“Hay que estar un poco loco para ser altamente creativo”

por Ima Sanchís (La Vanguardia)

Entrevista de “La Contra” de La Vanguardia a Franc Ponti, profesor de creatividad e innovación en Eada Business School: “Si dividimos el cerebro entre consciente e inconsciente, el inconsciente lo abarca todo: hábitos, memorias, automatismos… trillones de conexiones sinápticas. Pero cuando nos ponemos a innovar una taza de café, lo que hace el cerebro es filtrar todo aquello que está en el inconsciente y que no tiene nada que ver con una taza de café.”

57 años. Barcelonés. Casado. Sin hijos. Doctor en Economía y Empresa. Soy un catalanista impulsado a la independencia por los acontecimientos de los últimos tiempos. Me gustaría creer que la conciencia continúa tras la muerte: estoy en una nebulosa entre el conocimiento científico y la espiritualidad.

Hay distintas maneras de ser creativo?

Dos, los deliberados y los espontáneos. Los deliberados, como Beethoven, Bach o Madonna, son lógicos, estructurales, secuenciales.

Me pongo y lo soluciono.

Sí. Personas que se concentran muy bien. Y sabemos que cuando están en ese momento de lucidez creativa se activan unas partes determinadas de su cerebro.

Mozart no es uno de ellos.

No, ni Paul McCartney, ni Steve Jobs, ni Frida Kahlo… ellos son espontáneos: no centran bien su atención, se fijan más en el conjunto que en los detalles y por tanto no son analíticos. No saben de dónde vienen las ideas porque no saben concentrarse, pero, de repente, en la ducha, tienen una idea.

¡Eureka!

Sí, y digo la ducha porque hay bastantes estudios serios que hablan de las ideas en la ducha.

¿…?

Te acabas de despertar, la relajación, el agua calentita… De hecho, el fundador de Ideo, David Kelley, una de las empresas más importantes de Silicon Valley, harto de tener ideas en la ducha y luego no acordarse, se instaló una pizarra.

¿Son personas más intuitivas?

Sí, y tienen más conexión con lo que las neurociencias llaman estructuras implícitas del cerebro, es decir, el inconsciente. La red de control ejecutivo propia de los deliberados se desactiva, y se activa la red por defecto, que está relacionada con la imaginación, el recuerdo del pasado, la visualización del futuro y con el ego.

Entonces, con todo.

Einstein decía que es mucho más importante la imaginación que el conocimiento. Hay bastante evidencia de que los genios, las personas altamente creativas, saben pasar de una a otro. El problema es que estamos en una sociedad que fomenta mucho más lo deliberado que lo espontáneo, de la educación a las empresas.

¿Y cómo se llevan deliberados y espontáneos?

Hay poco diálogo, los deliberados tienden a pensar que los espontáneos son un poco lerdos y despistados; y estos, de los deliberados, que son cabezas cuadradas.

¿Es genético?

Si dividimos el cerebro entre consciente e inconsciente, el inconsciente lo abarca todo: hábitos, memorias, automatismos… trillones de conexiones sinápticas. Pero cuando nos ponemos a innovar una taza de café, lo que hace el cerebro es filtrar todo aquello que está en el inconsciente y que no tiene nada que ver con una taza de café.

No parece propio del cerebro de los espontáneos.

Porque el cerebro de los espontáneos filtra defectuosamente, y cuando les dices “céntrate en una taza de café” les vienen a la cabeza cosas que no tienen nada que ver, como una iguana.

Eso aplicado puede resultar muy creativo. 

El fomento de la creatividad pasa por las dos vías. Ser creativo es romper pautas, hábitos perceptivos, automatismos… y sustituirlos por piruetas que a veces funcionan y a veces no; el mayor enemigo es el miedo al error.

Y al ridículo.

Necesitamos una revolución creativa, dejar de ser cuerpos dóciles y adaptados, como decía Michel Foucault.

¿Hay relación entre locura y creatividad?

Las personas más desinhibidas cognitivamente tienen cambios en sus cromosomas parecidos a los que tienen los individuos aquejados de trastornos esquizoides. O sea, que hay que estar un poco loco para ser altamente creativo.

Un poco.

Si no tienen factores de corrección como el cociente intelectual, la flexibilidad mental y la memoria tienden al delirio. Otra investigación muy reciente demuestra que las emociones negativas son una palanca importante hacia la creatividad.

Que curioso.

En un porcentaje muy elevado, las personas altamente creativas se inspiran en la melancolía, la depresión, la frustración, el enfado. Bruce Springsteen confiesa que sus grandes temas surgen de momentos de profunda depresión.

¿Qué sabemos sobre drogas y creatividad?

Si el cerebro en condiciones normales es 20 por ciento visual, bajo el efecto de las sustancias psicoactivas se vuelve 200% visual; zonas del cerebro que nunca se comunican, bajo estas sustancias se conectan. Descubres cosas que tu percepción nunca te había revelado; y en determinadas dosis estas sustancias pueden hacer desaparecer tu sensación de ego parcial o ­totalmente.

¿Con qué consecuencias?

