¿Qué es la Matriz de Inversión de Boston Consulting Group?

por IC

¿Qué es la Matriz de Inversión de Boston Consulting Group?

Finales de los años 60. Se huele el fin de ciclo. Hay quien olfatea la crisis que se avecina. Después de una época en que lo importante era producir, ya que todo estaba vendido se había pasado a otra en la que se empezaba a vislumbrar en que lo fundamental era vender, dada la creciente competencia. De la obsesión por los procesos productivos a poner como centro de la empresa el marketing. Pronto, tras la crisis, esta tendencia se agudizaría y combinaría con la necesidad de determinar alternativas de inversión que supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. La necesidad de contra con herramientas de gestión que nos ayuden a tomar esas decisiones explica el éxito de la Matriz de Boston Consulting Group, también conocida como la matriz de inversión de BCG o la matriz de crecimiento y participación.

BCG, apoyándose en la Teoría del Ciclo de Vida del productolanza en 1968 sus famosa Matriz. En esencia, y resumiendo, se trata de colocar los productos de nuestra empresa, las unidades de negocio, en una matriz o plano definido por un eje de ordenadas y abscisas. El eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que a su vez implica la tasa de recursos financieros que consumen dichos productos o negocios. El eje horizontal nos marca nuestro grado de participación en el mercado y, como consecuencia, los retornos que podemos esperar de dichos mercados (ojo, a diferencia de lo que podemos estar acostumbrados, dicho eje crece hacía la izquierda y no hacia la derecha). En función de ambo atributos, nuestros productos o unidades de negocio se situaran en uno de los 4 cuadrantes. Ello conlleva su calificación como un tipo de producto y una serie de estrategias a determinar:

    • Productos Incógnita (cuadrante superior derecho): Están en mercados que crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en los que nuestra participación es baja, y que generan pocos retornos, pocos beneficios para la organización. Si las cosas van bien se convertirán en productos Estrella. De lo contrario, mutarán a productos Perro. Nuestra meta debe ser conseguir una mayor participación en ese mercado, y si no lo vemos posible, nuestras inversiones debe reducirse o cancelarse, antes de que el producto muestre cifras caninas.
    • Productos Estrella (cuadrante superior izquierda): Al igual que los anteriores están en un mercado con un crecimiento vivo, rápido, pero están generando retornos, beneficios destacables para la empresa. Los productos estrella, con el tiempo, suelen transformarse en Vacas lecheras. Es por ello que la empresa debe apostar por ellos, pues estas últimas constituyen, en buena medida, la garantía de la supervivencia de la empresa. Habrá que reforzar las apuestas de inversión en dichos productos. Es fundamental que la empresa cuente con este tipo de productos ya que garantizan el futuro.
    • Productos Vaca Lechera (cuadrante inferior izquierda): Si bien siguen generando importes sustanciosos, dada su alta participación en el mercado, este crece más lentamente. Aún asi, son parte esencial de la empresa. Con poco dinero generan una interesante rentabilidad. De ellos viven los productos Incógnita y los Estrella, y en buena medida son los que permiten una política de dividendos. Son la base del presente, pero debemos evitar cuantiosas inversiones en los mismos que lastren nuestro mañana.
    • Productos Perro (cuadrante inferior derecho): Los mercados son similares a los de la vaca lechera, pero nuestro grado de participación en los mismos es bajo, y obtenemos escasos rendimientos de los mismos. las inversiones deben ser mínimas. Si bien algunos propugnan su desaparición inmediata, otros, con mejor criterio, entienden que un cierto número de ellos es razonable. En parte para cubrir las necesidades de clientes importantes, y por otro lado debido a que su eliminación sin un estudio detallado supondría automáticamente una reasignación de los costes fijos indirectos que dañaría las cuentas de los restantes.

 

Como vemos se trata de una formulación relativamente sencilla, que busca ayudarnos a la hora de tomar decisiones sobre en qué y cuánto invertir. Sencilla en apariencia, debo añadir. Y es que, como el tiempo ha demostrado, no es tan sencillo determinar dónde empieza y dónde termina un mercado, quiénes son nuestros competidores, cómo repartir los costes entre nuestros portfolio de productos, etc. Por otro lado, no está nada claro que el crecimiento de un mercado, per se, suponga un mayor atractivo, o que el líder del mismo obtenga unos mejores retornos o resultados. Y por último cabe plantearse la paradoja de que los negocios marginales no puedan resultar interesantes en determinadas condiciones (quizás cabría hablar de la larga cola).

Sin duda la Matriz puede ser cuestionada, pero siempre y cuando tengamos en cuenta sus limitaciones, y como elemento de reflexión, es sin duda útil. El peor método es el que no existe.

Más información|BCG12Manage

Publicado en El Blog Salmon. Post original aquí.

 

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El rol imprescindible que cumple el mentor en una Startup

Por Dave Schneider

En una startup, además de los socios fundadores (founders) y su equipo de colaboradores, podemos encontrar otros roles que ejercen influencia en la empresa y, seguramente, en la toma de decisiones de los founders: mentores, advisors (consejeros/asesores).

¿Qué crees que Jeff Bezos, Larry Page y Steve Jobs tienen en común? Los tres son empresarios extremadamente exitosos. Pero también tienen otra cosa en común – todos ellos fueron orientados por mentores. ¡Sí! Incluso los famosos fundadores de grandes compañías recibieron un poco de ayuda, consejos y apoyo de vez en cuando. No importa quién seas, de dónde vengas, o qué hayas logrado, un buen mentor es un elemento muy valioso en una empresa.

En el mundo emprendedor, esta figura está cada vez más asentada y proporciona a los nuevos creadores de empresas la seguridad para dar sus primeros pasos y mejorar su posicionamiento. Es una persona que está dispuesta a dedicar su tiempo y experiencia para guiar el desarrollo de la empresa y de su emprendedor. Muchos llegan a confundir el término mentoría con el de coaching. Aunque similares, se diferencian sustancialmente porque el mentor es una fuente de conocimiento y apoyo, pero que no incide en un cambio de comportamiento o hábitos como lo busca el coacheo.

