en nuestra vida personal, nuestra calidad de vida o incluso ¡nuestro cabello!

5. Conocer el Negocio 

Cualquier persona que se haga llamar líder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raíz. Es inútil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. También lo es conocer sus productos y servicios así como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.

6. Adaptabilidad Cultural 

Un Líder Poderoso sabe de culturas, idiomas y puede tropicalizar experiencias y marcas en un lugar en especifico, para ello se vale de todo el talento posible en el lugar. Se rodea de los mejores para conocer su mercado y es capaz de sumar talento internacional a sus filas.

Además crea una red de contactos importantes a través del mundo que le ayudaran en la búsqueda y cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que es naturalmente sociable, conoce las tradiciones de distintas regiones del mundo y es capaz de por lo menos hablar un idioma perfectamente además de su lengua nativa.

7. Entender y asumir puntos de vista ajenos 

El líder debe dejar el ego de lado, ya que asume que otros tienen un punto de vista importante que ayudará a alimentar y enriquecer de forma activa sus puntos de vista y las estrategias que ha diseñado. Fomenta la participación y el dialogo entre los suyos, respetando roles y funciones pero sin demeritar el trabajo de otros en departamentos ajenos a los de su naturaleza.

8. Ejercer una función innovadora 

Formar un hábito creativo innovador es un requisito fundamental en el desarrollo de un líder poderoso, y aún mejor, sabe provocar un clima innovador en su equipo.

Siempre apunta sus ideas y las desarrolla al máximo, las mejores estrategias vienen a cualquier hora, en cualquier lugar, por lo que tiene la costumbre de siempre cargar con una “libreta de ideas” para después desarrollar su estructura en la carpeta de su computadora llamada “Desarrollos y estrategias”. Comparte esta carpeta para que la desarrolle su equipo y se vean beneficiados además de que recibe el mismo número de ideas que el genera.

9. Marcan las tendencias 

El líder conoce tan bien, su mercado, sus productos, que se ha relacionado tan bien y conoce los puntos débiles y fuertes de donde trabaja, es capaz de adaptarse y proveer flexibilidad para ganar, puede crear en cualquier momento ideas innovadoras. Todos los puntos anteriores unidos hacen que por inercia marque tendencias, donde lo siguen, se sabe líder y le gusta ese papel. Ha completado un trabajo arduo con sus empleados, sus hábitos, experiencia y se preocupa siempre por obtener conocimientos con humildad.

Un líder internacional marca un nuevo camino donde trabajar que genera nuevo conocimiento para el mercado, casos de estudio, artículos y libros sobre su trabajo, su voz es escuchada y respetada, pero siempre toma en cuenta a los demás. Es un proceso largo que se construye con mucho trabajo y esfuerzo pero ¿Estamos dispuestos a emprenderlo?

Publicado en El Arte de la Estrategia. Post original aquí.

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¿Qué es la inteligencia?

por Alfonso Giménez

La inteligencia es la capacidad de relacionar conocimientos que poseemos para resolver una determinada situación. Si indagamos un poco en la etimología de la propia palabra encontramos en su origen latino inteligere, compuesta de intus (entre) y legere (escoger). Por lo que podemos deducir que ser inteligente es saber elegir la mejor opción entre las que se nos brinda para resolver un problema. Por ejemplo, si a una persona se le plantea subir al tejado de una casa, la persona seleccionará los instrumentos que cree necesario para subir, pues con los conocimientos que ya posee (lógicos, matemáticos, …) ha ideado una forma para ejecutar una acción que le permitirá subir al tejado. Unos dirán que con una escalera, otros con una cuerda, otros necesitarán una serie de instrumentos, … Una persona más inteligente que otra escogerá una opción mejor que otra. ¿Cómo se mide la inteligencia? Tristemente la mayoría de los test que miden la inteligencia de un ser humano sólo tienen en cuenta las capacidades lógica-matemática y lingüisticas. Según la teoría de las inteligencias múltiples según Howard Gardner podemos distinguir tipos diferentes de inteligencia formal:

