6 consejos para afrontar una negociación en equipo

por Maite Nicuesa

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Un proceso de negociación adquiere formas diferentes en el ámbito empresarial. En ocasiones, la búsqueda de un acuerdo se desarrolla en grupo. ¿Cómo afrontar con éxito una negociación en equipo? En Empresariados te damos seis consejos para lograr un valioso acuerdo, incluso cuando el reto parece muy complejo.

1. Escucha activa para conocer los puntos de vista

La escucha es esencial en cualquier experiencia que gira en torno a la comunicación. Pero adquiere una relevancia notable en un contexto en el que participan varias personas. Por ello, para fomentar la escucha de cada punto de vista, conviene respetar el turno de palabra para propiciar la participación de todos. La escucha activa se entrena y se ejercita de forma consciente.

 

 

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2. Cuál es el objetivo en común

Una negociación de equipo puede convertirse en un auténtico caos si no existe un buen nivel de escucha. También se genera ruido y distracción cuando no hay una meta común. Para que la colaboración de los miembros del grupo se alinee en la misma dirección es fundamental determinar cuál es el fin principal del proceso. Es decir, qué propósito y qué objetivo aportan sentido a la negociación.

3. El líder debe involucrar a todos los miembros en la búsqueda de un acuerdo

Negociar en equipo ofrece una importante ventaja. Es posible impulsar una estrategia efectiva a partir de la suma de habilidades, competencias, ideas y perspectivas. Sin embargo, en el marco de la negociación puede ocurrir que algunas personas deleguen en otras el peso del acuerdo final. Pues bien, el líder debe involucrar a todos los miembros en la búsqueda de una solución. Permanecer en un segundo plano puede resultar una posición aparentemente cómoda. Pero la falta de iniciativa personal supone la pérdida de un importante valor.

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4. Determinar los límites: qué ofrecer y hasta dónde ceder

El diálogo de una negociación puede ser muy inspirador, especialmente, cuando el enfoque de los participantes se dirige hacia una estrategia que sigue el esquema ganar-ganar. Pero, durante la preparación de la negociación, conviene integrar la planificación.

Es recomendable determinar los límites. ¿Qué ofrecer y hasta dónde ceder? Son algunos de los puntos que conviene determinar para delimitar el plano y las alternativas que surgen en el contexto.

5. Enfoque colaborativo

Una negociación en equipo puede plantear los mismos retos y dificultades que el trabajo en colaboración. Con frecuencia, el grupo está formado por perfiles muy diferentes. Por ejemplo, mientras que una persona tiene una posición más abierta para alimentar el diálogo, otra puede mostrarse menos receptiva para confiar en el acuerdo.

Pero los distintos roles y posiciones no deberían convertirse en un obstáculo para avanzar hacia la meta final. Por esta razón, es recomendable que el plan de acción se alinee con un enfoque colaborativo. Más allá de los intereses individuales, es esencial conectar con el objetivo en común que está por encima de cualquier expresión de ego, rivalidad o búsqueda del beneficio individual.

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6. Crear un clima de confianza

Las condiciones y características de una negociación dependen de múltiples factores. El equipo debe enfocarse en su locus de control interno, es decir, en su capacidad para generar confianza, cercanía y diálogo. La actitud también influye en este contexto.

Y la actitud no solo se refleja en las palabras o el tono de voz, sino que está presente en el lenguaje corporal. La sonrisa es uno de los gestos que genera un clima de conexión emocional durante una negociación. Es recomendable anotar información sobre el proceso para documentar los datos más relevantes y hacer un seguimiento de los mismos. Finalmente, cada negociación de equipo debe convertirse en una oportunidad para ganar experiencia.

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

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4 cosas que comparten un líder y un director de orquesta

La esencia del liderazgo es un enigma, que, si lo tiene, aún busca su ADN. En una charla TED, Benjamin Zander, reconocido director de orquesta estadounidense nos da algunas pistas sobre los elementos que lo componen, mediante una analogía entre: música, su rol como director de orquesta y liderazgo.

El director, comienza contando la historia de dos vendedores que viajaron a África para vender zapatos. Al volver, uno de ellos dijo: “no hay posibilidades están descalzos”, el otro, por el contrario, vio en esta circunstancia una gran oportunidad, “tenemos un gran mercado, todos están descalzos”.

Este es el preámbulo para pasar a derribar otro mito de “los imposibles”: la música clásica es sólo para unos pocos: apenas un 3% de la población, que tienen “oído musical” y son capaces de entenderla. “Todos tenemos oído”, dice Zander, “somos capaces de escuchar, de hablar por teléfono, de reconocer voces y todo esto es música. Por lo tanto, nadie está excluido de sentir y comprender la música clásica”.  “Si ustedes logran transmitir a sus equipos la visión que son capaces de todo, que no están limitados por las barreras que se autoimponen y lo hacen convencidos de lo que les están diciendo, entonces conseguirán lo que se propongan”.

De lo que Zander quiere hablar utilizando esta metáfora, es de la confianza.  Del líder en sí mismo y en su equipo. Este es el punto de partida, no puede haber misión ni visión compartida si no se establece sobre la base de la confianza. Un líder, como en el ejemplo de los vendedores, ve oportunidades donde otros no y es capaz de transmitir esta visión a sus equipos, porque él realmente lo cree.

Otro de los elementos necesarios es la sintonía en la comunicación. Una pieza musical es un diálogo entre las notas y los acordes que la componen. “Zander se sienta al piano e interpreta piano distintos acordes, que evidencian al público la lógica y la necesidad existentes entre una nota y otra”. Lo mismo sucede en una conversación con las palabras en su conjunto, el mensaje tiene que tener una lógica, una coherencia y para que sea efectivo tiene que estar en sintonía con nuestro interlocutor.

Finalmente, el director de orquesta revela que fue a sus 45 años, cuando tuvo plena conciencia en qué consistía su rol “Un director no ejecuta ni una sola nota, hace movimientos con el cuerpo todo el tiempo ¿Para qué? Para que otros ejecuten las notas, pero no cualquier nota, sino las mejores que puedan dar. Esa es la definición de un director de orquesta”, cierra.

Y es también la de un líder, quien no deja de ser una persona que dirige una orquesta, en la cual no hay partituras, sino procesos. Colaboradores que inclusive pertenezcan a distintas áreas. El líder a través de la comunicación, la confianza y la sintonía consigue que juntos logren un trabajo que eleve la experiencia del cliente. Necesita de todos y cada uno de estos elementos: confianza, comunicación y sintonía.

Sin olvidar, el más importante: que es el vínculo emocional que hará posible que el mensaje se comprenda. La música clásica, que no tiene palabras, pero gracias su dialogo perfecto hace que todos sepamos a qué estación corresponde cada una las cuatro estaciones que componen en el concierto de Vivaldi (y si no hagan la prueba), también la sensación vibrante que sentimos cuando escuchamos el “Himno a la alegría”.

Todo este conocimiento es meramente sensitivo, por lo tanto, emocional. No necesita ser explicado, ni podemos hacerlo, simplemente lo sentimos.