La principal función de un mentor es ayudar a los emprendedores en preguntas concretas compartiendo sus conocimientos y los contactos que ha cosechado durante sus años de experiencia, por tanto, no se trata sólo que cumpla las funciones ejecutivas, sino que además entienda el proceso y evolución del proyecto.

¿Por qué es tan importante la contribución de esta figura en una startup?

Recurrir a un mentor puede tener varias ventajas claras para los emprendedores, siendo la principal de ellas la transferencia de conocimientos de manera ágil y eficaz, así como ayudar a crecer tu empresa en todos los sentidos.

Como bien dijo el autor y empresario británico Richard Branson sobre la importancia del mentoring, ‘No importa cuán increíblemente inteligente cree que es, o cuán brillante, disruptivo o descabellado puede ser su nuevo concepto; cada equipo de una startup necesita, al menos, un buen mentor. ¡Alguien, en algún lugar, ya ha pasado por lo que está convencido de que nadie más ha enfrentado! Bien, entonces su versión puede haber sido analógica en lugar de digital, pero la realidad es que muchos de los fundamentos comerciales son exactamente los mismos. La creación de un nuevo negocio requiere más que habilidades tecnológicas y genio creativo – necesita personas, y si va a crear una gran cultura además de un gran producto, esas personas deben atender de muchas maneras diferentes.

En fin, los mentores sirven como una especie de combustible para los emprendedores y son el equivalente a esos manuales que te dicen dónde encajar cada pieza para montar bien un mueble.

Tipos de mentores

En el mercado nos podemos encontrar diferentes mentores que han tenido distintos éxitos con sus propias empresas y ahora ofrecen su experiencia a los emprendedores, y profesionales que apoyan a nuevas ideas.

Y por otro lado están los mentores de las escuelas de negocios que aportan conocimientos más técnicos, y que pueden estar centrados en un área en específico de negocio (Marketing, finanzas, producto, expansión internacional, fundraising, legal, etc.)

¿Qué sería lo ideal? Mezclar ambos perfiles.

Roles y aportes del mentor

Entre las enseñanzas, tareas y conocimientos que el mentor comparte están:

  • Su experiencia laboral
  • Aporta buena reputación y credibilidad a la empresa
  • Información de su propia trayectoria
  • Asesora en un plano estratégico y también operativo
  • Orientación en la resolución de problemas
  • Puede apoyar a la labor comercial de la empresa
  • Motivación en momentos difíciles
  • Ayudar para establecer metas
  • Identificar recursos
  • Ayuda a profesionalizar la gestión: cultura de empresa, procesos, captar talento, etc.
  • Desarrollar y compartir contactos, y por lo tanto puede ayudar a abrir puertas

Fases del asesoramiento 

  • Inicial: El apoyo se centra principalmente en la incubación de la idea y en cómo se va a lanzar el producto o servicio al mercado. En este caso el mentor debe ofrecer una asesoría general a todo el equipo.
  • Aceleración: La ayuda se especializa en el ecosistema ‘startup’. En esta etapa se estudia cómo se generará dinero y la manera en la que se van a medir los resultados.
  • Crecimiento: Aquí la ‘startup’ debe convertirse en empresa y formalizar las líneas de negocios para pasar de facturar miles a millones. La ayuda se debe centrar en el ‘management’.

Relación mentor-emprendedor: qué forma una mentoría exitosa

La relación mentor-emprendedor es un proceso basado en la confianza y el esfuerzo de ambas partes. No puedes esperar que tu mentor mágicamente elimine todos los obstáculos de tu camino o remedie todos tus errores. Los consejos del mentor solo serán efectivos si estás dispuesto a escuchar, aprender e implementar.

Sé honesto sobre los puntos positivos y negativos de tu empresa, tus defectos y virtudes, y también tus miedos.

Antes de la primera reunión con tu mentor, haz una lista con tus expectativas.¿Qué puede ayudarte a lograr tu mentor? ¿Qué obstáculos esperas superar? Esto ayudará al mentor a comprender qué hay que hacer y a pensar en un plan.

No debes sentirte restringido con tener un único mentor. Tal vez necesitas ayuda en diferentes aspectos de tu empresa que requieren diferentes métodos de mentoring. Un mentor puede ser bueno para tu estrategia de producto, mientras otro puede ayudarte a crecer como líder. Puedes buscar una variedad de consejos que te puedan ayudar a formar una perspectiva completa y equilibrada.

Por último, mantén la mente abierta y acepta la sinceridad de tu mentor, sin dar importancia a lo hiriente que pueda sonar.

¿Cómo es el servicio de un buen ‘Mentorship’?

  • El buen mentor es el que habla desde la experiencia, y la comparte de manera sincera para que sirvan de aprendizaje al mentee.
  • Sabe escuchar al emprendedor y reúne toda la información para luego dar recomendaciones.
  • Empatiza con los retos a los que se enfrenta el emprendedor y comparte sus experiencias.
  • Es capaz de establecer relaciones de confianza a largo plazo
  • Disfruta contribuyendo en el avance del emprendedor.
  • Motiva y canaliza la energía del emprendedor hacia sus objetivos
  • Que el mentor sea útil, también depende del emprendedor. Crear una empresa no es una ciencia exacta y los profesionales deben ser capaces de escuchar y saber qué ignorar.

“El mentorship es un componente crítico para construir una startup con éxito. Tener un buen producto o servicio que llene un hueco en el mercado está genial, pero un buen mentor es crucial para ayudarte a crecer.”

Publicado en B combinator. Post original aquí.

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¿Qué deberíamos revisar para innovar en serio?

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

LO QUE HACEMOS CUANDO QUEREMOS INNOVAR Y NO SABEMOS MUY BIEN CÓMO

La innovación, hoy, es un tema atractivo. Que se percibe como obligatorio, imprescindible, urgente. Y, si bien queda clarísimo qué se le pide a la innovación (adaptación al cambio, ideas disruptivas, transformación, crecimiento), no queda tan claro qué y cómo hacer las cosas cuando queremos innovar.

El camino más cómodo es imaginar un camino al éxito, buscar historias de quienes (supuestamente) lo han logrado y tratar de repetir esas historias (también supuestas).