  • Inteligencia Lógica-Matemática: Es la habilidad que poseemos para resolver problemas tanto lógicos como matemáticos. Comprende las capacidades que necesitamos para manejar operaciones matemáticas y razonar correctamente. Nuestra procesamiento aritmético, lógico, razonado, … va ligado a ella.
  • Inteligencia Lingüistica-Verbal: Es la fluidez que posee una persona en el uso de la palabra. Destreza en la utilización del lenguaje, haciendo hincapié en el significado de las palabras, su orden sintáctico, sus sonidos, … Esta inteligencia nos capacita para escribir poemas, historias, …
  • Inteligencia Visual-Espacial: Es la habilidad de crear un modelo mental de formas, colores, texturas, … Está ligada a la imaginación. Una persona con alta inteligencia visual está capacitada para transformar lo que crea en su mente en imágenes, tal como se expresa en el arte gráfico. Esta inteligencia nos capacita para crear diseños, cuadros, diagramas y construir cosas.
  • Inteligencia Corporal-Cinética: Es la habilidad para controlar los movimientos de todo el cuerpo para realizar actividades físicas. Se usa para efectuar actividades como deportes, que requiere coordinación y ritmo controlado.
  • Inteligencia Musical: Es la habilidad que nos permite crear sonidos, ritmos y melodías. Nos sirve para crear sonidos nuevos para expresar emociones y sentimientos a través de la música.
  • Inteligencia Interpersonal: Consiste en relacionarse y comprender a otras personas. Incluye las habilidades para mostrar expresiones faciales, controlar la voz y expresar gestos en determinadas ocasiones. También abacar las capacidades para percibir la afectividad de las personas.
  • Inteligencia Intrapersonal: Es nuestra conciencia. Entender lo que hacemos nosotros mismos y valorar nuestras propias acciones.
  • Inteligencia Naturalista: Consiste en el entendimiento del entorno natural y la observación científica de la naturaleza como la biología, geología o astronomía.

Ejemplos donde la separación de las inteligencias se manifiesta pueden encontrarse en personas con trastornos mentales que sorprendentemente poseen extraordinarias habilidades para realizar cálculos o componer música. Como decía anteriormente, la mayoría de los test que calculan el coeficiente intelectual no hacen un estudio exhaustivo de todas las distintas inteligencias que posee el ser humano. Los resultados de la medida de las múltiples inteligencias de una persona le puede servir para su orientación profesional, pues podría saber cuáles serían las actividades dónde se desenvolvería mejor, o qué inteligencia debería de desarrollar. Y digo yo, ¿la inteligencia de una persona se puede desarrollar? Muchos dicen que no, que una persona nace con una determinada inteligencia, incluso rematando la faena afirmando que es hereditaria (en mi opinión eso es una burrada). Un profesor de biología una vez nos comentaba en clase una anécdota: “En una ocasión Albert Einstein conoció a una exuberante actriz, la cual le propuso casarse y tener hijos, pues con la inteligencia de Einstein y la belleza de la actriz, tendrían hijos tan guapos como ella y tan listos como él. Lamentablemente la actriz no contempló la opción que Einstein le respondió: ¿Y si nuestros hijos saliesen tan feos como yo y tan idiotas como tú?”. Fue algo ameno en una clase de herencia mendeliana. En cambio, otros piensan que la inteligencia se desarrolla durante el nacimiento y muerte de la vida de un ser vivo. Aún así está demostrado que muchos niños aprenden más rápido que otros, aunque pienso que la adquisición de conocimientos y técnicas no es cuestión de inteligencia (aunque esté relacionado).También cabe mencionar la diferencia entre una persona inteligente y una persona sabia. ¿Es lo mismo ser sabio que inteligente? Pues no. La sabiduría es la posesión de conocimiento, el saber cosas. En la inteligencia se utiliza las cosas que sabemos, aún así podemos saber muchas cosas y no ser capaces de resolver un determinado problema. Es el caso de mucha gente, pueden saber mucho y ser unos auténticos imbéciles. Otro término que se confunde con la inteligencia al igual que ocurre con la sabiduría es la cultura. ¿Una persona culta es una persona inteligente?. Antes de nada tenemos que comprender que significa cultura en el sentido de la reflexión que estamos tratando. Según la RAE (Real Academia Española) un individuo culto es una persona que posee un conjunto de conocimientos. Por lo tanto una persona culta, no implica que sea más inteligente que otra inculta (sin estudios, sin conocimientos culturales). Por otro lado tampoco hay que confundir inteligencia con memoria. Existen muchas personas con grandes capacidades mnemotécnicas y que pueden recordar muchos conceptos, aunque sin la necesidad de comprenderlos.