Quizás por ello, la música se considere como el lenguaje más puro, por no necesitar palabras, nos ayude a descubrir cómo construir un liderazgo que tenga cimientos sólidos: confianza, comunicación, sintonía y un vínculo emocional. Y a utilizar las palabras que digan lo que queremos decir.  Como vemos un director de orquesta y un líder tienen más cosas en común de las que podríamos imaginar.

Publicado en Call Center News. Post original aquí.

Para ver la charla Ted que se menciona, le sugerimos leer el post “Con los ojos brillantes” de Anna Cabañas, aquí.

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Siete frases que los gerentes empáticos utilizan

por Adrian Gostick

Hace unos años, cuando me pedían que enumerara las características de los gerentes más efectivos, opinaba sobre temas como visión, comunicación, ejecución y estrategia. Hoy, cuando me hacen la misma pregunta, digo que solo hay una habilidad en la lista: la empatía.

Toda la sabiduría de liderazgo tradicional en el mundo solo te llevará hasta cierto punto en el lugar de trabajo moderno si carecemos de empatía, la capacidad de comprender y relacionarnos con los sentimientos de los demás. Y como tal, los mejores gerentes de hoy emplean frases específicas que transmiten empatía y fomentan una mayor confianza, comunicación y colaboración con los miembros de su equipo.

1. «¿Cómo estás?».

Esto puede sonar como una pregunta básica, pero los gerentes empáticos realmente se preocupan por el bienestar de los miembros de su equipo más allá de los asuntos relacionados con el trabajo. Al hacer esta pregunta regularmente, y buscar lo que hay detrás de las respuestas típicas de «Estoy bien», crean un espacio para que los empleados compartan sus alegrías, preocupaciones y desafíos con alguien que se preocupa. Esta frase no solo genera confianza, sino que demuestra que el gerente valora a la persona como individuo.

2. «Entiendo».

La empatía proviene de la capacidad de comprender y relacionarse con las emociones de los demás. Los gerentes empáticos validan las experiencias de los miembros de su equipo al reconocer sus sentimientos. Esta simple frase muestra que el gerente reconoce el significado de sus emociones, fomentando un sentido de pertenencia y comprensión.

3. «¿Qué puedo hacer para apoyarte?».

Los gerentes empáticos hacen un esfuerzo adicional para eliminar obstáculos y ofrecer apoyo a sus empleados. Esta frase transmite una postura proactiva, demostrando la voluntad del gerente de ayudar a las personas a superar los desafíos o proporcionarles asistencia o recursos. Los gerentes empáticos se aseguran de que están capacitando a los miembros de su equipo para que rindan al máximo.

4. «Estoy agradecido por tu trabajo».

Reconocer el arduo trabajo de los miembros del equipo es crucial para fomentar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados. Los gerentes empáticos entienden la importancia de expresar gratitud por las contribuciones de los miembros de su equipo. Esta frase refuerza el valor de un individuo dentro del equipo, y cuando va seguida de detalles de por qué está agradecido exactamente el gerente, muestra a la persona cómo exactamente está ayudando al equipo a alcanzar objetivos importantes.

5. «Confío en tu buen juicio».

La empatía implica reconocer la competencia y la experiencia de los miembros del equipo. Los mejores gerentes confían en las habilidades de toma de decisiones de sus empleados y les proporcionan autonomía para hacer el trabajo. Esta frase afirma su confianza en las habilidades de una persona y le permite tomar posesión de su trabajo.

6. «¿A dónde quieres ir en tu carrera?».

Los gerentes efectivos tienen un interés activo en el crecimiento profesional de los miembros de su equipo. Al preguntar regularmente sobre las aspiraciones profesionales, muestran apoyo a los objetivos y ambiciones a largo plazo de las personas. Esta frase abre oportunidades para la tutoría y la orientación, alentando a los empleados a desarrollar sus habilidades y alcanzar su máximo potencial.

7. «Encontremos una solución juntos».

Los gerentes empáticos entienden que la resolución de problemas es un esfuerzo de colaboración. Esta frase enfatiza el trabajo en equipo y el apoyo mutuo, creando un espacio seguro para la comunicación abierta y la innovación. Al involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda de esfuerzos de mejora, los gerentes fomentan un sentido de propiedad.

En las encuestas de compromiso de los empleados que he realizado (así como las de otros investigadores), la empatía se ha convertido en una piedra angular del liderazgo efectivo. Los gerentes empáticos entienden el poder de las palabras y usan frases específicas para construir relaciones sólidas, fomentar una mayor confianza y motivar a sus equipos. La empatía, junto con otras fuertes habilidades de liderazgo, ayuda a mover a los líderes hacia el éxito mientras fomenta el bienestar y el crecimiento de las personas bajo su cuidado.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

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Liderazgo tóxico en el lugar de trabajo, 8 rasgos y cómo detectarlos.

Por Ricard Lloria Llauradó

Si hablamos de Liderazgo tóxico, ¿Cómo ciertos comportamientos de la cadena de mando pueden contribuir accidentalmente a “La Gran renuncia”?Liderazgo tóxico: cómo detectarlo, sobrevivirlo y prosperar.Liderazgo tóxico. Estar menos ocupado, más productividad. Seis líderes que no queremos llegar a ser. Para terminar el año, humildemente, podemos empezar por hablar sobre el Liderazgo tóxico en el lugar de trabajo, 8 rasgos y cómo detectarlos.

Tradicionalmente, los investigadores organizacionales, conocidos por las personas que van investigando en su día a día, los comportamientos dentro de las organizaciones, podríamos decir que se han enfocado principalmente en identificar las cualidades y rasgos de los individuos que caracterizan el liderazgo efectivo. Sin embargo, existe un consenso cada vez mayor entre académicos y profesionales de que, para comprender por qué el liderazgo a veces puede tener resultados destructivos, podríamos centrarnos en comprender las cualidades y rasgos de las personas que caracterizan los estilos de liderazgo disfuncionales, es decir tóxicos.

«Para ver claro basta con cambiar la dirección de la mirada». Antoine de Saint Exupery

Según la investigación realizada por la Dra. Abigail Phillips nos ha sugerido que los rasgos oscuros de la personalidad, como el narcisismo, el maquiavelismo o la psicopatía (la tríada oscura), pueden ser una de las causas del liderazgo disfuncional.

En la misma, exploraron las implicaciones para los empleados y las organizaciones a través de dos de estos rasgos: la psicopatía del líder y el narcisismo del líder. La psicopatía abarca rasgos relacionados con la insensibilidad, la manipulación, la impulsividad y el control conductual deficiente, mientras que el narcisismo se caracteriza principalmente por sentimientos de derecho, grandiosidad, amor propio y necesidad de admiración, es decir, “un ego más grande que el de varias personas juntas”.

En sus tres estudios, basados en una muestra internacional de más de 1200 empleados de una variedad de industrias y organizaciones diferentes, descubrieron que, a medida que aumentaban los niveles de psicopatía y narcisismo entre los líderes, también aumentaba la prevalencia del acoso laboral, el trabajo contraproducente comportamiento, insatisfacción laboral, angustia psicológica, estrés, nerviosismo, ansiedad y depresión entre los empleados subordinados.