El ego está relacionado con tu visión del mundo; cuando el ego desaparece cambias; es lo que cuentan los místicos como san Juan de la Cruz, te fundes con el mundo, todo es una unidad, y está documentado neurocientíficamente.

¿Hay quién busca esa sensación a través de la meditación?

El yoga y la meditación están relacionados con la creatividad porque la inteligencia intrapersonal es básica para desarrollarla.

Diría que en movimiento se piensa mejor.

Un estudio de la Universidad de Stanford lo demuestra: andar en un entorno verde moviendo los brazos es estimulante para la creatividad.


Actitud creativa

Se doctoró con una tesis sobre creatividad y desinhibición cognitiva e imparte talleres sobre creatividad e innovación por todo el mundo. Lleva a la práctica lo que decía Bernard Shaw: no dejamos de jugar por el hecho de hacernos adultos, nos hacemos adultos cuando dejamos de jugar, y se apoya en la neurociencia, que nos sorprende a diario con datos novedosos: “Parece ser que encontramos neuronas no sólo en el cerebro, sino también en el corazón y en el estómago”. Se ha juntado con Moira Bortagaray, que sabe de dietética, y con Aldana Abele, profesora de yoga, para escribir Free brain (Amat) y explicarnos qué nos aporta las neurociencias, la alimentación y el yoga para cultivar nuestro ingenio creativo.

(La Vanguardia)

Publicado en Fundació Factor Humá. Post original aquí.

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Innovación no es creatividad

Por Xavier Marcet

Había expresado en varias ocasiones que la innovación tiene más que ver con la disciplina que con la creatividad, pero nunca había encontrado esta idea formulada con tanta rotundidad como lo hace Vijay Govindarajan en su libro The other side of innovation (2010). Dice este profesor de la Tuck School of Business at Dartmouth (y al que llego gracias a A. Mazaira):
“Through innovation, business organizations can change the world. There is just one little problem. Business organizations are not built for innovation; they are built for efficiency.”
“In fact, we point out, organizations today are only modestly more prepared for the challenges of innovation than they were fifty years ago. While most companies have plenty of creativity and plenty of technology, they lack the managerial skills to convert ideas into reality.
We liken innovation to an ascent of Mount Rainier. Most climbers focus their energy and enthusiasm on attaining the summit, leaving very few resources for the less glamorous and more dangerous part of the expedition—the descent. Similarly, companies devote their energies only to reaching the innovation summit—that is, identifying, developing, and committing to a brilliant idea. “Getting to the summit can seem like the fulfillment of a dream, but it is not enough. After the summit comes the other side of innovation—the challenges beyond the idea. Execution. Like Rainier, it is the other side of the adventure that is actually more difficult.” In short: There is too much emphasis on ideas, not nearly enough on execution.””Efectivamente, lo que define el éxito de la innovación es la capacidad de llevar las ideas a la práctica, no simplemente el hecho de tener ideas. Siempre me ha impresionado la historia del Ipod. Cómo Apple fue capaz de aceptar una propuesta que le vino de un ingeniero de fuera, Tony Fadell, que había fracasado en su intento de vender la idea a Philips y a Real Networks, y cómo entre mayo y noviembre de 2001 desarrollan y llevan al mercado la primera generación de Ipod. El papel de Steve Jobs, CEO de Apple, en este proceso fue crucial y su nivel de involucración altísimo. No les ha ido mal. Lo que me impresiona no es que Philips lo rechazara (aunque debe ser de los falsos negativos que más le duelen). Philips es una compañía innovadora y lo que le pasó puede pasar en las mejores casas. Lo que me impresiona es la capacidad de desarrollo de Apple en la nueva idea, no tanto la idea en sí misma a pesar del enorme merito que tiene el concebirla.
A veces pienso en alguna gran compañía española y creo que, en 2001, en seis meses aún no habrían recibido a Fadell para que les explicara su idea. Ahora las cosas han empezado a cambiar discretamente.
Como dice Govindarajan, la innovación tiene mucho más que ver con el cambio profundo que con la creatividad.

 

(La imagen es de Benozzo Gozzoli).

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Ni artistas, ni inventores, ni publicistas: una nueva generación de personas innovadoras

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Hay tres maneras fáciles de imaginar a alguien que crea:

Artistas: un escultor en su taller, una novelista escribiendo, un rapero improvisando, un director de cine estrenando su última obra. Crean para expresarse, para transmitir un mensaje, para dejar un legado. Crean, sobre todo, porque aman profundamente lo que hacen. Y nos ofrecen miradas diferentes y enriquecedoras del mundo por medio de su talento e imaginación.

Inventores: descubren, intentan, exploranprogresan. Pueden estar representados por el pequeño Lewis, el niño geniecito de los Robinsons pero, también en cada uno de los ganadores del premio creado por el inventor de la dinamita, Alfred Nobel. Es la creatividad expresada en su modo más técnico y orientada al avance de distintas disciplinas.

