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El Coronavirus y las organizaciones: la comunicación en tiempos de crisis.

por Anna Mahayni y Philipp Maderthaner

El COVID-19 mantiene al mundo en suspenso. Estamos experimentando una situación inimaginable, todos somos parte de la crisis y todas las empresas están siendo afectadas. Nos gustaría tratar este tema con diferentes expertos y brindarles información valiosa y consejos para guiarlos a través de esta crisis.

Nuestro enfoque actual: la comunicación de crisis

Bajo este panorama se requiere una comunicación de crisis, y para que esto tenga éxito, se requiere una gestión adecuada de crisis.

Le preguntamos a Philipp Maderthaner, experto en comunicación y gerente de la empresa Campaining Bureu: ¿Cómo experimenta esta situación de crisis? ¿Cómo tiene éxito la gestión de crisis y qué aconseja para que una buena comunicación fortalezca la seguridad de las personas y los empleados incluso en tiempos de incertidumbre?

A continuación los invitamos a leer esta entrevista y enterarse cómo las empresas pueden crecer en una crisis.

Como experto en comunicación, ¿cómo experimentás esta situación de crisis?

“Muchas personas se sienten inseguras cuando estamos lidiando con un nuevo tipo de virus que es difícil de evaluar y que se está propagando muy rápidamente. Las medidas que son actualmente necesarias nos descolocan y nos modifican por completo nuestra rutina. Esto crea algunas molestias para muchos. Las situaciones de incertidumbre requieren liderazgo, porque el liderazgo brinda apoyo y seguridad. Esto se aplica a todos los niveles, en el país, en las empresas y en la familia”.

La comunicación de crisis a menudo se conoce como la disciplina suprema de la comunicación, ¿por qué?

“La comunicación es uno de los instrumentos de liderazgo más importantes en situaciones de crisis. Si tenemos la sensación de que alguien está tomando la iniciativa en una situación de crisis y también nos informa e integra en consecuencia, nos da una seguridad enorme. Este es un gran desafío para quienes toman la iniciativa, porque, por supuesto, están bajo una enorme presión”.

Es esencial tomar buenas decisiones y comunicarse claramente en situaciones de crisis. ¿Qué le aconsejás a las empresas frente a la crisis y la comunicación?

“Aconsejo a los empresarios y gerentes que se comuniquen muy clara y estrechamente con todos los empleados. Eso no significa que siempre tengan que tener una respuesta para todo. A veces la respuesta es simple “…todavía lo estamos evaluando y no lo sabemos”.

En tiempos de tormenta, se espera que el capitán sea visible y haga anuncios regularmente”.

Para poder llevar a cabo una buena comunicación de crisis, también se requiere una buena gestión de crisis. ¿Cómo se relacionan estos dos?

“Comienza con la toma de conciencia y responsabilidad social y económica frente a la problemática, esto incluye a las empresas, organizaciones y mismo dentro de las familias.

Lo inusual de esta crisis es que todas las personas y todas las empresas se ven afectadas y que la solución no está dentro de las organizaciones, es un trabajo de todos”.

¿Cómo se puede y se debe transmitir la seguridad?

“A través de las organizaciones. Al reducir nuestros contactos sociales por un tiempo, podemos hacer una contribución significativa para frenar la propagación del virus y cuidar las vidas de los adultos mayores. Esto requiere una acción decisiva y una comunicación clara por parte de la empresa dentro del alcance de sus posibilidades”.

Los empleados están inquietos. Los clientes y proveedores también. Los rumores se dispersan rápidamente, las opiniones circulan y las redes sociales hacen su parte. ¿Se puede contrarrestar esto?

“Solo se puede y debe confiar en la información que proviene del gobierno y sus agencias.

Los medios tienen una gran responsabilidad. Un titular aterrador puede producir clics, pero no es útil. Aquí, se requiere información objetiva de todas las partes: del gobierno, los medios y, por supuesto, las empresas”.

Una crisis siempre es diferente de lo que pensamos. ¿Cómo pueden los responsables de las empresas lidiar con la incertidumbre? ¿Pueden prepararse para lo impredecible?

“No, no pueden prepararse para una crisis determinada. Pero aquellas empresas que en el pasado invirtieron en sus equipos, que desarrollaron una cultura sólida, que trabajaron en la calidad del liderazgo, que son fuertes en los frentes decisivos, superarán cualquier crisis.

Las empresas que no estaban saludables antes de la crisis, por supuesto, están mucho más en riesgo”.

¿Cómo pueden las empresas fortalecer la confianza de sus empleados frente a las acciones de sus líderes?

“La respuesta es: decisiones y comunicaciones claras. Nadie tiene la certeza de lo que pasa o va a pasar, eso lo sabremos después. Ahora solo podemos actuar de la mejor manera y entender.

Las medidas extraordinarias ya tienen graves efectos económicos en numerosas empresas. La incertidumbre de COVID-19 es seguida por la incertidumbre económica para las personas en las empresas”.

¿Cómo se puede tratar esto correctamente a nivel de gestión de la empresa?

“Esta situación constituye un desastre para muchas empresas. De un día para otro, las ventas se desmoronan. Las empresas que tienen poco o ningún margen financiero, deberán tomar medidas extremas para sobrevivir financieramente a esta fase.

Para aquellas que tienen un amplio margen financiero, también puede ser una oportunidad para aprovechar el tiempo de crisis para mejorar, trabajar en los productos, trabajar en el equipo, hacer cosas que han dejado en stand by por mucho tiempo. Estas empresas tienen el potencial de obtener una ventaja competitiva”.

La exageración de los medios no se detiene en las puertas de la empresa e influye en los empleados: ¿se puede / se debe contrarrestar? Si es así, ¿cómo?

“El consumo de medios es, por supuesto, un asunto privado. Yo mismo reduje mi consumo de medios al mínimo. Consumo la información del gobierno, pero no estoy pendiente de cada artículo mediático ni falsas noticias ya que no colaboran a mejorar las cosas. Si todos comunicamos o compartimos noticias de manera responsable, ayudamos a combatir el caos”.

¿Qué se puede hacer en términos de comunicación para producir el menor daño posible si la crisis crece?

“Proteger a las personas y la salud es, por supuesto, la máxima prioridad. Además, cada crisis también ofrece una oportunidad para crecer. Tomo el home office de toda la empresa como ejemplo. Ahora podemos aprender a lidiar con tales situaciones. Cada miembro del equipo puede aprender por sí mismo cuál es su propia disciplina: el enfoque cuando trabaja.