Aún así está comprobado que definir la inteligencia es muy complicado, pues existen muchas teorías y muchos puntos de vistas en los que creer, algunos muy dispares. Sin embargo, si no quieres calentarte el coco demasiado cuando te pregunten ¿qué es la inteligencia? responde sutilmente: una palabra.

Más información | Theory of multiple intelligences en Wikipedia

Publicado en Xataka Ciencia. Post original aquí.

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Los cinco tipos de Estupidez funcional. La paradoja de la Estupidez II.

Por Isabel Carrasco González

Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” , que estamos comentando, consideran que existen 5 tipos principales de estupidez funcional que son los siguientes:

1.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR EL LIDERAZGO

Mantener una imagen de nosotros mismos aunque la evidencia demuestra que no es la adecuada requiere un cierto grado de estupidez. Los líderes, en ocasiones hasta los que son buenos líderes, con frecuencia evitan hacerse preguntas difíciles. Se refugian en una  idea idealizada del liderazgo que hace que se sientan bien y procuran no analizar en profundidad sus creencias y percepciones sobre sí mismos. Como resultado se mantienen anclados en una visión irreal de sí mismos como líderes aunque esté siendo nociva para ellos mismos y los demás.

Los líderes con frecuencia animan a sus seguidores a que no piensen mucho y que asuman creencias limitadas y estrechas, que no hagan muchas preguntas y que eviten reflexionar sobre el significado amplio de sus acciones. Al cercar las capacidades cognitivas de sus seguidores los líderes tratan de limitar cómo éstos piensan y actúan. Estimulando la estupidez a través del liderazgo puede ocasionar resultados negativos para los seguidores, los líderes y para la organización en su conjunto. Ayuda a que los profesionales eviten las discusiones y simplemente sigan adelante con su trabajo.  Puede esconder el conflicto y crear un sentimiento  de propósito compartido.

La relación entre liderazgo y estupidez funcional es compleja. En un extremo se encuentran las organizaciones que demandan un alto grado de docilidad a sus profesionales. En las de carácter militar es una exigencia en los rangos inferiores: éstos no deben pensar libremente y tienen que evitar manifestar sus opiniones. En el otro extremo en el mundo laboral más contemporáneo se espera que el líder marque el camino, genere entusiasmo, construya un sentimiento de pertenencia y favorezca el desarrollo de sus profesionales. El colaborador es en esto casos el receptor del coaching “superior” que le aporta el líder lo que crea una relación no equilibrada.

Cuando existe un desequilibrio claro entre las habilidades y experiencia del líder y de sus seguidores es puede ser considerado adecuado que éstos últimos no planteen muchas preguntas y sigan las directrices que les marcan pero cuando van desarrollándose y adquiriendo experiencia y competencia la autoridad del líder se puede debilitar y la estupidez puede dejar de ser funcional.

Por tanto el liderazgo puede producir estupidez si:

a).- Exige una docilidad absoluta a los profesionales. Las organizaciones autoritarias o con culto a la personalidad se construyen apoyándose en la gran diferenciación entre los líderes y sus s.  Los que se encuentran en posiciones subordinadas  no pueden pensar por sí mismos y tienen que asumir que es el líder el que tiene la visión global y el que más sabe.

b).- A través del liderazgo transformador, mal, los líderes transforman a sus seguidores y consiguen que dejen de ser individuos centrados en sí mismos para ser miembros comprometidos de un equipo, abandonando cualquier tipo de pensamiento crítico. De esta manera por medio de un rol de facilitador el líder puede terminar creando seguidores dependientes que necesitan apoyo, coaching y counselling y pasivos.

c).- Se atribuye una importancia excesiva al liderazgo y los seguidores ignoran otras formas de coordinación que pueden ser eficaces.