Lo que se logra, en muchos casos, es empezar a transitar un camino que se parece mucho a lo que imaginamos que es la innovación: workshops, kick offs, procesos de “ideación”… Pero nada de esto garantiza, ni por asomo, el éxito en a futuro.

Al contrario: el costo de “bajarnos” de este camino es alto. Nos exigiría reconocer que arrancamos medio a tientas y que estuvimos más preocupadas y preocupados en mostrar que innovamos que en innovar en serio.

LO QUE DEBERÍAMOS HACER CUANDO QUEREMOS INNOVAR EN SERIO

El camino a la innovación es menos cómodo de lo que parece. A la hora de elegir cómo innovar, se ponen en juego todos los sesgos mentales de quienes lideran y las elecciones no suelen ser las mejores.

Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento. Concentrémonos aquí en algunas de las cuestiones que sí o sí deberíamos tener en cuenta para innovar en serio.

1. Nuevas opciones / Nuevos problemas: hay numerosas y excelentes herramientas para generar ideas. Muy difundidas y bastante sencillas. Pero no son tantas (ni tan sencillas, ni tan difundidas) las que existen para explorar, encontrar y definir oportunidades.

Es frecuente que nos hagamos un gran mejunje (palabra que utilizaba mi abuela) mezclando ideas mediocres para problemas esenciales, con ideas geniales para problemas absolutamente irrelevantes. En nuestro afán por premiar y celebrar las ideas geniales, terminamos festejando como Telebubbies la excentricidad para lo intrascendente.

2. Otras causas / Otros efectos: una cosa es comprender las causas técnicas de una innovación. Entender, por ejemplo, cómo lo inteligencia artificial está transformando el mundo de la Logística. Pero algo muy diferente es entender cómo una empresa determinada puede innovar recurriendo a la inteligencia artificial para, por ejemplo, sostener su liderazgo en distribución de alimentos.

Las empresas son sistemas en sí mismos, en donde cada cosa sucede por múltiples motivos. Cada paso, cada idea, cada decisión, cada elección depende de muchísimos factores que incluyen los intereses de las personas, de las áreas, de los equipos, de la Dirección… Para saber cuál es el mejor camino que una empresa tiene para innovar, hay que tener en cuenta tanto (o más) estos factores como los que hacen que una tecnología sea buena en general.

3. Nuestras suposiciones / La realidad: para innovar hay que poner en jaque nuestras suposiciones. Y, muy a menudo, las organizaciones hacen al revés: se apalancan en ciertas suposiciones (en general, las de las personas con más poder) y a partir de ahí, tratan de innovar. De manera tal que nada las contradiga.

Uno de los desafíos más difíciles de quienes ayudamos a innovar a las organizaciones es jugar este juego: desafiar las suposiciones implícitas que existen en los líderes de la organización. Esto tiene buenos resultados, pero es incómodo. El modo cómodo es aceptarlas sin chistar e intentar innovar a partir de ahí. Se crea una especie de complicidad muy agradable en lo social pero, por lo general, poco productiva en resultados.

4. Plan A / Plan B…..Z: el slogan de celebrar los errores puede ser muy motivador para emprendedores. Y, si vemos en retrospectiva la historia de quienes emprenden, hasta podrían llegar a ser (en algunos casos) algo así como una clave del éxito (por favor, nótese todos los recaudos que pongo para decir esto último).

En las empresa esto es mucho más complejo. Es difícil que los errores no sean visto como retrocesos. Los errores deberían ser previamente imaginados, esperados y presupuestados. Para innovar, los planes B, C, D… tienen que ser parte del juego.

5. Lo que vemos / Lo que ven otros: no hay una relación directa entre cómo se ve un negocio y los resultados que se logran. Dos jugadores pueden tener una mirada muy diferente de sus industrias y, aún así, ser muy exitosos. Lo que importa es la lógica con la que se manejan.

Lo que para nosotros son outsiders no siempre lo son. Las claves para innovar, muchas veces están ahí. No en lo que otros hacen sino en el modo en que ven el mismo negocio en el que nosotros estamos. Sin embargo, no es infrecuente que consideremos esas miradas como “equivocadas”. Innovar significa revisar esto. Es decir: revisar qué tan equivocados son aquellos enfoques que creemos equivocados.

6. Viejos conocimientos / Nuevos aprendizajes: más que tratar de crear lo que nadie creó (si esto fuera posible), la innovación consiste en combinar de manera novedosa y efectiva lo que hay creado hasta el momento.

Unas de las trabas para innovar es poner demasiado énfasis en esta actitud pionera en vez de invertir en conocer, descubrir y articular lo que ya está inventado con nuestros propósitos y objetivos.

En síntesis, para innovar, en serio, es necesario animarse a desafiar, en especial, nuestras ideas preconcebidas acerca de cuáles son las maneras “óptimas” de innovar. Y, sobre todo, animarnos a romper mitos, desafiar supuestos, mirar lo que antes no mirábamos, aceptar limitaciones, saber para qué estamos innovando y disponernos a aprender.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Matriz de Ansoff, cómo hacer crecer tu startup

por Pascual Parada Torralba

Las estrategias de crecimiento empresarial son esenciales para la consolidación de las empresas, pero además, son críticas para las startups digitales. Existen herramientas que te pueden ayudar a crecer.

La Matriz de Ansoff es una herramienta de análisis estratégico publicada en 1957 por el matemático Igor Ansoff en su artículo “Estrategias para la diversificación». He incluido esta herramienta de análisis estratégico dentro de mi último libro de estrategia empresarial para emprendedores: «Las 25’5 técnicas definitivas de estrategia empresarial«.

Según Ansoff, hay momentos en la vida de una empresa en la que debe crecer, bien  para crear barreras de entrada desarrollando economías de escala, bien para defenderse ante una innovación de la competencia, bien para mejorar el posicionamiento de marca o por cualquier otra razón.

También llamada matriz de crecimiento de Ansoff, su objetivo es ayudar a directivos y emprendedores a valorar distintas alternativas de crecimiento mediante cuatro opciones que son representadas en una tabla de 2×2: productos nuevos, productos existentes, mercados nuevos y mercados ya existentes. En definitiva, su uso es idóneo para directivos que necesiten decidir sobre sí mejorar lo que ya tienen o crear algo nuevo valorando el riesgo y las oportunidades de cada alternativa.