Todas estas son oportunidades para crecer y estar mejor preparado que antes. Nadie desea una crisis, pero constituye una oportunidad para aprender al máximo”.

CONCLUSIÓN: La comunicación apoya en tiempos de crisis.

“Las crisis siempre provocan incertidumbre. El coronavirus y las medidas necesarias afectan a todos, estas situaciones requieren liderazgo y buena comunicación. La confianza de los empleados frente a sus líderes se puede fortalecer si se toman decisiones firmes y se comunican con claridad.

Nadie tiene la certeza de la situación actual ni de qué pasará en un futuro, lo mejor que podemos hacer es actuar de la mejor manera posible y aprender”.

 

 

 

 

 

 

 

Entrevistado Philipp Maderthaner, fundador de Business Gladiators GmbH y Campaining Bureu. Es un experto en comunicación, sus campañas han conmovido a millones de personas. Los CEOs y jefes de gobierno escuchan sus consejos. Su empresa Campaining Bureu ha crecido mucho desde su fundación en 2012 y forma parte de las empresas reconocidas por Great Place to Work®.

Publicado en Great Place to Work. Post original aquí.

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Juan Luis Arsuaga: “la vida es una crisis permanente”

por Edith Sánchez

Para Juan Luis Arsuaga, la crisis de la pandemia ha acelerado algunos procesos que ya venían gestándose. ¿Sabes cuáles son? En este artículo te contamos más sobre esta reflexión.

El paleontólogo español Juan Luis Arsuaga ha hecho unas interesantes reflexiones sobre la pandemia del coronavirus, principalmente llamando a la mesura, al realismo y al humanismo. Este experto en la evolución humana, premio Príncipe de Asturias y catedrático de la Universidad Complutense de Madrid, llama a la sensatez para abordar la crisis y, desde su especialidad, ve salidas innovadoras a la misma.

Una de sus frases más lapidarias dice que “la vida es una crisis permanente”. Juan Luis Arsuaga indica que lo extraordinario no es la muerte, sino la vida misma. Señala que todas las especies están al borde de la extinción constantemente y que ninguna de ellas vive procesos estables. La inestabilidad es una propiedad intrínseca de la vida.

“El optimista es el que cambia las cosas. El pesimista no cambia nada. El predicador tampoco”.

-Juan Luis Arsuaga-

Lo que más le preocupa a Juan Luis Arsuaga es la proliferación de lecturas mágicas que ha traído consigo la pandemia. Son muchos los que han optado por ver en el virus un castigo divino, un anuncio del fin del mundo o el fruto de alguna maldición. Cree que la situación le ha allanado el camino a muchos charlatanes que le dan una interpretación sobrenatural a lo que sucede.

Juan Luis Arsuaga y el pensamiento racional

Juan Luis Arsuaga hace hincapié en un hecho obvio: tan normales y esperables son las epidemias y pandemias, que precisamente por eso mismo existe una especialidad de la ciencia llamada “epidemiología”. Tan potencialmente dañinos son los virus, que por eso también existe la virología. Lo único diferente que tiene esta pandemia es el hecho de que pone en cuestión el modelo de sociedad en el que estamos.

Es un hecho que fueron los viajeros los que diseminaron el virus por todo el mundo. Y lo hicieron porque estábamos en una realidad en la que cada vez era más barato viajar por todo el planeta. Para ello, debíamos someternos a subir en un avión repleto de personas, un lugar en el que, si uno tosía, al menos otros cinco estaban al alcance de su vaho.

A su juicio, la vida consiste en resolver problemas. A su vez, solucionarlos es conseguir un punto de equilibrio que siempre es inestable. Algo así como ser capaces de quitar una pieza sin que se derrumbe la estructura; o poner una pieza, sin que colapsen los cimientos. Solo los minerales y los muertos no tienen problemas, dice Juan Luis Arsuaga.

Un gran cambio histórico

Arsuaga dice que cuando hay crisis concatenadas, es decir, crisis en un aspecto que suscitan una nueva crisis en otro aspecto, existe la posibilidad de que se acabe una civilización entera. Eso le sucedió al Imperio Romano, en donde hubo una serie de crisis sucesivas que no le dieron tiempo suficiente para reponerse. Entonces, el factor clave no es la crisis como tal, sino la recurrencia.

La crisis de salud seguramente será superada porque existe el potencial para que así sea. Sin embargo, si a esta se suma una crisis económica, una social, quizás una crisis militar o climática, las cosas pueden ser diferentes. En conjunto, podrían acabar con la civilización tal y como la conocemos. Lo adecuado es resolver sensatamente cada problema.

Lo importante, dice Juan Luis Arsuaga, es que aprendamos de todo esto. Que cuando se encuentre la solución para el coronavirus, no se olvide lo importante que es financiar la investigación y la ciencia. Para este pensador, el protagonismo en toda esta crisis no lo han tenido los científicos, sino los políticos. Así que mucho de lo que ocurra dependerá de las decisiones del poder sumadas a las decisiones individuales de cada uno.

Hay motivos para ser optimistas

Al igual que otros pensadores, Arsuaga piensa que la pandemia no es un factor de cambio por sí solo. Lo que ha hecho es acelerar procesos que ya venían desarrollándose, entre ellos, la tensión entre el modelo neoliberal y la necesidad objetiva de un estado de bienestar para las mayorías.

Agrega que cada época tiene su crisis y que la pandemia es la que le correspondió a este tiempo. Advierte que este tipo de situaciones traen consigo miedo y que cuando las personas se sienten asustadas son más proclives a ceder su libertad y sus derechos.

Aun así, y con altibajos, Arsuaga cree que la pandemia sí ha activado el sentido cooperativo en muchas personas. Este es concéntrico y se orienta primero a la familia inmediata, luego a la familia extendida, después a los amigos y conocidos, y finalmente a la región, al país y al mundo. A su juicio, después de la crisis no se resolverán los problemas, pero sí seremos más conscientes de que nos necesitamos unos a otros.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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¿Cómo afecta el coronavirus el interior profundo de las empresas?

