Contexto – Pensamiento Estratégico

¿El fin del liderazgo?

Seguidores poderosos en las redes, revolución digital y nuevos sistemas de organización vuelven obsoletos a los líderes tradicionales del mundo corporativo

por Sonia Jalfin

Barbara Kellerman es actualmente una de las especialistas en liderazgo más reconocidas del mundo: más de 30 años dedicados a investigar el tema, miembro fundador de la Asociación Mundial de Liderazgo, conferencista global y profesora en Harvard. Nadie esperaba que hiciera lo que hizo: dejar de usar la palabra liderazgo. Simplemente la sacó de su vocabulario público, como si toda su carrera no girara alrededor de eso, como quien se pega un tiro en el pie. Pero Kellerman tenía sus pasos bien calculados: “No doy charlas, no escribo, no enseño sobre liderazgo a secas. Para todos los fines, reemplacé la palabra por la idea de sistema de liderazgo”, explica. “Eso incluye tres partes igualmente relevantes: el líder -sí- pero también sus seguidores y el contexto en que interactúan”.

En los últimos años una combinación de cambios sociales y tecnológicos -como una dupla confabulada- puso en duda todo lo que sabíamos sobre los líderes. La decisión de Kellerman, autora del libro El fin del liderazgo muestra que incluso en el corazón de lo que ella llama la “industria del liderazgo” -los libros, los cursos, la oferta cada vez más amplia de consultoría en el tema- la idea de liderazgo está en jaque. En efecto, son tan radicales los cambios y tan sonoros los cuestionamientos que tal vez simplemente haya que reemplazar la palabra por otra.

Pongamos el caso de la conversación digital que sucede en las redes sociales hoy en día: la tecnología permite que muchas más personas obtengan información y expresen sus puntos de vista en público. Son millones de consumidores, activistas y -como las mismas redes sociales llaman- “seguidores”, con capacidad de condicionar a los líderes, sean personas, marcas o gobiernos.

Esa expansión de la vida pública hace que hoy un consumidor pueda lograr más impacto en un producto que el CEO de la empresa que lo fabrica. La plataforma Quirky, por nombrar un caso, diseña productos para el hogar junto con los propios usuarios. En este sentido, vivimos una cierta democratización del liderazgo. El libro sobre el tema de Isela Costantini, ex CEO de General Motors para el Cono Sur y de Aerolíneas Argentinas, arranca con la frase: “Todos podemos ser líderes”.

Entre todos los movimientos sociales que se amplifican, el reclamo de género es un golpe a la mandíbula del liderazgo tradicional: las mujeres que se suman a la campaña #MeToo están denunciando a los principales referentes -o líderes- de sus respectivas industrias, gobernadas mayoritariamente por hombres.

Otro cambio social y tecnológico que disrumpe el liderazgo tradicional es el florecimiento de nuevas formas para organizar el trabajo, con estructuras más horizontales. Hay empresas que directamente abolieron a los jefes. Muchos de los nuevos formatos vienen de la industria del software, donde se trabaja en equipos diversos, en tareas paralelas más que secuenciales, con pocas o nulas relaciones de jerarquía, en períodos cortos que permiten el error y su corrección a bajo costo.

Por último, la innovación digital, con su ritmo hiperacelerado, crea liderazgos más efímeros. Los CEO duran menos en sus cargos y las primeras marcas viven amenazadas por posibles disrupciones que pueden venir de cualquier industria y que ya no se detienen ante las viejas barreras de acceso. Por si fuera poco, los avances en inteligencia artificial permiten hoy reemplazar a los CEO por robots en algunas de sus tareas, y es probable que los CEO del futuro tengan que aprender a ser híbridos: personas apoyadas por máquinas y viceversa.

El liderazgo tradicional es una relación de poder. El líder sabe, decide y manda. Su rol no es equivocarse, ni aprender, ni escuchar, como hacen los que están debajo en la jerarquía, en su equipo, entre sus seguidores. Todo eso hoy suena a animal en extinción.

En la agencia Picnic, el jefe expone sus dificultades ante un grupo que lo aconseja al respecto

“Todavía existen liderazgos vetustos”, señala Andrés Hatum, doctor en management y profesor de la Universidad Di Tella. Sin embargo, hay líderes que empezaron a cambiar. Se dieron cuenta de que hoy no lideras desde la punta de una pirámide sino desde el medio. Es decir, el líder rompe con las jerarquías, deja de estar en el vértice, es un colaborador y facilitador que toma decisiones estratégicas”.

“Quizás haya que cambiar de concepto, ponerle otro nombre -apunta Mercedes de la Fuente, autora del libro Irreverentes en el trabajo y directora de recursos humanos en Mars-, porque líder alude a una persona que dirige, que encabeza, y justamente hoy, con los nuevos modelos, las actividades se descentralizan y empieza a desdibujarse la figura fuerte del jefe omnipotente”.

De modo que si un líder llegó a este punto de la nota puede mantener la calma: nadie piensa en abolir los liderazgos como se abolieron las monarquías. Pero tal vez -si las diez tendencias que se presentan a continuación se siguen materializando- al final del proceso su rol haya cambiado tanto que ya no se reconozca. Quizás conserve su cabeza, pero decida cambiar su nombre.

1. Hacia la holocracia

Los nuevos formatos de organización para empresas o instituciones -inspiradas en prácticas de la industria digital y críticas de las jerarquías tradicionales- florecen como hongos: metodologías ágiles, lean start-up, design thinking son cada vez más el sentido común de nuestra época. Entre ellas, tal vez la más radical sea la holocracia, nacida hace 10 años en una empresa de software y adoptada por compañías como Zappos -la plataforma que vende calzado online- o por Medium, la red de blogging del creador de Twitter, que la utilizó entre 2012 y 2016.

En la holocracia los jefes no existen. Los equipos de trabajo -llamados círculos- tienen autonomía para asignarse roles, cambiar sus formas de gobierno y organizarse en función de sus objetivos. Lo que se busca es que las decisiones respondan a las necesidades de la organización -plasmadas en los roles- y no a las preferencias personales o el ego. A la vez, en lugar de pedir permiso para actuar, las personas tienen libertad para elegir el camino que los ayude a cumplir su rol, lo cual promueve la innovación.

2. La hora de los seguidores

“Los seguidores siempre fueron mucho más importantes de lo que la industria del liderazgo admite”, sostiene Kellerman, especialista de Harvard y autora del libro Followership.

“Es de locos que haya un millón de libros y de cursos sobre cómo educar para liderar y casi nada sobre cómo seguir a otros de forma inteligente, lo que es al menos igual de importante”.

Poner a los seguidores en el centro tiene un doble efecto positivo. Para la industria del liderazgo, destaca que los líderes de nuestros días necesitan altas dosis de empatía, y que ellos mismos no son tan importantes. Una charla TED del emprendedor Derek Sivers argumenta que un movimiento social no se construye gracias al que lo inicia, sino gracias al primero en seguirlo.

Para el mundo del análisis político -Kellerman enseña en la Kennedy School of Government, una de las instituciones más reconocidas en la materia- ayuda a pensar fenómenos como la presidencia de Trump y el Brexit desde la perspectiva de los millones de personas que los hicieron realidad.

3. La clave es el saber

El saber y la experiencia siempre dieron autoridad. Pero en un mundo de cambios vertiginosos ya nadie puede hacer pie en su conocimiento individual para liderar. Los jefes están opacados por el conocimiento de los subalternos. Muchas empresas (en la Argentina, Unilever, Kimberly-Clark, Dow, entre otras) tienen programas de mentoría reversa para que los jóvenes inoculen mentalidad digital a los mayores.

Las empresas nativas digitales funcionan a base de colaboración horizontal. En Wolox -una desarrolladora de startups argentina- las reuniones de management mensuales tienen minutas abiertas y públicas para que cualquiera pueda intervenir, y hasta hace poco experimentaron con una modalidad rotativa para el cargo de CEO.

“Buscamos llegar a los mejores resultados por cocreación”, cuenta Luciana Reznik, CEO de la compañía. “Por ejemplo, hace poco reescribimos en conjunto los valores de la empresa. Eso es algo que no puedo hacer sola desde mi oficina”.

4. Ya nadie es protagonista

El saber que antes condensaba un jefe ahora no solo está más distribuido dentro de las organizaciones, sino también fuera de ellas. Los líderes pierden protagonismo frente a procesos externos a sus empresas que pueden apuntalar o cuestionar sus acciones.

House of Genius es una iniciativa global que en la Argentina lleva adelante la agencia Sociedad Picnic. Se trata de encuentros donde el líder de una organización expone un problema concreto que aún no pudo resolver frente a un grupo de extraños: personas de diversa trayectoria que no dan su nombre, sino hasta el final para evitar prejuicios y sesgos, y que durante una hora hacen preguntas y ofrecen soluciones.

Otra prueba de que el poder habita fuera de las empresas son los programas que incorporan emprendedores externos a los procesos internos de las compañías. Uno de los pioneros es Fly Garage, creado por María Mujica, directora de marketing para América Latina en Mondelez, y Nicolás Pimentel, de la agencia +Castro.

5. Robots al poder

El año pasado Jack Ma, fundador de Alibaba, declaró que “en 30 años, el CEO del año de la revista Time va a ser un robot”. Algunos creen que será antes. Los robots ganaron al Go -un juego de estrategia de altísima complejidad-, son competentes no solo para analizar grandes cantidades de datos, sino también para encontrar soluciones creativas e incluso, de acuerdo con los primeros análisis de jugadores humanos, extrañamente bellas.

