Etiqueta: Control

Por Alexis Codina.

“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas”
Sócrates.

“Quien se controla a sí mismo, no tendrá dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a sí mismo, le resultará imposible ordenar la conducta de los demás”
Confucio.

Después del “autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la Inteligencia Emocional (IE) es el “autocontrol”, “autodominio”, “autorregulación”, como también les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no significa negar o reprimir los sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento.

El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de la “autorregulación” (manejar impulsos y vérselas con las inquietudes) están en el corazón de cinco aptitudes emocionales que son:

1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.

3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.

4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.

5- Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información.

Plantea que las personas que demuestran “autodominio”:

– Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

– Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, aún en momentos difíciles.

– Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

Una paradoja de la vida laboral es que la misma situación puede ser una amenaza devastadora para una persona, mientras que para otra puede ser un desafío vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece amenazador se puede tomar como un desafío y enfrentar con energía, hasta con entusiasmo. Existe una crucial diferencia de función cerebral entre “estrés bueno” (los desafíos que nos movilizan y motivan) y el “estrés malo”, las amenazas que nos abruman, nos paralizan o desmoralizan, destaca Goleman.

Las personas que muestran “confiabilidad”:

-Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.

– Inspiran confianza por ser auténticas.

– Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.

– Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.

Los que muestran “escrupulosidad”:

– Cumplen con los compromisos y promesas.

– Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.

– Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empatía ni habilidades sociales, puede conducir a problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de sí mismos, pueden medir a otras personas según sus propias normas y, por ende, mostrarse demasiado críticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar.

Los que muestran “adaptabilidad”:

– Manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes.

– Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias cambiantes.

– Son flexibles en su visión de los hechos.

En cuanto a la “innovación”:

– Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.

– Hallan soluciones originales para los problemas.

– Generan ideas nuevas.

– Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye que, para que una organización se reinvente a sí misma, es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades básicas. Pero, la gente se apega emocionalmente a todos los elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que, al cambiar su entorno, con la introducción de otras técnicas, no supo adaptarse a los cambios y fue despedido.

Componentes de nuestro sistema emocional. Cómo manejarlos

Wesinger, antes de proponer “herramientas de control emocional en el trabajo”, retoma ideas que planteó en la habilidad de “autoconocimiento” recordando que, los componentes de nuestro sistema emocional, son:

a- Nuestros pensamientos o valoraciones.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales.

c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.

Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona o los acontecimientos exteriores. El poder de controlar nuestra cólera y, de echo, todas las demás emociones, está en nuestras manos, y no en las de nuestro antipático jefe o en las de otra persona, y que el dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema emocional.

a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.

Una crítica de nuestro jefe en una reunión puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: “Lo mataría”, “Sé que la idea es buena”. “Escuchamos” nuestros pensamientos al establecer diálogos interiores (como se planteó en el “autoconocimiento”). Estas “conversaciones” interiores desempeñan un papel importante en la formación de nuestras experiencias emocionales. “Le mataría”, sólo consigue mantener la ira. “Sé que la idea es buena”, puede conducirnos a decidir que “mañana hablaré con mi jefe sobre esto”, que puede reducirnos el enfado.

A los pensamientos que surgen espontáneamente (“le mataría”) los denominan “pensamientos automáticos” que tienen ciertas características. Son distintos a los “diálogos interiores” que, por lo general, suponen cierta deliberación (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el dominio de las emociones.

Weisinger recomienda “detectar nuestros pensamientos automáticos” que generalmente tienen las siguientes características:

– Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jamás la haríamos). Puesto que son espontáneos, no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lógica, su racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no necesariamente son válidas.

– Tendemos a darles crédito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.

– A menudo son crípticos. Se expresan como una especie de taquigrafía. (“imbécil”, “mentiroso”).

– Suelen desencadenar otros pensamientos automáticos. (“Es tan egoísta, nunca me escucha. Ojalá lo despidan”).

– Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.

El jefe nos cita para decirnos que está decepcionado con la relación poco satisfactoria que tenemos con un cliente. Pensamientos automáticos que podría generarnos: “Estoy metido en un lio”, “Me va a despedir”, “Lo perderé todo”.

En este caso, la emoción que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que nuestro predecesor también tuvo problemas con ese cliente.

Consejos para evitar pensamientos distorsionados

– No generalizar.

Afirmaciones como: “Siempre me critica”, o “Nunca me escucha”, se producen en situaciones específicas. Al generalizar, asumimos erróneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es más aconsejable decir “a veces”, que “nunca” o “siempre”.

– Evitar las calificaciones negativas.

“Es un imbécil”, “es tan desconsiderado”. Nuevamente se basan en situaciones específicas. Al encasillar a la gente de este modo, nos inducimos a creer que la situación no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay nada que hacer al respecto.

– Evitar leerles el pensamiento a los demás.

No siempre acertamos en la interpretación del pensamiento, o sentimientos, de los demás. Lo mas conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: “Parece que no estás complacido con mi trabajo ¿en que entiendes que debe mejorarse?.

– No pretender “reglas” sobre cómo deben actuar los demás.

Lo que Plutón llamaba “el factor debería…”. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se comporta como esperamos. Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los demás. Si reconocemos que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos flexibles ante la manera de hacer las cosas de los demás, nos alejamos automáticamente de la palabra “debe”.

– No exagerar el significado de los acontecimientos.

Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envió a nuestro jefe. Es posible que nos digamos “Esto es una catástrofe. Perderemos el caso”. Probablemente, nada de esto es verdad. Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incómodos. Transformar las consecuencias de un hecho en una catástrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar términos como “catástrofe”, o “desastre”.

Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:

a- Pensamientos automáticos (espontáneos y negativos, generadores de ira).

Ejemplos: Fulano nunca me escucha”. “No me devuelve los documentos cuando se lo pido”.
Tomar conciencia de la emoción que nos genera, por ejemplo:”Estoy furioso con Fulano”.

b- Diálogos interiores (deliberados y productivos).

No podemos decir que “nunca nos escucha”, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve los documentos quizás es porque esta ocupado en otros asuntos.

Transformar la calificación negativa, planteándonos, por ejemplo: “Fulano actúa de forma desconsiderada pero a menudo se porta bien”, “quizás no estoy manejando bien mis relaciones con el”).

Nuestro diálogo interior podría ser: ¿Por qué me irrito con Fulano y no con José que a menudo hace lo mismo?. ¿Tanto me afecta no tener los documentos?. ¿No será que estoy enfadado con Fulano porque le han dado un cubículo mejor?.

Otro tipo de diálogo interior es la afirmación positiva, que nos guía a través de situaciones estresantes. (En el ejercicio que se presenta a continuación hay algunos ejemplos).

Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.

1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los próximos meses: evaluación laboral, presentación de un informe, respuesta a un cliente o jefe enfadado.

2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos (temor, ansiedad, vergüenza, enojo).

3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de forma eficaz las emociones en estos casos.

Algunos ejemplos, en una evaluación laboral:

-“He hecho un buen trabajo”.
-“No hay por qué ponerse a la defensiva”.
-“No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba bajo mi control”.
-“En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados.
-“Prestaré atención a las cosas positivas que dice, y no sólo a las negativas”.

Ejemplos referidos a la presentación:

-“Me he preparado muy bien para esto”.
-“Tengo todas mis notas a mano”.
-“Estoy seguro de que mis ideas están bien fundamentadas”.
-“Hablará lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos”.

Ejemplos, para enfrentar una airada confrontación.

-“Escucharé atentamente lo que tenga que decirme”.
-“No interrumpiré”.
-“Hablaré lenta y serenamente”.
-“Tomaré en cuenta las preocupaciones de la otra persona”.
-“Haré preguntas cuando no entienda algo”.
-“Preguntaré qué podemos hacer para resolver la situación”.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales

El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios fisiológicos, plantea Weisinger. Lo inicia con el tema: Cómo detectar e identificar los cambios de ansiedad. Entre las “señales de cambios psicológicos” están: incrementos del ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración e intensidad de la sudoración. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es identificarlas, sino tomar conciencia de que se está produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Percibir a tiempo los cambios psicológicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Además, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensión hasta el paro cardíaco, señala Weisinger.

¿Por qué tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para enfrentarnos a situaciones estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar nuestra supervivencia. Tanto si nos enfrentamos a la situación como si huimos, nuestro corazón se acelera y bombea más sangre al cerebro y a los músculos de forma que tengan más nutrientes y puedan responder mejor.

Estas respuestas son muy útiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son los tipos de situaciones que enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes del ritmo cardiaco y respiratorio pueden tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es una buena práctica para proteger nuestra salud, además de nuestras relaciones con los demás.

Ejercicio para apercibirse de los cambios en nuestro nivel de ansiedad

1- Durante dos semanas, elijamos cada mañana dos situaciones que solemos enfrentar durante la jornada: una, con poca capacidad para afectarnos; la otra, potencialmente capaz de aumentar sensiblemente nuestra ansiedad. Asegurémonos de que, antes y durante estas situaciones, no consumamos nada que pudiese afectar nuestro sistema cardíaco (café, gaseosa, cigarrillos u otros estimulantes). Debemos seleccionar situaciones que, con gran probabilidad, deriven en distintas respuestas emocionales, con el objetivo de familiarizarnos con los cambios fisiológicos a ellas asociados.

2- Mientras dure la situación prestemos atención a nuestra respiración, ritmo cardíaco y sudoración. Esto es especialmente difícil en situaciones estresantes, ya que nuestra atención está centrada en la situación, pero debemos hacer un esfuerzo.

3- Inmediatamente después anotemos los datos recogidos.

Ejemplos:

Situación	Ritmo cardíaco	Ritmo respiratorio	Sudoración
Redactar facturas	Lento	Lento y regular	Ninguna
Hablar en reunión	Rápido	Rápido e irregular	Gotas en la frente

Puesto que el nivel de ansiedad puede variar sensiblemente, al final de la primera semana habremos adquirido cierta habilidad para detectar al instante los cambios en nuestro nivel de ansiedad. Una vez que podamos hacerlo, estaremos listos para aprender a rebajar nuestra ansiedad.

El uso de la relajación para disminuir la ansiedad

Identificados los cambios, el siguiente paso es hacer que la ansiedad disminuya. tan pronto la detectemos. La manera más eficaz es mediante la relajación, con lo cual moderamos nuestra respiración y el bombeo de sangre devolviendo a nuestro cuerpo su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta emocional, ganando tiempo para optar por la acción más aconsejable.

Existen muchas maneras de aprender técnicas de relajación: la meditación, el yoga, la autohipnosis, y la retroalimentación son algunas y no funcionan igual en todas las personas.

La que propone Weinsinger es lo que denomina “relajación condicionada” que consiste esencialmente en asociar la relajación con imágenes y pensamientos específicos. Luego, cuando nos enfrentemos a una situación estresante, convocamos esas imágenes y pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo, empezamos a asociar las situaciones estresantes con tales imágenes y pensamientos. Finalmente, los primeros signos de una situación estresante convocan esas imágenes y pensamientos, y nos relajamos automáticamente. Para esto, propone el siguiente:

Ejercicio para desarrollar una respuesta de relajación condicionada

1- Elijamos un sitio adecuado para practicar: un lugar tranquilo y silencioso donde no podamos ser molestados o distraídos.