2.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA ESTRUCTURA

Las estructuras formales, reglas y rutinas pueden ser una fuente de estupidez en las organizaciones. Son necesarias pero en muchos casos son excesivas. Las estructuras con frecuencia se confunden con garantías de calidad, productividad y fiabilidad. Una exagerada división de las tareas fomenta la visión de “túnel” y que los profesionales tengan una visión limitada y no realicen muchos esfuerzos para mirar lo que subyace tras la superficie de las estructuras.

En la cúpula de las organizaciones los altos ejecutivos serían los responsables de integrar a todos los “superespecialistas”, pero la mayoría de ellos se centran en las reglas, regulaciones, rutinas e indicadores de desempeño, viviendo en su propio mundo y relacionándose fundamentalmente con otros directivos.

En los niveles más inferiores los profesionales son animados a centrarse en su trabajo y no pensar en el marco global, por lo que terminan dedicándose exclusivamente a su trabajo especializado sin preocuparse por  sus repercusiones en el conjunto de los resultados. El exceso de especialización puede ocasionar problemas en el funcionamiento de la organización pero esto no es algo que deban analizar aquellos que se sienten seguros en sus ambientes funcionalmente estúpidos. La inconsciencia generalizada puede parecer cómoda para los expertos y ejecutivos pero puede generar problemas que no se van a detectar o comprender.

La estricta división de las tareas se refuerza creando más superespecialidades. Estos expertos podrán resultar muy rigurosos y racionales dentro de su estrecho mundo pero con frecuencia van a carecer de una amplia visión de los problemas y son listos y estúpidos a un tiempo. Pueden resolver algunos problemas pero crear otros.

Esta mezcla de “superexpertos”, directivos “miopes” y profesionales “rutinizados” crean organizaciones donde el seguimiento de las reglas puede llegar a ser más importante que obtener buenos resultados. Las personas incrementan su fe en los procesos y procedimientos aunque no necesariamente sirvan para el objetivo final.

3.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA IMITACIÓN

Muchos aspectos de la vida en las organizaciones tienen relación con crear la imagen externa adecuada  y a incorporar expectativas ampliamente compartidas de lo que una organización tiene que ser en lugar de preocuparse por conseguir que las cosas funcionen de forma eficiente. Esto ocurre porque los directivos y otros profesionales son con frecuencia conformistas y procuran hacer lo que todos los demás están haciendo y no destacar, para lo cual imitan a los demás y siguen las modas adaptando las estructuras y prácticas formales que parece que funcionan. Procuran, por tanto, demostrar que están actualizados por lo que van adoptando todas las nuevas prácticas que se lleven en un determinado momento sin reflexionar si son las adecuadas para su organización en ese momento y sin que, en ocasiones, estén debidamente contrastadas y su efectividad demostrada. Un estudio realizado en grandes empresas americanas encontró que las que adaptaban todas las nuevas modas de gestión no obtenían mejores resultados que las más conservadoras pero que el salario de sus altos ejecutivos si se veía incrementado. Con frecuencia hacer lo mismo que los demás significa que estamos haciendo algo que no tiene sentido ni desde el punto de vista técnico ni económico.

Por esta causa gran parte del trabajo se dedica a pulir la imagen de la empresa, lo que puede ocasionar diversos problemas ya que la desconexión entre la bella imagen que se quiere proyectar y las prácticas reales puede conducir a frustración, bajo compromiso y cinismo. Por este motivo muchas organizaciones tratan de convencerse a sí mismas y a los demás de que lo que parece bueno es bueno y que si ese no es el caso en el momento actual lo será en el futuro. Este deseo exagerado de tener fe y sentir orgullo por disfrazar las estructuras y negar que en realidad somos unos conformistas seguidores de modas es significativo y ayuda a reforzar nuestra identidad y autoestima. Evitar el pensamiento escéptico es esencial para mantener la moral y  mostrar la imagen adecuada que es lo que se valora  en una sociedad que adora lo superficial.