Lo que quizás fue más interesante de los hallazgos fue que el acoso laboral surgió como un mecanismo mediador, a través del cual la psicopatía y el narcisismo del líder parecían afectar la satisfacción laboral, el bienestar, la depresión y el comportamiento laboral contraproducente de los empleados.

Sabemos que los jefes o líderes tóxicos con alto nivel de psicopatía y narcisismo tienen un fuerte deseo de poder y, a menudo, carecen de empatía. Esto puede resultar en que estas personas se aprovechen de los demás, se atribuyan el mérito de su trabajo, sean demasiado críticas y, en general, se comporten de manera agresiva para lograr el resultado deseado.

También sabemos, a partir de investigaciones de la Dra. Abigail Phillips (Toxic bosses in the workplace), que estos individuos tienen reputación de ser acosadores y es probable que participen en conductas de acoso con más frecuencia que los individuos con niveles bajos de psicopatía o narcisismo. Sin embargo, nuestros resultados sugieren que, además de las consecuencias negativas para su bienestar psicológico y satisfacción laboral, es más probable que los empleados que se encuentran en un entorno laboral de este tipo tomen represalias redirigiendo su frustración resultante hacia la organización (lo que resulta en comportamientos laborales más contraproducentes) o sus compañeros de trabajo (lo que resulta en un aumento de la intimidación de empleado a empleado, así como de la intimidación de líder a empleado).

Trabajar bajo un liderazgo destructivo no solo es difícil para la moral. También puede afectar el rendimiento de todo un equipo. Debido a que los líderes tóxicos tienden a centrarse en sus propios intereses, su comportamiento se produce a expensas del bienestar de su equipo.

Pero no siempre es fácil detectar líderes tóxicos o destructivos, incluso si parece obvio en retrospectiva.

¿Qué es el liderazgo tóxico?

El liderazgo tóxico es un tipo de liderazgo que es destructivo para los miembros de un equipo y el lugar de trabajo en general. Es un abuso de poder egoísta por parte del líder.

Bajo un liderazgo tóxico, es difícil que usted y sus compañeros prosperen.

Un líder tóxico generalmente tendrá su propio interés en el corazón. Esto afecta el rendimiento, la productividad y la actitud de un equipo en diversos grados.

¿Cuáles son los efectos del liderazgo tóxico?

El liderazgo tóxico y las malas cualidades de liderazgo tienen un impacto en todos los que trabajan con el líder que exhibe estos rasgos tóxicos.

Un estudio de la Universidad de Manchester encuestó a 1200 personas para descubrir los efectos del liderazgo tóxico, que incluyeron:

  • Acoso laboral
  • Comportamiento laboral contraproducente
  • Insatisfacción en el trabajo
  • Trastorno psicológico
  • Depresión y agotamiento
  • Estrés, nerviosismo
  • Ansiedad
  • Depresión

En el caso del acoso laboral, muchas veces se desarrolla como un mecanismo mediador ante la presencia de líderes tóxicos. Es más probable que provoquen que los empleados tomen represalias y redirijan sus frustraciones hacia quienes los rodean, creando así un ecosistema intoxicado, con mal ambiente de trabajo, un “sálvese quién pueda”.

En general, un jefe, un líder tóxico es un obstáculo para una cultura laboral saludable. Por supuesto, no todos los líderes tóxicos tendrán el mismo grado de influencia en la cultura laboral porque no todos mostrarán los mismos rasgos tóxicos.

¿Cómo podemos detectar a un líder tóxico?

Es importante que podamos estar atentos a posibles líderes tóxicos a nuestro alrededor para que podamos adaptarnos y prosperar a pesar de su impacto. Aquí hay ocho rasgos tóxicos que hacen que las cualidades de liderazgo sean malas.

1. Mentiras frecuentes o expectativas inconsistentes.

La deshonestidad en el lugar de trabajo es tóxica porque es difícil entender nuestro lugar de trabajo cuando dejamos de tener acceso a la verdad.

Los líderes tóxicos también tienden a ser inconsistentes y, a menudo, se retractan de lo que dijeron, es decir, como si nunca lo hubieran dicho o poniendo palabras en los demás sin que estos lo hubieran comunicado.

Supongamos un ejemplo, que nuestro superior nos dice el jueves que cierta tarea actual vence el viernes y luego nos hace una reprimenda cuando no está completa al final del día. Es decir, que ahora afirma que anteriormente dice que vencía hoy, esto es uno de los muchos ejemplos, cuando ocurre que por motivos A o B, se quiere algo para antes de ayer, provocado por una falta de comunicación y programación.

Este es un ejemplo de un término llamado gaslighting en el trabajo. Gaslighting es un tipo de manipulación psicológica que involucra a una persona que hace que la otra persona cuestione su propia memoria o juicio. «Gaslighting» es un patrón de abuso emocional en la que la víctima es manipulada para que llegue a dudar de su propia percepción, juicio o memoria. Esto hace que la persona se sienta ansiosa, confundida o incluso depresiva.

2. No escucha los comentarios

Todos tenemos un espacio para aprender, pero los líderes tóxicos no están dispuestos a escuchar críticas constructivas.

Las preocupaciones de los miembros de su equipo no se escuchan, lo que impide que el equipo mejore. También significa que un líder tóxico se queda atascado en sus caminos y provoca que todos nos quedemos atascados, sin avanzar.

Otro ejemplo. Creen que sería más efectivo para todo el equipo cortar la reunión diaria. Siente que la mayor parte de lo que sucede podría discutirse por correo electrónico.

Sin embargo, se niega a ceder en el tema. Esta reunión fue su idea, y se están tomando esta crítica como algo personal.

3. La Arrogancia.

Los líderes tóxicos creen que siempre tienen la razón, lo cual es una de las razones por las que tienen dificultades para escuchar los comentarios, para empatizar, para ser asertivos.

Esperan que las personas de su equipo acepten lo que dicen como la verdad “absoluta”, sin dudar y no quieren ser corregidos.

Por ejemplo, supongamos que está en una reunión y nos dice que el cliente dijo que prefiere algo en particular. Sabemos que esto está mal porque el cliente nos lo dijo. Si tratas de corregirlos, te ignorarán o te reprimirán por intentar corregirlos.

4. Da importancia a la jerarquía.

La jerarquía (los rangos y roles de las personas dentro del negocio) es lo que da a los líderes tóxicos control sobre su equipo.

Como quieren mantener este poder, valoran esta jerarquía. Ellos se asegurarán de que permanezca en su lugar.

Por ejemplo, cerrarán una iniciativa que permitiría a las personas del equipo ser más independientes y tomar las propias decisiones. Es decir, ser personas más dependientes de la persona que dirige y que quiere tenerlo todo controlado.

5. Discrimina a los empleados, a las personas.

Los líderes tóxicos a menudo tienen sus propios prejuicios contra las personas de su equipo, ya sean positivos o negativos. A menudo, no practican un liderazgo inclusivo.