2- Busquemos una posición cómoda, podría ser recostados en la cama o sentados. El objetivo es reducir al máximo la tensión muscular.

3- Adoptemos una actitud pasiva. Para alcanzar ese estado de pasividad podríamos sostener un diálogo interior de este tipo: “Si algo me distrae, no importa, solo quiere decir que tengo que aprender a hacer caso omiso de las distracciones”.

4- Elijamos un concepto tranquilizador que sirva a nuestro propósito y repitámoslo una y otra vez. Puede ser una imagen (un lago pacifico), una palabra (paz), una afirmación (me siento tranquilo), o cualquier otra que nos haga sentir cómodos. Luego, imaginémoslo, digámoslo o pronunciémoslo repetidas veces. Esto nos ayudará a trasladar nuestra atención del exterior al interior, de modo que los factores externos no nos distraigan. Dediquemos al ejercicio unos veinte minutos al día, concentrándonos profundamente en la imagen o sonido que hayamos elegido. Con el tiempo, cuando alguien grite en la calle no le oiremos porque estaremos concentrados en la imagen del lago sereno o el sonido elegido. Weisinger plantea que ha podido comprobar que, si se practica veinte minutos al día, la mayoría de la gente consigue desarrollar la respuesta de relajación condicionada.

Una vez que hayamos conseguido relajarnos a voluntad, podemos utilizar la respuesta de la relajación para interrumpir cualquier cambio en nuestro nivel de ansiedad. Para esto, propone lo siguiente.

Ejercicio para aprender a utilizar la respuesta de relajación condicionada

1- Elijamos una situación estresante que se repita a diario y que produce una emoción específica: ansiedad, ira, depresión.

2- Imaginémonos en esa situación. Utilicemos todos nuestros sentidos. Repasemos mentalmente los pasos que daríamos en esa situación e intentemos evocar las sensaciones que experimentamos o las acciones con que responderíamos (pulso acelerado, respiración entrecortada, discurso vacilante).

3- Introduzcamos el concepto en la situación imaginada. Mientras repasamos mentalmente cada uno de los pasos del proceso y anticipamos la respuesta física o sensorial correspondiente, activemos nuestra imagen, o sonido, o afirmación relajante.

4- Repitamos todo el proceso una vez al día durante varios días. Empleemos cada vez la misma situación y la misma emoción (trabajaremos en otras tan pronto hayamos dominado ésta). Cuando seamos capaces de pasar, casi instantáneamente, de las primeras señales del cambio en el nivel de ansiedad al concepto (situación) relajante, habremos aprendido a asociar el concepto relajante, con la situación estresante.

5- Introduzcamos el concepto relajante en la situación real. Demos todos los pasos necesarios para reproducir en frío las situaciones estresantes. A la primera señal de un cambio en el nivel de ansiedad, evoquemos al instante la imagen, el sonido o la afirmación relajante. El objetivo final es hacer que estos últimos acudan a nosotros antes de que se produzca algún cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Lo que estamos haciendo aquí es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia. Veamos ahora cómo podemos hacernos con el control de nuestro comportamiento para alcanzar el mismo objetivo.

Tomar el control de las pautas de nuestro comportamiento

Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en respuesta a una situación concreta. Por ejemplo, tal vez gritamos cuando nos enfadamos; damos golpecitos con el lápiz sobre la mesa, cuando estamos ansiosos; o sonreímos, cuando estamos satisfechos. El comportamiento está tan ligado a las emociones como los cambios fisiológicos. De modo que, para manejar nuestras emociones, es preciso tomar el control de nuestros comportamientos; para hacerlo, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Por tanto, debemos aprender a reconocer nuestros comportamientos.

Algunos comportamientos están asociados a emociones específicas. Por ejemplo, nos pasamos horas sin hacer nada cuando estamos deprimidos; nos acercamos a la gente cuando estamos entusiasmados y; nos agitamos cuando estamos nerviosos. Como sucede con los cambios fisiológicos, si no les ponemos freno perpetúan las emociones. Si no utilizamos la relajación para moderar el ritmo cardíaco o respiratorio, prolongamos nuestra ira. Si no ponemos freno a la agitación, no podemos reducir la ansiedad.

Ejercicio para reconocer nuestros comportamientos

1- Hacer una lista de las emociones que experimentamos en nuestro trabajo. Por ejemplo; ira, alegría, ansiedad, depresión, entusiasmo, miedo, seguridad, tristeza, frustración.

2- Hacer un seguimiento de las emociones para averiguar qué pautas de comportamiento las acompañan. Durante un período de 2-3 semanas hagamos un seguimiento de cada una de las emociones de la lista y los comportamientos correspondientes.

3- Buscar pautas. Tomemos el ejemplo de un posible traslado. Tememos que nos trasladen a otra planta, pero también tenemos miedo de que un compañero de trabajo le haya contado al jefe, que en lugar de ir al dentista como le dije fuimos a ver un partido de fútbol. Al considerar nuestros comportamientos de respuesta a estas situaciones, probablemente deduciremos que, cuando tenemos miedo, evitamos a la gente que está relacionada con nuestro miedo.

4- Pedir su opinión a los demás. Si tenemos confianza, tal vez nos interese preguntar a un compañero que nos conoce bien y respeta, o a un asistente- probablemente no a nuestro jefe- cómo reaccionamos cuando estamos enfadados, ansiosos o deprimidos.