Por Diego Pons

La mayoría de las veces el sentido de oportunidad para tomar decisiones estratégicas queda relegado por lo urgente. La coyuntura siempre nos lleva puestos, por lo que resulta difícil encontrar el momento adecuado de pensar y repensar la empresa para ajustarla a las necesidades internas y a las demandas del contexto.

La sensación es que este dilema es navegable, más allá de algunas turbulencias. Podemos cuestionar la optimización y la eficiencia, pero “la empresa va, camina sola”. Con sus prácticas actuales, ni buenas ni mejores, “la empresa va”.

Hasta ahora esta dinámica funcionó así en la mayoría de los casos. Pero estamos frente a un quiebre. Un desconocido llamado COVID 19, que no distingue de miopías y utopías, nos ubica, sin consultarnos, en otra realidad y nos pega en el centro mismo de las entrañas de la empresa.

Esta dinámica es puro “causa – efecto”; ahora sí el sentido de oportunidad se transforma de importante en urgente. Es que, esta pandemia impacta con diferente intensidad a las empresas, todo depende de cómo estén preparadas para asimilar el golpe.

Efectos de la pandemia

La pandemia afecta el cuerpo de las organizaciones, ya sea en sus valores, liderazgo, estrategia, estructura, información y procesos y habilidades. Veamos paso por paso:

Valores y liderazgo

La crisis impacta en los valores de las organizaciones cuando éstos no son “vividos”, sino que cuelgan de la web institucional o en las carteleras de las oficinas. Son, por lo común, valores tan generales y tienen tantos significados que cada integrante de la empresa los pone en juego según sus interpretaciones. Solo algunas empresas logran que estos valores se vivan cotidianamente y se conviertan en creencias.

¿Y por qué es importante contar con valores convertidos en creencias? Porque funcionan como un factor de contención clave en situaciones extremas como la actual cuando se necesitan grandes dosis de sentido de pertenencia, equidad y responsabilidad solidaria.

Estos momentos de la humanidad también ponen a prueba el liderazgo, sobre todo cuando se construye desde un estilo autocrático y no desde la legitimidad; cuando en la agenda de la dirección no figura la responsabilidad social de formar líderes y profesionales de excelencia.

Como contraparte la crisis queda contenida cuando el estilo de liderazgo tiende a la delegación, con un líder que vele porque las cosas sucedan, que piense, diseñe y preserve todo lo necesario para que las personas y los equipos avancen hacia el logro de objetivos, visión y propósito.

Solo algunas empresas tienen en su propósito desarrollar líderes, gerentes y mandos medios, con el liderazgo personal adecuado para actuar con tranquilidad y profesionalismo permitiendo que la organización descanse en liderazgos alternativos.

Estrategia y estructura

Por otro lado, las crisis hacen daño cuando la estrategia de una organización es no tener una estrategia. O cuando se cuenta con ella, pero no con la capacidad para llevarla a cabo por ser muy ambiciosa (error de planificación) o por no tener la capacidad de hacerlo (error de ejecución).

No impacta con la misma fuerza cuando toda la empresa se alinea detrás de la estrategia como la forma de construir una propuesta de valor y ponerla a disposición de los clientes. En este caso, existe un trabajo colectivo para llevarla a buen puerto. El equipo está pendiente, de los factores que la ponen en riesgo y al mismo tiempo flexible para modificar el camino y el rumbo.

En ese sentido, la comunicación interna juega un rol central para que todos conozcan hacia dónde va la organización. Así cada persona, desde su puesto, contribuye a transitar esa estrategia y aporta alternativas en situaciones desafiantes como esta pandemia.

En cuanto a la estructura el golpe es mayor cuando se la piensa como un organigrama, una especie de ascensor donde bajan órdenes y suben tareas. Estas crisis dejan a la vista la importancia de la coordinación para lograr que todo funcione en forma correcta.

Distinta es la suerte de aquellas empresas dinámicas y maleables que adoptan nuevos formatos. Rompen, así, las áreas funcionales para focalizarse en procesos, mejoras, proyectos, innovación. La flexibilidad les permite responder con mayor seguridad y eficiencia, ya que se contraen o expanden de acuerdo al coraje que tengan para innovar.

Información, procesos y habilidades

Los sistemas se ven vulnerables cuando los tiempos y las formas de la información y de los procesos no están preestablecidos. Cuando las tecnologías duras son implementadas como un fin en sí mismo sin tener muy en claro el impacto que generan. Por lo tanto, ni los datos ni las formas de hacer las tareas forman parte de las responsabilidades del puesto.

Pero las crisis no afectan con la misma fuerza cuando las tecnologías son un aliado más para gestionar un manual de procesos y un mapa de reportes. De este modo, cada responsable de generar datos es consciente de que es un factor crítico para tener buena información. La descripción de procesos ayuda a que se identifiquen proveedores y clientes internos y juntos trabajen en pos de la mejora continua.

Observemos sino esta crisis del COVID 19: la sistematización de procesos e información a través de un buen soporte tecnológico está permitiendo encontrar en el home office una alternativa para que todos los procesos de apoyo sigan funcionando y el espacio físico sea anecdótico.

Otro tanto se llevan las distintas habilidades en la organización. El impacto es profundo cuando los colaboradores son simples hacedores, sumergidos en el cómo hacerlo y no tan interesados en el por qué hago lo que hago. Una especie de autómatas que cumplen con sus tareas porque se les paga para que hagan, no para que piensen.

Un escenario distintos se abre en las organizaciones que se preocupan en que todos sepan por qué hacen lo que hacen y enriquecen el cómo hacerlo a partir de nuevos modos de pensar (creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender, pensamiento crítico), relacionarse (comunicación, colaboración) y de interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo).

Por ese motivo, conocer el propósito de la empresa, del equipo y del puesto genera automotivación, que es la mejor inyección de energía para poder hacer frente a esta situación de caos e incertidumbre.

De la fragilidad a lo “antifrágil”

Ahora conocemos algo más del COVID 19, pero también conocemos mucho más sobre nuestras empresas. Solo nos queda decidir cómo incorporamos la innovación organizacional en la agenda para transformar y hacer menos frágiles a nuestras organizaciones.

Como dice el pensador Nassim N. Taleb, no existe una palabra que designe exactamente lo contrario de lo frágil. Pero hay y habrá empresas que atraviesan mejor estas situaciones, que atenúan la fuerza del golpe y lo transitan como un desafío, más allá de todo lo que genera la pandemia. Es lo que Taleb describe como “antifrágil”.