Otra de las razones principales por las que los ejecutivos senior siguen las modas es que la vida de las organizaciones está plagada de incertidumbres por lo que parece más seguro ir siguiendo el mismo camino que los demás con lo que también evitaremos que si las cosas van mal nos puedan culpar por no haber adoptado las prácticas que a otros parece que les funcionan.

4.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA MARCA

Convencer a las personas sobre cosas que no necesitan ni quieren se ha convertido en crucial para muchas organizaciones públicas o privadas y para sus profesionales.  Algunos realizan su trabajo sin esperar nada más que una retribución económica por el mismo, pero la mayoría aspiran a algo más. Buscan encontrar un sentido a su trabajo y que lo que están haciendo merece la pena. El hecho cruel es  que muchas tareas son consideradas sin sentido por los que las realizan. Crear un sentido de valía en este tipo de trabajos es todo un reto. Cultivar una imagen de marca ofrece una solución ya que ayuda a convertir lo que se pueden  ver como trabajos aburridos en interesantes al poder decir los profesionales que están trabajando en el desarrollo de una determinada marca, por  ejemplo fabricar un dentífrico es colaborar para conseguir una dentadura sana y blanca.

Lograr esto es complicado y las actividades ligadas a crear imagen de marca con frecuencia chocan con la indiferencia y se consideran cínicas: diseñar un nuevo logo o una campaña publicitaria,…., no suelen abordar los verdaderos retos y problemas con a los que se está enfrentando una organización, por lo que para asegurarse que funcionen con frecuencia se recurre a  eliminar a aquellos que planteen críticas, las quejas frecuentemente son marginadas, se celebran las buenas noticias, se deniega la negatividad y se fomenta una cultura de positividad exclusiva con los riesgos que conlleva.

En la sociedad actual se produce un cierto fetichismo hacia las marcas en todos los sectores. Si un producto o servicio se asocia a determinada marca parece que tiene que ser bueno y el cliente o consumidor deja de plantearse preguntas como cómo se ha hecho, si los materiales empleados son buenos o si el precio es el correcto. Esta atracción hacia las marcas hace que las personas sean capaces de mirar a los productos, servicios u organizaciones de una manera sensata. Con frecuencia se obsesionan con la marca e ignoran el resto.

5.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA CULTURA

Las culturas facilitan el funcionamiento de las organizaciones. Una cultura compartida ayuda a coordinar a los profesionales, ofrece un sentimiento de propósito compartido y crea una identidad común. Pero las culturas tienen también sus inconvenientes ya que pueden generar una visión de “túnel” y conformidad, por lo que el pensamiento divergente es inhibido. Todas las culturas incluyen un cierto grado de estupidez funcional.

El estrés de ser optimistas, estar orientadas a l cambio, centradas en el presente, ser únicas y especiales y no ser jerárquicas aparece en muchas culturas organizacionales. Por otro lado estos valores producen unos beneficios evidentes: el optimismo implica que los profesionales asimilan las buenas noticias, la obsesión con el cambio significa que las organizaciones son dinámicas, el mantener el foco en el presente favorece el que los profesionales se mantengan orientados a la acción, la sensación de ser parte de algo único hace que éstos  se sientan orgullosos de pertenecer a la organización y la ausencia de una jerarquía marcada hace que se sientan miembros de una comunidad. Todo esto puede unir a los trabajadores y ayudar a que sean colaboradores, comprometidos con sus tareas y se sientan bien.

Los inconvenientes de este abordaje en común de la cultura son  que el exceso de optimismo puede hacer que hablar de malas noticias se considere tabú, que debido a la obsesión con  los cambios los profesionales vayan de una iniciativa a otra sin obtener ningún beneficio real, que al estar centrados en exceso en el presente no aprendan las lecciones del pasado ni piensen en el futuro, que por considerarse demasiado especiales ignoren a todos los demás y que el aborrecimiento de las jerarquías ocasione que muchas diferencias necesarias de poder son ignoradas.

Todas las desventajas anteriormente expuestas a la larga ocasionan que al no poder mencionar las malas noticias la organización no se puede adaptar a importantes cambios, que no se aprende de los errores, que la organización se vuelve ciega y al ignorar el poder no consigue alcanzar sus metas.

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Valores de una empresa

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

+ Permiten posicionar una cultura empresarial.