Al cabo de dos semanas, deberíamos empezar a tener una idea razonable de cómo actuamos ante determinadas emociones. Ahora veremos cómo podemos emplear esta información en nuestro beneficio.

Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos

1- Respiremos profundamente unas cuantas veces.

Este acto cumple varias funciones. En primer lugar, nos mantiene alejados de otras actividades (si estamos concentrados en respirar profundamente no podemos gritar o fanfarronear). En segundo lugar, es una señal que nos enviamos a nosotros mismos: presta atención, contrólate, deja de hacer lo que estás haciendo. Por último, nos desacelera.

2- Iniciemos un diálogo interior constructivo.

Cuando analizamos el control de nuestros pensamientos vimos cuán útiles pueden ser para ayudarnos a aclarar, enfocar y modificar nuestro curso de acción. Supongamos que hemos reconocido que tenemos miedo a un traslado y que identificamos el comportamiento que lo acompaña como acobardamiento. Preguntas que podemos hacernos ¿Gano algo con este comportamiento?, ¿Qué es lo que me convendría hacer?.

Adquirir la capacidad de resolver problemas

La base de una buena labor gerencial es la capacidad de resolver problemas. Lo mismo puede decirse del dominio de las emociones. Por lo general, las emociones estresantes son causadas por situaciones problemáticas se trata, por tanto, de determinar el mejor curso de acción para superar un escollo. Pero, antes de abordar algunas técnicas de resolución de problemas, debemos comprender la naturaleza de los propios problemas, plantea Weisinger.

Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algún tipo de respuesta, entonces, ninguna situación en si misma es un problema. Lo que las convierte en problema es la ineficacia de nuestra respuesta. Si se nos pierde un documento, el problema no es la pérdida del documento, sino nuestra incapacidad para encontrarlo.

Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de pensar que algo anda mal en nosotros, por el hecho de tenerlos. Y así somos menos proclives a negar su existencia. Tendemos a negar los problemas porque, por lo general, nos perturban, pero el hecho de negarlos no hace que desaparezcan. La mejor forma es encontrando la mejor manera de resolver la situación que generó el problema, eso es lo que se entiende por “resolución de problemas”.

El proceso y las técnicas que propone Weisinger transitan por los siguientes momentos:

a- Identificar y definir la situación problemática.

b- Generar soluciones alternativas.

c- Definir las mejores estrategias.

d- Evaluar los resultados.

Las técnicas que propone son las mismas que pueden encontrarse en cualquier material sobre “análisis y solución de problemas”. De todas formas, veamos un resumen de lo que plantea.

a- Identificar y definir la situación problemática

Cuando planteamos un problema de forma específica y concreta, lo convertimos en centro de nuestra atención y nos obligamos a determinar qué es y qué no es relevante. Supongamos que nos planteamos la situación problemática de la siguiente manera: “Mi trabajo me está sacando de quicio”.

Esta información abstracta no nos proporciona ninguna pista acerca del origen de la situación. En estos términos es difícil de abordar el problema. La manera, emocionalmente inteligente, de identificar la situación problemática es definir el elemento irritante, lo lógico es preguntarnos quién, qué, por qué, cuándo, cómo. Así podríamos encontrar algunas de las respuestas al por qué nuestro trabajo nos está sacando de quicio, por ejemplo: me han dado demasiadas responsabilidades; mi jefe está saturado de trabajo y no tiene tiempo para atenderme; mis compañeros de trabajo no parecen conscientes de sus obligaciones, de modo que no mueven un dedo; siempre estoy frustrado y agotado. Una vez definida la situación problemática, podemos considerarla desde otra perspectiva, cambiar nuestra percepción de la situación.

Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemáticas es que solemos contemplarlas con estrechez de miras. Nos estancamos en nuestro modo habitual de manejar las cosas y nos cuesta mucho trabajo encontrar una solución. (Einstein dijo “no podemos resolver los problemas, con el mismo pensamiento con que se crearon”).

La reacción más habitual que tenemos ante los problemas que nos afectan es buscar sus causas “fuera” de nosotros, tratar de identificar un culpable, para centrar en él (ella) todas nuestras críticas y de ser posible, nuestra lucha.

Esta forma de reaccionar lo único que hace es aumentar nuestro nivel de tensión, pero no resuelve el problema. En última instancia, los “factores externos” están fuera de lo que los especialistas llaman nuestra “área de influencia”.

Solo cuando somos capaces de identificar la parte de responsabilidad (insuficiencias y limitaciones) que tenemos en el problema es que podemos empezar a actuar en nuestra “área de influencia”.

Algunos ejemplos de replanteamientos de los pensamientos sobre los problemas, pueden ser:

– El verdadero problema no es quién está implicado en esto, sino la manera en que yo respondo a la situación.

– El verdadero problema no es en qué términos se plantea, sino cómo lo abordo yo.

– El verdadero problema no es por qué sucede, sino por qué respondo de la manera que lo hago.

– El verdadero problema no son el jefe y mis compañeros de trabajo, sino el hecho de que nunca les hablo de las dificultades con que me encuentro.

– El verdadero problema no es que un jefe me dé más y más trabajo, sino que no he encontrado la manera de conseguir que me ayuden a hacerlo.

– El verdadero problema no es que mi trabajo sea desagradable, sino que me hace sentir frustrado, cansado, enfadado y deprimido.

– El verdadero problema no es que mi trabajo me saque de quicio, sino que hasta ahora no he encontrado una manera eficaz de enfrentar la situación.

El replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situación problemática, nos permite contemplar la situación desde una nueva perspectiva. Entonces podemos advertir que no estamos estancados en un bache, nos hemos situado en nuestra “área de influencia” y la solución del problema es un desafío al que podemos encontrarle una respuesta eficaz. La mejor manera es considerar diferente opciones.

b- Generar soluciones alternativa

El método que Weisinger considera más útil para esto es el brainstorming (tormenta de ideas), creado, como sabemos, hace unas décadas por un publicista, Alex Osborne, para estimular la generación de ideas creativas. Sobre esto, no plantea nada nuevo. Un resumen de sus “Consejos para realizar un brainstorming eficaz” son:

1- Postergar la emisión de juicios de valor.

2- Fomentar el pensamiento espontáneo.

3- Buscar la cantidad.

4- Dejar los detalles para más tarde.

5- Utilizar ideas como catalizadoras de otras ideas. (“Fertilizar las ideas de otros”, como le llamamos cuando utilizamos esta técnica).

Algunas de las ideas que pueden surgir quizás sean impracticables, pero pueden conducirnos a otras más razonables.

c- Definir las mejores estrategias. Evaluación y selección de ideas

Agotadas las posibilidades de generar ideas debemos seguir los siguientes pasos:

1- Precisión de las ideas y reducción del listado.

Consiste en esclarecer la formulación de cada idea, integrar y reformular las que resulten similares.

2- Determinación de los criterios que debemos aplicar en la evaluación y selección de las ideas.

Por ejemplo: impacto en lo que queremos lograr, costo (en dinero, tiempo, energías, etc.) de ponerla en práctica, efectos colaterales que pueden generarse.

Algunas preguntas que podríamos hacernos para evaluar las ideas:

– ¿Cómo afectaría esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento?.

-¿Cómo afectaría a la gente con la que trabajo?.

-¿Cómo afectará a las personas importantes en mi vida?.

-¿Cuáles serían las consecuencias a corto y largo plazo?.

d- Evaluar los resultados

La última etapa consiste en evaluar lo resultados, para ver si necesitamos afinar o modificar nuestras estrategias. Algunas preguntas que podemos formularnos para esto:

– ¿Están saliendo las cosas como esperaba?.

– ¿Se ajustan los resultados a mis objetivos?.

– ¿Es esta solución mejor que la primera?.

Técnicas adicionales para controlar nuestras emociones

Otras técnicas que propone Weisinger, que considera de gran utilidad para el control de las emociones son:

a- Uso del sentido del humor.

b- Reorientación de la energía emocional.

c- Tomarse un tiempo libre.

a- Uso del sentido del humor

El humor es el mejor remedio para enfrentar emociones negativas como: la ira, la depresión, la tristeza y la ansiedad. Existe una explicación científica a este fenómeno. La risa, un derivado del humor, estimula la liberación de unas sustancias proteínicas llamadas endorfinas. A medida que se incrementa el nivel de endorfinas en el cerebro, se reduce la percepción del dolor, tanto físico como emocional. Un humorista cubano dice: “Cuando usted se ríe, su alma está de vacaciones, cuando no se ríe, está de licencia sin sueldo”. Weisinger dice: “la risa hace que el cuerpo produzca su propio analgésico”.

No es el único beneficio de la risa: también sirve de distracción, alejándonos al menos por unos instantes de las emociones estresantes que pudiéramos estar experimentando. Es difícil sentirnos deprimidos o con ira en el mismo momento en que nos reímos. Tal momento puede sernos muy útil, nos proporciona una pausa en la espiral de la tensión y nos posibilita revaluar la situación y recuperar la capacidad de razonar. Weisinger propone los siguientes “Consejos para generar humor”.

1- Pongámonos unas imaginarias gafas de “cámara oculta”, tomémonos 5-10 minutos e intentemos observar a nuestros compañeros de trabajo y a nuestro jefe. Observemos desde un ángulo absurdo, caprichoso o tonto, en lugar de la perspectiva seria y sombría con que solemos contemplarlos. Seguro encontraremos situaciones contradictorias, irrisorias. No se trata de reírnos de los demás, sino de tomar conciencia de que, a menudo, nos tomamos demasiado en serio, a nosotros mismos y a los acontecimientos.

2- Tomémonos un descanso de meditación humorístico. Cuando las cosas alcanzan un nivel demasiado estresante, intentemos tomarnos una pausa de 5-10 minutos para hacer algo que nos haga reír, aunque sea brevemente. Aislemos nuestra mente de los estímulos exteriores y leamos pasajes graciosos de un libro de chiste, un comic, o pensemos en una anécdota graciosa del pasado.

3- Creemos un ambiente con sentido del humor. Colguemos un tablón de anuncios en nuestro despacho para colocar tiras cómicas, chistes, fotos tontas. Mirémoslas cuando necesitemos “desconectar”. Cambiemos el contenido con frecuencia, para que no pierdan su gracia.

b- Reorientar nuestra energía emocional

Cada vez que experimentemos una emoción intensa, estamos empleando energía. Supongamos que estamos sumamente ansiosos por una evaluación que nos van a hacer. Nos descubrimos inquietos y caminando de un lado a otro pensando “me van a despedir”, “no voy a pasar la prueba”. En estas situaciones es recomendable redirigir la energía hacia alguna actividad que no esté relacionada con lo que está ocurriendo.