Publicistas: es un modo simbólico de representar a todas las personas que se enfocan a la creatividad desde una perspectiva comercial. Emprendedoras, marketineros, desarrolladoras de producto, diseñadores, empresarias… Buscan obtener algún tipo de beneficio a partir de ideas que son valoradas por sus clientes, sus públicoscompradoresseguidores. Por supuesto, en algunos casos, el beneficio que obtienen es totalmente reinvertido en seguir mejorando la vida de las personas para las cuales crean. Lo que me importa resaltar es que esta forma de creatividad funciona a partir de detectar necesidadesaspiracionesdeseosinsights (como se suele decir en el mundo del marketing para denominar a aquellas “necesidades” no tan evidentes) de determinados clientes.

Más allá de estas tres miradas de la creatividad: artística, técnica y comercial, en los últimos años estamos asistiendo a un nuevo tipo de tracción creativa: personas que no están particularmente interesadas en expresarse a sí mismas, ni resolver problemas técnicos específicos, ni satisfacer las necesidades de tal o cual cliente. Lo que mueve a estas personas es una profunda sensación que surge de entender que hay cosas que deben ser modificadas. 

Tal vez no saben bien cómo modificarlas, tal vez ni siquiera las pueden definir precisamente, tal vez no las conocen con toda la profundidad que podrían. Pero entienden que se debe hacer algo al respecto.

Los temas son variadísimos: el calentamiento global, la pandemia de obesidad en el mundo, la desaparición y transformación de empleos, las extinciones masivas de especies animales, los vórtices de desperdicios plásticos en los océanos, el aumento de nivel en los mares, la ampliación de desigualdades en salud y educación y miles de etcéteras.

Entienden que se debe hacer algo e intentan hacerlo: a nivel micro local, regional o global; solos, en equipos o en red; creando ONGs, empresas B, participando de las que ya existen o emprendiendo pequeñas proyectos; con recursos propios, prestados o conseguidos a través de crowdfunding; en el mundo físico, en las redes o a través del networking personal…

No los motiva, especialmente, el deseo de expresarse a través de un arte. Aunque a veces pueden recurrir a las artes para comunicar o transformar determinadas cuestiones. No son, necesariamente, resolvedores ingeniosos que encuentran soluciones que hacen “click” inmediatamente. Aunque, tal vez, deben recurrir a la tecnología para lograr algún resultado. No son “emprendedores” en el sentido estricto de quien está orientado a resultados y a hacer crecer un proyecto. Aunque, muchas y muchos, pueden ser vistos como una especie de “emprendedores sociales”.

Son un montón y son otra cosa: personas que intentan, que arrojan las semillas que pueden aunque las probabilidades de germinar sean mínimas, que miran mucho más allá de las “necesidades” puntuales de algunos “clientes”, que piensan en el valor a largo plazo, que miran con perspectiva global, que están super atentas a los enormes problemas que han generado las soluciones que fueron exitosas en el pasado, que saben que muchas de las nuevas soluciones van a generar fricción con la comodidad que lograron las soluciones del pasado pero que, aún así, hay que insistir.

¿Cómo se llaman estas nuevas personas creadoras? No lo sabemos todavía: ¿transformadores?, ¿emprendedores globales?… Llamémoslas, por ahora, la nueva generación de innovadores.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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Creatividad ¿colectiva?

por Julio César Penagos

Para los estudiosos de la creatividad es claro que existen diferentes aproximaciones para describirla: como una característica de la personalidad, como un proceso o como un juicio social (centrado en el producto). Algunos de estos estudiosos comparten, naturalmente, una aproximación más que otra o en algunos casos las observan claramente contrapuestas. Estas aproximaciones de alguna manera tratan de determinar en quién, dónde y cómo surge la creatividad.

Para muchas personas el quién puede ser obvio: una persona. Pero no lo es. De hecho se contrapone con el paradigma que supone que la creatividad está en el producto y que es el juicio social lo que determina lo que es creativo y lo que no lo es. Aún suponiendo que la creatividad estuviera en la persona. ¿La creatividad está cualquier persona o sólo en las que son geniales? La tendencia es a aceptar que es cualquier persona es creativa; la diferencia es que algunas personas simplemente son más creativas que otras, como algunas son más inteligentes que otras.

Lo anterior es importante, porque una cosa es estudiar lo que puede determinar la genialidad y otra lo que determina cómo ocurre un acto creativo o inteligente.

Sin embargo, algo que no ha sido estudiado con detenimiento es la creatividad como un proceso colectivo. Si bien es cierto, que desde algunas corrientes de la pedagogía y desde el constructivismo psicológico se acepta que el conocimiento es construido socialmente, el proceso creativo o la creatividad como tal no aparece en la literatura científica como un evento social o cultural. Es altamente probable que esto tenga que ver con las propias culturas generadoras de  conocimiento. En culturas poco afiliativas o bastante individualistas como la cultura anglosajona ha de ser no visible que la creatividad puede ser un fenómeno colectivo. Esto no significa que las culturas individualistas sean menos o más creativas. Lo que estoy afirmando es que incluso en el aparente individualismo, la generación relevante y original de ideas es un producto social y no sólo un juicio social sobre un producto.

