Etiqueta: Controlar

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

precipicioPor Julen Iturbe

Impresionante lo bien que lo pasamos en la P del PDCA. Vuelta para arriba, vuelta para abajo, que si esto, que si lo otro. Que si primero A luego B y luego C. Eso sí, todo sobre el papel. Alrededor de la mesa todo son conjeturas, suposiciones, hipótesis sobre cómo serán las cosas allá fuera en la realidad. Mientras tanto, el Power Point va entrando en carnes. Sin darte cuenta, tanto foto y tanta revuelta, ya va por varios megas. A la salud de algún consejo.

El círculo se refuerza. Cuando todo parecía suficientemente atado, ¡zas! pasa algo. O alguien piensa que pasa algo. O alguien dice que alguien puede pensar que pase algo. Un nubarrón en el horizonte. No se sabe si es real o ficticio. Si hiciera calor diríamos que son espejismos, pero como hace frío no hay manera de agarrarse a esa excusa. Pero si no, inventamos otra.

La P del PDCA va a mutar. Dejará de ser la P de la planificación para pasar a ser la P del precipicio. Parece que es la sensación cuando todo tiene que estar diseñado y rediseñado por los cuatro costados. Eso sí, lo mismo en alguna transparencia encuentras algo relacionado con el aprendizaje derivado del error y de la importancia de reducir tiempos en el famoso time-to-market. Pero nuestra cultura es la de que si te equivocas la has cagado. No tengo otra alternativa. El papel lo aguanta todo, pero cuando pasas a la acción, allí el aprendizaje es mucho más poderoso.

Todo esto de la rapidez queda muy bien en los libros. Pero, creedme, en la mayor parte de las empresas, la P consume demasiado, demasiado tiempo. La diversión está en la D. Ánimo.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Por José Miguel Bolívar

Si tuviera que identificar cuál es, en mi opinión, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con éxito hacia empresa 2.0 diría, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma.

Así, la planificación estratégica no es más que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.

Seguramente muchas de estas prácticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo “cadena de montaje” y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lógica de las primeras.

Al fin y al cabo, es fácil entender que, en una antigua cadena de producción, uno de los elementos más importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciñera estrictamente al papel que tenía asignado, ya que era el único modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisión de un reloj.

Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo “cadena de montaje” y lo que se conoce como “trabajo del conocimiento” y es que, como dice el propio creador del término, Peter Drucker, ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse”.

En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, sólo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.

Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situación de control, de hecho esto es lo que ocurre a día de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subóptimos.

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas. Pero además, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivación y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parámetros en los estudios realizados en los últimos años.

La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control está poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa “controlar de forma menos férrea”. Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.

La empresa tradicional no sobrevivirá si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organización, algo que sólo será posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.

Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía.

Fuente: Óptima Infinito – El Blog de José Miguel Bolívar. Post original aquí.

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Sobre el control y el seguimiento de la gestión

Por cumClavis
Cosa curiosa, normalmente se dedica el triple de tiempo a formar-habilitar a los directivos en planificación [entiéndase ahí elaborar misiones, visiones, análisis DAFOS y formulación de objetivos] que a establecer un buen sistema de seguimiento y control del plan. Es curioso digo, porque de lo segundo depende totalmente que lo primero se lleve a cabo.
Ahí, en este ninguneo, creo que existe una de las principales causas por las que, normalmente, nos encontramos flamantes e impolutos planes de objetivos en nuestras administraciones públicas [por ser lo que más conozco] criando hongos en recónditos e insospechados cajones de la organización.
Otro fenómeno paralelo pero íntimamente relacionado, es el de la demonización de los indicadores. Y es que es decir “indicador” y empezarle a salir ronchas al personal…no falla. Este hecho convive con la existencia, en nuestras administraciones, de sistemas ingentes de indicadores que vierten su información en tablas que pocos miran y nadie usa para tomar decisiones de… ¡para tomar decisiones!
Algo pasa con eso del control que suele atragantarse en la organización media, de ahí que me proponga despejar algunas dudas que, por sencillas, llegan a considerarse inocuas y son, en el fondo [y no tan en el fondo…], cruciales por su contribución a espesar la niebla que se cierne sobre este asunto.
1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.
2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.
3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencillo y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.
4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…
5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.
6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.
7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.
8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.
9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?
10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia…así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

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