Según Ansoff, las únicas cuatro posibles estrategias de crecimiento son la penetración en el mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto o la diversificación.

Modo de aplicación

Dibuja una tabla de 2 filas por dos columnas en una pizarra en solitario o en grupo con socios o directivos. Analiza cuales son los factores más importantes de tu empresa y/o ventajas competitivas, céntrate en los factores internos y externos y escríbelos a modo de lista al lado de la matriz.

Para cada cuadrante de la matriz identifica oportunidades y riesgos, y escríbelos. Como siempre, no des por sentado nunca una idea que a priori pueda parecer descabellada. Dale una segunda oportunidad.

Piensa que tienes sólo cuatro estrategias o alternativas de crecimiento, y que según en qué cuadrante te vayas a fijar para crecer, deberás seguir una de las cuatro estrategias siguientes:

  • Penetración en el mercado
  • Desarrollo de mercado
  • Desarrollo de producto
  • Diversificación

Para resumir el Análisis de Ansoff de un modo gráfico, os dejo esta infografía:

Espero que esta información te haya sido útil. Si necesitas mayor detalle en cada una de las estrategias definidas por Ansoff, te animo a comprar mi último ebook, pues en él, están detalladas cada una de las estrategias. Ebook: «Las 25’5 técnicas definitivas de estrategia empresarial«.

Publicado en Pascual Parada. Post original aquí.

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Gestión del Crecimiento

por Jorge González

Lejos del uso de la información económica que imponen los intereses políticos, los dirigentes que definen el rumbo de las organizaciones deberían ya estar enfocados a la construcción o reconstrucción del escenario postcrisis.

El destino de la organización es alcanzar sus objetivos que, originales o revisados, son los del crecimiento de misma. Y son bien distintos a los que la coyuntura nos obliga a lograr. Una de las responsabilidades de quien/es la lidera/n es saber diferenciar qué es coyuntura y qué es desarrollo en tiempos de calma.

Mirada inmediata, mirada hacia adelante…Operar, pensar
En estos tiempos de permanente actualización, los líderes aportan valor a su organización cuando le ponen el tamiz a lo coyuntural y logran entender para entender qué es lo sustancial y qué es lo aparente. En definitiva, cuando deben retomar el camino hacia el crecimiento.

Es necesario recordarlo y expresarlo claramente porque la gestión del conflicto diario, pequeño pero que necesita ser resuelto, puede llevar a perder de vista el norte.

Las organizaciones más expuestas a esta confusión y a perderse por los senderos del bosque son las más pequeñas, no sólo por su estructura sino también por sus indefiniciones culturales. El liderazgo y su visión se construyen con el tiempo y es usual que no siempre estén preparadas para los escenarios cambiantes que proponen sociedades como la nuestra. Los líderes micro, mini y pymes pueden estar inmersos en la necesidad de resolver el minuto a minuto personalmente y no poder delegar. No sólo por no tener en quien o quienes, sino también por tenerlos y no poder desprenderse ellos de los temas. Se produce el síndrome de quedar tomado por los temas operativos, relegando el pensar.

 

La reflexión, inicio del cambio, es la tarea disparadora para que el líder y su organización retomen el camino que venía desarrollando antes de la crisis.

Crisis y postcrisis siempre tienen un final. Y así como hace un tiempo hablábamos del líder visionario que lograba visualizar el buen tiempo parado en el medio de la tormenta, hoy lo vemos retomando el plan original o el plan original replanteado. Habiendo delegado los aspectos operativos para resolver la coyuntura, y sin dejar de controlar su evolución, es menester estar mentalmente más allá. Con la energía puesta en su foco principal: el crecimiento de su organización.

Capacidades de la Gestión del Crecimiento para la etapa Postcrisis
Así como la flexibilidad es una de las capacidades más importantes que las organizaciones pueden desarrollar para transitar la crisis, para el período de salida postcrisis también existen capacidades que deben ser claramente definidas.

• Una clara cultura de búsqueda del negocio. La búsqueda de generación de transacciones comerciales es importante más allá que pueda ser prematuro en el contexto del mercado foco. Aún cuando no todos los interlocutores estén preparados para generar y concretar negocios en conjunto, la percepción que se alimenta en el mercado es importante para instalar el posicionamiento de la organización. Una organización percibida como activa en la gestión comercial suele estar más cerca de la concreción del negocio que sus competidoras que aún están empantanadas en la crisis.

• Fuerte inmersión en el mercado foco. La organización necesita estar inmersa en su mercado y para eso tiene que destinar energía. Por lo tanto debe compartirla con la solución de la coyuntura. El equipo debe girar su mirada desde adentro hacia afuera, conectarse con el exterior con espíritu emprendedor sin dejar de resolver la contingencia.

• Desarrollar paciencia institucional para aplicar en el mercado. La salida de la crisis y la postcrisis no se produce al mismo tiempo en todas las organizaciones que forman parte del escenario de cada organización. Debería tenerse en cuenta, y transmitirlo a todo el equipo que no todo el mercado estará en igual situación y actitud. Muchos integrantes del mercado aún estarán saliendo de su crisis o en postcrisis y no tendrán capacidad de subirse aún al tren del crecimiento que la organización propone. No desmoralizarse ni sentirse sólo, trabajar con aquellas que ven el camino del crecimiento y esperar a las que todavía están saliendo del pantano. Aprovechar esto para, en lugar de frustrarse, valorar el trabajo hecho que permite a nuestra organización estar en una condición superadora.

• Hacer hincapié en el fruto del aprendizaje. Reflexionar con el equipo sobre lo aprendido en las etapas Crisis y Postcrisis. Procesar en conjunto como capitalizar la fortaleza generada por haber sobrevivido, y crear las condiciones para proponer un horizonte claramente definido hacia el crecimiento, con objetivos y procesos para alcanzarlos.

• Crear condiciones para que los interesados en hacerlo participen en la construcción del crecimiento. Así como el líder se arremangó y preparó al equipo para navegar en la tormenta, también debe partiparlo de su culminación. Y compartir la construcción de un futuro con expectativas de recuperación. Conectar a las personas con el cuadrante positivo de la realidad es invitarlos a que formen parte y construyan al mismo tiempo el contexto de crecimiento que siempre resulta expectante.