Es probable que el propio investigador sobre creatividad sea altamente individualista y que buena parte de sus ideas sobre su objeto de estudio provengan de aproximaciones introspectivas que después decide llevar a la investigación seria o a la experimentación. Seguramente esto sirve como una especie de anteojos que modifica la forma en cómo se estudia la creatividad.

Los ejemplos de creatividad colectiva son claros en el movimiento del software libre o en los activistas y promotores de iniciativas fabulosas como Creative Commons; sin embargo, es altamente probable que aún el comportamiento creativo aparentemente más individual la generación de ideas no sea más que el florecimiento de ideas nutridas y reguladas por el entorno social. De ahí lo absurdo de la propiedad intelectual a raja tabla. ¿Soy dueño absoluto de estas ideas cuando mi entorno cultural, social me nutrió? ¿debo de prohibir que mis ideas, arte, cultura, ciencia, conocimiento, tecnología sean usados cuando mi entorno socio cultural es en buena medida responsable de lo que produzco? Supongamos ahora lo contrario. Supongamos que fue mi única e inigualable habilidad de asociar, crear, imaginar, lo que generó la creatividad.  ¿Soy dueño de lo que produjo un conjunto de neuronas no diseñadas y en el fondo no reguladas por mí?

La imagen que acompaña a esta entrada está tomada de: http://creativecommons.org.au/poolingideas

Publicado en Penagos. Post original aquí.

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Eduardo Kastika: “Para ser creativo hay que salir del modo avión”

El experto afirma que las empresas deberían invertir más en innovación. Reflexiona sobre el manejo de las organizaciones y propone cambios.

por Gastón Bustelo – gbustelo@losandes.com.ar

Eduardo Kastika es uno de los referentes más importantes en creatividad e innovación empresaria del país. Estudió Ciencias Económicas y entendió, antes que varios, que la creatividad tiene mucho para aportarle a las organizaciones.

“Avancé en esto cuando nadie lo veía importante; me lo tomé en serio”, afirma quien durante la entrevista brindará su visión sobre distintos temas que hoy se discuten fuertemente en el ámbito empresarial.

-¿Cómo definirías la energía creativa?

-Es la intención creativa, la intención de hacer las cosas productivamente pero de manera diferente; no hacerlo como lo hiciste en el pasado y dejando de lado lo que condicionalmente se hace, o lo que se supone que vas a hacer. Se diferencia por esta caracterización de buscar resultados de manera diferente.

-¿Todos la tienen?

-Todos pueden alimentarla, dependiendo del tipo de proyecto que tengan. Hay proyectos que no se hacen así, que se hacen con aburrimiento o sin motivación. Se pueden hacer las cosas de manera diferente para vivir una experiencia distinta y que salgan las cosas renovadas.

-Decís que vivimos rodeados de información y elementos que hacen que reaccionemos, y que la creatividad necesita concentración, reflexión, idas y vueltas, desprolijidades y problemas difíciles de digerir. ¿Cómo hacemos?

-En principio, tomando decisiones sobre nuestros procesos creativos. La herramienta fundamental para que la creatividad funcione es tomar decisiones sobre el tiempo que se dedica y cómo se trabaja. La suma de decisiones es lo que nos convierte en seres creativos, adictos a la repetición y dependientes de reaccionar a cualquier tipo de estímulos.

-¿Creatividad y conocimiento se implican?

-Sí, y de millones de maneras. No podés crear si no tenés conocimiento y tampoco podés crear si sólo te limitás a lo que conocés. A partir de ahí se generan un montón de situaciones que hay que abordar porque no es fácil ni automático. Para la creatividad lo automático termina siendo inútil o contraproducente, porque la creatividad es un proceso y tiene que ser sostenido en el tiempo. Es decir, viviendo experiencias exitosas, no exitosas, aburridas, divertidas, desafiantes y no tan desafiantes, y también otras hasta repetidas.

-Sostenés que debemos desechar la falta de tiempo como impedimento para crear. Entre las recomendaciones que das, decís que hay que planificar el día no en función del tiempo, sino de la energía creativa que necesitan nuestras actividades.

-Sí, esa es una de las recomendaciones más interesantes. Es fácil de pensarla, pero si la empezás, respetás tus momentos. Hoy estoy desde las 7 preparando una presentación y trabajé para lograr este momento. Eso rinde sus frutos. Hoy podría pasar que no se me ocurra nada, pero yo aumenté las probabilidades para hacer cosas más originales, interesantes y productivas. Cuando conocés el proceso creativo, la utilización del tiempo es diferente del uso administrativo contable. Hay un tiempo de la creatividad que hay que usarlo en lo desconocido; hoy es difícil porque nos rodeamos de entornos que nos organizan los contenidos que vemos y reaccionamos a eso. No nos provoca la incomodidad que hay que sentir.

En la música, por ejemplo. Yo escuchaba a los 13 años música extranjera como todos y alguien en un colectivo tocó Sui Generis y me encontré con el mundo del rock nacional. Si hubiese sido por Twitter, no los hubiera seguido, y Google no me los habría puesto porque no me entraban en ningún algoritmo, al igual que la música de Piazzolla. Son cosas que pasan más allá de lo que uno busca. Eso es la serendipia, es el encuentro aparentemente azaroso de situaciones que provocan en vos soluciones interesantes.