Algunas de las tareas centrales de un CEO, como evaluar el trabajo de su equipo, identificar problemas a partir de información y fijar objetivos, están tan basadas en los datos y su procesamiento que parecen a pedir de boca de un algoritmo.

Por eso cunde la preocupación. En el Foro de Davos del mes pasado -una especie de reserva natural para la preservación de los líderes- hubo dos ponencias sobre el tema. Ambas hablaron con optimismo del “CEO aumentado”, listo para aprovechar la inteligencia artificial y combinarla con sus habilidades interpersonales, su capacidad de inspirar y una mirada estratégica que detecte sesgos en los algoritmos.

6. Mandato veloz

“Antes llegar a la cima era para quedarse de por vida. Ahora puede significar solo un paso más en tu carrera. Las empresas necesitan cambiar de perfiles más a menudo, y la gente también busca distintos desafíos”, señala Hatum.

Los cargos de CEO se ocupan cada vez por períodos más cortos. Es una tendencia marcada de las últimas décadas. En ese sentido, ser líder es hoy más efímero que nunca. Del mismo modo, las empresas globales saben que su lugar de prevalencia no está garantizado. Las barreras de acceso para nuevos jugadores son cada vez más fáciles de franquear. La transparencia y el acceso a la información hacen más fácil aprender de la competencia. La disrupción tecnológica puede darle ventaja a un competidor impensado, incluso a una startup marginal. Los cambios sociales se aceleran y obligan a las empresas a acompañarlos con dificultad. Y la opinión pública tiene una voz potente, capaz de cuestionar los liderazgos. Bien lo sabe el fundador y ex CEO de Uber, forzado a renunciar por una amplia gama de cuestionamientos éticos.

7. Igualdad de género

El liderazgo tradicional sucumbe también frente al reclamo de equidad de género. En la Argentina, solo 15% de los cargos directivos en empresas son ocupados por mujeres, según una encuesta de 2017 de la consultora Grant Thornton. El blog “Congrats, you have an all male panel!” recopila fotos de conferencias o equipos de trabajo íntegramente masculinos. La Argentina tuvo una aparición a fines de 2015, con el nuevo equipo del Ministerio de Ciencia.

La artista y activista Lala Pasquinelli creó el proyecto “Mujeres que no fueron tapa”, que expone cómo se presenta a ambos géneros en los medios. Las mujeres aparecen semidesnudas, en poses sexualizadas y hablando del amor de pareja y la crianza de los hijos. Los hombres en cambio están vestidos, en poses naturales y hablando de su trabajo.

La expansión del movimiento feminista es uno de los cambios más radicales y transformadores de nuestra época. Y su foco son los hombres con posiciones de poder. El movimiento #MeToo, que surgió en la industria del espectáculo, denuncia justamente a hombres líderes, referentes de sus espacios de trabajo.

8. El usuario manda

Muchos de los puestos de trabajo que hasta hace poco no existían son prueba viviente del poder declinante de los líderes. Tres ejemplos: community manager, científico de datos y diseñador de experiencia de usuario. Los tres hablan de la centralidad del consumidor en la era digital.

Los usuarios dejamos estelas de datos. Cada servicio digital que nos resulta útil -redes sociales, buscadores, apps, comercios online- nos cobra en información sobre nosotros mismos. El análisis de esos datos para conocer nuestras preferencias, la administración de las conversaciones en las redes y el diseño de interfaces que nos alienten a volver están en el centro de la operación de cualquier organización bien plantada en nuestro tiempo.

Todo eso da un enorme poder a las empresas, que se benefician con nuestros datos. Pero, a la vez, nuestras preferencias colectivas tienen un peso inédito en las decisiones empresarias, grandes y pequeñas. Lo que opine un consumidor puede ser más escuchado que lo que dice un jefe. En ese sentido, el usuario manda más que el líder.

9. Modelo agotado

“La mayor parte de la industria del liderazgo busca desarrollar líderes de manera rápida y económica. El mensaje es “si tomas mi curso, lees mi libro o vienes a mi workshop, puedes convertirte en líder”, dice Kellerman. “Eso está en las antípodas de cómo tratamos a otras profesiones como medicina o derecho, e incluso a los oficios como el de plomero o taxista. Asumimos que se puede entrenar un líder de la noche a la mañana pero -primero- no se puede, y segundo, la evidencia está a la vista: esto no está sirviendo. Hay pruebas en el sector privado y en el público. Las democracias liberales atraviesan serios problemas en Europa y Estados Unidos, y las autocracias como Rusia, Egipto, Turquía o China se vuelven más opresivas, con líderes que no saben reaccionar a la incansable voz de las personas comunes”, argumenta.

Kellerman expresa el agotamiento del modelo de formación de líderes desde el corazón de la industria misma del liderazgo. Tiró la primera piedra con su libro El fin del liderazgo, de 2012, y el mes que viene sale Profesionalizar el liderazgo.

10. ¿Esto sigue siendo un líder?

Frente a cambios sociales y tecnológicos trepidantes, abundan los consejos para nuevos líderes. Son casi un lugar común. Para liderar hoy tenemos que escuchar, convencer, aprender, equivocarnos, ser transparentes y abiertos, cooperar, ser críticos del statu quo e irreverentes, como dice Mercedes de la Fuente.

Lo curioso es que si alguien logra reunir todos estos requisitos ya no se parecerá en nada a lo que hace poco conocíamos como un líder, que fundaba su autoridad en el saber, la jerarquía y el carisma. ¿No habría entonces que inventar un nuevo concepto?

“Tal vez sí”, concede De la Fuente. “El concepto de líder alude a una persona que dirige, pero en los nuevos modelos las actividades se descentralizan y se desdibuja la figura del jefe omnipotente. Las compañías están cruzadas por estos fenómenos. El primer impulso es rechazarlos, pero son inevitables”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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¿Donde está la creatividad? El modelo de Csikszentmihalyi

por Pablo Pascale

¿Es la creatividad un proceso que puede permanecer ajeno a la sociedad? ¿Son las culturas más o menos creativas unas que otras? ¿Podemos hablar de creatividad sin referir a aspectos sociales y culturales? Todas estas preguntas son las que pretende responder el modelo de sistemas de Mihaly Csikszentmihalyi.

Tradicionalmente, las teorías sobre creatividad se han centrado únicamente en la persona. Csikszentmihalyi plantea que tratar a la creatividad exclusivamente como un proceso mental no hace justicia al fenómeno, que es tanto social y cultural, como psicológico.

“La creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas, sino en la interacción entre los pensamientos de una persona y un contexto sociocultural”

La creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres elementos: una cultura que contiene reglas simbólicas, una persona que aporta novedad al campo simbólico, y un ámbito de expertos que reconocen y validan la innovación. Los tres subsistemas son necesarios para que tenga lugar una idea, producto o descubrimiento creativo.

La creatividad no es el producto de individuos aislados sino de sistemas sociales emitiendo juicios sobre productos individuales. Por lo que, la creatividad es cualquier acto, idea o producto que cambia un dominio ya existente, o lo transforma en uno nuevo. Y ese dominio no puede ser modificado sin el consentimiento explícito o implícito del ámbito responsable de él.

Veamos cada uno de los tres sistemas:

Dominio
Es imposible introducir una variación sin referencia a un patrón existente. Así, el dominio representa objetos, reglas, representaciones y notaciones. La creatividad ocurre cuando una persona realiza un cambio en el dominio que será transmitido en el tiempo. Actualmente, a pesar de que la difusión de información es instantánea, las ideas más novedosas surgen en centros donde convive gente de diferentes raigambres culturales, interactuando e intercambiando ideas.

Ámbito
Incluye a todos los individuos que actúan como “guardianes de las puertas que dan acceso al dominio”. Los cambios no pueden ser adoptados si no existe un grupo encargado de tomar las decisiones referentes a qué debe o no ser incluido en el dominio. El ámbito es la organización social del dominio, que, por ejemplo, en las artes plásticas lo serán los profesores de arte, críticos, galeristas, artistas plásticos, directores de museos. etc. O sea, mientras el producto no sea validado podemos estar hablando de originalidad, pero no de creatividad. Por lo que, la tarea de la persona creativa es la de “convencer” al ámbito de lo valioso de su idea.

Individuo
La creatividad tiene lugar cuando una persona, usando los símbolos de un dominio dado, tiene una nueva idea o ve una nueva distribución, que es seleccionada por el ámbito para ser incluida en el dominio. Como principio, la personalidad de un individuo que pretende hacer algo creativo debe adaptarse al dominio particular y a las circunstancias de un ámbito concreto. Csikszentmihalyi propone que:
(a) antes que una persona pueda realizar una variación creativa, debe tener acceso al dominio, y debe desear aprender sus reglas;
(b) son de gran importancia los factores individuales que contribuyen al proceso creativo;
(c) un aspecto esencial de la creatividad personal se corresponde con la capacidad de convencer al ámbito de las virtudes de la novedad producida por uno.

Posiblemente, el gran aporte de Csikszentmihalyi es el relativo al papel del ámbito y la existencia de los “guardianes” como algo que viene a desromantizar la visión sobre la creatividad dándole un anclaje real, resaltando el papel de las instituciones, las jerarquías y las validaciones locales e históricas, inclusive el papel de los intereses.