• Pensar y repensarse en equipo. El emprendedor, el empresario pyme pueden involucrar en esta instancia a colaboradores y miembros del equipo que deseen hacerlo. Sin embargo, como todo, esto no es para todos. Y es bueno que las personas tengan la posibilidad de elegir. Si quienes quieren hacerlo tienen el espacio, es muy bueno. Si quienes prefieren otros roles tienen la libertad de participar en otra cosa, también lo es.

En síntesis, las capacidades de cada etapa son distintas. Definir y desarrollar  las necesarias para retomar el camino del desarrollo es gestión del crecimiento. Y debe ser siempre el norte de las organizaciones, superando el conflicto y capitalizando lo aprendido durante la crisis.

Los espero en la próxima!
Saludos,

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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7 herramientas TIC para el crecimiento de los negocios post pandemia

por Francisco Carrasco

En este sentido, HubSpot, la plataforma que ayuda a las empresas a crecer mejor, recomienda siete herramientas tecnológicas que pueden impulsar el crecimiento empresarial de cara a esta nueva normalidad.

Ante la evidente llegada de una serie de cambios en la vida diaria de las empresas, será fundamental que no solo empiecen a centrar esfuerzos en tratar de entender a un nuevo tipo de cliente, sino a adaptar recursos digitales a su favor que les permitan evolucionar en cada aspecto: desde la optimización y automatización de distintos procesos de venta, marketing o prospección, hasta la satisfacción del cliente mediante nuevas experiencias de compra; ya sea dentro o fuera del espacio digital.

En este sentido, HubSpot, la plataforma que ayuda a las empresas a crecer mejor, recomienda siete herramientas tecnológicas que pueden impulsar el crecimiento empresarial de cara a esta nueva normalidad:

Optimización de SEO

La optimización en motores de búsqueda será fundamental para la supervivencia de todo negocio. Con esto en mente, softwares como Ahrefs brindan información de más de 150 millones de palabras clave y ofrecen un análisis detallado de tus competidores, a la vez que identifica las debilidades de tu contenido para mejorar su posicionamiento a través de su función content gap.

Gestión de contenidos – CMS

La mejor forma de capitalizar nuevos clientes es a través de un buen sitio web. Por ello, herramientas como CMS Hub permiten integrar fácilmente otras herramientas de marketing, al tiempo que hace más fácil la colaboración entre diversas áreas de la empresa.

Tendencias en la red con Google

Mantenernos al tanto de lo que sucede en el entorno digital puede ayudar a planificar mejores estrategias de forma anticipada. Google Trends permite monitorear las tendencias en la red para darle mayor impacto con tu contenido. Tiene la ventaja de ser una herramienta gratuita.

Encuestas digitales

Conocer las nuevas necesidades de los consumidores también te dará una gran ventaja para mejorar tus servicios. Alternativas como E-encuesta o Survey Anyplace ayudan a crear cuestionarios simples, bien diseñados y compatibles con la interfaz de dispositivos móviles o bien, desde tu plataforma web.

Reuniones virtuales

La comunicación será clave para el desarrollo de aquellos negocios que empiecen a implementar más medidas de trabajo remoto, incluso con sus propios clientes. Por lo mismo, herramientas como Meetings de HubSpot simplifican la programación de reuniones al permitir que tus prospectos agenden reuniones en tu calendario de forma directa.

Gestión remota de flujos de trabajo

La productividad se ha convertido en una de las cualidades fundamentales en toda empresa. Por esta razón, cada vez se necesitan más herramientas que ayuden a coordinar equipos a distancia. Asana es un sistema de gestión para el flujo de trabajo colaborativo que tiene un énfasis en lo visual y está diseñado para racionalizar, conducir información de forma eficiente.

Email y móvil marketing

Gestionar la comunicación digital resultará determinante durante los próximos años. Debido a esto, tanto HubSpot como Everlytic permiten automatizar campañas no solo de email marketing, sino también vía SMS. Ambas son buenas opciones para generar interacciones más fuertes con la audiencia.

Aunque cada vez existen más y mejores herramientas tecnológicas en el mercado para apalancar un negocio hacia el éxito en esta nueva etapa de la humanidad, es importante determinar primero en qué aspecto del negocio enfocarse para adecuarlas correctamente, esto con el fin de superar tanto las metas fijadas a inicio de año, como los nuevos retos que aún están por llegar.

Publicado en TECNO Educación. Post original aquí.

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Análisis del Ciclo de Vida de la Industria

Una de las herramientas que se utilizan para estudiar la industria es el Análisis del Ciclo de Vida, ya que permite comprender bien la estructura de la misma. El término de Ciclo de Vida es ampliamente aceptado como un instrumento valioso para estudiar la evolución de los productos y de las industrias en el mercado. La lógica de este análisis es representada a través de cuatro fases: emergente, crecimiento, madurez y declive.

Según evolucione una empresa a través de su Ciclo de Vida, la naturaleza y características de la competencia también irán cambiando. Sin embargo existen dos aspectos claves a considerar dentro de este Análisis:

  • Se desconoce la duración de cada una de las etapas, que puede variar de un sector a otro.
  • Y, el crecimiento del sector que no siempre pasa por todas las fases, a veces puede omitir la madurez y pasar directamente al declive.

EL ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA Y SUS CUATRO FASES

Los cambios en el sector tendrán una importancia estratégica si pueden afectar a la estructura del mismo. Por ello, si están relacionados con el grado de madurez del mismo, es importante comprender cada una de las etapas por las que puede pasar.

Las fases del ciclo de vida por las que puede pasar la industria son:

FASE EMERGENTE

Esta fase trata de sectores que acaban de surgir, ya sea debido a una innovación tecnológica o de cualquier otro tipo. A través de esta fase se ve la dificultad de vencer la inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Por ello, los primeros consumidores suelen tener rentas más altas ya que están dispuestos a pagar lo que sea necesario por adquirir una novedad.