En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas que sólo incrementan nuestra ansiedad, es decir “rumiando”, emprendamos alguna tarea sencilla, que nos entretenga y nos resulte agradable, leer algo interesante, ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos distrae de nuestra ansiedad.

c- Tómese un tiempo de descanso

Tomarse un respiro en medio de una situación emocionalmente agotadora puede ayudarnos a controlar nuestras respuestas emocionales. Puede ser muy breve: respiremos profundamente tres veces antes de responder a nuestro jefe, un “receso” en una discusión, o posponerla para otro momento.

Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la única manera de conservar nuestra dignidad es una franca retirada. La cólera suele ser la emoción más inestable de todas, ya que por lo general es otra persona la que la provoca y hacia la que va dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos.

1- Hagamos saber que estamos enfadados.

2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar al respecto.”

3- Desconectemos de inmediato. A continuación respiremos profundamente o hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.

4- Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupémonos con alguna actividad, tal como se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.

Incluso con las emociones positivas es necesario el control, plantea Weisinger. El entusiasmo excesivo puede conducirnos a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una reunión se presenta un proyecto que nos entusiasma tanto que nos proponemos para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados de trabajo. Podemos respirar profundo un par de veces y entablar un diálogo interno “No te precipites, es una gran idea y me gustaría llevarla a cabo, pero ya tengo muchas cosas que hacer. Tranquilízate, no pierdas la cordura”.

También podríamos aplicar la técnica de solución de problemas: “Este nuevo proyecto me podría dar prestigio y satisfacción, pero me quitaría mucho tiempo e interferiría con mis otras responsabilidades. No me ofreceré para hacerlo; pero, si aún no lo han empezado cuando termine con otras cosa,s intentaré hacerlo”.

Sobre este tema, un especialista presenta un cuadro interesante sobre la influencia que pueden tener los niveles de intensidad de tres emociones típicas, en la toma de decisiones.

Emoción	Nivel aceptable	En exceso	Consecuencias
Alegría	Genera entusiasmo para la acción	Euforia	Imprudencia
Miedo	Genera energía para protegerse	Incapacidad para actuar	Parálisis
Ira	Genera energía para responder	Descontrol	Reacciones irreflexivas,conflictos

Otros enfoques

El “control de las emociones”, o el “control del estrés”, también se aborda por especialistas de otros temas gerenciales, desde diferentes ángulos. Entre ellos se destacan los siguientes:

– El control de las emociones en los procesos de negociación.

En “Sí… de acuerdo. Cómo negociar sin ceder” de R. Fisher, W. Ury.

– El control de las emociones cuando escuchamos.

En “Saber escuchar. Guía para tener éxito en los Negocios” de A. Robertson.

– El control del estrés como una habilidad gerencial.

En: Developing Management Skills” de D. Whetten, K. Cameron.

A continuación, una síntesis de algunas de las propuestas que me han parecido más interesantes en estos trabajos.

El control de las emociones en los procesos de negociación

En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa, plantean Fisher y Ury. Para enfrentar estas situaciones proponen los siguientes comportamientos:

– Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y las de ellos.

Analice, durante la negociación, ¿Se siente nervioso? ¿Siente ira hacia la otra parte?. Escúchelos y trate de percibir cuáles son sus emociones. Puede ser útil escribir cómo usted se siente. Haga lo mismo respecto a la otra parte. Indague acerca de lo que está produciendo las emociones: ¿Por qué está usted enojado?. ¿Por qué lo están ellos?. ¿Están reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza?. ¿Se están transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los demás?.

– Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas.

Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. “Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están molestos. Tememos que, aunque se logre un acuerdo, después no se respetará?. Su propia gente ¿también se siente así?. Al liberarse del peso de las emociones inexpresadas, las personas estarán mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema, plantean.

– Permita que la otra parte se desahogue.

Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira, la frustración y otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que desahoguen sus sentimientos. En lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que expresen sus quejas. La mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques.

– No reaccione ante un estallido emocional.

El desahogo de las emociones puede ser peligroso, si conduce a una reacción desmedida, es decir, a una perturbación del ánimo. Esto puede generar la “espiral del conflicto”. Fisher-Ury informan de una técnica que se aplicó en un proceso de negociación importante, en el que adoptaron la regla de que “solamente una persona podía enojarse cada vez”. Esto garantizaba que otros no respondieran en forma airada. También se lograba que fuera más fácil desahogarse, justificando el estallido: “Está bien, es su turno”.

– Use gestos simbólicos.

Responder a un ataque de ira con un comportamiento “suavizador” puede restarle impacto a las emociones. “Entiendo que tiene derecho a enojarse, ¿puede explicarme que podemos hacer ambos para superarlo?”. En muchas ocasiones, presentar una excusa puede ser efectivo para suavizar los ánimos, aún cuando usted no quiera reconocer su responsabilidad personal.

El control de las emociones cuando escuchamos

La causa principal de los conflictos son las malas comunicaciones, consideran muchos especialistas. La expresión del filósofo y matemático italiano Rene Descartes “Definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad de los sinsabores”, constituye una enseñanza para todos.

El primer momento que genera este proceso es cuando escuchamos. Es precisamente el momento en el que debemos empezar a controlar nuestras emociones. Si no podemos garantizar esto, en cuanto escuchamos algo que nos provoca una emoción intensa, “desconectamos” de lo que nos están diciendo y empezamos a preparar nuestra réplica. Con esto, además de perdernos una parte de lo que nos están diciendo, se reducen nuestras capacidades para razonar y nuestra reacción se limita a ripostar, o a defendernos, con lo cual lo único que hacemos es estimular “la espiral del conflicto”, es decir el círculo: “ataque-defensa-contraataque-contradefensa”, que sólo conduce a incrementar la intensidad del conflicto.