-Hay que animarse a indagar otras cosas…

-Sí, es lo que hacemos cuando viajamos. Por eso son importantes los viajes, te sacan de un contexto que cada vez está más programado para la no sorpresa.

-¿Qué pasa con las habilidades creativas escondidas que surgen al formar parte de un grupo y lo que se genera? 

-Hay que estar en grupos que tengas desafíos interesantes y que la puja y lucha de poder no sea tanta como para que no se limiten las habilidades de los integrantes.

-¿Qué consejos le darías a los que deben liderar procesos de innovación?

-Quien tiene que liderar un proceso de innovación tiene que saber que el paso de la idea al resultado nunca es lineal. No es causa-efecto.

Un resultado exitoso depende de personas generando ideas; se juntan, se mezclan, se eliminan y quien lidera un proceso de innovación tiene que aceptar esto y ser la persona más abierta; no solo a las ideas, también al modo en cómo se generan. Si solo buscás optimizar un proceso, dejá la innovación de lado porque a veces implica dejar de optimizar ciertas cosas.

-¿Eso se da en las empresas?

-Hay mucho interés en convertirse en este tipo de líder, pero ojalá hubiera tanta disposición a invertir. Hay actitud, se ve en la gente que emprende y hace cosas. Hay más probabilidades de que un gerente escuche a alguien que viene de afuera, que a una persona de su equipo. Eso se da por cómo son las organizaciones: no han sido pensadas para producir novedades, son para sostener resultados. Si se duplica la cantidad de gente que hay que atender en un hospital, hay que hacerlo y no se piensa en cómo innovar.

-¿Ves cambios fuertes en las estructuras de las organizaciones?

-Sí, veo cambios. Algunos no se hacen pero se imponen a través de la gente y no tanto por voluntad de las organizaciones. Igual son menos de los que debería haber.

-Decís que no podemos motivar a otros si no aceptamos la complejidad humana…

-Las técnicas motivacionales de las administraciones están preparadas a partir del eje establecido, porque la administración trabaja para tener teorías que involucran a montones de personas. Hoy la gente más joven va a trabajar por el dinero y para crecer en jerarquía, ahí cambia el factor motivacional. Las organizaciones manejan bien lo que no sea sorpresivo -esto de premiar logros, bonus- pero lo que no sabe manejar la teoría es cuando el chico dice que se va a Rusia en 2018 y no va estar 2 meses y medio.

-¿Cómo hacemos para que no se afecte nuestro entusiasmo creativo si trabajamos en un  proyecto y después no es aprobado?

-La gente que cree en su proyecto está dispuesta a aceptar las vicisitudes. Está el despido interior; me quedo pero hago la plancha. Cuando pasa eso la creatividad se compromete mucho, es difícil el resultado. Esto no lo relacionamos con la creatividad y tiene que ver con estas cosas. Para ser creativo hay que salir del modo avión.

-¿Sería como sacudir la zona de confort?

-No está mal la zona de confort, pero el modo avión es estancamiento. Cuando hacés modo avión, dejás de reflexionar y es lo más perjudicial: no te importa si está bien o mal, si te sirve o no. La gente que nos sorprende con su creatividad  es porque tomó como un desafío extraordinario aquellas cosas que encaramos simplemente estando en modo avión.

Perfil

Eduardo Kastika (52) 

Es Doctor en Ciencias Económicas (UBA); también tiene una maestría en Ciencia y Tecnología. Es titular de la cátedra Administración General e Innovación y Creatividad en las organizaciones (UBA). Ha dado conferencias y cursos en todos los países de Latinoamérica, en Francia, EEUU, España e Italia. Tiene su consultora especializada en creatividad. Ha publicado 9 libros sobre creatividad, entre ellos: Introducción a la Creatividad, Resolver las crisis y Nuevas estrategias para la creatividad.

“Abrí hace 25 años mi estudio en Palermo Viejo y hoy es Palermo Soho”, comenta agradecido.

Publicado en Los Andes. Post original aquí.

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Linda Hill: Cómo gestionar la creatividad colectiva

Las ideas son fruto de la colaboración y del trabajo de todos los miembros de una empresa y no de un líder absoluto creador de ideas.

Así lo asegura la profesora de Harvard Linda Hill, en su charla Cómo gestionar la creatividad colectiva, realizada en TedXCambridge.

Para Linda, la innovación nace de la colaboración y de las ideas compartidas; y el talento innovador reside en todo el que esté en contacto con las actividades diarias de una empresa y tenga una propuesta para mejorarlas o reestructurarlas.

Liderar la innovación no tiene que ver con crear una visión e inspirar a otros a que la ejecuten, nos dice esta experta. Pero ¿qué entendemos por innovación? Es algo nuevo y útil: desde un producto o servicio; hasta un proceso o una forma de organizarse.