(*) Doctorando en Innovación Sistémica (ITBA). Consultor y mentor en transformación de Personas y Organizaciones.

Publicado en Ambito. Post original aquí.

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“La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización”

Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.

Por AméricaEconomía.com

Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante.

Con esta idea,  Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.

-¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?
Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

-¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?
Existe un problema adaptativo y un problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, con una intervención y una recuperación relativamente fácil. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, la solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional. Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

-¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?
Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

-¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?
El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.

-¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio?
Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o reingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

-En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?
Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.

-¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?
Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

Publicado en AméricaEconomía. Post original aquí.

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La soledad del manager en tiempos del coronavirus

Por Horacio Diez

(Shutterstock)

No se enferman las organizaciones, se enferman las personas. Mentalmente primero, físicamente después. Primero se enferman por dentro, yendo de la incertidumbre al temor, del temor a la bronca, de la bronca a la desconcentración y al intento de encontrar alivio en la búsqueda de chivos expiatorios.

Esta situación del coronavirus enfrenta con el enemigo silencioso, invisible y totalmente desconocido. Aumenta entonces la enfermedad, la ansiedad, que no es otra cosa que el temor al futuro. Estamos transitando una etapa de lo desconocido-desconocido a conocido-desconocido. Las redes sociales y nuestros grupos de pertenencia alimentan la tensión. Y el aislamiento genera nuevas experiencias, neurosis también.

Entonces, en mi lugar de trabajo, en mi empresa muchos se preguntan: ¿quién está a cargo? ¿Quién me cuida? Surgen los cobardes, surgen los mediocres, se separan niños de adultos, surgen los líderes. Líder no es quien da órdenes sino aquel al que se quiere seguir o se lo sigue. El líder moderno no grita, comunica. Comparte, habla y escucha. Comprende la incertidumbre. Cuenta la verdad. Lo que él piensa, lo que se está haciendo, por qué se lo está haciendo, cómo lo está haciendo, cuáles son los tiempos (si es que se los puede calcular).

Muestra presencia y firmeza. Analiza escuchando, decide en soledad. Asume su responsabilidad por el mal menor; conduce por el bien mayor. En esa soledad de mando, también el manager-líder se puede enfermar porque no es un superhombre. Come mal, duerme mal, convive mal porque está tenso, incierto, presionado. Acosado entre el querer, el deber y el poder.

Y ese manager-líder se tiene que cuidar. Debe empezar reconociendo su propia debilidad para algunos casos y temas. Buscar ayuda, separando obsecuentes de segundos valientes y claros. Sabiendo en qué es débil para saber a quienes precisa al lado. Y efectivamente tenerlos. Reclamando de todos espacios y actuando como los capitanes en batalla: el follow me or get out of my way (seguime o hacete a un lado).

A la vez, buscando y encontrando tiempo para sí mismo: tiempo para música, para un libro, para correr (en aislamiento o evitando contactos por supuesto). Un hobby demorado, un jardín para arreglar. Un hijo para abrazar.

Estos tiempos de crisis exigen un nuevo liderazgo, que guíe comunicando sus preocupaciones y comunicando las soluciones o las formas de mitigar daños que pudo imaginar. Respondiendo a la incertidumbre de sus subordinados y haciéndolo con agenda, formato y sistematización. Como no se puede hacer presencial, conociendo, adaptando y adoptando las modernas formas de comunicación remota y pensando cómo hacerlas atractivas y fáciles para todos.

No hay espacio para sobreactuaciones hipócritas. Auténtico aunque duela, a él o a otros. Mostrando que en algún momento habrá salida y cómo cree que será. Actuando, en definitiva, desde tres órganos a la vez: cerebro, corazón y panza. O sea razón, emoción e intuición.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Cómo mantener la motivación en home office: 10 claves para equipos de trabajo en cuarentena

por Daniel Colombo

En tiempos de cuarentena, el home office exige que los líderes se transformen en coachs motivacionales. De eso depende el éxito de la gestión a distancia y, en especial, la continuidad en el cargo post pandemia

En plena cuarentena  por coronavirus , el home office y otras formas de teletrabajo han puesto de relieve la importancia de los líderes de equipos: de ellos depende en gran medida el éxito de la gestión a distancia. Además de la cooperación que se espera de los colaboradores, es su habilidad de conducción la que se pone a prueba, ya que no es lo mismo estar en la oficina que conectados online y manteniendo el ritmo de trabajo lo mejor posible dadas las circunstancias excepcionales de confinamiento 24×7 debido a la pandemia.

Existen técnicas de facilitación que se pueden aplicar para obtener resultados superadores. La clave es que el foco del líder debe estar puesto no sólo en los resultados y las tareas a alcanzar sino en la gestión emocional de los miembros de su team. Es decir que, además de contemplar la dinámica organizacional, le corresponde esforzarse por estar aún más cerca de cada uno de los colaboradores. Desde esta mirada, no basta con hacer una reunión todos los días y bajar órdenes, sino que es necesaria una labor más minuciosa, de seguimiento preciso, de acuerdos operativos claros y de dinámicas para distender al equipo en estas condiciones tan fuera de lo habitual.

De líder a coach motivacional

En este contexto de home office obligado, que para muchos es además una práctica totalmente nueva en su dinámica de trabajo, tan relevante resulta el trabajo en sí como mantener alta la motivación y la moral del cada integrante. El líder debe asumir el rol de coach, estimulando al grupo y a cada individuo para conseguir los resultados esperables, impulsándolos a atravesar las dificultades que puedan presentarse y ayudándolos a hacer cambios pro-positivos para que todos salgan fortalecidos de la experiencia. En este modelo de liderazgo, todos salen ganando ya que no sólo se aprende sino que también se evoluciona.

Mi sugerencia es que la motivación del equipo esté basada en el logro individual y del conjunto, y que sea proyectada potenciando las herramientas de autoliderazgo de cada colaborador.

La motivación adopta dos formas: intrínseca y extrínseca. La primera depende exclusivamente de la disposición a cooperar y de la energía y espíritu de superación de cada persona. La segunda, depede del líder coach en toda su magnitud: es el que acompaña, guía, orienta, informa, comparte, transmite, es sólido en sus convicciones.