Por esto, desarrollar la capacidad de controlar nuestras emociones en el momento que escuchamos es muy útil, para aumentar la efectividad de nuestro comportamiento en las relaciones interpersonales, además de ayudarnos a mantener nuestra estabilidad emocional.

Robertson, un estudioso de los problemas de las comunicaciones, le dedica un capítulo a “El control de las emociones”, en su interesante libro “Saber Escuchar”. Plantea que, los interlocutores eficaces saben controlar las emociones por lo menos en tres áreas: 1-Con los hablantes, sin importar su identidad: 2-Con el tema en cuestión, sea cual fuera y; 3-Con el lenguaje o las expresiones que se utilicen.

Para lograr esto, propone que tengamos claro los prejuicios que pueden generarnos emociones negativas en estos tres niveles: ¿Qué pensamos de nuestro interlocutor?, ¿Qué temas nos alteran? y ¿Qué tipos de comportamientos nos generan emociones fuertes?. Al igual que Weisinger y otros especialistas, Robertson plantea la conveniencia de que tengamos una especie de “registro” de los comportamientos que pueden alterarnos, para estar preparados para enfrentarlos. En fin, que nos conozcamos mejor a nosotros mismos.

Plantea que nunca se necesita mayor control emocional que cuando se recibe una crítica. ¿Por qué la respuesta a una crítica negativa suele ser la ira, la frustración o la depresión?. Una crítica, positiva o negativa, se puede manejar mejor mediante el uso de “filtros”, sugiere. Propone que utilicemos los siguientes “filtros”:

– El filtro del estilo de comunicación.

Según investigaciones, la gente puede utilizar cinco “estilos”, o modelos diferentes de comportamientos, cuando están bajo presión. Entienda e identifique estos estilos y dispondrá del primer filtro para tamizar tanto la crítica positiva como negativa, recomienda. Un resumen de estos estilos:

– El aplacador. Son gente temible, siempre preocupados de que los demás en enfaden.

– El acusador. Se sienten impotentes. Les parece que nadie les hace caso. Para compensarlo, tienden a exagerar sus afirmaciones.

– El calculador. Le asusta exteriorizar sus sentimientos. No utilizarán expresiones de emoción cuando hacen una crítica. “Sin duda, se puede hacer mejor este trabajo”.

– El distractor. Pasa del comportamiento del calculador, al de acusador, o aplacador. Cuando siente impulso de decir algo, lo hace.

– El nivelador. Dice las cosas como son. Cuando es sincero, utiliza el estilo más útil para aceptar una crítica.

Robertson propone que, cuando no esté seguro de qué estilo debería usar para responder a una crítica, utilice el modo “calculador”. Controle sus emociones y sea lo más objetivo posible. Después, a medida que mantenga el equilibrio, sintonice con el parlante. El reconocimiento de los distintos estilos le proporcionará una mayor objetividad a la hora de evaluar una crítica y le situará en mejor posición para juzgar si necesita o no buscar más información:

– El filtro de la verdad.

Si la respuesta que le dan tiene alguna validez, averigue cuál es su elemento central. Tal vez el “meollo de la cuestión” esté oculto entre un montón de paja. Búsquelo, después admita el elemento de razón en la crítica y agradézcala sinceramente, por la información que le transmite.

– El filtro emocional.

Separe la crítica del crítico. La crítica emocional puede tener sus raíces en las necesidades de quien critica. Al utilizar este filtro, usted reflexionará sobre la fuente y determinará hasta qué punto la crítica es apropiada.

– El filtro de la perspectiva.

Distinga las suposiciones falsas. Si cree que en la crítica existe una suposición no válida, identifíquela y rechácela como falsa.

Robertson propone “cuatro respuestas inmediatas a una crítica negativa”.

1- Cortocircuitar el mensaje.

Crítico: (El jefe malhumorado): “¿Todavía no has terminado los informes?”.

Respuesta: (Sonriendo): “Buenos días, Pedro, ¿cómo estas?.

2- Comunicar sus sentimientos.

Respuesta: (Con calma): “Pedro, no me estás ayudando. Me pones nervioso, por favor, déjame solo y lo terminaré”.

3- Ponerse en el lugar del crítico.

Respuesta: “Pedro, sé que es importante. Puedes ayudarme asegurándote de que nadie me moleste”.

4- Pedir más información.

Crítico: “Tu informe no cumple los requisitos”.

Respuesta: “Pedro, ¿a qué requisitos te refieres?.

Para aprovechar al máximo una crítica, al tiempo que se protege de ella, precisará disponer de una estrategia de respuesta a largo plazo. Reflexione para determinar la importancia de la crítica. ¿Merece su atención?. Sopese los pro y los contras del cambio. Para ello, propone que apliquemos las siguientes estrategias:

1- Hacer un contrato consigo mismo. Declare por escrito lo que realmente va a hacer y cuándo empezará. Asegúrese de que puede, y debe, hacer el comportamiento que describe.

2- Decida qué cambios debe hacer y cuáles son los elementos o factores implicados en el cambio. Descompóngalos en tareas realizables.

3- Introduzca estrategias de castigo en sus prácticas o procedimientos, que le obliguen a enfrentar las situaciones que le impidan mejorar la conducta que desea superar. Por ejemplo, que la gente más cercana a usted le critique el mantenimiento de comportamientos que desea mejorar.

4- Piense en la recompensa que obtendrá al modificar su comportamiento. Puede convertirse en un modelo de madurez, para otros componentes de su grupo e influir de manera positiva sobre los demás. Será más probable que sus compañeros confíen en usted y le cuenten lo que piensan de verdad sobre otras cuestiones.