Linda dice que existen varios métodos para sacar partido de la innovación del talento colectivo. Uno de ellos es el intraemprendimiento, que estimula el surgimiento del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones. Otro son los hackatons, encuentros inicialmente creados por hackers,  para el desarrollo colaborativo de software.

Además, nos dice cuáles tres capacidades básicas que debe tener toda organización para ser considerada innovadora: abrasión, agilidad y resolución creativa.

Para conocer más sobre este tema mira la charla completa de Linda Hill a continuación.

Publicado en Insights. Post original aquí.

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El nuevo management de Gary Hamel: Personas, adaptabilidad, diseño…

Por Javier García

Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI.

Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en “Lo que ahora importa” las ideas que emergieron en su anterior trabajo, “El futuro del Management” y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.

Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI. Llevo mucho tiempo trabajando en este artículo, y su extensión aconseja dividirlo en dos posts, aunque mi objetivo es que se puedan leer de forma no solo complementaria sino también independiente.

A continuación resaltaré algunas de las ideas más potentes para intentar provocar curiosidad y para insuflar, amigo lector, la energía necesaria para sumergirte y bucear en este nuevo mundo.

El centro de la organización está en las personas

Dice el prefacio de la obra: “Éste libro representa un apasionado alegato destinado a reinventar la gestión empresarial tal y como la conocemos […] No es una celebración para aquellas empresas que hasta ahora han realizado un gran trabajo […] Es un anteproyecto para crear organizaciones adaptadas para el futuro de los seres humanos”.

El primer fundamento es que “En un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”.

Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: “¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?”. La respuesta a dicha pregunta tiene condimentos que sorprenderían a nuestros abuelos o bisabuelos… pero lo preocupante es que también sorprenden a muchas personas de la empresa de hoy.

El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. Se precisan nuevas fórmulas, y ahí es donde se centran los trabajos de Hamel, verdadero combustible intelectual para esta época convulsa.

Los amantes de la libertad y del individualismo solemos citar a Adam Smith o Ayn Rand, pero Hamel recuerda una salvedad clave que nunca hemos de olvidar. “Como sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona sólo en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo […] Hoy, el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la ‘egomanía’ con anteojeras morales.

Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que “en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades”.

Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. “Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor”.

Por todo ello, la máxima que todos hemos de intentar llevar a la práctica es “la imperativa y ética tarea de humanizar el lenguaje y la práctica empresarial”. La importancia de estas ideas se harán evidentes en cuanto intentes responder a la siguiente pregunta:

¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?

Entrenamiento para las discontinuidades

Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no “explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor”. El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente.

Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:

  1. En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
  2. ¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
  3. Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
  4. ¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
  5. ¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?

Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.

Esta forma de percibir la realidad no es cómoda, pero ¿por qué asumimos que habría de serlo? ¿Cuántos aspectos de tu modelo negocio han cambiado en los últimos 5 años? Probablemente muy pocos. ¿Por qué? ¿Lo impide alguna ley física o se trata, como argumenta Gary Hamel, de nuestra desmesurada “devoción por los precedentes”? ¿Cuántas empresas familiares no se atreven a tocar nada de lo que hacían sus padres o abuelos por el “peso del miedo”, la responsabilidad y la incertidumbre? ¿Cuántas veces optamos por quedarnos en la orilla y esperar la ola que llegará sin fuerza para surfear sobre ella?

Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: “los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de ‘lo que es’ y visualizar aquello que podría ser”. ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas?

La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.

Pensamiento de diseño

Son las personas las que crean, y convierten un trozo de mármol en una escultura. ¿Cómo detectar si hay personas así en una compañía? Hamel propone evaluar el diseño de lo que producen. El diseño “es algo difícil de definir, pero una cosa es clara, el buen diseño se reconoce en cuanto se ve”. Un buen diseño provoca una especie de “reacción visceral”, de atracción, te cautiva, porque es:

  1. Absolutamente inesperado
  2. Asombrosamente competente
  3. Estéticamente exquisito
  4. Visualmente cuidadoso

¿Y qué es el anti-diseño? Empaquetar todo lo empaquetable; usar letra pequeña e ilegible; el lenguaje farragoso; un menú de centralita que convierte la solución de un problema en una tarea titánica para el cliente. ¿Nos suena? El diseño, el cuidado de los detalles está en todo lo que nos rodea: desde un producto de alta tecnología a la cafetería en la que nos tomamos el café de la mañana.

Hamel, citando a Tim Brown, de IDEO, explica que “el poder de un gran diseño está subestimado […] Históricamente, los gestores concebían el diseño como un pequeño recipiente de polvos de hadas que podían espolvorearse encima de los productos para embellecerlos (…) en cambio, el diseño debería de considerarse como una disciplina fundamental que produce clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos”.

Haz un “reset” y colócate en modo “pensamiento de diseño”, y la concepción de tu idea, de tu proyecto o de tu compañía consolidada será distinta. ¿Cuál es la esencia del pensamiento de diseño? Tim Brown lo sintetiza de forma brillante: “A través del ‘construir para pensar’, en lugar de ‘pensar para construir’, una organización puede acelerar notablemente su ritmo de innovación

Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma “poco ortodoxa”.