Es clave que el líder motivacional inspire confianza no sólo desde su rol, sino desde quién es por su congruencia personal y profesional. Una persona que genera incentivos emocionales para que el equipo se mueva, además de buscar las mejores prácticas salariales a nivel empresarial en beneficio del equipo.

Qué es el liderazgo de influencia

Mi maestro John Maxwell y quienes formamos parte de su equipo entrenamos, entre otras cosas, la habilidad de la influencia de los líderes. Influencia es el impacto que tienen todas tus acciones en el otro, en este caso tu equipo, basadas en pensamientos e ideas que permitan desplegar el enorme potencial de cada persona.

Si el líder no confía en el potencial de sí mismo, autoliderándose y en base a un profundo autoconocimiento, podrá tener a cargo un grupo de personas y hacerlas alcanzar los objetivos como si fuera un domador de leones de un circo a punto de extinguirse.

Lo que este contexto demanda es un líder coach, cercano, que inspire y genere adhesión. No necesita generar seguidores, sino personas a quienes seguir: el líder con influencia es aquel capaz de ser generador de otros líderes, haciendo surgir lo mejor de cada talento y ayudando a que confluyan en un torrente participativo, colaborativo y horizontal, donde todos se sienten partícipes del logro en común. Es el líder con impacto, que deja huella y legado.

Cómo ser un líder motivacional

1 – Evaluá tu estado emocional diario

En varios momentos del día, y fundamentalmente al iniciar y terminar la jornada de trabajo, evaluá tu estado interno. Lo mismo podés invitar a hacer a tus colaboradores. Compartí tus experiencias: lo valoran especialmente. Aquí, algunas preguntas que pueden orientar la conversación: ¿qué emociones sentís la mayor parte del día?, ¿qué problemas ocupan tu mente?, ¿cuál es tu índice de satisfacción versus preocupación?, ¿qué acciones podés tomar para equilibrarte?

2 – Técnica Check in / Check Out

Esta herramienta te permitirá tener un termostato acerca de cómo están los miembros del equipo. La podés aplicar al comienzo de una reunión de trabajo, e incluso en las conversaciones individuales. Se trata de destinar 5 minutos a cada persona para que te comenten cómo se sienten y qué están experimentando. Puedes dar la opción de que expresen lo que quieran libremente, tanto en su plano personal como en el laboral.

La técnica se hará al comienzo, y luego al final de cada instancia, para observar cómo está el colaborador antes y después. Podés variar la consigna de vez en cuando. Y aquí entra a jugar tu potencial creativo: ¿qué experiencia de ayer podrías mejorar hoy?, ¿cuál fue el desafío más grande de esta semana y cómo lo resolviste?, ¿de qué manera pensás que influiste positivamente en tu equipo?

3 – Evaluá el estado emocional de cada colaborador

Es fundamental que te conectes con las personas más allá de los roles. Lo mejor que podés hacer es colocarte en posición de escucha asertiva: sólo escuchar, prestar suma atención a lo que expresan y a su lenguaje corporal, tono de voz y emociones. Sin juicios ni interpretaciones. Sin consejos. Escucha neutral y totalmente presente.

Esto te dará información valiosa de quiénes están más fortalecidos ese día, y aquellos que pueden necesitar más apoyo de tu parte. Así podrás desplegar una estrategia especial para quienes lo requieran, por ejemplo, con videollamadas personalizadas, instancias de feedback 1-to-1- de ida y vuelta, y feed-forward (el feedback acerca del futuro que imaginás para esa persona desde sus talentos y habilidades).

4 – Generá pausas recreativas

La idea es que cada hora y media de trabajo establezcan un mecanismo de pausas activas: interrumpirán las tareas y se dedicarán a descansar media hora, para volver a conectarse con más entusiasmo. También pueden ser en formato ‘after home office’: un momento de compartir coloquialmente, por ejemplo tomando una bebida favorita cada uno desde su hogar, y charlando de temas que no tengan que ver con el trabajo. Puede haber música de fondo. Con media hora semanal de distensión compartida y conexión desde otro lugar se logra el equivalente al relax de la hora de almuerzo en la oficina.

5 – Proponé un desafío semanal o mensual

Un proyecto especial puede ser estimulante para dar un salto en algún aspecto que consideres puede estar trabado. La idea es que convoques abiertamente a quienes quieran participar, que se postulen espontáneamente. Luego, brindarás la metodología, el horario, las herramientas necesarias para llevar adelante la tarea y la forma en que te sumarás ayudando. Lo importante de esta facilitación es el proceso, no tanto el resultado final.

6 – Desayunos o almuerzos de aprendizaje

Pueden convocar a un orador externo, o bien ser los mismos miembros quienes preparen una exposición sobre un tema específico y la brinden a sus compañeros de trabajo. Recomiendo que tenga una frecuencia quincenal o mensual, para no sobrecargar la agenda.

7 – Da libertad de movimiento

Algo muy apreciado por los colaboradores es la libertad de acción. Cuando trabajan en forma remota es importante que estimules la autonomía, el pensamiento lateral y las resolución de problemas, que también servirá para construir el autoliderazgo de cada persona. que saber que en todo este proceso habrá personas que cometerán errores, y que forman parte del aprendizaje.

9 – Trabajar con un “buddy” 

Una técnica que funciona es que se elija aleatoriamente un compinche que será la persona de apoyo durante el tiempo de trabajo a distancia. Será soporte, apoyo, inspiración, motivación mutuos. Se dan situaciones virtuosas, sobre todo si las personas no se conocen tanto, no se han frecuentado e incluso cuando pudiesen haber tenido algún problema de relación en el pasado: se colocarán en poco tiempo en modo colaborativo.

10.- Trivias e interacción virtual

La idea es generar juegos virtuales, trivias, infografías de procesos de trabajo y cualquier otra iniciativa que permita mantener una interacción lúdica que, a su vez, ayude a la performance del equipo. Hay muchos recursos disponibles online para adoptar y adaptar a cada equipo.

Los procesos de facilitación no se limitan exclusivamente a mantener reuniones y hacer seguimiento de que el trabajo se realice en tiempo y forma. El rol del líder motivacional en tiempos de home office extendido por coronavirus requiere de creatividad y humanidad.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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Coronavirus: 6 preguntas para hacerse sobre el futuro de su negocio

Por Rodolfo Guillén

La Pandemia de COVID-19 está provocando lo inimaginable, los gobiernos han solicitado que se paralicen labores industriales parcial o totalmente, se está promoviendo el teletrabajo y según expertos, lo que se avecina es una recesión económica mundial.