Esto podría manifestarse en la forma de dar un trato preferencial a sus “amigos”, o como sexismo, discriminación por edad, racismo, homofobia y más. Tal discriminación puede resultar en un lugar de trabajo altamente tóxico, a parte, puede ser penalizado por la misma ley dependiendo del lugar.

Aquí hay un ejemplo: La persona elogia a su amigo, incluso cuando este amigo ha hecho un trabajo mediocre. Por otro lado, la misma persona nunca está contento con el trabajo, incluso cuando supera las expectativas de otra persona fuera de su “círculo de amistades laborales”.

6. Carece de confianza.

Los líderes tóxicos no suelen tener mucha confianza en sí mismos. Esto es a menudo de donde proviene el comportamiento tóxico, como un intento de sobre compensar.

La falta de confianza también significa que les puede resultar difícil confiar en sus subordinados.

Como ejemplo, la persona que carece de confianza puede micro gestionar porque no confía en nadie para manejar una tarea, o en la toma de decisiones.

7. Incompetente en su trabajo.

Incluso si los líderes tóxicos creen que siempre tienen la razón, esto deja de ser cierto. Tienden a tomar malas decisiones y tendrán dificultades para hacer su trabajo de manera efectiva.

También menospreciarán a los demás y los criticarán para compensar este comportamiento y elevarse a sí mismos.

Por ejemplo, supongamos que la persona tiene problemas con la gestión del tiempo. Pueden terminar presionando a su equipo para que cometa acciones que den como resultado que los proyectos se retrasen. En última instancia, esto afectará el rendimiento del equipo.  Esto es cuando se usa mucho la palabra “es urgente”, “esto es para hoy”, etc.

8. Interés propio

Los líderes tóxicos a menudo se enfocan en sus propias carreras y en el avance sobre las de los demás. Primero “yo”, luego los demás.

“Lo importante no es lo que han hecho de nosotros, sino lo que hacemos con lo que han hecho de nosotros”. Jean-Paul Sartre

Derribando mitos sobre líderes tóxicos

Los cuatro mitos sobre los líderes tóxicos.

1. El equipo no tolera el comportamiento tóxico

Es fácil pensar que si un líder es tóxico, dejaría de ser un problema por mucho tiempo, porque el líder tóxico y el equipo deje de permitir que esta situaciópn continuara, todo el tiempo.

Pero hay presión para tolerar este comportamiento ya que desea mantener su trabajo y avanzar en su carrera. No es fácil ser la primera persona en enfrentarse a un líder tóxico. Porqué dar el primer paso para enfrentarse a ello, puede acarrear consecuencias, pero si el provocar de romper la barrera para la denuncia del mismo, que a corto, medio y largo plazo, puede ser la línea a continuar por otros miembros, personas.

Como resultado, los líderes tóxicos suelen ser tolerados durante largos períodos de tiempo.

2. Los líderes tóxicos son fáciles de detectar

Una persona tóxica aún puede ser un líder carismático, lo que significa que puede ocultar su toxicidad. Esto hace que no siempre sean fáciles de detectar.

Aunque exhibirán algunos de los rasgos mencionados anteriormente, no siempre lo harán de manera explícita o abierta. Algunos comportamientos tóxicos pueden ser más sutiles que otros. Incluso mostrarlos en “petit comité”.

Para alguien que no trabaja directamente con un líder tóxico, puede ser difícil ver a través de su máscara, de su disfraz.

3. Una persona no puede lidiar con un líder tóxico por su cuenta.

Esto no siempre es cierto. Si todos creen que no pueden lidiar con un líder tóxico, nadie jamás hablará y el problema no se resolverá.

El miedo a estar solo es exactamente la razón por la que varias personas en un equipo a menudo toleran el comportamiento tóxico.

Pero a menudo, todo lo que se necesita es que una persona esté dispuesta a hablar. Una vez que esto suceda, otros encontrarán el coraje para hablar también, y podrán comenzar a abordar el problema juntos. Trabajarán en equipo.

4. Los líderes deben ser tóxicos para avanzar en su carrera

Los puestos corporativos son competitivos y muchas personas creen que necesitan adoptar rasgos tóxicos para «triunfar».

Pero los líderes tóxicos tienen comportamientos destructivos que no son buenos para la organización, especialmente a largo plazo.

Es posible ser un líder excepcional sin ser tóxico y sin dejar de avanzar en nuestra carrera.

5. Los líderes tóxicos son malas personas por naturaleza

En algunos casos, los líderes tóxicos pueden no darse cuenta de lo que están haciendo, más que más porqué su ego les tapan sus propios ojos.

Su comportamiento puede ser un mecanismo de defensa contra sus propias dudas. Esto significa que algunos líderes tóxicos tienen la capacidad de cambiar con el tiempo. Las malas personas no pueden ser buenos profesionales.

¿Cómo lidiar con un líder tóxico?

Si resulta que trabajamos con un líder tóxico, aquí hay siete consejos para lidiar con él.

1. Intentar ayudar en lugar de juzgar.

Ayudemos a los otros a nuestro alrededor a lograr más y generar resultados.

Podemos concentrarnos en prosperar juntos como equipo en lugar de dedicar tiempo al drama.

Si no puede evitar el comportamiento tóxico, al menos no tiene que concentrarnos en él y prestarle toda nuestra atención.

2. Mantenemos el control de nuestras reacciones.

No podemos controlar cómo actúa el líder tóxico, pero tiene el control de sus reacciones a esas acciones. Es decir, predecirlo para poder estar atentos a su siguiente paso.

Recordemos que este comportamiento no se trata de nosotros. Mantén el control de nuestras emociones y no les prestemos la atención que quieren.

Si tiene dificultades para hacer esto por su cuenta, considere pedir ayuda al departamento de recursos humanos, en caso de que este exista.

3. Documentamos todo.

Documenta cuando el líder tóxico hace solicitudes con las que no estamos de acuerdo. De esta manera, si hay consecuencias, tendremos pruebas de que se nos pidió que hiciéramos ciertas cosas que condujeron a estas consecuencias, situaciones, etc.

Solicitemos siempre una confirmación por escrito por correo electrónico antes de completar una tarea con la que no estemos de acuerdo.

4. Establecemos límites profesionales

Mantenga la relación entre nosotros y el líder de forma profesional.

No tiene la obligación de hacerse amigo de esta persona o responder preguntas personales. Al hacer esto, nos protegeremos a nosotros mismos y a nuestra vida personal del comportamiento tóxico.

Podemos tratar de lidiar con el comportamiento mediante el balanceo gris en ciertas situaciones, pero esto no se recomienda a largo plazo.

¿Qué es el método del balanceo gris?

El balanceo gris es una técnica que se usa para desviar el comportamiento de una persona tóxica al actuar de la manera más indiferente posible cuando interactúas con ella. Por ejemplo, usar el método del balanceo gris involucra acciones deliberadas como evitar el contacto visual o no mostrar emociones durante una conversación. (Top Tips To Stay Calm With Toxic People)

5. Acerquémonos al líder tóxico con una conversación sincera

Aunque los líderes tóxicos no siempre estarán abiertos a este tipo de conversación, podemos intentar tener una, que no sea dicho que se ha intentado.