El modelo de sistemas de Csikszentmihalyi constituye un gran aporte al dominio científico de la creatividad dado que incluye dimensiones extra personales a las que pone en interacción con elementos históricos, culturales, institucionales, sociales, económicos y psicológicos.

Fuentes:
– Csikszentmihalyi, M. 1988a: Society, culture and person: a systems view of creativity. En R. J. Sternberg, (Ed.); The nature of creativity: contemporary psychological perspectives. Cambridge University Press.
– Csikszentmihalyi, M. 1998: Creatividad el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. Barcelona, Paidós.
– Csikszentmihalyi, M. 1999: Implications of a systems perspective for the study of creativity. En R. J. Sternberg, (Ed.); Handbook of creativity. Cambridge University Press.
– Pascale, P. 2005: ¿Dónde está la creatividad? Una aproximación al modelo de sistemas de Mihaly Csikszentmihalyi. Arte, Individuo y Sociedad, 17: 61-84.

Publicado en CreatividadInnovación. Post original aquí.

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La inteligencia contextual

“Aquellos que esperan que las cosas les lleguen, es posible que reciban algunas, pero sólo las dejadas por aquellos que salen a buscarlas”. (Abraham Lincoln)

Como se puede desprender de la sicología contemporánea, en nuestros tiempos existen muchos más tipos de inteligencia que el cada vez más olvidado coeficiente intelectual (IQ), que sólo se delimitaba a la cognición, dejando de lado aspectos tan importantes, propios del hombre como lo son la inteligencia emocional, corporal, espacial y más. Gardner habla de la existencia de ocho tipos de inteligencia: la lingüística y la lógico-matemática, la musical, espacial, corporal-cinética y naturalista, la intrapersonal e interpersonal.

Luego de eso, apareció Daniel Goleman y hablaba de la inteligencia emocional, que estaba compuesta por las inteligencias personales e impersonales, logrando un merecido reconocimiento por su función para la comprensión del comportamiento del ser humano.

Pero más allá de todos los tipos de inteligencias que pueda haber, hay quienes han fijado su atención en analizar a ciertas personalidades relumbrantes. Tal es el ejemplo de Tony Mayo y Nitin Nohria, con el libro En su tiempo, donde proponen el concepto de “Inteligencia Contextual”, a través de una profunda investigación a las personas más destacadas de la historia económica estadounidense.

Los autores afirman que el contexto es importante porque refleja la estructura de las oportunidades existentes en un tiempo y espacio determinado. La demografía, la tecnología, las regulaciones gubernamentales, la geopolítica, las condiciones laborales y las convenciones sociales de un momento dado influyen poderosamente en las oportunidades de negocios disponibles. Por otro lado, los individuos son agentes de intención, no sólo son importantes porque miden las oportunidades de una era determinada, sino que crean las posibilidades de esa misma era.

Las personas que han poseído esta inteligencia, tuvieron el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, pero también tenían otras características que los distinguieron: propensión al riesgo, claridad de visión, sed de innovación, un carisma influyente, entre otras cosas. Sin embargo, no basta con disponer de tales características, sino que depende de la habilidad del individuo en la aplicación de las mismas dentro de un contexto determinado. Se requiere estar constantemente en una actitud vigilante de las variantes del contexto para así saber cómo actuar. Es conocer el presente en el que se vive, es estar en completo contacto con el mundo que nos rodea. Incluso existe un título para aquellos avezados que han logrado sus objetivos estando con los ojos fijos en su entorno y realidad. Lo postularon Warren Bennis y Robert Thomas y ellos llamaron a estos exitosos como First class noticers (observadores de primera clase), por su notable talento en reconocer virtudes, identificar oportunidades e impedir caídas. Los describen como quienes se hacen parte del motor del mundo y no se quedan esperando a que las oportunidades les lleguen por azar. Definitivamente tienen un rol activo ante las circunstancias de su presente, buscando llenar vacíos que están en su realidad y, además, buscan constantemente destacarse por sobre el resto a través de su especialización.

Un caso que demuestra esta capacidad de adaptación y saber leer el contexto en el que uno se encuentra es el de la empresa Cameo de Barcelona, que ha decidido agrupar a las productoras cinematográficas independientes para formar un pool, una unión de fuerzas, que pueda comercializar con muchas más eficiencia sus obras. Son parte de ella la productora de Almodóvar y muchas pequeñas compañías. Ellos vieron la necesidad de actuar de esta forma para poder comercializar mejor algo que por separado resultaba casi imposible. Sobre todo teniendo en cuenta que es una industria casi monopolizada por las grandes firmas internacionales o por entidades gubernamentales contra los cuales las pequeñas empresas no pueden competir.

Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación, ya sea externa: de lo que pasa a nuestro alrededor y observación interna, es decir: quiénes somos, qué queremos hacer y qué podemos hacer. De la conjunción de ambas realidades surge la capacidad de adaptación y de acierto de estas personas, que les permite aprovechar sus habilidades y las oportunidades que el entorno actual les brinda.

Publicado en Revista Sansanos. Post original aquí.

El libro “En su tiempo” de Tony Mayo y Nitin Nohria puede leerlo en Google Books aquí.

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Qué es la inteligencia contextual, cómo se puede desarrollar y por qué la buscan los empleadores (para cargos de liderazgo)

por Margarita Rodríguez

La pandemia nos está enfrentando a nuevos retos laborales, pero los principios del buen liderazgo parecen no cambiar.

Quizás sin advertirlo, el profesor de la Universidad de Harvard Tarun Khanna me dio la primera lección de lo que es la inteligencia contextual antes de empezar formalmente la entrevista, cuando hablábamos de la situación que ha provocado la pandemia.

Apenas se conectó a Zoom, me saludó en español con una sonrisa, pero inmediatamente me aclaró que, pese a hablar varios idiomas, sólo podía leerlo.

“La actual crisis nos está haciendo regresar a una idea básica”, me dijo.

“Tenemos que tener suficiente humildad para conocer los límites de nuestra propia pericia y no asumir que el conocimiento técnico es lo más importante para hacer que algo funcione”.

“Considero que eso es extremadamente importante en estos días porque la forma en que se va a enfrentar la pandemia de covid-19 será muy similar en los distintos países: distanciamiento social, mascarillas, vacunas y tratamientos cuando estén listos”.

“Los principios universales son los mismos. Pero la forma en la que los haces funcionar en el terreno va a ser muy diferente“.

Conocer el entorno es clave.

El contexto

Para explicar su punto, apeló a su conocimiento contextual.

El nuevo coronavirus ha puesto de relieve la necesidad de comprender el contexto de un lugar antes de implementar estrategias que responden a principios universales.

“Tú vienes de América Latina. Tu cultura es como las culturas asiáticas: la gente es muy cercana entre sí y nuestras familias tienen lazos muy estrechos”.

“A ustedes les gusta abrazarse”, me dijo.

“Sí, claro”, le respondí, haciéndole ver lo difícil que es para personas como yo estar alerta a la regla de los dos metros de separación.

En otras culturas -reflexionó- como la nórdica o incluso la británica, la proximidad física es mucho menor porque existe la noción del espacio personal y de la individualidad.

“Crecí en ciudades densamente pobladas: Bombay, Nueva Delhi y Bangalore”, indicó en relación a su India natal, país dramáticamente afectado por el nuevo coronavirus.

“En esas ciudades es muy difícil establecer el distanciamiento social“.

Como sucede en otros países, donde hay lugares con una población numerosa, que habita en espacios reducidos y en pobreza, esas condiciones hay que tomarlas en cuenta antes de poner en práctica cualquier estrategia que surja de modelos y herramientas analíticas para reducir las infecciones.

Por ejemplo, sobre la forma en que las pruebas de covid-19 se han venido haciendo en algunos países en vías de desarrollo, “se ha caído en la misma trampa de no respetar la idea de que hay que ser conscientes de las condiciones locales cuando intentas implementar algo”.

Una definición

Desde 1993, Khanna ha sido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha enseñado cursos sobre estrategia, gobernanza corporativa y negocios internacionales.

El profesor Tarun Khanna ha estudiado el espíritu empresarial para conseguir desarrollo social y económico en los mercados emergentes.

Es autor de “Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries” (“Confianza: La creación de la base para el espíritu empresarial en los países en vías de desarrollo”), entre otros libros y artículos académicos.

Uno de ellos lo tituló: “Contextual Intelligence” y salió publicado en 2014 en Harvard Business Review, revista de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Ese tipo de inteligencia la definió como “la habilidad para entender los límites de nuestro conocimiento y para adaptar ese conocimiento a un ambiente diferente del que se desarrolló“.

En el texto, el profesor advertía que hasta que ese tipo de inteligencia no se desarrollara “la tasa de fracaso de las empresas transfronterizas seguirá siendo alta”.

No se trata de un término nuevo, existen referencias académicas de mediados de los 80.

“Situaciones nuevas”

En 2008, Joseph Nye, profesor de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard y pionero de la teoría del soft power o poder blando, la definió como: “una habilidad intuitiva que ayuda a un líder a alinear las tácticas con los objetivos para crear estrategias inteligentes en situaciones nuevas”.

Joseph Nye creó, junto a Robert Keohane, la teoría del neoliberalismo en las relaciones internacionales, la cual expuso en su libro “Poder e Interdependencia”.