Mantener un flujo de efectivo positivo, es indispensable para garantizar la sostenibilidad de la empresa. (Foto Prensa Libre: Shutterstock)

La recuperación económica que esperábamos en 2020 no ocurrirá y un año con crecimiento negativo es un escenario probable.  Las primeras consecuencias son la imposibilidad de honrar el compromiso de los salarios de los empleados, los impuestos, los pagos a proveedores y  otras responsabilidades adquiridas por el giro del negocio.

La creatividad y la innovación son las herramientas para salir de la crisis.  Hay que pensar “afuera de la caja”.  Habrá empresas que temporalmente deberán cambiar el giro de su negocio, pues si no lo hacen podrían cerrar operaciones. Acá se necesitará toda esta innovación puesta en acción, basada en un plan para el nuevo negocio.  Esta creatividad es una “virtud chapina”.

Las MiPymes deben analizar sus propias empresas a la luz del largo plazo.

¿El producto o servicio que se ofrece tiene prioridad en sus clientes?
¿Es un producto sustituible por otro? O ¿es descartable?
¿Se puede mejorar?
¿Qué otra actividad se puede desarrollar que tenga ahora mismo una gran demanda?
¿Cuáles activos se pueden vender para capitalizarse?
¿A qué se está dispuesto para enfrentar la crisis? ¿Se hará lo que sea necesario?
Es indispensable comprender que una empresa puede subsistir varios años fiscales con pérdidas, sin embargo, no puede subsistir sin efectivo. Mantener un flujo de efectivo positivo, es indispensable para garantizar la sostenibilidad de la empresa. La creatividad puesta en acción consistirá en tener una empresa donde los clientes compren para poder contar con capital de trabajo.

Las empresas medianas, con empleados entre 50 y 250 son más estables. Cuentan con una estructura administrativa departamentalizada y una estructura financiera más solvente que les permitiría subsistir un período más largo que las micro y pequeñas. Sin embargo, ante la imposibilidad de vender o producir, despedirán a sus colaboradores, en aras de subsistir.

Las empresas grandes con más de 250 empleados son la minoría. Al igual que las anteriores pueden soportar la presión financiera, pero invariablemente provocarán desempleo para garantizar la subsistencia de la empresa.

* Rodolfo Guillén, Administrador de Empresas y Experto en Negocios y Procesos de Reingeniería del Programa Servicios Expertos de Consultoría (SEC) Guatemala; iniciativa de la Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico, Swisscontact.

Publicado en Prensa Libre. Post original aquí.

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Desmontando los mitos de hacer teletrabajo

  • La reducción de productividad o la mala comunicación son algunas de las creencias en torno al teletrabajo
  • Profesionales que trabajan habitualmente en esta modalidad nos comparten su experiencia
Vivimos un momento extraño. El coronavirus ha puesto en jaque la salud de miles de personas y en riesgo a la economía mundial, lo que obliga a las autoridades sanitarias y gubernamentales a tomar medidas para plantar cara al avance del virus. En este complejo escenario, el teletrabajo se ha convertido en la mejor solución para mitigar el impacto del COVID-19 tanto en el bienestar de la sociedad como en la actividad de los negocios.

En consecuencia, muchas empresas han establecido, algunas a marchas forzadas, protocolos para que sus empleados puedan continuar la actividad laboral desde casa.

El coronavirus ha hecho que el teletrabajo pase de ser un privilegio a una necesidad. Al 4,3% de los trabajadores españoles que habitualmente se conectan a distancia para desempeñar su trabajo (Adecco) se sumarán, siguiendo las indicaciones cautelares de las autoridades, miles de profesionales durante estos días.

Lo cierto es que la situación podría dar lugar a un cambio cultural en nuestro país y una mayor aceptación del teletrabajo como modalidad laboral. Pero, para ello, es necesario desmontar algunos mitos y demostrar la verdadera realidad de este régimen de trabajo.

Trabajar a distancia pone en riesgo la productividad

En ocasiones se identifica, erróneamente, teletrabajo con multitasking, lo que lleva a la presunción de que cuando se teletrabaja se pueden desempeñar también otras tareas, ya sean del hogar o de ocio. “Nos creemos que somos capaces de atender varias cosas al mismo tiempo, pero la multitarea afecta a la eficiencia y es importante aprender a gestionarlo“, asegura Manel Fernández, Profesor de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y especialista en psicología laboral y bienestar en el trabajo.

La realidad, nos explica Iván García, profesional freelance del marketing digital que lleva 16 años trabajando en remoto, es que “si no estás acostumbrado o no cuentas con una rutina, teletrabajar puede llegar a dañar la productividad”. Pero añade que en su caso, él es “mucho más productivo y eficiente, dedico menos horas y saco adelante mucho más trabajo”.

Cada hora de mi tiempo es más valiosa que en una oficina.- Iván García

Por su parte, César Álvarez, Director Ejecutivo de Wild Wild Web, señala que en sus 8 años de experiencia en teletrabajo, ha aprendido que “la gente funciona mejor cuando se confía en ella. Para teletrabajar es imprescindible que los empleados sean responsables y que los jefes confíen en ellos”. Confianza que, sumada al correcto uso de las herramientas tecnológicas y digitales permite que se mantengan los niveles de productividad necesarios en algunas empresas.

El teletrabajo mejora la conciliación

Trabajar desde casa ofrece más comodidad para los profesionales, ya que evita los desplazamientos o el comer fuera de casa. Pero sin el establecimiento de procesos y rutinas puede dar lugar a la prolongación de los horarios, la disponibilidad 24/7 o la hiperconexión. “Me costó años ir tomando buenos hábitos para no estar pendiente del trabajo las 24 horas del día, pero he aprendido a parar a una hora determinada y dedicar tiempo a la familia y al descanso”, comenta Iván García.

Poder compaginar el trabajo con vida personal y momentos de ocio es esencial a la hora de teletrabajar. ‘Pay you first’, es decir, primero cuidarse uno mismo y luego centrarse en el trabajo, es la filosofía que comparten en Wild Wild Web. “Me gusta trabajar por la tarde y hacer yoga, meditación o surf por la mañana. Si el horario es al revés, muchas veces no hay tiempo para las actividades personales y eso genera frustración en el trabajador”, asegura César Álvarez.