El objetivo de una conversación sincera no es acusar, sino expresar cómo nos sentimos y cómo se ve afectado nuestro desempeño.

Acerquémonos a él con frases en primera persona del plural y expliquemos cómo esto no solo le afecta a nosotros, sino también a todo el equipo, a la empresa. Recordemos, la felicidad y desempeño afectan el desempeño general de la empresa.

6. Aclaramos las instrucciones.

No hagamos suposiciones sobre lo que creemos que quiere el líder tóxico. Esto nos puede dar lugar a malentendidos.

Solicitemos aclaraciones (por escrito) cada vez que tengamos la más mínima duda.

7. Concentrémonos en nuestro trabajo y olvidémonos del ego.

Recordemos no tomarnos las cosas personalmente. El comportamiento de un líder tóxico no es un reflejo de nosotros y nuestro desempeño.

No podremos demostrar que tenemos razón y que el líder tóxico está equivocado, así que no intentemos hacerlo.

¿Es posible desintoxicar a un líder?

Podemos ayudar a un líder tóxico a volverse menos tóxico, pero no siempre es así. Normalmente es “como un Yonqui de su propio Ego”.

El líder debería tener al menos una mente abierta para escuchar las opiniones y recibir críticas constructivas.

Si el líder tóxico no está abierto a esto, entonces no cambiará, sin importar lo que hagamos, digamos etc.

Recordemos que no es nuestra responsabilidad ayudar a alguien a cambiar. Ayudarlo a prosperar en su carrera a pesar del liderazgo tóxico.

Ahora sabe dónde y qué buscar cuando intentamos detectar a un líder tóxico, así como la mejor manera de tratar con ellos.

Recordemos no tomarnos el comportamiento tóxico como algo personal. En cambio, concentrémonos en nuestro trabajo y ayudemos a otros en nuestro y el equipo convirtiéndonos usted mismo en un líder positivo.

«Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender». Charles Dickens

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía para hacer la entrada:

Bibliografía extra relacionada:

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Una de las cosas que más debes valorar de una persona es su empatía

Por Adrian Alberto

El término empatía suele usarse mucho en el área de la psicología. Y se la define como aquella habilidad que puede desarrollar una persona para ponerse en el lugar de otra.

Esta definición es muy general, claro está. Y puede guiar a malas interpretaciones o a pensar que, es algo que todo el mundo puede hacer; cuando en realidad, abarca muchas otras cosas.

Por ejemplo, se la suele relacionar con cualidades como la inteligencia emocional y la amabilidad; por lo que, para ser empático, es necesario tener en cuenta estos aspectos.

Muchos psicólogos, a través de sus libros o medios informativos, explican la importancia que tiene la empatía en nuestro día a día y, sobre todo, en el mundo en que vivimos. Por esa razón, sugieren algunas técnicas para fomentarla, algo que vamos a explicar a continuación.

La empatía

Ser capaz de entender o comprender los sentimientos de otra persona, no es tarea fácil. Sin embargo, es algo que se puede aprender, y a su vez, promover. Así pues, según los expertos en psicología, para llegar a ser personas auténticamente empáticas, se recomienda hacer lo siguiente:

1. Aprender a escuchar

No sé si lo sabías, pero existe una enorme diferencia entre lo que es oír y escuchar.

Cuando oyes a alguien, lo que haces es percibir por el oído lo que te está diciendo esa persona. En cambio, cuando escuchas a alguien, oyes a esa persona, pero a la misma vez, la entiendes y la comprendes.

Por eso se dice que una de las cosas que más debes valorar de una persona, es su empatía. Una persona empática, sabrá escucharte y comprenderte. Valorará lo que sientes.

Recuerda, no se trata simplemente de oír a una persona, sino de escucharla, de comprenderla, de entenderla. Tampoco quiere decir que se la va a interrumpir para dar nuestra opinión o emitir algún consejo. Simplemente, se debe prestar atención.

Si la persona nos pide nuestra opinión, entonces sí, la podemos dar. Siempre con sabiduría, coherencia y poniéndonos verdaderamente en el lugar del otro.

2. Entenderse a sí mismo

Si tú no te entiendes a ti mismo, jamás vas a poder entender a los demás.

Si no eres capaz de escucharte a ti mismo, de comprender muchas de las situaciones quizás negativas que ocurren en tu interior, poder canalizarlas y darles solución; mucho menos vas a poder escucharcomprender y darle un consejo a los demás.

Para poder aplicar la empatía de manera efectiva, es importante que practiques sus principios primeramente contigo mismo.

3. Mantener lejos toda clase de prejuicios

La mayoría de las personas empáticas vive una vida sin prejuicios. Con esto, me refiero a que son personas tolerantes, respetuosas y que evitan juzgar a las demás.

Más allá de sí estás de acuerdo o no, con la forma de pensar de otros, tratarán en la medida de lo posible, de emitir su opinión desde el respeto. Y lo harán evitando las críticas, las descalificaciones y los comentarios negativos.

No podemos confundir ser empáticos con ser compasivos

Ser empático no tiene nada que ver con ponerse en el lugar del otro y poner fin a su dolor, a su sufrimiento, o a aquello que le aqueje. Esto último, en realidad es compasión.

La compasión tiene que ver con ayudar a una persona en sus momentos difíciles. Es un valor que combina el hecho de ser empático con la comprensión.

Se puede decir también que, la empatía no es ni depende de la compasión. Pero, para tener compasión se debe ser empático.

La empatía… ¿nos ofrece algún beneficio?

Según los psicólogos, sí. Entre ellos están los siguientes:

  • Te conectarás más fácilmente con los demás, y viceversa; los demás conectarán contigo fácilmente . Al tener una actitud empática, las personas a tu alrededor se sentirán cómodas de estar contigo.
  • Te permitirá sentirte mejor contigo mismo, otorgándote confianza, seguridad y buena autoestimaSer empático favorece nuestro bienestar interior.
  • Podrás comunicar las cosas de una mejor manera. En otras palabras, se incentiva la buena comunicación.
  • Te ayudará a reforzar tus buenos valores: el respeto, la honestidad, la gratitud, la prudencia, la responsabilidad, entre otros. Esto, por supuesto, te abrirá las puertas a la hora de conocer gente nueva y que sume en tu vida.
  • Contribuirás con el desarrollo de tu inteligencia emocional. Lo que favorecerá el control de tus emociones y la mejora de tu temperamento.

Cabe resaltar que, para conseguir todos estos beneficios hay que trabajar. Hay que comprometerse con un cambio de actitud.

Pon en práctica lo siguiente…

Por lo general, nos cuesta ser empáticos con los demás. Sobre todo, con aquellas personas que no nos agradan mucho. De acuerdo a esto, los psicólogos recomiendan practicar el siguiente ejercicio:

  1. Piensa en esa persona que te cae mal, o cuya actitud te desagrada… Pregúntate, ¿qué relación tiene contigo?
  2. Describe en qué situaciones te cuesta ser empático con él o ella.
  3. Pregúntate… ¿qué hace esa persona para que te resulte difícil ser empático?
  4. Detalla qué es lo que te hace sentir esa persona con su actitud
  5. Ahora bien, pregúntate y analiza, ¿por qué esa persona actúa de esa manera?
  6. Analiza también, en qué situaciones has actuado tú de esa manera.
  7. Intenta construir mentalmente la realidad de esa persona.