Así lo escribió en el artículo: “Good leadership is deciding how to decide” (“Un buen liderazgo es decidir cómo decidir”), publicado en el diario Financial Times.

Ahí está otra clave de la inteligencia contextual: la capacidad de interpretar las nuevas realidades.

Pero hay más: ese tipo de inteligencia se construye con ayuda de capacidades analíticas, pero también con el conocimiento que adquirimos de nuestras propias experiencias.

“En algunas situaciones, los ‘conocimientos de la calle’ son mucho más importantes para el éxito que los ‘conocimientos de la escuela'”, escribió el influyente internacionalista.

Adaptación

En ese sentido, Khanna me hizo ver cuán difícil fue darle un consejo a un ejecutivo de alto nivel de una gigante tecnológica que le expresó su deseo de entrar en otros mercados sin perder de vista la inteligencia contextual.

Debido a las restricciones que ha impuesto la pandemia, los encuentros virtuales son importantes para seguir estimulando el intercambio de ideas y conocimiento.

Y es que las restricciones para viajar y las medidas de distanciamiento social dificultan la forma cómo se adquiere el conocimiento de un contexto en particular.

“Dar una respuesta práctica a eso es un desafío enorme para mí porque la forma en que disfruto mi trabajo es viajando: ir a Medellín o a Johannesburgo, hacer amigos allí, hablar con la gente, aprender el idioma. Así es que entiendes cómo funciona una sociedad. Pero, ahora ¿cómo lo haces? Es un reto para todos”, señaló.

Aunque no cree tener la respuesta, lo invitó a explorar las opciones que existen y a adaptarse a la nueva realidad: por ejemplo, crear focus groups y reunirlos en una plataforma de video para conocer sus puntos de vista.

Es fundamental, explicó, que se escuchen tanto las voces de quienes se especializan en ese mercado como las de otros actores de esa sociedad.

“Aunque tu negocio sea tecnológico, en última instancia, tu tecnología solo funcionará para cambiar las cosas en una sociedad si apela al hombre y a la mujer de la calle. Para hacer eso, debes pedir las opiniones, no solo de tecnólogos, expertos financieros y funcionarios gubernamentales, sino también de activistas sociales, adolescentes, periodistas”.

La idea es tener una visión lo más completa posible a través de muestras representativas de la población y aprovechar los recursos que existen en medio de estas circunstancias.

Las conversaciones con grupos focales por zoom “es algo que me ha funcionado en los últimos meses”.

Y es que no sólo se trata de darnos cuenta de cuán buena es nuestra compresión de la nueva realidad, sino cuán bien nos estamos adaptando a ella.

“Múltiples lentes de pensamiento”

“¿Cómo podemos desarrollar la inteligencia contextual e incluso mejorarla?” le pregunté.

“Tenemos que desarrollar lentes muy amplios para ver la sociedad”, dice el profesor Khanna.

Tras una interesante explicación sobre nuestras expectativas al entrar en el sistema educativo superior, en el que tendemos a la especialización, me llevó -creo que sin darse cuenta otra vez- a una reflexión: ¿para qué uno quiere desarrollar su inteligencia contextual?

Y si bien, como explicará más adelante, es algo que los empleadores buscan en candidatos para posiciones de liderazgo dentro de las organizaciones, la respuesta puede ser tan directa como: para comprender mejor nuestra realidad, independientemente de lo que hagamos, y tomar las mejores decisiones.

“Cuando era niño, siempre me decían: ‘Debes estudiar algo práctico para que seas ingeniero, médico, contador. No vayas a ser filósofo o algo así’. No sé si lo mismo pasará en tu país”, me contó entre risas.

Siguió el consejo y estudió matemáticas en Estados Unidos. “Algo que me permitiría, por ejemplo, desarrollar programas informáticos y ganarme la vida”.

“Pero me he encontrado con que los problemas más difíciles de la sociedad no son los relacionados con la ciencia dura, los problemas más complejos tienen que ver con el comportamiento humano y con cambiarle la mentalidad a la gente”, reflexionó.

Cómo resolver el cambio climático o cómo enfrentar pandemias futuras son dos ejemplos y, en ambos casos, hay que pensar en comportamientos y en actitudes.

De eso se trata precisamente una de las clases que enseña en Harvard, la cual anima a los estudiantes a lidiar con problemas complejos a través de “múltiples lentes de pensamiento”.

“Claro que la ciencia nos va a ayudar a enfrentar los problemas”, indicó, “pero también tenemos que desarrollar estos lentes muy amplios para ver la sociedad”.

Y, al hacerlo, estás desarrollando inteligencia contextual.

Pensar en diferentes direcciones

“Creo que lo más difícil de desarrollar es esa sensibilidad hacia las actitudes, hacia las formas de pensar, y no creo que haya un atajo para eso. Creo que lo mejor que se puede hacer es exponerte a muy diferentes tipos de personas“.

Conocer los puntos de vista de personas muy diferentes a ti y ver cómo enfocan ciertos problemas te ayuda a enriquecer tu visión de la realidad.

“Lo ideal sería poder reunirte con gente que te agrade y que se dedique a cosas diferentes y desarrollar una visión conjunta sobre cómo abordar los problemas”.

Y me habló de otra clase que enseña en Harvard y que ha resultado ser muy popular, en la que se busca explorar cómo un problema social es solucionado por personas de diferentes disciplinas: el análisis que haga un arquitecto va a ser muy diferente del que haga un médico, un artista o un matemático.

“Forzamos a los estudiantes a pensar en diferentes direcciones” y a considerar con qué personas se pueden conectar para hacer que las propuestas funcionen.

No hay que dejar de ser prácticos y, como sociedad, tenemos que ser respetuosos de los diferentes tipos de estilos de aprendizaje.

La clave, insistió, es “exponerse a diferentes formas de pensar, lo cual puede venir dado por diferentes ámbitos profesionales, orígenes o nacionalidades, género, situación socioeconómica”.

Si vas a empezar un negocio

Por eso una de sus recomendaciones cuando se va a iniciar un negocio en un país en vías de desarrollo es hablar con personas de las zonas más pobres.

La inteligencia contextual no se limita a conocer y diagnosticar el entorno, sino que hay que adaptarse a las nuevas circunstancias que se presenten.

“Usualmente nadie les pregunta nada porque la gente simplemente los ignora“, reflexionó.

“Les digo: ‘Ok, quieres fabricar este producto. Entonces, ve, siéntate allá y mira cómo reacciona la gente ante él'”.

“Algunas veces, un aparato médico que le pudiese ser de mucha utilidad a una persona pobre, no lo usará porque pensará que probablemente es demasiado caro y ni lo tocará, incluso siendo barato”.

“Realmente tendrás que romper con ese tipo de indefensión, de impotencia aprendida”.

“En India, he visto a personas pobres paradas en frente de un hospital que fue construido para ellas y no entrar porque no pueden creer que sea para ellas“.

Y eso amerita inteligencia contextual: tienes que saber que esa mentalidad existe y pensar en cómo cambiarla, “es un problema difícil, pero muy importante”.

A la hora de buscar empleo

Al preguntarle si las personas que están a cargo de contratar personal les están poniendo más atención a la inteligencia contextual, el experto señaló:

Muchos años antes de que se desatara la pandemia del nuevo coronavirus, la inteligencia contextual era un requisito en la búsqueda de líderes y directivos dentro de muchas organizaciones.

“Sí, en los niveles senior lo están haciendo. Me he sentado en boards de compañías grandes que están en proceso de contratar a alguien para una posición C-Suite (término con que se agrupan a gerentes de alto nivel, como CEO, director de operaciones, de finanzas o de información) y se le presta mucha atención a los juicios”.

Para emitir un muy buen juicio, necesitas un grado alto de orientación contextual y eso cobra importancia en circunstancias difíciles, ambiguas, por ejemplo, cuando no hay suficiente información.

Y en esas situaciones de incertidumbre dentro de una organización, es importante que la inteligencia contextual se alíe con la inteligencia emocional:

“Sin sensibilidad hacia las necesidades de los demás, el análisis cognitivo puro y la experiencia extensa pueden resultar insuficientes para un liderazgo eficaz”, escribió Nye.

En el caso de personal de niveles medios y operativos, Khanna considera que se presta menos atención a este tipo de inteligencia porque los empleadores suelen buscar destrezas que son medibles.

Por ejemplo: si se busca un desarrollador de programas informáticos, se mide la eficiencia y rapidez del software que ese candidato desarrolle.

La búsqueda de inteligencia contextual en los aspirantes para cargos directivos y de liderazgo no es algo nuevo, ha sido una habilidad muy apreciada en las organizaciones desde hace años.

Fluidez en más de una cultura

De hecho, en su artículo, Khanna decía que una forma en que las compañías podían adquirir inteligencia contextual era contratando a “personas que fueran ‘fluidas’ en más de una cultura”.

Tanto la inteligencia emocional como la contextual resultan clave en el desarrollo de un líder.

En una charla que ofreció en 2013, en Chatham House, titulada “Do US Presidents Matter?” (“¿Importan los presidentes de Estados Unidos?”), Nye decía que la inteligencia contextual significa comprender la cultura y ser conscientes de que cuando se pasa de una compañía a otra o de un país a otro, la cultura también cambia.

También se trata de “comprender la distribución del poder, comprender las necesidades de quienes te siguen. Pero para comprender tu relación con ellos, esa parte del contexto, debes comprenderte a ti mismo“.