Teletrabajar no requiere rutina

Lo cierto es que sí. Y mucha. Especialmente si se quiere ser eficiente. Los autónomos o profesionales freelance, que cuentan con horarios más flexibles, pueden amoldar dichas rutinas a sus objetivos de trabajo. Iván García comenta que trabaja mejor por las mañanas y dedica esas primeras horas a sacar adelante el máximo trabajo posible, mientras que las tareas más rutinarias las hace por la tarde.

Lograr ser productivo trabajando en remoto requiere disciplina por parte del trabajador. Alberto Gavilán, Director de RRHH de Adecco Staffing, considera que para teletrabajar hay que prepararse igual que para ir a la oficina. “Es importante elegir un espacio físico que no sea compatible con actividades de ocio, como la televisión o las redes sociales. El teletrabajo implica concentración y estar igual de disponible que cuando se trabaja en la oficina”.

Es posible teletrabajar desde cualquier lugar

Desde el pueblo. En la playa. En la calle o desde una isla en el Caribe. Hay quienes creen que se puede teletrabajar desde cualquier lugar, por muy recóndito que sea, pero la realidad es que trabajar en remoto exige unos requerimientos físicos y tecnológicos.

Iván García, por ejemplo, trabaja desde casa o, en ocasiones, desde un co-working o una cafetería para cambiar de aires o relacionarse con otros profesionales, pero destaca la importancia de escoger bien el sitio, es decir, comprobar que no haya mucho ruido, que tenga cobertura, conexión a internet y buenos enchufes para cargar el ordenador.

Por su parte, César Álvarez, que en el momento de redactar este artículo se encuentra en Bali, asegura que “en casi todos los sitios del mundo se puede trabajar en remoto siempre que haya wifi, pero si la conexión es mala, puede ser una experiencia realmente estresante y frustrante”.

Publicado en ReasonWhy. Post original aquí.

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El manejo emocional del coronavirus

por 

Desde que el coronavirus llegó a nuestras vidas es imposible no prestarle atención. La velocidad a la que se propaga por los distintos países, el aumento constante de personas infectadas, los efectos físicos y psicológicos que provoca junto a las medidas de aislamiento que se han tomado nos mantienen alerta día a día. Es casi imposible hablar o pensar sobre otro tema, lo que puede derivar en malestar emocional. Entonces, ¿qué podemos hacer?

Coronavirus, ese mar de incertidumbre

Miles de dudas e interrogantes sin respuesta bombardean nuestra mente junto a las noticias que se difunden por páginas webs y redes sociales. Todo gira en torno al COVID-19, pero aún así no conseguimos calmarnos ni obtener soluciones.

Cuando nos enfrentamos a la incertidumbre, a ese no saber qué pasará, es bastante común experimentar cierta angustia y más si tenemos en cuenta que al ser humano le gusta tener todo bajo control; aunque bien es cierto que existen muy pocas cosas que podamos controlar. Y esto es lo que ocurre con el coronavirus, que a nivel psicológico nos obliga a enfrentarnos a lo inesperado, a la inseguridad. Algo normal si tenemos en cuenta que nunca habíamos estado en una situación semejante, de ahí la incomodidad.

Efectos psicológicos del coronavirus

Estrés, miedos o ansiedad son las reacciones más comunes ante la situación actual. Todo un escenario psicológico que si no se sabe gestionar puede tener consecuencias bastante negativas. De hecho, un estudio publicado en la revista The Lancet sobre el impacto psicológico del coronavirus afirma lo siguiente:

  • La salud mental se suele resentir aproximadamente a partir de diez días de confinamiento.
  • Es muy común que se experimente el miedo a infectarse o a contagiarse de forma irracional.
  • Suelen aparecer los pensamientos negativos y catastróficos con mayor frecuencia.
  • Aparecen las compras compulsivas por temor a que falten los alimentos y los suministros básicos, debido a que la mente actúa a través de impulsos.
  • Existe cierta tendencia a aburrirse y sentir frustración producida por la reducción de la interacción con los demás.
  • Surge la desconfianza hacia la información proporcionada por las instituciones y autoridades.
  • Las personas con problemas de salud mental pueden sentirse peor o incluso empeorar.

Como vemos, el manejo el manejo emocional del coronavirus es fundamental, ya que puede tener unos efectos psicológicos devastadores en cada uno de nosotros.

Claves del manejo emocional del coronavirus

A continuación, presentamos algunas estrategias para gestionar a nivel emocional esta situación dirigidas a todas aquellas personas se sienten sobrepasadas, nerviosas o con cierto malestar, pero que no están afectadas por esta enfermedad.

En primer lugar, es importante tener claro que todas las emociones que experimentamos tienen un mensaje que decirnos y este normalmente está relacionado con nuestra supervivencia. El miedo, la ansiedad o incluso la rabia, todas pretenden de alguna forma protegernos, lo que ocurre es que en muchas ocasiones los mecanismos que activan en nosotros no son los más adecuados. Por lo tanto, ante una situación totalmente inesperada es normal que podamos experimentar este tipo de emociones.

Ahora bien, también es importante prestar atención a nuestro pensamiento, ese que puede ser nuestro aliado, pero también nuestro peor enemigo. De ahí que también sea necesario entrenar nuestro enfoque mental. Para ello, podemos hacer lo siguiente:

  • Evitar la sobrecarga informativa. Esto no quiere decir que no estemos pendientes de lo que ocurre, pero sin obsesionarnos.
  • Cuestionar nuestros pensamientos. Como hemos hablado, es normal tener miedo, pero debemos tener cuidado de que este gobierne nuestras vidas, ya que puede originar pensamientos irracionales y negativos. Tratemos de no dejarnos llevar por el pánico y racionalizar.

Así, si tenemos miedo de infectarnos, en lugar de ponernos en futuros escenarios catastróficos, llevemos a cabo las recomendaciones y medidas de prevención; si tememos que algún familiar mayor o con alguna enfermedad se contagie, hagamos lo posible por protegerlo. Esto es tomemos medidas útiles y cuestionemos nuestras creencias, en lugar de dejarnos llevar por nuestros pensamientos.