Como podrás notar, no es un ejercicio difícil. Pero, hay que internalizar cada una de las preguntas y ser conscientes con cada una de las respuestas.

Hasta aquí, las recomendaciones que se nos dan para generar empatía. Y no olvides que, una actitud empática se desarrolla con disciplina, compromiso y buena disposición. Esto, por supuesto, toma su tiempo. Pero, si nos enfocamos en seguir ese camino, los beneficios que obtendremos con todo ello nos harán vivir mejor.

Para finalizar, ten presente esta frase de Umberto Eco, que dice:

Intentar entender al otro, significa destruir los clichés que lo rodean, sin negar ni borrar su alteridad.

Un saludo cordial.

Publicado en reencontrate,guru . Post original aquí.

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Qué es la asertividad y cómo ser más asertivo

por Pau Forner Navarro

¿Has estado alguna vez en una situación parecida a estas?

  1. Estás haciendo cola para subir al autobús y alguien se te cuela. Te enfadas pero no te atreves a decirle nada.
  1. Un amigo te pregunta si puedes ir a recogerlo al aeropuerto. A pesar de que te va fatal porque tienes mucho trabajo, le dices que sí. No quieres que se enfade contigo.
  1. Llevas tiempo pensando que mereces un aumento de sueldo, pero no se lo planteas a tu jefe. Está claro que no es lo más adecuado tal y como están las cosas.

Quizás te hayas sentido identificado con alguna de ellas. En cualquiera de estos casos deberías haber dicho lo que pensabas pero no lo hiciste.

La mayoría de las personas aceptamos pasivamente estas situaciones mientras sentimos como perdemos el respeto por nosotros mismos. Hasta que a veces llegamos al límite y estallamos de ira, lo que tiene unas consecuencias mucho peores.

Sin embargo hay una tercera forma de responder y de respetarte bastante más eficaz que la simple pasividad o la peligrosa agresividad. Estoy hablando de la asertividad.

En este artículo aprenderás por qué es tan importante, cuáles son sus límites y por qué no todo el mundo puede ser asertivo. También descubrirás 10 técnicas para dominar la comunicación asertiva y los 4 pasos que debes seguir para crear el mensaje asertivo perfecto.

¿Qué es la asertividad?

La asertividad es una forma de comunicación que consiste en defender tus derechosexpresar tus opiniones y realizar sugerencias de forma honesta, sin caer en la agresividad o la pasividad, respetando a los demás pero sobretodo respetando tus propias necesidades.

Si eres lector habitual de este blog probablemente ya conozcas su significado. Se trata de decir lo que realmente piensas controlando tu mensaje para que no sea demasiado agresivo o frágil.

Y aunque en teoría parezca sencillo, en la práctica no lo es tanto.

Sí, puedes aprender a ser más asertivo

Por fortuna la asertividad es un comportamiento que se puede aprender y mejorar. Se trata de una forma consciente de comunicar tus sentimientos sin dejarte llevar por las emociones, y se sustenta sobre la autoestima y confianza en ti mismo. Y recuerda que la confianza tan sólo puede desarrollarse a través de las experiencias personales, nunca leyendo libros o blogs en casa.

Espero que tampoco creas que ser asertivo solucionará todos tus problemas en la vida, porque no lo hará. Tampoco será apropiado en todas las situaciones porque cada contexto es distinto. Sin embargo, te puedo asegurar que te sentirás más confiado y te comunicarás más efectivamente cuando lo necesites.

Expresar tus verdaderos sentimientos y defender tus derechos puede ser maravillosamente reconfortante. Cuando dices lo que quieres, independientemente de si lo consigues o no, logras vivir de forma más auténtica y feliz.

Te sientes libre.

¿Para qué te servirá ser asertivo?

Ser asertivo sirve para exponer a los demás cuáles son tus verdades deseos y necesidades, y para demostrar dignidad, autoconfianza y respeto por ti mismo.

Lo más interesante es que las peticiones que hagas desde la comunicación asertiva tendrán muchas más probabilidades de tener éxito ya que estarás pidiendo legítimamente que se respete tu punto de vista. Habitualmente te será útil para:

  • Dar tu opinión, hacer una petición o pedir un favor a alguien de forma natural y no como si le estuvieras pidiendo que te perdonase la vida.
  • Expresar tus emociones negativas (quejas, críticas, desacuerdos, etc) y rechazar peticiones sin que los demás se sientan heridos o molestos contigo.
  • Mostrar emociones positivas (alegría, orgullo, agrado, atracción) y hacer cumplidos sin parecer demasiado volátil emocionalmente.
  • Preguntar por qué y sentirte legitimado a cuestionar la autoridad o las tradiciones.
  • Iniciar, continuar, cambiar y terminar conversaciones de forma cómoda y sin la sensación de estar ninguneando o faltando al respeto a nadie.
  • Compartir tus sentimientos, emociones y experiencias con los demás y favorecer que ellos compartan las suyas contigo.
  • Resolver los problemas cotidianos antes de que aparezcan emociones negativas como la ira y el enfado y la situación se descontrole.

Sin embargo, siendo asertivo no lograrás que la gente te quiera, no se enfade nunca contigo, y que te concedan todo lo que deseas. Por mucha asertividad que uses siempre habrá gente que seguirá dándote un no como respuesta si les pides algo que va en contra de sus intereses o valores.

También habrá quien te pueda malinterpretar y tomarse tu mensaje como un ataque personal. Nada es infalible.

5 razones para tener poca asertividad

Seguramente cuando eras pequeño te enseñaron que no debías contradecir a tus padres, familiares y profesores, ¿me equivoco? Esa idea puede llegar a arraigarse y convertirse en una voluntad inconsciente de intentar complacer siempre a los demás para evitar confrontaciones, rechazos, o la sensación de culpa por haber herido los sentimientos de alguien.

A muchos nos educaron en la idea de que siempre debíamos intentar satisfacer y priorizar a los demás, que no era correcto anteponer nuestras propias necesidades por encima de las de los otros,  y que cuando alguien decía algo que no nos gustaba debíamos callar.

Pero junto a la educación recibida, existen también otros factores que determinan que no te comportes habitualmente de forma asertiva.

1. Porque tienes baja autoestima y autoconfianza

La falta de asertividad es un círculo vicioso: cuando no eres asertivo probablemente te sientas menos valioso al ver como pisotean constantemente tus derechos, lo que te convertirá en una persona todavía menos asertiva en el futuro.

Recuerda que cuando no defiendes tus derechos o expresas tus emociones, estás invitando a los demás a que te traten de esa misma forma.