“Ahí es donde entra en juego la inteligencia emocional. La inteligencia emocional significa ser capaz de comprender tus propias emociones, tus limitaciones y tus habilidades, y cómo puedes usar eso para relacionarte con otras personas y lograr que te sigan”.

Quizás el deseo de cultivar la inteligencia contextual debe ir más allá de una expectativa laboral.

Desde su experiencia docente, Khanna resalta el valor que tiene involucrarse en proyectos pequeños que llamen nuestra atención, no sólo por el potencial educativo que tienen, sino porque podemos llegar a conocer a mentores e incluso nos pueden impulsar a convertirnos en mentores de alguien de otra cultura, de otro contexto.

“Si tuviese que volver a escribir ese artículo otra vez, no sólo hablaría de la mentalidad de la inteligencia contextual, sino de la mentalidad para desarrollar esa mentalidad”.

“Necesitas querer tenerla“, concluyó.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

El management tradicional sostiene que en empresas en crisis y en momentos de incertidumbre se deben tomar decisiones rápidas para recomponer la situación. Sin embargo, una reciente investigación de la Wharton School sugiere que los directivos deberían refugiarse justamente en lo contrario, es decir, en la lentitud. Pero, ¿a qué lentitud se refiere? Se refiere a que los directivos, en lugar de tomar una decisión rápida, deberían tener en cuenta las definiciones alternativas de la situación que están viendo sus mandos inferiores. En definitiva, se trata de tomar una decisión desde el inmovilismo o tomarla teniendo en cuenta que la realidad no es estática ni unidireccional, sino múltiple.

Por Raúl Morales.

840453-1030066 Una nueva investigación de la Wharton School rebate la idea tradicional del management según la cual en momentos de incertidumbre dentro de la empresa hay que tomar decisiones con rapidez. En contraposición, el estudio sugiere que las decisiones estratégicas en tales momentos deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta las definiciones alternativas de la situación que puedan tener los mandos inferiores, es decir, contextualizando.

La investigación ha sido llevada a cabo por Sarah Kaplan, y se basa en el análisis de las decisiones que se tomaron en una empresa real (llamada en el estudio “CommCorp”) durante la burbuja de las telecomunicaciones que tuvo lugar entre 2001 y 2002 en los Estados Unidos.

En aquellos años, esta empresa desarrolló una rama de negocio basada en productos de fibra óptica, sin embargo, de forma inesperada tuvo que hacer frente a lo que nadie se esperaba: el mercado cambió a peor, y las empresas que eran sus clientes recortaron sus presupuestos para este tipo de servicios. Ante esta situación, las posiciones en CommCorp se dividieron y radicalizaron: por una lado, el departamento de I+D pensaba que había que seguir invirtiendo en la red de fibra óptica para alcanzar a más clientes; por otro lado había gente en la empresa en total desacuerdo, ya que pensaban que el mercado de la fibra óptica se había secado. ¿Qué decisión debe tomar la empresa entonces? ¿Cómo deben actuar sus directivos?

Según el estudio, las decisiones en estas circunstancias, en las que la empresa se está desangrando, no deben tomarse rápidamente por una razón: los directivos frecuentemente apuestan por la velocidad, y mientras, los mandos inferiores están analizando esa situación de incertidumbre de otra manera. Lo que sostiene Kaplan es que sería más beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones) alternativos antes de tomar una decisión.

Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es decir “definición de la situación.”. En concreto, habla de cómo es posible aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) por parte de los individuos (en este caso directivos) teniendo en cuenta las aportaciones de los demás, es decir, contextualizándola.

Otros estudios se han centrado en la naturaleza cognitiva de la elaboración de una estrategia en momentos de crisis, o en las acciones políticas dentro de la empresa tomadas para determinar las ventajas de una estrategia específica. La novedad del enfoque de esta profesora de la Wharton es que explica cómo estos dos elementos están totalmente imbricados en la toma de decisiones.

El contexto

Los enfoques o marcos que predominan y, en última instancia, dirigen la estrategia a seguir no son el resultado de puntos de vista estáticos, sino que emergen de procesos dinámicos, intencionados y cargados políticamente. Es decir, las estrategias deben buscarse desde un contexto, dice el estudio.

El modelo propuesto por Kaplan insiste en que, en tales circunstancias, el ejecutivo senior, en lugar de centrarse en su gestión de la crisis, tendría que ver los papeles que desempeñan todos los actores dentro de la organización.

“Las definiciones del contexto no se refieren al compromiso de los ejecutivos senior con las tareas simbólicas de “proporcionar sentido” y “elaborar sentido” por parte de los niveles más bajos e la organización”, comenta Kaplan en un artículo. “La definición de una situación mediante un contexto es un recurso mediante el cual los diferentes actores (dentro de la organización) pueden ganar influencia. En consecuencia, el poder puede ser accesible para múltiples actores. Es un modo de cambiar la estructura de poder dentro de la organización”.

Está claro que para muchos directivos este planteamiento es impracticable porque entorpecería el trabajo diario de la organización. Muy al contrario, el estudio considera que tener en cuenta los diferentes escenarios de contexto no sólo es útil, sino que es necesario porque el mundo no permanece estático y tiene múltiples influencias.

Durante un periodo de ocho meses de 2002, Kaplan llevó a cabo 80 entrevistas, fue testigo de 33 reuniones y tomó documentación de CommCorp en referencia a las iniciativas estratégicas que fueron tomadas en respuesta a la caída del mercado de la fibra óptica.

En este caso, un directivo del departamento de I+D de la empresa abogaba por hacer una inversión agresiva en fibra óptica para llegar a más usuarios. Pese a los esfuerzos que hizo en sus presentaciones, los empleados que estaban fuera de ese marco expresaron muchas dudas.

El resultado fue hacer una pequeña inversión para apoyar una línea de productos, dejando al lado el gran proyecto sugerido desde la dirección. Es decir, la estructura de poder dentro de la organización cambió y, lo que en principio iba a ser una decisión rápida, se convirtió en una decisión más lenta y teniendo en cuenta otras definiciones de contexto.

“En el ejemplo de CommCorp, el poder no era algo que los actores (dentro de la organización) poseían, sino algo que ocurría cuando interactuaban entre ellos”, comenta Kaplan. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansan sólo en los altos mandos.

Despacio, por favor

El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea del management según la cual una decisión rápida es lo mejor ante una situación confusa. Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial en la toma de decisiones estratégicas.

“Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos, puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.

Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión, “pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos, análisis y reflexión.

Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.

Foto: Paul J. Atzberger.

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.

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¡Atencion CEO’s! Directivos a los que no Debes Contratar (salvo que quieras que arruinen tu empresa)

por Ana Suárez

DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO

Un ejemplo cercano: decir que todos los españoles tenemos la culpa de la crisis no sólo es ridículo, es estúpido, es infantil y denota una enorme ignorancia: quien lo dice no se entera de nada, sí, de nada, y te explicaré por qué. Sería como decir que los judíos iniciaron la Segunda Guerra Mundial o que el culpable de tener una gripe no es el virus sino la persona por ser humana y ser vulnerable a tener virus. Vamos, entre tú y yo, un disparate.

Desde luego yo y muchas otras personas que conozco, rectifico, que todas las personas que conozco, no tengo ni tenemos la culpa de la crisis, por eso generalizar y ver la paja en el ojo ajeno y no la viga en el propio no cuela, y en una organización es un gran error de consecuencias inconmensurables.

¿DE VERDAD TIENEN RAZÓN?

Con respecto a la situación económica actual o a la que tengamos en 5 años, da igual, tenemos a una serie de personas que, bien en instituciones europeas como la troika, bien en gobiernos, me da igual de qué partido, no dan cuenta de sus resultados, sino que ocupan su tiempo en enmascarar la realidad para que parezca otra cosa. Repiten mentiras una y otra vez a ver si se convierten en verdad.

Y a veces cuela. Con algunas personas. Personas que creen que el hecho de tener éxito académico es suficiente para ser inteligente, y ya sabemos que lo que natura non da Salamanca non presta o lo que es lo mismo, tener un título universitario nos da más conocimientos, en general, pero no nos hace inteligentes.

En realidad tienen una gran incapacidad para ver el contexto

CARACTERÍSTICAS DE ESTOS DIRECTIVOS

NUNCA SE EQUIVOCAN

Entre tú y yo, si tú o yo vemos que algo no funciona nos podemos enfadar, entristecer, bloquear, pero al final reconocemos que hay que hacer algún cambio si queremos obtener un resultado distinto.

Básicamente lo que tú y yo hacemos es tener claro que, como dijo Einstein, la definición de locura es hacer una y otra vez lo mismo y esperar un resultado distinto.

Por eso cambiamos de estrategia, preguntamos a los demás por su experiencia, sopesamos argumentos y tomamos decisiones esperando que esta vez sean funcionen.

Pero hay personas que por las características especiales de su cerebro muestran comportamientos que no sólo les hacen no ser capaces de ver en qué y cuándo se equivocan, sino que además se niegan a aceptar que tal cosa sea posible, aunque sea obvio para cualquier persona que se encuentre en 100 kilómetros a la redonda.

COMPORTAMIENTOS REPETITIVOS

Otra característica de estas personas es que tienen comportamientos repetitivos, que es una de las características del autismo. Da igual que no funcione.