Aparecerán diferentes productos, porque ni los clientes ni las propias empresas saben qué es lo que realmente perdurará en el mercado, no se conoce qué forma o funcionalidades puede tener el producto o servicio, ya que se está en un proceso de aprendizaje.

FASE DE CRECIMIENTO

En esta fase los competidores comienzan a tener claro el foco del desarrollo del negocio. También, se conocen bien quiénes son los clientes a los que se debe dirigir y cuáles son sus motivaciones. En esta fase, la demanda del producto o servicio crece fuertemente y la clave de la empresa es captar cuota de mercado a toda costa para posicionarse.

En esta etapa, las empresas crecen en ventas y beneficios porque se dejan arrastrar por el empuje del mercado, más que por su propia estrategia.

FASE DE MADUREZ

Esta es una fase donde realmente comienza el peligro porque la demanda se estanca o crece de forma más lenta. Además, se comienza a observar un exceso de oferta y capacidad ociosa entre algunas de las empresas, unido a fuertes inversiones y necesidad de alcanzar economías de escala.

También, a través de esta fase se observa que la rivalidad competitiva comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanismo para repartir mucho mejor los costes fijos. Normalmente, comienza a verse ausencia de innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones debido a que el atractivo del sector ya no es el mismo de antes.

FASE DE DECLIVE

En esta última fase se observa un descenso de la demanda en el mercado debido a ciertos factores como:

♦ Cambios en los hábitos de consumo.

♦ Cambios socio-demográficos.

♦ Legislaciones que dificultan el crecimiento de esa industria.

♦ Innovaciones tecnológicas.

Ante una fase como está, aparecen las llamadas estrategias de juego final, que básicamente son cuatro posibles acciones que una empresa puede llevar a cabo:

♦ Mantenerse como líder de la industria, buscando por todos los medios ser la única o una de las pocas empresas que sobrevivan en el sector en declive.

♦ Buscar un nicho de mercado donde se pueda crecer.

♦ Desarrollar una estrategia de cosecha, que es eliminar cualquier tipo de nueva inversión y reducir al máximo aquellos costes que ya no sean imprescindibles.

♦ O la salida de la industria

En síntesis, cuando un inversor quiere tomar una decisión financiera sobre la posibilidad de entrar en una industria en particular, utiliza el Análisis de Ciclo de Vida porque este análisis equilibra riesgos y recompensas de la inversión en una empresa.

Publicado en MBA Online. Post original aquí.

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Aswath Damodaran, “uno de los mayores errores es asumir que el crecimiento de una compañía es gratis o muy barato “

Por Javier García

Profesor en una de las mejores escuelas de negocio del mundo, Stern School of Business at New York University (NYU), Aswath Damoraran es una referencia internacional en el mundo de las finanzas corporativas. Sus campos de investigación y divulgación son realmente extensos, aunque es muy conocido por sus trabajos en el ámbito de la valoración de las empresas y activos, donde es considerado una “autoridad académica mundial”. Autor de numerosos libros de texto en finanzas. Aporta visiones realmente interesantes en sus trabajos vinculados a la valoración de compañías jóvenes, de alto crecimiento, con importantes intangibles. En concreto, se ha enfrentado metodológicamente al reto de hacer valoraciones de empresas innovadoras que compiten un entorno cada vez más complejo, tanto desde un punto de vista financiero, como desde el punto de vista del cambio en las normas de juego, la creación de nuevos mercados, ciclos de vida de productos más cortos, etc. De ahí su extensa literatura académica en el ámbito de la incertidumbre aplicada a la gestión del riesgo en las empresas, aspecto que nos parece realmente apasionante en Sintetia.

Recomendamos su blog por su generosidad de compartir Excel de valoración y atreverse con planteamientos realmente estimulantes, para los apasionados de las finanzas corporativas. En uno de sus últimos post se enfrenta a los “mitos de la valoración de las empresas jóvenes”. ¿Por qué los financieros no dejan de valorar, una vez más, empresas como Coca Cola o 3M y se enfrentan al reto de valorar cualquiera de las compañías más disruptivas de nuestra época (un buen ranking de 2013 lo publicó Reuven Gorsht en Forbes)?

Que exista mucha incertidumbre, alto riesgo, innovación disruptiva y modelos de negocio que crean nuevos mercados, no implica que no se puedan hacer valoraciones financieras, aspecto que nos interesa especialmente en Sintetia, por ejemplo, cuando comparamos la valoración de la viagra con las startups o cuando analizamos la posibilidad de hacer ingeniería financiera para crear incentivos que permitan financiar lo que hasta ahora es muy difícil: investigación básica contra grandes problemas como el cáncer. En definitiva, ante innovaciones disruptivas, finanzas disruptivas, y tenemos el lujo de entrevistar a un profesor muy convencido de ello. 

:: ¿Cuáles son las diferencias entre la valoración de una compañía cotizada y una que no cotiza en un mercado?

Con una empresa cotizada tenemos siempre un punto de referencia (el precio del mercado) que es realmente útil, no sólo para estimar los inputs que usamos en una valoración (por ejemplo, el riesgo) sino también porque nos permite analizar cuán razonable es ése valor (a través de la comparación entre tu valoración y ese precio del mercado). Además, las empresas cotizadas se tienen que regir por estrictas normas contables que les obligan a hacer públicos una mayor cantidad de información. En cambio, cuando se valora una compañía que no cotiza en ningún mercado, la gran mayoría, necesitas tener en cuenta quién es el potencial comprador (buyer-specific valuation). En un mercado cotizado, esto no es tan relevante porque las acciones se compran/venden en un mercado donde se fijan precios en un proceso de competencia.

IV:: Uno de los enfoques que has estudiado con mucho detalle es el uso de árboles de decisión para la valoración de empresas. ¿Cuál es la esencia de esta metodología y cuándo está más recomendado su uso?

El riesgo de un activo o de una empresa tiende a encapsularse en un número -tras utilizar altas tasas de descuento o bajos cash flow-. Además, su cálculo suele requerir asumir ciertos supuestos (la mayoría irreales) acerca de la naturaleza de ese riesgo. Para afrontar este problema, se puede considerar una forma diferente y potencialmente más informativa de valorar y presentar el riesgo de una inversión. Se podría aportar información respecto al valor de un activo (inversión) bajo distintos resultados, o al menos subconjuntos de esos resultados. Y esto es lo que se hace con los árboles de decisión. Este enfoque es posiblemente el más completo para afrontar el riesgo discreto.