+ Marcan patrones para la toma de decisiones.

+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

+ Promueven un cambio de pensamiento.

+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

+ Se lograr una baja rotación de empleados.

+ Se evitan conflictos entre el personal.

+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente.

+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Dónde están nuestros clientes?
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?
¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?
¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Cómo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.

Valores compartidos

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

  • Los valores que tiene la organización.
  • Los valores que no tiene la empersa y necesita tener.
  • Identificar y eliminar los antivalores de la organización.

Importancia de los valores compartidos

– Con ellos es más facil organizarse.
– Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.
– Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.
– Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.
– Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

* Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.

* Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.

* La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.

Publicado en Trabajo.com. Post original aquí.

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El Nuevo Paradigma Organizaciónal (@FUNDFACTORHUMA; @BORJAVILASECA)

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Este post ha sido originariamente escrito para el Boletín de la Fundació Factor Humà. Agradezco a Anna Fornes y a su equipo la oportunidad y la confianza depositada.

http://www.factorhuma.org/index.php?option=com_content&view=article&id=11408&catid=5&Itemid=12&lang=es

Estoy convencida de que prácticamente todos estamos ya de acuerdo en que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que los anteriores modelos de gestión organizacional están en crisis, obsoletos. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura. Quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos estándar, mercados muy estables, etc.. Pero no en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación; entornos globales y desregulados que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad, innovación, creatividad…Entornos que exigen pasar del yo al nosotros.
Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad donde cada uno es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave del éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables, se guían y conducen por su visión y valores; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). El verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial.
Siguiendo con Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa, la burocracia, la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas, estructuras, sistemas, procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores.

En el último Espai Factor Humà de octubre del año pasado, tuvimos la suerte de disfrutar de muy buenas ponencias, entre ellas una a cargo de Borja Vilaseca “El nuevo paradigma Organizacional”

Pudimos disfrutar de un Borja muy directo en sus planteamientos, no hay tiempo ya para paños templados, no hay ya excusas para no iniciar el descubrimiento interior, ni a nivel individual ni a nivel organizacional, es más ese descubrimiento se convierte en requisito sine qua non en la nueva era que iniciamos. Era que a Borja le gusta llamar de Conocimiento y que yo añadiría de Consciencia.

En línea con lo expuesto, Borja compartió con todos nosotros su visión de cómo dar pasos hacia adelante en el actual entorno. Y lamento, a la vez que me alegro, deciros que todo pasa por una transformación personal, transformación a la que Borja nos invita y anima, mediante la pregunta ¿Qué harías si no tuvieras miedo?

Estamos en la era del conocimiento (consciencia), lo que significa que las personas tanto a nivel profesional como personal, no podemos huir ya de nuestro propósito vital, aportar valor añadido y aportarlo desde la pasión, desde la creatividad, desde el sentido, desde la reinvención y con talento. Ya no existen las zonas de confort porque la velocidad de estos tiempos nos van a impedir acomodarnos, continuamente vamos a tener que diferenciarnos, vamos a tener que dejar aflorar la mejor versión de nosotros mismos, nuestra autenticidad, nuestra esencia, nuestra verdadera identidad. Porque sólo así estaremos capacitados para crear. La creatividad, la innovación surgen de la libertad, surgen del amor a uno mismo y para amarse de verdad hay que conocerse, ser auténticos, …no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear.

Pero… y cómo vamos a transformarnos? Cómo sabemos si soy o no soy el que soy? Cómo sabemos si somos nosotros o nuestra falsa identidad? Venimos de un viejo paradigma muy marcado, por las creencias heredadas y adoptadas, por el propio sistema, nos han programado para el automatismo, la queja, el victimismo, la falsa seguridad, actuamos como autómatas programados, dormidos, condicionados por el entorno social, familiar, económico… por el propio sistema educativo!

Somos ignorantes emocionales… Entonces cómo vamos a saber? Y Borja nos plantea de nuevo la gran pregunta: ¿Qué harías si no tuvieras miedo? El miedo saboteador nos impide ver más allá, nos impide responsabilizarnos, por tanto nos priva del aprendizaje, de nuestra propia evolución, de actuar bajo nuestra propia libertad de decisión, de acción, nos impide Ser.