2. Por el significado de ciertos estereotipos en tu vida

Algunos roles están directamente relacionados con conductas no asertivas, como por ejemplo ciertos puestos de trabajo de bajo nivel o el rol tradicional de las mujeres en algunas culturas. Todavía en muchos lugares existe el estereotipo de que las mujeres deben ser sumisas mientras que los hombres deben ser agresivos.

La paradoja es que nosotros mismos nos presionamos para actuar conforme el rol que se supone que debemos desempeñar en cada momento: casi todos somos más pasivos y menos asertivos delante del director general que frente el compañero de trabajo con el que compartimos mesa.

3. Porque estás estresado o nervioso

Cuando estás estresado es habitual sentir que estás perdiendo el control de tu vida. En esas situaciones puedes actuar sin pensar y terminar expresando las emociones de forma muy agresiva o incluso extremadamente pasiva, como si nada tuviera ya importancia.

Este comportamiento, de nuevo, alimentará la sensación de ansiedad y probablemente provoque rechazo en los demás, con lo que el círculo vicioso vuelve a alimentarse.

4. Por tu tipo de personalidad

Mucha gente cree que han nacido más agresivos o más pasivos y que no hay nada que puedan hacer para cambiarlo.

Esta afirmación no es correcta del todo. A pesar de que es probable que exista una tendencia natural a reaccionar de una manera u otra, todo el mundo puede aprender a ser más asertivo.

5. Por tus experiencias anteriores

Como he comentado al principio, mucha gente ha aprendido a responder de forma no asertiva por imitación de la conducta de sus padres, amigos o roles de referencia. Si siempre has tenido a tu alrededor personas serviciales y complacientes, o agresivas y hostiles, es difícil que aprendas a reaccionar de otra forma.

El primer paso para ser más asertivo es conocer el origen del problema.

Las 10 claves para ser más asertivo

A continuación encontrarás una recopilación de técnicas y herramientas que han demostrado ser útiles para mejorar tu asertividad. No es necesario que las interiorices todas, con tan sólo poner en práctica algunas seguro que notas la diferencia.

1. Reemplaza tus pensamientos negativos

Para empezar es clave que sustituyas los pensamientos negativos que te surgen cuando haces valer tus derechos.

Evita pensar cosas como “Soy un mal amigo por no dejarle dinero a mi colega” y cámbialo por una visión más positiva y personal como “Merezco que me respeten y no puedo dejarle dinero a alguien que nunca me lo ha devuelto”.

No puedes cambiar tus emociones, pero sí la forma en que las interpretas.

Sólo si crees estar en el derecho de expresar tus sentimientos y defender tus ideas podrás hacerlo sin herir a nadie. Empieza a pensar egoistamente en positivo.

2. Comprende que la gente no puede leerte la mente

Un gran y clásico error de la gente pasiva es suponer que la gente sabe qué está ocurriendo en tu interior.

Quizás creas que tu jefe sabe que quieres un aumento de sueldo, o que tu novia espera que la invites a una cena romántica, o que tu amigo sabe lo mucho que te molesta que le dejes un videojuego y que luego no te lo devuelva.

Sin embargo la gente no suele tener ni idea de lo que te molesta o de lo que realmente esperas de ellos. Así pues, no utilices el argumento de que ya saben lo que quieres como excusa para no dar un paso al frente, porque es falso.

Si quieres que la gente tenga en cuenta tus deseos y necesidades deberás empezar por expresarlas claramente.

3. Defiende “tu” verdad, no “la” verdad

Hablar de forma asertiva no transforma tu mensaje en la única verdad, pero sí que lo transforma en tu verdad.

Espero que estés de acuerdo conmigo en que no existe la verdad absoluta. La verdad es un invento humano. Damos por sentado que determinadas cosas son ciertas para así poder entender el mundo que nos rodea.

Cada una de nuestras verdades se fundamenta en nuestras experiencias pasadas y conocimientos. Eso te permite hablar de tus verdades incluso cuando no son ciertas para los demás. Y por ese motivo también debes escuchar lo que ellos tienen que decir.

Las verdades pueden ser desagradables, pero ese no es el motivo para no decirlas. A menudo las verdades más duras son las más valiosas. ¿Te acuerdas de la historia del traje nuevo del emperador? Es una fábula sobre la falta de asertividad, y al final se demuestra que decir lo que crees que es verdad puede tener un poder enorme.

Una verdad que nunca te podrá ser negada es cómo te sientes. Nadie podrá discutirte si estás contento, triste o enfadado, porque sólo tú conoces tus sentimientos.

4. Recuerda tu objetivo pase lo que pase

Imagínate que llevas una temporada poco motivado en el trabajo y decides ir a hablar con tu jefe. Si tan sólo le expones el problema -no te sientes motivado- lo que haces es traspasarle toda la responsabilidad a él.

Lo que decida quizás te guste, o quizás no, porque le has dejado libertad para decidir.

Para ser asertivo no debes exponer tan sólo las situaciones, también debes dejar muy claro lo que quieres.

No es fácil saber lo que se quiere, así que te recomiendo que antes lo pienses detenidamente. ¿Realmente quieres un aumento de sueldo o un proyecto más motivador? ¿Deseas que tu novio no salga tanto con tus amigos o que cuando esté contigo te dedique más atención y cariño?

Cuanto más claro tengas lo que quieres, más probable será que lo consigas.

Una vez tengas un objetivo, no te apartes de él. En una conversación tensa es normal que haya ocasiones en las que la otra persona parezca no escucharte, no atienda a tus argumentos o incluso te desprecie.

En esos casos recuerda por qué estás allí. Recuerda que has regresado a la tienda a devolver un objeto defectuoso, que has llamado a tu vecino porque su música no te deja dormir por las noches, o que lo que realmente quieres es que tu novia no te ignore cuando está con sus amigas.

Tu objetivo es ése, y no ganar la discusión.

5. Sé siempre lo más concreto que puedas

Además de conocer cuál es tu objetivo real en esa situación, debes ser capaz de transmitir exacta y detalladamente lo que quieres y no una vaga idea general, o la situación probablemente se te escape de las manos.

Imagínate que entras en un restaurante a pedir algo para comer. ¿Verdad que no pedirías sólo “un bocadillo”? En su lugar pedirías algo más específico, como un bocadillo mediano de jamón ibérico con pan con tomate, ¿cierto?

Contrariamente a lo que hace mucha gente, no tiene ninguna utilidad mantener una conversación en la que tan sólo quieras expresar tu enfado. ¿Qué pretendes conseguir realmente?

Recuerda en todo momento cuál es tu objetivo, por muy tensa que se ponga la conversación, y sé cuantó más específico mejor. Sólo de esta forma podrás defender realmente tus necesidades.

6. Haz referencia a los hechos y no a tus juicios

Es muy importante que en general te acostumbres a hablar de hechos objetivos y concretos, y no de tus conclusiones. ¿La diferencia?

Hecho objetivo: “Tu escrito tiene faltas de ortografía y el formato varía en cada página”

Tu conclusión: “Tu escrito es una chapuza”

Así lograrás que tu comunicación sea mucho más precisa y que la gente no se sienta agredida ni juzgada antes de empezar a tratar con el problema.