Experimentar, probar, testear, de forma continua y barata. Ideas también expresadas por José Antonio de Miguel respecto a la nueva forma de abordar proyectos empresariales en modo “lean”. El “construir para pensar” de Tim Brown nos ha de llevar a técnicas como las del prototipado rápido y barato como forma eficaz de trasladar una idea a algo tangible que te ayude tanto a pensar sobre qué quieres, como a mostrar que hay algo más que un papel. ¡Probemos! Existen ya muchos centros tecnológicos completamente especializados en la sofisticación de estas técnicas, que mostraremos dentro de poco tiempo en Sintetia.

Quédate con una frase de Hamel: “el diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio, y, a menudo, son las cosas insignificantes las que marcan la mayor diferencia para los consumidores”. Anota estas ideas, juega con tu puzzle profesional… y responde a una pregunta clave que te hará avanzar:

¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!

Capacidad de adaptación

En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía “en órbita”. Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. “El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva”.

ADAPTACIÓN es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.

Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.

Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en “modo automático” y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia. Lo que hemos aprendido para ser eficientes puede chocar con lo que necesitamos para ser resilientes, creativos y líderes de una transformación continua.

Javier García
Fuente: Sintetia

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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Tim Brown, el maestro y “creador” del Design Thinking

Tim Brown, el maestro y “creador” del Design Thinking.  |  Fuente: IDEO

Diseñador industrial de profesión, Tim Brown es considerado como el maestro y creador del Design Thinking. Es que, a lo largo de su carrera Brown ha promovido la idea de tomar al pensamiento de diseño como un método estratégico para la satisfacción de las necesidades de las personas. Ahora que esta filosofía comienza a imponerse en empresas de todo tipo y sector sus conocimientos resultan fundamentales para alcanzar la innovación que tanto el mercado tecnológico como el laboral necesitan.

En líneas generales podemos decir que el pensamiento de diseño logra obtener soluciones creativas para diferentes problemas, y que en el proceso de lograr esas soluciones logra involucrar a los usuarios de un producto o servicio para de alguna forma convertirlos en actores activos desde el mismo proceso de creación. El Design Thinking hace que los productos y servicios sean pensados para el usuario y desde el usuario, para asegurar que este tendrá una experiencia positiva con el servicio ofrecido.

Su aplicación es tan amplia que en los últimos años este concepto ha llegado a introducirse en el mundo de los negocios, la tecnología, la educación y otros tantos sectores que de una forma u otra buscan la innovación. Incluso se ha fomentado el uso del pensamiento de diseño en oficinas y equipos de trabajo, como forma de lograr ideas y proyectos más innovadores y creativos.

Esta filosofía ha sido ampliamente promovida por Tim Brown, un profesor de ingeniería en la Universidad de Stanford y CEO de la compañía IDEO que brinda servicios de consultoría en innovación. Es en IDEO que Brown pone en práctica a diario los beneficios del pensamiento de diseño, los cuales comparte con el mundo a través de su blog, y lo han llevado a trabajar junto a algunas de las marcas más importantes del mundo (creando el primer mouse para Apple por ejemplo).

Tim Brown cree que es posible aplicar correctamente el Design Thinking en cualquier empresa, pero que para hacerlo es necesario combinar la sensibilidad del diseñador para comprender al usuario con sus habituales métodos de solución de problemas, y agregar a esa mezcla una constante preocupación por las necesidades de los usuarios y clientes. En otras palabras, que es necesario combinar el pensamiento analítico con el pensamiento creativo para generar soluciones más eficaces.

La filosofía de Brown ha llegado a las más altas esferas del mundo de los negocios, pues frecuentemente participa en eventos de gran relevancia como el Foro Económico Mundial en Davos, y en más de una oportunidad ha brindado charlas TED con las que pretende inspirar a empresarios para que utilicen el Design Thinking en sus organizaciones.

En el siguiente vídeo te mostramos una de sus charlas más recordadas, en la que explica con claridad cómo ha utilizado el pensamiento de diseño a lo largo de su carrera:

Publicado en Universia. Post original aquí.

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El factor humano en la transformación digital

El debate está servido: humanos vs. máquinas. ¿Podrán los robots sustituir a las personas? Pero, sobre todo, ¿qué haremos cuando las máquinas sean capaces de todo?
Todas estas cuestiones fueron objeto de debate en el 10º Global Drucker Forum, donde expertos como Jim Keane, CEO de Steelcase, aportaron su particular visión sobre un futuro marcado por la Inteligencia Artificial, la robotización y el aprendizaje automático.

Ventajas de la automatización

Es cierto que la tecnología destruirá muchos puestos, pero si lo pensamos con perspectiva nos damos cuenta de que necesitamos más actividades que pongan en valor el factor humano.

Además, la tecnología no avanza tan deprisa como desearíamos, y hay tareas que todavía no pueden automatizarse por completo. Es el caso, por ejemplo, de los call centers. Hemos sido capaces de automatizar una parte de la gestión, pero todavía no hemos descubierto cómo mecanizar el proceso completo. Esa actividad siguen desarrollándola personas a las que hemos enseñado a trabajar como si fuesen robots, utilizando guiones que deben seguir al pie de la letra.