Borja insiste ¿Qué harías si no tuvieras miedo? Y nos da una gran pista para seguir avanzando, para vencer los miedos hay que ser muy honesto con uno mismo, mirarse al espejo, reconocer la ignorancia, quitarnos la venda de los ojos, empezar de nuevo, volver a lo esencial y yo añado y práctica, mucha práctica y amor, mucho amor.

Todo esto es una muy buena noticia, como dijo Borja, la obsolescencia del anterior sistema en el que obtuvimos mucho bientener y muy poco bienestar, da paso a esta nueva era de verdadero bienestar , da paso a una era de abundancia espiritual, a una era en la que las personas estamos ocupando nuestro lugar, aunque haya que pasar este sarampión de aprendizaje, este dolor del crecer, del desprenderse de la máscara, de las falsas identidades. El resultado de esa transformación, de ese reencontrarse, eleva a las personas al lugar en el que debemos estar a nivel humano y organizacional.

Las Organizaciones que quieran permanecer y trascender también deberán transformase, dejar espacio a la creatividad de sus profesionales, abandonar, el control, el resultado por el resultado y dejar paso al concepto de valor añadido, crear riqueza, construir sus relaciones sobre la base de la confianza, atraer al talento mediante el salario emocional, disponer de líderes vocacionales, líderes que se quieran a si mismos, libres de influencias, líderes sin miedo a enfrentarse a la ignorancia y al cambio, capaces de aportar lo mejor para los demás, íntegros, auténticos, inspiradores felices de ser, sin necesidad de tener.

En esta era del conocimiento ya no caben las organizaciones de cuerpo presente y mente y corazón ausentes y de la misma manera que a nivel individual debemos iniciar el viaje, dejar atrás los viejos paradigmas, deben hacer las organizaciones que se llamen como tales. Replantearse su sentido, sus valores, su Misión y Visión, su razón de existir y alinearse con esta nueva era de verdadero bienestar si es que quieren disponer de profesionales con talento, comprometidos e identificados, como un solo uno, como el sistema que son.
Sé el cambio que quieres ver en el mundo, si cambiamos nosotros, cambia nuestro entorno, fluye, despierta!! Qué harías si no tuvieras miedo?

En la era industrial, la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual. Ahora , en la era de la consciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.
Despierta! ¿Qué harías si no tuvieras miedo?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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¿ Tiene remedio la administración?

Por Xavier Marcet

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

  1. El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
  2. Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
  3. Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

 

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Pero… Existen? Sí, Existen!

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Por quinto año consecutivo estoy dando clases  en la asignatura de gestión del talento. Siempre les confieso a mis alumnos que lo que más me gusta de la asignatura es que nos permite hablar de todo, la gestión del talento incluye todo aquello relacionado con el mismo, es decir TODO. Es cierto que intento no entrometerme en las asignaturas de mis compañeros docentes, pero esa visión holística lo que nos permite es acometer reflexiones más allá de lo que son las propias herramientas de gestión que no son más que eso, herramientas de gestión.

En todas las clases me gusta dejar un espacio amplio para el debate y la reflexión, en esta ocasión, en relación a la seducción del talento, que no retención (robo la expresión a mi querida Isabel Iglesias) concluíamos la necesidad, cada vez más evidente, de que los entornos de trabajo sean emocionalmente saludables y de crear una Cultura que permita que así sea, que dé Sentido a lo que se hace. Hablamos del modelo de liderazgo necesario para ello, de la necesidad de coherencia del sistema, de que las herramientas de gestión de RRHH estén alineadas con todo ello y para su consecución, etc… Compartimos, a través de las lecturas, las diferentes acciones concretas que algunas empresas pioneras están realizando y, no pioneras por su tamaño, dimensión o por formar parte de listas de éxitos, sino pioneras por su determinación, por su paso firme en esta dirección; por haber comprendido que, en el entorno actual, la única manera de ser competitivos es poniendo el foco en las personas que son quienes consiguen los resultados. En fin, un acalorado debate en el que alguno de ellos manifestaba la dificultad de gestión por lo intangible del tema, por la falta de argumentos para convencer a la dirección de su necesidad. Alguno de ellos catalogaba de ciencia ficción lo que allí estábamos hablando. Pero existen esas organizaciones?  Existen de verdad o es sólo marketing? Preguntaban otros.