SEGURIDAD EN SÍ MISMOS

Estas personas, como he dicho antes, creen que nunca se equivocan, aunque para los demás sea obvio que sí lo hacen.

Exhiben una seguridad en sí mismas poco común que hace que quienes están a su lado duden de lo que la razón les dice y se planteen si son ellas las equivocadas, ya que tanta seguridad sólo puede provenir de una absoluta convicción de tener razón.

Y se puede estar convencido de tener razón sin tenerla.

FORMA DE PENSAR RÍGIDA Y ANALÍTICA

Otra de las características que muestran es que tienen un pensamiento muy analítico y rígido, perfecto para informáticos y personas que trabajan con tecnología y en investigación científica, pero que no se puede aplicar igual a otros ámbitos. Profesiones que requieren seguir protocolos estrictos y específicos, procedimientos, etc son perfectas para ellos, pero no las que tienen que ver con más personas.

Intentan sistematizar lo no sistematizable, medir lo no medible, hacer procedimientos donde no se debe: las emociones, las reacciones de las personas, las creencias y todo lo que se les ponga por delante, con una finalidad: encontrarse a salvo, en la seguridad que un mundo lleno de reglas (las suyas) les da.

ESTRICTOS. DOGMÁTICOS.

Y cuando tienen razón todo va bien. Pero ¿y cuándo no la tienen? Pues sí, lo has clavado, el caos más absoluto. Porque no son personas que toleren la presión, así que se rebelan siendo más dogmáticos que nunca, porque piensan en blanco o negro, no existen los grises para ellos.

Se bloquean y se vuelven más estrictos que nunca. Si no ves lo que dicen es que tú tienes un problema. No son capaces de ver todo el cuadro, sólo las pinceladas individuales.

HEMISFERIO CEREBRAL IZQUIERDO. CARACTERÍSTICAS AUTISTAS

Las características de las que hablo son las de personas en las que predomina el uso del hemisferio izquierdo con rasgos de autismo en su nivel más bajo o Síndrome de Asperger, aunque no esté diagnosticado, y predomina en personas con perfiles técnicos. Se trata de cómo procesan la información.

¿Sabías que en Silicon Valley en 1993 había 4911 casos diagnosticados de autismo? En 1999 la cifra pasaba de los 10.000 y en el año 2000 15.441, la mayoría niños. Los resultados son parecidos en Reino Unido en el área de Cambridge. Sitios con gran número de ingenieros, matemáticos, físicos.

Y que conste que no todos los ingenieros, matemáticos y físicos presentan estas características, pero sí un porcentaje mayor que en áreas más sociales o humanidades, donde también los hay.

NO ATIENDEN A RAZONES

Estas personas, dogmáticas, que no se atienen a razones, que les gustan las normas y las reglas por encima de lo razonable y que quieren poner normas que limiten la discrecionalidad en cualquier área porque “las cosas deben ser como ellos dicen” pueden arruinar a cualquier empresa si están en puestos de responsabilidad o peor aún, en el departamento de Recursos Humanos.

En la mayoría de los casos lo consiguen, y vemos ejemplos de ellos todos los días en las noticias.

NO VEN EL COSTE EMOCIONAL EN OTROS

Como siempre tienen razón ningún esfuerzo es suficiente, aunque descapitalice la empresa o se hagan gastos que la organización no puede permitirse y que si tienen algún resultado no será proporcional al esfuerzo realizado para conseguirlo.

Tampoco les importan las reacciones o el impacto emocional en las personas que les rodean, que serán tachados de ingratos o de ignorantes porque “no ven lo obvio” cuando es justo al revés.

Y poniendo como ejemplo a Grecia de nuevo, tenemos a dos premios Nobel de economía diciendo que las medidas que se le imponen a Grecia la van a conducir al desastre, porque ahogarán su ya maltrecha economía, algo que para cualquiera es lógico.

Pero sin embargo, como dice Paul Krugman, los tecnócratas de la Troika no lo ven.

Ni lo verán. Ni siquiera cuando hayan acabado con el país, no lo hacen después de haber empeorado la economía del país en un 25%, ahí es nada. De hecho cuando vean que no funcionaron las medidas que decidieron dirán que “tenían que haber hecho más reformas aún”.

No lo ven porque no se equivocan. Nunca. Como no se equivocaba Blair cuando apoyó la invasión de Irak y después dijo que no se imaginaba que iba a tener las consecuencias que tuvo. Por eso no ven las consecuencias que pueden tener sus actos.

Si te hubieran preguntado a ti qué creías que pasaría si dejabas a un país sin policía, sin autoridad, sin servicios básicos tú le habrías dicho lo que iba a pasar con bastante precisión. Pero él no lo vió. Otros tampoco.

NO ASUMEN SUS ERRORES, Y POR TANTO NO LOS CORREGIRÁN

Cuando hacen algo que reprueban en otros se justifican diciendo que en su caso sí está justificado, y para ellos lo está porque están por encima del bien y del mal. El problema es la cantidad de cadáveres que dejan en el camino.

Dos claros ejemplos con cadáveres de verdad son Hitler y Stalin, es cierto que ellos también eran psicópatas, pero sus razonamientos, más allá de la psicopatía no eran lógicos.

Gente que ha conocido a Tony Blair me dice que es una de las personas más simples y frías que te puedes imaginar cuando hablas con él. La expresión que usaron fue “cold fish” un pez frío.

SON MÁS VULNERABLES AL ESTRÉS

Tienen más dificultad para calmarse y mantener controladas sus emociones, por lo que el estrés en su caso es más peligroso que en los demás y deberían cuidar la calidad de su sueño y las horas que duermen más aún.

SALIR DE SU ZONA DE CONFORT NO LES BENEFICIA

Al tener menor capacidad para controlar sus emociones, el estrés que les produce salir de su zona cómoda o zona de confort, puede ser realmente contraproducente, por lo que tienen si en general todos tenemos tendencia a no salir de ella, en su caso es mucho más acusado y problemático.

CONSECUENCIAS PARA TU EMPRESA

Es, justo, la clase de Directivos que no quieres para tu empresa.

En puestos de poca responsabilidad pueden ser grandes activos para la empresa, sobre todo si hacen trabajos que requieren gran concentración y destreza técnica, porque en ese campo suelen ser claramente superiores a los demás.

Pero como directivos enervarán a todos sus empleados. Crearán un clima de desconfianza y no querrán oír las críticas o disensiones.

Con ellos sólo existen dos posturas: o conmigo o contra mí, y no nos engañemos se encuentran en todos los partidos políticos, todos, puede que en unos más que otros, pero están en todos.

Funcionan bien en organismos jerárquicos, pero cuando no existen crearán jerarquías con formas de sistematizar todos los procesos hasta lo imposible y más allá, porque para ellos nunca hay suficientes normas.

No se dan cuenta del dolor que crean a su alrededor, y si alguien se lo hace ver lo consideran un signo de flaqueza o de poca profesionalidad. Porque no se encuentran bien ante la incomodidad o muestras emocionales de otros, tienen dificultad para procesar esa información.

No se les dan bien las relaciones personales, y tienen pocas, son los “raritos” que no pillan las indirectas, y por tanto tienden a ser adictos al trabajo con pocas horas de descanso ya que el trabajo les mantiene ocupados y pueden ejercer el control que en otras áreas de su vida, como las relaciones interpersonales, no tienen.

Si tienes un directivo así malo. Si lo tienes como jefe peor aún, mi consejo es que huyas.

Si alguno de tus directivos es así matará la creatividad e impedirá que soluciones que no salgan de su cabeza se implementen por brillantes que sean. Desmotivará a su plantilla en el mejor de los casos, o los quemará. Los mejores empleados se acabarán yendo en cuánto puedan y sólo se quedarán los que no tengan otra opción, por lo que el nivel de absentismo laboral será muy alto, en temas relacionados con el estrés. Y la motivación será 0.

No son líderes y tienen que recurrir a la amenaza y al miedo para hacerse obedecer.

En esto, como en todo, hay grados. Y hay personas que se dan cuenta de que tienen las anteriores características y buscan asesoramiento, o mejor, coaching.

Como sus procesos cognitivos funcionan de otra manera tiene que ser un coach familiarizado con la forma en que funciona su cerebro quien le ayude, porque procesan la información de forma distinta.

De hecho en Estados Unidos hay empresas tecnológicas que están contratando coaches especializados en Autismo y Asperger. Y teniendo en cuenta que el número de personas con este hándicap no para de aumentar, será mejor prepararse.