La rotación en estos centros es muy elevada, porque a los empleados no les gusta el trabajo que realizan. No es de extrañar, puesto que son labores que no les permiten sentirse satisfechos ni emocionados. Uno de los principales retos que tenemos actualmente es descubrir cómo podemos eliminar aquellas partes del trabajo que la tecnología hace bien por sí sola, para dejar que las personas se dediquen a labores más productivas.

Según estudios de la consultora McKenzie, en los próximos años la tecnología acabará con el 15% de los empleos que conocemos actualmente. Por otro lado, un 60% de los actuales se van a ver sustancialmente alterados por el uso de la tecnología. Pero si esa automatización se lleva a cabo de la misma forma que en los call centers, es decir, pidiendo a las personas que monitoricen a los ordenadores, nos habremos equivocado completamente.

Nuestra labor como líderes es establecer actividades que las personas deseen realizar, poniendo especial énfasis en el ámbito humano.

El valor de la empatía

Existen diferentes aspectos que caracterizan y definen a las personas como, por ejemplo, la creatividad, la capacidad de persuasión y de negociación o la conectividad, pero la raíz de todas ellas reside en la palabra empatía.

La empatía consiste, sencillamente, en que una persona sea capaz de sentir lo que otras están sintiendo. Pero, ¿podríamos crear un trabajo que pusiese en valor ese concepto de empatía, aumentando así nuestra capacidad de entender los sentimientos de otras personas ¿Cómo podemos crear más puestos de trabajo que incluyan en su diseño ese concepto y permitir que las personas sean personas?

Cuando hace cuatro años me ascendieron a presidente y CEO de Steelcase, convoqué una reunión con los 150 principales managers de la compañía en la que debía contar cuál era mi visión, así como plantear puntos a mejorar. Decidí poner en práctica una técnica que no conocía y que no tenía claro si iba a funcionar. Reuní a todos los directivos de Steelcase en una habitación y les pedí que describiesen la cultura de la organización utilizando una única palabra que yo iba apuntando en una pizarra. Se dijeron cosas maravillosas. Cuando finalizó el ejercicio, pedí a los asistentes que se agruparan en equipos de dos personas y salieran a visitar los diferentes departamentos de la compañía preguntando a los empleados tres cuestiones muy concretas: ¿qué crees que está mejorando?, ¿qué consideras que está empeorando? y ¿cómo hace que os sintáis todo lo que nos habéis contado? Estaba terminantemente prohibido que intentaran solventar problemas, únicamente podían escuchar lo que sentían otras personas.

Cuando nos volvimos a reunir en la sala de juntas, algunos equipos regresaban con mucha energía, pero otros estaban molestos, al enterarse de determinadas cuestiones que afectaban al día a día de la compañía.

Creo que romper las reglas establecidas y esforzarnos por conocer diferentes puntos de vista es el principal reto al que nos enfrentamos desde el punto de vista empresarial.

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Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista ExecutiveExcellence.

Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase.

Publicado en rething by ESIC. Post original aquí.

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John Hagel, El Futuro del Trabajo o en qué podría convertirse

por Ezequiel Iovine

Una de las personas a quien admiro es John Hagel. Co-Director de Deloitte Center for the Edge.

En su reciente conferencia en la Singularity University, John nos habla sobre el Futuro del Trabajo pero más aún, nos cuenta cómo los ejecutivos de las isntituciones en general a nivel mundial se están haciendo ciertas preguntas que resultan insuficientes.  En pocas palabras, estamos conversando sobre «cómo será el futuro del trabajo» y al hacerlo nos perdemos de una oportunidad. La pregunta: ¿En qué podría convertirse el trabajo?

Y dice, que el trabajo puede ser mucho más que tareas rutinarias (para las cuales los robots y la IE harán todo el trabajo, y mucho mejor que los humanos).

Focalizar en los trabajadores y crear mas valor.
Utilizar capacidades básicas no tanto habilidades específicas

Necesitamos desarrollar las capacidades básicas que todos los seres humanos tenemos. Con el fin de identificar problemas nos resueltos y crear soluciones de impacto de alto valor, algo que nadie haya visto antes.

En definitiva:

1. Ver lo que otros no han visto hasta ahora.
2. Utilizar tu imaginación y tu creatividad para tomar el problema en una oportunidad y crear valor.

John va un poco más allá (bien a su estilo) anticipando una posible típica respuesta (consciente o inconsciente) a su propuesta: «algunos dirán que hay personas que son creativas y otra como yo que preferimos que nos digan que hay que hacer, hacerlo y listo».

A lo que responde, que todos tenemos:

– Curiosidad
– Creatividad
– Imaginación
– Inteligencia Social
– Inteligencia Emocional

Y si no lo crees, que mires a los chicos de menos de 6 años si no tiene estas características. «Pero, ¿Qué pasa?» agrega. Bueno, «van a la escuela»

Publicado en EADEE. Post original aquí.

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