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por José Cabrera

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las respuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Estámos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

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