Publicado en Método Sedona. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El líder tóxico

Cómo diferenciar un jefe de un líder

El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos

Nadie conoce a nadie: The leadership code

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

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El liderazgo, el autobús y las pulgas

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Hace un tiempo tuve un jefe vikingo, cuya máxima en la gestión de personas era “Right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats” siguiendo a Jim Collins y su teoría del autobús. Según Collins (Good to Great) un líder es como un conductor de autobús que antes de dirigirse a ningún lugar se asegura de que en su autobús sólo está la gente adecuada y de que están en el asiento adecuado preocupándose antes por con quienes van a ir que por a donde van a ir. Yo añadiría que habría que asegurarse de que ese líder sabe al menos conducir y que tiene criterio para decidir quien sube, quien baja y donde se sienta, de manera que lleguen al punto de destino en las mejores condiciones. Pequeños detalles que no me cabe duda Collins da por sentado, pero que no es tan frecuente que se den. Good to Great (de bueno a excelente) es un libro que si no me equivoco se publicó por primera vez en el 2005, hace ya diez años y tampoco es que fuera pionero, pero por el impacto de esa frase en mi, me gusta tomarlo como referencia, es una imagen que se ancla bien, sirve como estructura mental. Parece de Perogrullo no? En cada lugar, la persona adecuada. Pero qué nos ocurre en la vida real? Cómo “medimos esa adecuación? Adecuación a qué? Al puesto claro!! Y cómo definimos “el puesto”? Con su misión y funciones genéricas, requisitos competenciales, alineado con la misión de la compañía, etc.. etc.. Pero de verdad y siendo sinceros, se puede mantener hoy en día, al día, las descripciones de puesto? Vaya por delante que defiendo el sistema porque es una de nuestras herramientas base en la gestión de RRHH, pero en un entorno tan cambiante? Y de verdad, suponiendo que puedan mantenerse perfectamente actualizadas, nos ceñimos sólo a la descripción del puesto cuando medimos esa adecuación? Podemos considerar los puestos de forma aislada? En aséptico? En estático? Yo creo que no, creo que el perfil del puesto constituye sólo un primer filtro que atiende al mínimo imprescindible necesario, pero no suficiente. Ante un proceso de selección, promoción, planificación, etc, me encanta ver cómo el nuevo ingrediente va a enriquecer el plato, como va a ayudar a dinamizar otras áreas bien por su participación en proyectos transversales, bien por su manera de comunicar la ilusión del proyecto a sus iguales, bien por su forma de hacer, por su sonrisa contagiosa, por las experiencias culturales y vitales previas, por el mestizaje, por sus ansias de aprendizaje, de creación, de explorar, por su generosidad, porque cambió su vida por amor… En definitiva elementos que nunca han estado y dudo que estén en el perfil del puesto, pero que hacen del plato una delicatessen. Y es a esos matices a los que se refiere Collins, cuando habla de persona adecuada, se refiere al carácter, a sus valores, a sus propósitos vitales, se refiere a personas que no necesitan ser liderados, que entienden la diferencia entre tener un trabajo y tener una responsabilidad, que viven del reto, del cambio, del avanzar, de la generosidad. Se refiere a Lideres, a personas que lideran su vida. Dándole mayor importancia a este aspecto que a los conocimientos técnicos, hasta tal punto que recomienda olvidarnos de las descripciones de puesto de trabajo. Al contrario,ante una persona con estas características, propone que le diseñemos un puesto acorde!

Es aquello que en el pasado hemos hecho tan bien de adaptar el puesto a la persona… pero quizás no tanto para enriquecerlo como para “colocarlo” en algún asiento. Y al contrario también lo sabemos hacer, topamos con un buen candidato y si o si lo ajustamos al puesto, olvidándonos lo que les pasa a la pulgas, sabéis la historia no?

Se la coloca a la pulga en un recipiente transparente, y se tapa la parte superior. La Pulga salta con todas sus fuerzas intentando escapar, pero al saltar se pega contra la tapa, y se hace daño. Así que poco a poco va “aprendiendo” que sus esfuerzos son inútiles y que con cada intento se hace daño. Así que deja de saltar alto y comienza a dar saltos cada vez más pequeños. Al cabo de una semana, su mayor salto será de solo 5 centímetros, y ya nunca saltará más alto incluso aunque la saques de su tarro, porque ese insecto que es la pulga, capaz de saltar normalmente hasta 1,68 metros, saltara solo 5 centímetros ha “aprendido” que si intenta saltar muy alto, se hace daño.

Entonces, como vamos a llegar al lugar de destino? Como vamos a hacer para asegurar que disponemos de la gente “adecuada” para recorrer el camino? Cómo vamos a asegurar que las personas desarrollan hasta lo más que puedan todas sus infinitas posibilidades?

Disponiendo de buenos líderes, líderes que tienen una ambición por la compañía, no por su ego, motivados para construir, crear, contribuir, autorizar, y transformar que no actúen ni generen pulgas amaestradas. Disponiendo de personas que lideran sus vidas. Disponiendo de sistemas vivos de gestión de las competencias, esta semana hablaba con una experta en este tema, Marta, me fascinó, partiendo de las competencias de las personas en sus propias vidas privadas, las encajan con las competencias necesarias para el desarrollo estratégico del negocio, de tal manera que aquello que constituye la base de lo que somos capaces de desarrollar fuera de las empresas, también lo sea dentro. Si si siempre lo hemos dicho, la gente tiene una vida “afuera”, hace cosas, son actores, pintan cuadros, tiene hijos…por qué “adentro” no? Qué hemos hecho para que así sea? Marta, yo quiero saber mucho más de ese arte que haces.

Entonces…Nos ponemos en serio con eso de la right people y lo que conlleva? O seguimos esperando al autobús?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Primeras impresiones, segundas miradas

Otras miradas sobre Liderazgo:

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo

La inteligencia emocional en el liderazgo

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La crisis como distorsión

Por Xavier Marcet

La crisis distorsiona la actividad corporativa y hace que las compañías se replieguen en exceso en el día a día. Os propongo compartir 10 cosas que distorsiona la crisis. Estas son las que han salido:

La estrategia. Nos perdemos en un día a día farragoso. Perdemos horizonte. Pensamos en pequeño.

Los precios. Algunas compañías desesperadas intentan modelos de negocio imposibles, con precios imposibles. Más que modelos de negocio son ejercicios de pedaleo sin ningún margen. La crisis distorsiona los mercados.

La eficiencia. Algo como cobrar se convierte en una incidencia continua, con lo cual la energía que requiere para alcanzar la normalidad es enorme. Las decisiones se ralentizan, todo es más sinuoso.

La financiación. Que los bancos no hagan su negocio, que es dejar dinero y cobrar por ello, es una distorsión enorme. Los bancos reciben dinero público pero es para su autofinanciación. Un bucle perverso.

Las alianzas. Los acuerdos con otros se basan en colaboraciones de confianza. La crisis incrementa las dudas. Algunas compañías se vuelven paranoicas.

La innovación. Algunas empresas consideran que en tiempo de turbulencia no se pueden asumir riesgos. Otras, en cambio, apuestan más que nunca por la innovación porqué saben que la clave está en diferenciarse de la competencia, haya crisis o no haya crisis.

La confianza – país. La falta de un marco claro fiscal – jurídico no ayuda para nada a tomar decisiones de futuro, básicamente inversiones. El no percibir seguridad y capacidad en el liderazgo político europeo no crea confianza.

La confianza – cliente. La crisis crea desconfianza en clientes que retraen o retardan su capacidad de consumo. Sin consumo no hay salida a la crisis.

El despliegue del talento. Concentramos el talento en el corto plazo. Los mejores destinan demasiado tiempo a gestionar inercias que se han complicado en vez de pensar en construir las apuestas del futuro.

Los valores. Algunas compañías olvidan que en el negocio no todo vale, que las empresas deben conseguir hacer negocios compartiendo valores con la sociedad. La crisis no es una excusa para hacer negocios de cualquier modo.

(La imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

10 cosas que nos desesperan profesionalmente

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

¿ha muerto la planificación estratégica?

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

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Pensamiento estratégico. 5 pasos para planear estratégicamente

El Planeamiento Estratégico, como proceso para la acción, es una imprescindible herramienta de gestión, en muchos casos ignorada con la excusa de ser compleja de poner en práctica. Sin embargo, hoy día, en todas las empresas –al margen de su tamaño y tipo– se sabe que es difícil imaginar el futuro de cualquier organización si no se piensa en términos estratégicos, en términos de “qué es lo que estamos haciendo en la empresa para que las cosas que deseamos, ocurran”.

Durante mucho tiempo, una gran cantidad de empresarios y directivos opinaron que planificar en épocas de incertidumbre y cambios constantes era una posición ingenua que llevaba a encorsetar el futuro. Otros entendían que, ante contextos tan cambiantes y poco predecibles, resultaba prácticamente imposible planificar siquiera a un año vista y que aquélla era una simple excusa para quienes sólo deseaban ejercer control. Algunos opinan que dada la complicación de su implementación lleva demasiado tiempo implementarlo, por lo tanto no es suficientemente ágil para acompañar la gestión de las empresas en la actualidad.

Muchos otros se preguntaron qué otra alternativa superadora disponían. Así, en vez de oponerse, decidieron poner en práctica este instrumento y hoy lo emplean por convencimiento y utilidad genuina en su gestión empresarial. En realidad descubrieron que no era “la herramienta”, lo más importante. Se dieron cuenta que lo trascendental era “lograr pensar estratégicamente”. Las formas se adaptan entonces.

Opinan que trabajar con criterios estratégicos y utilizar una metodología probada en su empresa se transforma en un elemento “ligante” de los acuerdos de acción establecidos entre las distintas gerencias y áreas de la compañía. Reduce la inseguridad, cambia el criterio de “ver qué hacer cuando las cosas sucedan”, por el “saber qué hacer para que las cosas ocurran”, compromete a todos los participantes en “el armado” del propio futuro, pudiendo preparase para aprovechar los riesgos como factores de oportunidad controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratégico como rutina de gestión directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la potencialidad de conocer dónde quieren invertir y poner sus esfuerzos para construir, paso a paso, su propio futuro.