¿Algún ejemplo de una situación habitual donde hay un riesgo discreto?

Por ejemplo, el riesgo de que una empresa (extranjera) en Venezuela sea nacionalizada tras acometer inversiones. O el riesgo de atentados terroristas y su impacto en las inversiones de Oriente Medio. Otro ejemplo muy común es el riesgo de que un fármaco sea aprobado por la autoridad competente.

¿Y qué ocurre cuando el riesgo es secuencial, es decir, que vaya más allá de que ocurra, o no, un fenómeno, y estás interesado evaluar en qué pasa después de que ocurra x?

En esas circunstancias los árboles de decisión también son útiles, porque no sólo permiten considerar el riesgo en cada una de las etapas sino que te ayudan a diseñar la mejor respuesta, dado un resultado determinado (si ocurre x, habría que hacer z). Vincular acciones y opciones a los resultados de eventos inciertos, a través de árboles de decisión, permite a las empresas considerar cómo actuar hoy ante riesgos y circunstancias diferentes. Como consecuencia, las empresas están preparadas para cualquier resultado que pueda suceder, y así, no verse sorprendidas.

:: Los financieros tendemos a utilizar el descuento de flujos de caja para todo. ¿Sigue siendo útil esta técnica para valorar empresas tecnológicas como Twitter o Facebook?

En realidad, no es un problema de la técnica de descuentos de flujo de caja. Lo realmente difícil es estimar los flujos de caja futuros. La dificultad, por tanto, está en cómo medir la  incertidumbre, y ese problema lo tienes con independencia de la técnica que se utilice para hacer la valoración de empresas como Twitter o Facebook. 

:: El mundo y los mercados han cambiado sustancialmente pero, ¿han cambiado las reglas (o formas de valoración) de inversión desde los años 60 o 70 hasta la actualidad? 

Las buenas metodologías son intemporales. Las técnicas de valoración que usamos se tienen que adaptar a los cambios que están sucediendo en el mundo, al mayor acceso a la información que tenemos, como también a las mejores herramientas de modelización que existen con esos datos (modelling tools).

Dark_Damodaran:: Sueles utilizar el término el lado oscuro de la valoración”, ¿en qué consiste?

Cuando los analistas no son capaces de enfrentarse a un alto grado de incertidumbre en sus valoraciones (por ejemplo cuando se enfrentan a analizar el futuro de empresas como Twitter o estudian las consecuencias de la crisis) y se ven tentados a abandonar las herramientas y los criterios de valoración básicos, para recurrir a reglas empíricas o métricas con un rigor muy dudoso. Ahí está la oscuridad.

:: ¿Cuáles son los 3 errores más comunes a la hora de hacer valoraciones financieras de las empresas?

1.- Asumir que el crecimiento es gratis o muy barato. En muchas valoraciones este es un supuesto muy habitual. Los analistas tienden a incrementar las tasas de crecimiento de las compañías empujados por su optimismo sobre ellas. Pero no suelen tener en cuenta qué inversiones tienen que acometer esas empresas para poder afrontar ese crecimiento. 

2.- No descontar la dificultad de que las empresas, y sus modelos de negocio, escalen. A medida que las compañías se hacen más grandes, mantener altas tasas de crecimiento (y rentabilidad) suele ser realmente difícil. Es por ello que el crecimiento se desvanece en la mayoría de las empresas a medida que éstas se hacen más grandes.

3.- Mezclar la macro con la micro. Cuando se hacen valoraciones de compañías, de forma individual (micro), se tienden a asumir ciertos supuestos sobre los tipos de interés u otras variables macroeconómicas. De tal modo que, al final, es difícil discernir qué parte de la valoración se debe a los factores micro y qué parte se debe a los pronósticos que se hacen sobre la evolución de la economía (macro).

:: ¿Crees que ha llegado otra vez la fiebre por las inversiones en Internet? ¿Se puede detectar una burbuja como la sufrida en las .com a principios de los 2000?

A toro pasado, todas las burbujas son obvias. Pero un buen indicador es analizar si los inversores están valorando las compañías asumiendo supuestos o expectativas que no se sostienen de una forma agregada. Por ejemplo, ¿qué ocurre cuando tú sumas los ingresos esperados de todas las compañías cotizadas y obtienes una cuota de mercado superior al 100%? 

:: ¿Nos podrías explicar brevemente cuáles son las ventajas de utilizar opciones reales y cómo éstas se pueden convertir en ventajas competitivas?

Las opciones reales te permiten valorar los beneficios de ser capaz de aprender, ante un fenómeno incierto, y adaptar tu comportamiento a ese aprendizaje.¿Por qué no somos capaces de incorporar en nuestros flujos de caja esperados y en nuestras valoraciones todo el potencial de los nuevos productos o mercados? Podemos intentarlo, pero nos enfrentamos a dos problemas. El primero es que las estimaciones del potencial de mercado de esos nuevos productos serán muy confusas en el momento de las valoraciones iniciales, y los flujos de caja tenderán a reflejar esa incertidumbre. Por ejemplo, ni Microsoft ni Apple podrían haber sido capaces de visualizar el potencial del mercado de Microsoft Office o del IPhone en el momento en el que estaban lanzando MSDOS o el IPod. El segundo, es que el verdadero potencial se obtiene una vez que lanzas los productos al mercado y aprendes de ellos, adoptando decisiones que te permitan optimizar ese potencial. Precisamente ese proceso de aprendizaje y de comportamiento adaptativo es lo que está detrás de todo de la metodología de opciones reales, el valor de tener una opción de futuro tras aprender.

Según este enfoque, ¿no debería usarse siempre esta técnica?

No, se debería de usar de forma muy selectiva. En aquellos casos donde las oportunidades de futuro no sean capaces de ser capturadas en los flujos de caja esperados de la compañía, en sus momentos iniciales. Y también en aquellos casos donde la opción de futuro se pueda convertir, precisamente, en una ventaja competitiva de la propia compañía. De ahí su uso en los ámbitos donde los intangibles o las inversiones irreversibles (sunk cost) son importantes (una petrolera, una empresa de biotecnología o una compañía de gran potencial de internet).