Usted recibirá críticas a lo largo de toda su vida. A nadie le gustan, pero resultan herramientas útiles para el desarrollo personal. Lo importante no son las críticas que reciba sino cómo usted reaccione. Las emociones, como el fuego, pueden quemar o calentar. Usted decidirá si desea calentarse o arder, al elegir cómo responde. Cuando se controla, el fuego es un amigo muy valioso. Además, aunque lo intente, no podrá vivir sin las emociones que pueden darle calor, o consumirle en las llamas, concluye Robertson.

El control del estrés como una habilidad gerencial

Whetten y Cameron incluyen el “Control del Estrés” entre las principales habilidades gerenciales. Lo relacionan, principalmente, con los factores situacionales que generan fuertes tensiones en el trabajo de los ejecutivos y con la eficiencia de su actividad. Informan que es una de las principales causas de enfermedades en los que realizan trabajos de dirección.

Plantean que las cuatro fuentes principales de estrés en el trabajo de dirección son:

1- Presiones de tiempo.

Por falta de anticipación, insuficiente planificación, o deficiente control.

2- Factores situacionales.

Condiciones de trabajo desfavorables, rapidez de cambios en el entorno.

3- Relaciones interpersonales.

Surgimiento de conflictos que se manejan adecuadamente.

4- Factores anticipadores.

Expectativas insatisfechas, temores, riesgos.

Proponen un conjunto de procesos y técnicas relacionadas con una administración efectiva del tiempo y un manejo apropiado de la delegación de tareas. Además, para el mejoramiento de la planificación personal del trabajo del dirigente, así como la eliminación de factores estresores, mediante la restructuración del trabajo, establecimiento de prioridades, mejoramiento del entorno laboral (condiciones más agradables), técnicas de relajación (como las que propone Weisinger que se comentaron), entre otras.

Las estrategias y técnicas que proponen, están dirigidas principalmente al mejoramiento de los procesos de planificación, organización y control, en el trabajo de dirección. No plantean nada nuevo de lo que está ampliamente explicitado en los textos de administración o de organización del trabajo de dirección y, por tanto, no resulta necesario incluirlas en este material.

Lo más importante de conocer este enfoque es dejar claro la importancia que tiene, para un autocontrol efectivo de las emociones y situaciones que pueden alternarnos, el establecimiento de objetivos precisos de lo que queremos obtener y, en función de esto, diseñar las estrategias y crear las condiciones organizativas que posibiliten su cumplimiento.

La ausencia de estos comportamientos puede conducirnos a una improvisación en la cual, los acontecimientos sean los que dirijan nuestros actos y, con esto, nos generen situaciones de estrés que limiten nuestras capacidades de razonamiento y la obtención de mejores resultados, tanto en nuestras actividades como en las relaciones con los demás.

Resumen y conclusiones

1- El “autocontrol” es una aptitud y habilidad esencial de la inteligencia emocional. Entre otras cosas, implica identificar cómo influyen en nuestras reacciones factores como: nuestros pensamientos y valoraciones; los cambios fisiológicos que experimentamos ante determinadas situaciones; y los comportamientos y acciones a las que tendemos.

2- Para “hacernos cargo de nuestros pensamientos y valoraciones” se recomienda: determinar nuestros “pensamientos automáticos”, así como nuestros “pensamientos distorsionados”. Para enfrentarlos se puede acudir a técnicas como: los “diálogos interiores”, y la preparación de “afirmaciones positivas”.

3- Para identificar los “cambios fisiológicos o respuestas emocionales que experimentamos” debemos prestar atención a “indicadores” como: alteraciones en el ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración, e intensidad de la sudoración que, generalmente, nos informan sobre un cambio en nuestro nivel de ansiedad. Percibir a tiempo estas señales corporales, nos permite actuar y controlar nuestras emociones. Para esto, se proponen ejercicios y consejos que nos ayuden a identificar nuestras respuestas emocionales ante determinadas situaciones. Entre las técnicas que se proponen está la llamada “relajación condicionada”.

4- Para “tomar el control de nuestros comportamientos y acciones”, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Para esto se recomienda que hagamos un “seguimiento” de estos comportamientos, buscar pautas y, de ser necesario, pedir opiniones a otros. Todo esto nos permitirá desactivar los comportamientos y acciones que nos perjudiquen. Entre las técnicas que se recomiendan para esto están: la respiración profunda reiterada y el inicio de un diálogo interno constructivo.

5- La solución de problemas es una de las actividades más importantes, y estresantes, que tienen que enfrentar los que dirigen. Para reducir su impacto en nuestras emociones y reacciones se recomienda seguir un proceso que transite por los siguientes momentos: identificar y definir la situación problemática, generar alternativas de solución, definir las mejores estrategias, y evaluar los resultados. Además, debemos desechar la reacción habitual de buscar sus causas “fuera” de nosotros, centrándonos en lo que debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra área de influencia.

6- Otras técnicas que se recomiendan para controlar las emociones son: usar el sentido del humor; reorientar nuestra energía emocional hacia la realización de tareas más sencillas y agradables y; tomar un tiempo de descanso.

7- El “control de las emociones” también es abordado por otros especialistas del “management”. Entre los enfoques y propuestas más interesantes están: como manejar las emociones en los procesos de negociación; el desarrollo de habilidades para “saber escuchar”; y el control del estrés, como una habilidad gerencial, que aborda los problemas de la organización personal del trabajo del que dirige, el establecimiento de prioridades, una delegación efectiva, entre otros temas, incluídos en la denominada “administración efectiva del tiempo”.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

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