  • Establecer rutinas. Planifiquemos nuestro día, pongámonos unos horarios y por supuesto no nos olvidemos de relajarnos. Estar en casa no significa estar todo el día ocupado, pero tampoco sin hacer nada. Pongámonos al menos una meta al día (leer un libro, hacer ejercicio, pintar, escribir…) Alcancemos un equilibrio y enfoquémonos en el presente, en el aquí y ahora.
  • Expresar cómo nos sentimos. Liberemos ese malestar, esas preocupaciones y miedos con los demás. Permitámonos estar mal, eso sí sin ahogarnos en estos sentimientos. De ahí que compartirlo sea recomendable con el fin de manejarlo entre todos.
  • Analizar la realidad. Mucho cuidado con minimizar los riesgos o maximizarlo tanto que nos quite el sueño. Hay que ser realista y adaptarnos a lo que sucede desde la responsabilidad y respeto.
  • Mantener el contacto con los demás. Tanto si vivimos solos como acompañados tenemos que preocuparnos por cuidar nuestras relaciones. En casa, podemos conversar, jugar o compartir tareas y hobbies y si esto no es posible, siempre están las llamadas, videollamadas o audios de whatsapps.

Por último, algo muy importante que no podemos olvidar es que a pesar de que no tengamos control sobre el coronavirus, sí lo tenemos sobre nuestras actitudes y comportamientos. Por lo tanto, reflexionemos sobre cómo queremos recordarnos cuando pase esta crisis y dónde podemos ejercitar nuestra responsabilidad.

Porque aunque no sabemos cuándo ni cómo acabará esto, sí somos conscientes de que poniendo nuestro granito de arena cada uno será mucho más fácil. Como decía la Madre Teresa de Calcuta: “A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sería menos si faltara esa gota”.

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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La importancia de la empatía para manejar empresas en tiempos de crisis.

El covid-19 ha tenido un fuerte impacto en la economía y las empresas pero los líderes deben ser empáticos con sus empleados y sus clientes. Foto: Pxhere.

por Redacción Quito 

Mirar a largo plazo. Esta es una de las características que el líder de una organización debe tener en tiempos de crisis, particularmente ahora que el mundo se encuentra en emergencia sanitaria por el covid-19 y los equipos de las compañías deben operar, en algunos casos, con la metodología de teletrabajo. En el documento ‘El corazón del liderazgo resiliente/respondiendo al covid–19’, elaborado este año por la consultora Deloitte, se establece que la pandemia ha impactado fuertemente a la economía y las empresas. Los líderes exitosos, que cumplen con ciertos parámetros, pueden marcar este momento la continuidad o no de las firmas que dirigen o en las que trabajan. Roberto Estrada, socio de la consultora, explica que las organizaciones deben estar preparadas para los cambios, como el que está viviendo el mundo del trabajo por cuestiones de salud, y eso se logra mirando a largo plazo. “Imagínese que hay empresas a las que la situación les ha agarrado desprevenidamente, sin contar con los recursos tecnológicos apropiados (…) es inadmisible que se queden paralizadas porque los colaboradores no pueden acceder al trabajo remoto o las herramientas, algunas con un costo no tan significativo, porque no tuvieron la precaución de adquirirlas y capacitar a su gente en su uso”. El documento de Deloitte nombra otras características de líder en tiempos de covid-19 entre las que están trabajar con la cabeza y el corazón, es decir concentrarse en la parte empresarial pero a la vez ser empáticos con empleados y clientes; comunicar y ser transparentes, y privilegiar la agilidad antes que el perfeccionismo. En relación con esto último, indica que en estos momentos, al teletrabajar, las cosas no serán 100% óptimas, pero que con la práctica se logrará eso. Es el momento en que se necesitan resolver las cosas con agilidad y practicidad. Carlos Zaldumbide, director de la Cámara de Comercio de Quito (CCQ), entidad con 110 colaboradores, explica que en poco tiempo se aplicaron procesos que en condiciones normales pudieron haber tomado años en implementarse. De manera remota se desarrolló una guía de teletrabajo; además, se mantiene una reunión virtual al día con el equipo para conocer sobre su estado de salud y dar seguimiento a las tareas. “Lo importante es darles ánimo y acompañarnos todos en este proceso de adaptación”. Oswaldo Paredes, gerente de HR & SS Consulting, explica que este momento los líderes deben saber gestionar las operaciones remotas y para ello es necesario que todos los pedidos sean claros y específicos; que se establezca una red de trabajo para coordinaciones virtuales con todo el grupo; que se entienda que no todos los insumos están dentro del hogar del colaborador, por lo que los tiempos de entrega no serán los mismos que los de una operación normal; que se comprenda la heterogeneidad de las condiciones de cada empleado debido a sus situaciones personales, etc. Además, explica que alguien que lidera equipos de manera remota no puede ser alguien con problemas de confianza. “La persona debe saber que lo que están haciendo los colaboradores es lo correcto y que lo están desarrollando de la mejor forma. Es importante, además, saber delegar responsabilidades”, comenta. Las tareas que se asignen no deben ser largas o, en tal caso, debe haber una comunicación permanente sobre las actividades que se deban cumplir a diario. Esto lo ha logrado Dynadrill. Juan Carlos Santamaría, CEO de esta empresa del sector petrolero, explica que no ha sido difícil aplicar el teletrabajo gracias a la cultura de calidad, seguridad y medioambiente, además del uso de herramientas tecnológicas. Su personal operativo recibe instrucciones permanentes e implementos de protección. Actualmente, tiene 10 trabajadores administrativos y 30 en campo (hacen turnos). Para empresas que son en su mayoría administrativas, el desarrollo de cultura organizacional en línea es clave. El líder debe ser capaz de integrar a todo el personal en las alternativas de trabajo remoto a través de confianza y reconocimiento de habilidades, así como en guías rápidas de adaptación a la nueva metodología y sus herramientas, dice la experta en RR.HH., Andrea Paredes. Mabel Ocampo, fundadora de la firma Ikigai, detalla que el líder debe evitar el aislamiento social de sí mismo y del equipo. “Es recomendable abrir espacios para la interacción social, mediante videoconferencias en las cuales se compartan temas no necesariamente de trabajo. Por ejemplo, pactar una hora para el café de la mañana o la tarde”. Asimismo, los líderes deberán escuchar a su personal de manera virtual para conectarse y ofrecer aliento y apoyo emocional. Esto último implica reconocer el estrés o ansiedad de los colaboradores.

 

Publicado en El Comercio. Post original aquí.

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