Vayan las siguientes palabras para mis alumnos y todos aquellos que sigan sintiendo el “veneno” del escepticismo en todo esto.

Si existen.

Sin ir más allá, hace un par de días, tuve el placer de asistir a la presentación del Barómetro del Factor Humà que presentó la Fundació Factor Humà (http://www.factorhuma.org)  como un instrumento que tiene como único objetivo el de mejorar en la gestión de las personas de manera progresiva y continuada; basado en los principios del Manifiesto que salió a la luz hace ya unos años. En ese entorno, agradecí enormemente la intervención de Manuel del Castillo, Gerente del Hospital Sant Joan de Deu quien explicaba el éxito de su Organización y los factores críticos para haberlo conseguido.

Manuel mencionó tres factores necesarios: Sentido, Coherencia y Liderazgo distribuido. Sentido en cuanto a la Misión, Visión, Valores y Proyecto. Coherencia en cuanto a mantener, sean cuales fueran las circunstancias, ese Sentido, en no cansarse en dar la visión del mismo, en comunicar para dilucidar a aquellas posibles incoherencias que no resultan ser tales cuando se explican. Liderazgo distribuido en cuanto a la necesidad de que todos los responsables de equipo compartan esa misma visión e ilusión, esa coherencia, siendo uno de los mayores factores de fracaso la falta de esa coherencia en el día a día y en el trato del día a día. Siguió exponiendo como factores críticos del éxito la Autonomía y Participación de los empleados, el Reconocimiento y Soporte y las condiciones de trabajo justas. La combinación de todos estos ingredientes es lo que garantiza el Compromiso de las personas y, por tanto el éxito del proyecto.

Escuchando su exposición y, no ya el mensaje, sino la asertividad del mismo, el convencimiento, no podía dejar de tener presente a mis alumnos, a mis colegas de profesión, a mis colegas de dirección, a la sociedad en general… Sentí la necesidad de volver a levantar mi voz:

Si Existen!! Claro que Existen!!

Existen organizaciones que de manera muy seria realizan una gestión sistémica del talento y existen organizaciones como la Fundació que su razón de ser es seguir impulsándonos en la mejora de ello, seguir motivando un cambio en el foco de la gestión poniendo en el centro a las personas; desarrollando un Manifiesto que empezó siendo una declaración de buenas intenciones, continuó desarrollando la guía de cada uno de los principios y hoy pone a nuestro servicio una herramienta de diagnóstico, sin ánimo de competitividad, sin rankings, sin premios, “sólo” para ayudarnos a las organizaciones a convertirnos en nuestra mejor versión.

De momento la herramienta del Barómetro está en fase de testing con las empresas socias de la Fundació y generando, de esta manera, suficiente benchmarking como para ser referentes para el resto de organizaciones que se decidan a utilizarlo.

Creo  que Anna hubiera preferido que yo esperara a escribir este post, pero entonces… Qué sería de mis alumnos? Qué sería de los otros tantos pioneros que podrían sentirse solos en el camino? Qué sería de mis colegas que como yo intentamos avanzar en el día a día en este camino? Qué sería de quien sabe, pero no se atreve? Necesitamos dar publicidad, hacernos eco de este tipo de iniciativas para que la pregunta de Existen? Se refiera a otra cosa y no a esta de gestionar el talento.

Desde aquí mi granito de arena, desde aquí mi agradecimiento a todos los que sí creemos y lo intentamos de la mejor manera posible, avanzando, evolucionando.

Desde aquí mis gracias a quienes nos facilitan la función con su colaboración, reflexiones, nuevas herramientas, lecturas, etc.…

Las personas en el centro de las organizaciones, este es un camino que se ha iniciado y que ya no tiene vuelta atrás!

Si existen!

Photo credit: Question mark pixabay

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“La Innovación Coherente”

La verdadera conversación prende fuego

De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

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