Una forma de comenzar: Mapa general del modelo

Como todo proceso, este ayuda a ordenar las ideas. Siempre pensando que lo central es aprender a pensar estratégicamente, veamos una forma que puede ayudar a cualquier empresario a ordenar sus ideas. Para tener, en principio, una visión amplia de cuáles son las partes que componen el proceso de un Plan Estratégico resulta útil ver el “mapa general” del mismo (a los efectos prácticos, he presentado aquí exclusivamente lo esencial del planeamiento). Ésta es, de acuerdo a mi experiencia, la mejor forma de comenzar la implementación. Luego se pueden adicionar muchos otros elementos, muy importantes, pero que serán incorporados a medida que crezca la confianza y seguridad en cada uno de los que participan en el Planeamiento Estratégico. Hagamos entonces un primer acercamiento a este “proceso de pensamiento” viendo cómo se compone su estructura básica:

1. La definición de Misión

Como parte de toda secuencia lógica, que tiende a lograr una acción, uno se pregunta en primera instancia: ¿En qué negocio estamos? o ¿cuál es nuestra razón de ser? Respondiendo a estas preguntas se logra cumplir con el primer eslabón de la cadena. Se llega a definir lo que hoy se conoce como La Misión dentro del proceso. Ésta resume la razón de ser de su organización, aquello que por su poder de atracción moviliza todas las energías de quienes lo acompañan y reúne todos los recursos disponibles tras un fin.

Cualquiera sea el tipo de organización: grande, mediana o pequeña, pública o privada, con fines de lucro o sin ellos, éstas no existen para sí mismas. Las empresas son medios creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las universidades, las órdenes religiosas, la iglesia, las empresas industriales, los sindicatos, los clubes, las mutuales, las fundaciones, en el instante de su creación partieron de la tensión que se estableció entre el momento en que fueron imaginadas y su posterior concreción. Definir la misión es “bajar a tierra” la idea de su razón de ser. Si no se declara este propósito –la Misión– resultará muy difícil lograr explicar y compartir con los demás los esfuerzos para llevar adelante la organización.

2. El Análisis de Situación

Definida la Misión que habrá puesto claridad respecto “al por qué está allí”, seguidamente se origina una tarea de “análisis de potencial” para conocer en detalle qué está ocurriendo con:

a) Los Clientes: ¿Quiénes son, dónde es que están?, qué esperan?

b) La Organización: ¿Quiénes somos como empresa?

c) El Entorno: ¿Qué incidencia puede tener en la empresa lo que ocurre fuera de ella?

a) El Análisis de Los Clientes. Por aquello de que “dentro de la empresa sólo existen gastos, los beneficios están fuera de ella”, le cabe entonces preguntarse:

• ¿Quiénes son sus Clientes?
• ¿Dónde están esos los clientes?
• ¿Cómo son ellos?, ¿qué características tienen?
• ¿Cuáles son sus necesidades?, ¿son éstas permanentes?, ¿son ellas ocasionales?
• ¿Tienen todos las mismas características?
• ¿Cómo se relacionarán con ellos?
• ¿Con qué recursos cuentan?

Ponga especial atención en este tema. Son muchas las historias de emprendimientos fallidos, donde, definida la misión, se lograron con gran trabajo y tesón productos correctos…, pero ¡para clientes equivocados!

b) El Análisis de La Organización. Si cobra forma la primera figura del negocio al relacionar las respuestas a: Cuál es su razón de ser y Quiénes son sus Clientes; el paso siguiente a resolver es responder: Quiénes son como empresa, para creer que pueden entrar o mantenerse en tal o cual emprendimiento.

Este proceso de análisis lo llevará a revisar su empresa en tres niveles de situación, respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Qué Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
• ¿Cuáles son las Debilidades de su empresa?
• ¿De qué Carecen para lograr mantenerse en el negocio?

c) El Análisis del Entorno. Efectuado el análisis para responderse: quiénes son, y cuáles son las necesidades, de sus clientes además de quién es uno como empresa, se está en condiciones de continuar con el proceso y pasar a lo que se denomina Análisis del Entorno. Esto significa determinar cómo impacta, o puede llegar a incidir, todo lo que sucede en el escenario que rodea a su empresa. En otras palabras: ¿Qué incidencia tiene el entorno en su empresa? La técnica, en este paso, sugiere revisar el contexto en tres niveles:

• ¿Qué Oportunidades puede ofrecerle el contexto?
• ¿Qué Problemas puede presentarle el entorno?
• ¿Qué Amenazas pueden estar conformándose?

Todo el contexto que la rodea estará compuesto por distintas esferas y grados de incidencia (orientación del gobierno, definiciones económicas, legislación, competencia, sociedad, etc.), que recomiendo tener muy en cuenta.

Poner en claro la misión, para luego definir quién es uno como empresa y qué necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario comprender qué fortalezas, debilidades y carencias poseen como organización, mientras se analizan las oportunidades, problemas y amenazas del entorno. Esto los llevará a estar en condiciones de plantearse el paso siguiente: ¿Qué objetivos cree que pueden alcanzar? y ¿a dónde creen que pueden llegar?

3. Los Objetivos

¡Cuidado con los Objetivos! Son aquellos que se distinguen de “los deseos”, por sus características de poder ser medidos en sus tiempos de cumplimiento y en sus formas. Describen, de manera concreta y mensurable, cada uno de los resultados que se desean alcanzar estableciendo puntos de tensión entre lo que es y lo que se quiere lograr.

Algunos ejemplos ayudarán a aclarar el concepto. Es frecuente plantear “falsos objetivos” al exponerlos de la siguiente forma: Nuestro Laboratorio habrá de alcanzar una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales de determinada droga. El caso así expuesto es más un “deseo” que una propuesta concreta de objetivo. La misma empresa en similar posición, para conformar un “objetivo real” debiera redactarlo de la siguiente manera: Nuestro Laboratorio alcanzará durante el presente año una capacidad de producción de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de 300.000 unidades por sobre la producción anual actual) que se fabricarán en las plantas procesadoras 3 y 4 de Villa Soldati, a razón de 40.000 por mes en la primera, y 43.333 en la segunda. Para lo cual se ha previsto… (acto seguido se define quiénes serán los responsables de cada proceso, cómo lo harán, y qué recursos se dispondrán para alcanzar dichos volúmenes).
Muchos son los empresarios que teniendo claro “adónde van” parten raudos, sin más, tras los objetivos y terminan fracasando sin encontrar luego las razones de su yerro. Es probable que, en esos casos, no se hayan tomado el tiempo necesario para armar “el puente” entre el planteo de los objetivos y la acción para alcanzarlos. Una cosa es saber adónde ir y otra, muy distinta, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrá para llegar. En eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos.

4. Los Planes de Acción

Resolver los Planes de Acción “en los papeles” es el mejor camino para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Éstos son procesos pautados que requieren responderse, para cada objetivo propuesto:

• Qué es lo que se va a hacer
• Quién lo va hacer
• Cómo se habrá de realizar
• Cuándo se actuará
• Con qué recursos se cuenta para hacerlo

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucra a su propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y negocia cómo y cuándo necesitará del otro para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, se logra “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión”, que en un momento todos conocen, para alcanzar la meta de la empresa.

5. El Presupuesto. Control y corrección de desvíos

Si bien el Presupuesto es un instrumento que no está comprendido formalmente dentro del proceso del Planeamiento Estratégico, y por otra parte no va a ser desarrollado en esta oportunidad, resulta interesante ubicarlo como “prolongación y etapa necesaria” de esta gestión.

El orden lógico de la secuencia se inicia con el desarrollo e implementación de cada uno de los pasos que indica el protocolo del Planeamiento Estratégico, para que luego como prolongación de todo ello, se ponga en práctica el armado y ejecución del Presupuesto como sinónimo de la distribución y valorización de cada compromiso adquirido. Será además un instrumento muy útil para el control de avance de la gestión programada. En definitiva, es la interacción entre estos dos elementos (Planeamiento y Presupuesto) los que, una vez acordados, permitirán a los gerentes y a todo el personal controlar si van por en el camino correcto, hacia el sitio que se propusieron alcanzar como meta. Esto lo hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvíos que pudieran haberse dado, y/o modificando el contenido de las diferentes etapas, según lo que las circunstancias requieran.

Pensar estratégicamente

Como puede observar, el protocolo del Plan Estratégico no es más que una secuencia de acciones muy concretas que requieren dedicación, compromiso y, por sobre todo, constancia. Es un protocolo de pensamiento para la acción. Siempre comento a mis clientes de consultoría que el Plan Estratégico no es otra cosa “que la expresión más acabada de la voluntad de llegar”. En otras palabras, es el enunciado del compromiso asumido para hacer que ocurra lo esperado. A partir de entonces, todo consiste en seguir cada una de las secuencias de acción programadas, teniendo como “seguro de acción” los planes alternativos, frente a imprevistos que pudieran presentarse.

Definir los caminos más convenientes por donde andar

En los próximos días propondré una forma concreta de llevar el pensamiento estratégico a la acción. Es decir una metodología simple que, por sobre todo, busca ayudar a pensar ordenadamente y definir planes de acción con la intensión de bajar el riesgo de ir por donde la circunstancias lo lleven.

Francisco Lehmann Niklison. Consultor desde hace más de treinta años sobre la problemática organizacional y el desarrollo gerencial, y especialista en Management.

www.franciscolehmann.com

Fuente: Gestiópolis. Post original aquí.

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