:: ¿Crees que los financieros de las empresas están preparados actualmente para gestionar y valorar el riesgo ante una creciente complejidad del entorno y una creciente presencia de intangibles como elemento diferencial de las inversiones?

No creo que sea un problema de conocimientos técnicos, precisamente. Sabemos cómo medir y gestionar los riesgos. Ni tampoco creo que sea un problema de la naturaleza de los activos (¿qué diferencia existe entre las pérdidas generadas por activos tangibles que intangibles?). Creo que es un problema de comportamiento, y en primer lugar, de negar que los riesgos existan, porque ése es el paso necesario para evitar sus causas y consecuencias.

:: Ha sido muy sonoro el caso de Snapchat, muchos consideran que es una locura decir que no a una oferta de 3.000 millones de dólares cuando no se genera beneficio. ¿Es una locura esta decisión o tiene algún tipo de fundamento?

Como ocurre con todas las redes sociales, los inversores están pagando por unos usuarios activos en la actualidad con la expectativa de que en el futuro generen ingresos. En ese sentido, Snapchat no es tan diferente de Twitter, por ejemplo, donde aún sus ingresos no son muy relevantes y se espera que crezcan de forma significativa (o al menos eso es lo que creen los inversores).

No obstante, valorar las compañías jóvenes siempre presenta dificultades, por diversas razones. Las startup son empresas en sus primeros estadios, casi sin ingresos y con pérdidas de explotación relevantes. Incluso las que son rentables, tiene una trayectoria muy corta y necesitan de inyecciones de capital de forma recurrente para poder crecer (primero de los fundadores, después de inversores profesionales o capital riesgo). Como resultado, hay mucha incertidumbre sobre su potencial, y esto hace que la valoración de las mismas a través de flujos de caja y tasas de descuento aporten resultados irreales.

:: ¿Existen unos “value drivers” más o menos universales?

Si, y están muy documentados cuáles son: los flujos de caja, la rentabilidad respecto a la del mercado y el riesgo.

:: En España las empresas se financian casi en su totalidad por deuda bancaria, ¿Cómo afecta esta tendencia a la valoración de las compañías?

Esta conducta puede generar que en períodos de alto crecimiento las empresas tiendan a sobre-endeudarse (y no hacer ampliaciones de capital), lo que hace que se generen costes de la deuda que no sean sostenibles, básicamente porque los bancos no han sido capaces de anticipar el riesgo de impago de esa deuda.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Estrategia e innovación en la empresa

El solo hecho de plantearse una estrategia de innovación ya determina el papel y la importancia que una organización le atribuye a este proceso.

La estrategia de innovación define el papel de la innovación y establece la dirección que tomará la ejecución de la innovación. Sin embargo, el papel de la innovación en ayudar a las organizaciones a alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el crecimiento de los ingresos provenientes de la innovación no es suficiente, a no ser que sean manejados con gran rigor.

Es importante, por otro lado, que la organización defina cuál es el propósito que se tiene con la estrategia de innovación planteada. Para algunos, como  los expertos Wouter Koetzier y Schorling Christopher, de la consultora Accenture, la innovación implica la comercialización exitosa de nuevas ideas, es decir, la invención con impacto en el mercado.

Pero la palabra “nuevo”, añaden, puede tener diferentes significados que van desde nuevo en el mercado mundial a nuevo en una industria en específico, pero ya establecido en otro sector, a lo nuevo para una empresa o incluso sólo nuevo para algunos de nosotros. Y por otro lado señalan que la palabra “estrategia” implica que hablamos de algo con un impacto potencialmente grande en la empresa, es decir, no se refiere a una serie de mejoras incrementales a las líneas de productos.

Cinco componentes de una estrategia de innovación

Sobre esta base los expertos proponen cinco puntos que componen una buena estrategia de innovación:

Una estrategia de innovación debe ser verdaderamente inspiradora También debe describir un estado futuro deseable para la empresa. Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de innovación deberían proporcionar información y dar forma a la estrategia global de la empresa. Se debe descartar el enfoque unilateral referido a complementos incrementales para el negocio. Más bien, con la estrategia de innovación se busca que la organización tenga aspiraciones más elevadas.

La estrategia de innovación debe ser ambiciosa

Debe proporcionar las bases para vencer a la competencia y crear nuevos espacios. Koetzier y Christopher proponen desarrollar las ventajas competitivas sostenibles para crecer por encima del crecimiento del mercado global y superar los márgenes de utilidad promedio de la industria. La estrategia de innovación, añaden, debe apuntar más alto y ayudar a la compañía a superar a cualquiera en el espacio disputado.

El proceso de elaboración de la estrategia debe ser abierto

Esto significa subir la barrera en términos de ambición y llegar más rápido a planes más maduros. Así como la apertura del proceso de innovación no es sólo una cuestión de mentalidad, las nuevas tecnologías juegan un papel importante en hacer la apertura comercialmente viable, señalan los especialistas.

Una estrategia de innovación también debe ser adecuada para el tiempo en que se desarrolla

Es importante describir con precisión las iniciativas específicas de innovación que han de ser perseguidas, dónde invertir y competir. Es importante explorar la posible evolución del mercado y los escenarios. También es preciso evaluar el riesgo relacionado con la ejecución de la estrategia de innovación de caras al contexto general de la empresa. La empresa debe considerar cuidadosamente cuántos huevos poner en una sola canasta. Pero se debe considerar, como bien señala Mark Zuckerberg: “El mayor riesgo es tomar ningún riesgo”.

Una estrategia de innovación debe ser adaptable y capaz de evolucionar con el tiempo

Esto significa que debe incorporar el aprendizaje y permitir ajustes en el rumbo trazado. La estrategia de innovación y su ejecución debe ser capaz de adaptarse ante ideas nuevas.

FUENTE CONSULTADA:

Artículo “5 puntos clave a considerar al desarrollar una estrategia de innovación”, publicado por el portal InnovationManagement.se.

Publicado en Conexiónesan. Post original aquí.

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