7. Añade motivos a lo que pides

Cuando pidas algo que realmente quieras conseguir explica también tus motivos. Dar motivos es una excelente forma de reducir las probabilidades de que te rechacen porque tu interlocutor verá que hay un razón real que sustenta tu petición, y que no es un capricho tuyo.

Fíjate en estos dos mensajes asertivos:

-Me gustaría que me subierais el sueldo un 15% porque de esta forma estaré alineado con la media del sector por el trabajo que estoy realizando.

-Disculpa, ¿te importaría hablar un poco más bajo por el teléfono? Me duele un poco la cabeza y me cuesta concentrarme así.

De la misma manera, cuando alguien te pida algo también estás en tu derecho a negarte sin dar explicaciones. A pesar de que dar un motivo es bueno porque restará agresividad a tu mensaje y proporcionará una explicación a tu comportamiento, también estarás dejando una puerta abierta a que tu interlocutor te lo discuta.

Si negarte sin dar explicaciones te parece demasiado brusco, una buena idea es ofrecer alternativas al final de tu negativa:

-No puedo ayudarte con el trabajo. Estoy a tope hasta fin de mes. ¿Por qué no se lo preguntas a Andrea a ver si a ella le va bien?

Siempre que proporciones motivos concretos, tanto al pedir algo como al negarte, conseguirás que tu mensaje sea mucho más convincente y menos agresivo.

8. Habla desde “ti” y no desde “tú”

Incluso cuando no sea tu intención, es habitual que en las conversaciones intensas las demás personas perciban que las estás culpando. Utilizar la palabra “Tú” en tus argumentos puede intepretarse fácilmente como una acusación y entonces, como mecanismo de auto-protección, la gente se cierra y se distancia.

¿Por qué hablar desde ti (también llamado utilizar “mensajes Yo”) es tan importante en la comunicación asertiva?

Porque te ayudará a expresar tus verdades sin hacer que la otra persona se sienta atacada o se ponga a la defensiva. En lugar de decir “Me has tratado muy mal estos últimos días” puedes decir “Me siento disgustado con la forma en que me has tratado últimamente”.

Aunque básicamente estás diciendo lo mismo, lo centras en tus sentimientos en lugar de hacer ver a la otra persona que ha hecho algo mal. La clave es usar “Yo” en lugar de “Tú”, y mantenerse siempre concentrado en el problema que tienes, no en acusar o culpar la otra persona.

  • “Me siento incómodo cuando alguien conduce mi coche y prefiero ser yo quien lo haga” en lugar de “Es mejor que tú no conduzcas mi coche”
  • “Agradecería mucho que me avisara con unos días de antelación antes de decirme que tengo que viajar el fin de semana” en lugar de “Lo que ahora me pide es un problema”
  • “Me gustaría ser capaz de acabar mis argumentos sin que se me interrumpiera” en lugar de “¡Siempre estás interrumpiendo mis explicaciones!”

Hablar desde ti expresando lo que sientes, crees y opinas en lugar de lo que hace la otra persona conseguirá que tus mensajes sean mucho mejor aceptados.

9. Contagia tus emociones

Otra de las ventajas de los mensajes “Yo” es que son muy difíciles de discutir porque siempre irán seguidos de una emoción o sensación, y nadie te podrá discutir nunca cómo te sientes.

Además, las emociones se contagian al hablar de ellas. Cuando expresas lo que sientes la gente empatiza contigo porque conoce la emoción a la que te estás refiriendo.

La gente tampoco suele ser consciente de las consecuencias de sus acciones sobre el estado emocional de los demás. Describir tus emociones probablemente sorprenda a muchos y les haga reflexionar.

Me siento muy desilusionada cada vez que me prometes algo y lo incumples de nuevo” es mucho más asertivo y te permitirá mantener una conversación más productiva que con un “¡Nunca cumples tus promesas!”.

Describir con precisión tus emociones te ayudará a que la gente empatice más contigo y se muestre más receptiva a tus peticiones.

10. Reduce tu ansiedad con el lenguaje corporal

¿Te suena la serie “El encantador de perros”? En ella, el entrenador canino César Millán muestra cómo educa perros.

Pero la realidad es algo distinta: César no adiestra perros, sino que entrena a sus amos para ser líderes. Y gran parte de lo que se aplica a los perros también puede aplicarse a los humanos.

El aprendizaje fundamental de César es que los perros son animales de manada y están preparados para seguir a los líderes más asertivos, los que no pierden la calma con facilidad. Enseña a los dueños a comportarse de esta forma, ya que su anterior conductanerviosa se contagiaba a los animales.

En los hombres ocurre lo mismo. Debido a que las emociones son contagiosas, si quieres comunicarte de forma asertiva deberás transmitir también eso con tu lenguaje corporal. Pero hay más.

En un estudio realizado en 2010 en estudiantes y hombres de negocio en las universidades de Harvard y Columbia descubrieron que los líderes más efectivos presentaban altos niveles de testosterona y bajas concentraciones de cortisol en su sangre.

Los niveles altos de testosterona están relacionados con una mayor asertividad, mientras que cantidades elevadas de cortisol se asocian con el estrés y el nerviosismo. Los líderes presentaban más testosterona y menos cortisol que el promedio de participantes.

Pero lo que vieron a continuación fue sorprendente.

Descubrieron que es posible modificar los niveles de estas hormonas en sangre gracias a la propiocepción o vía de doble sentido entre el cerebro y los músculos. En concreto, encontraron un tipo de posiciones, las llamadas Posturas de Poder, capaces de incrementar la producción de testosterona y reducir los niveles de cortisol.

Las Posturas de Poder son aquellas que hacen tu cuerpo tan grande como sea posible, como la posición que adoptan los deportistas cuando ganan una competición (brazos levantados, pecho hinchado, cabeza ligeramente hacia arriba y boca abierta) o las personas cuando están orgullosas (manos apoyadas en la cintura, piernas separadas, mentón hacia arriba).

Estas posturas son innatas: las adoptan incluso los atletas ciegos pese a no haber visto nunca a nadie hacerlas.

Lo que el estudio reveló es que mantener una postura de este tipo durante dos minutos podía alterar la producción hormonal y hacer que la gente se comportara de forma más asertiva.

Cuando quieras ser asertivo no te encojas ni empequeñezcas tu postura. Mantén una postura corporal firme y calmada, sin mostrar debilidad a tu interlocutor ni, sobretodo, a ti mismo.

Las 4 etapas del mensaje asertivo perfecto

Varias investigaciones han demostrado que para conseguir la máxima asertividad debes usar la comunicación subjetiva para describir lo que ocurrirá si todo sigue igual, y a continuación presentar tu propuesta.

Las 4 fases son las siguientes:

  1. Los hechos. Primero describe la conducta de la otra persona. La conducta puede ser positiva o negativa, según si pretendes agradecer algo o expresar tu descontento. Recuerda que debes hablar de hechos y no de juicios, y ser lo más específico posible.
  1. Tus sentimientos. Ahora explica cómo te hace sentir esa conducta. ¿Frustrado? ¿Triste? ¿Satisfecho? Habla desde ti y de tus sentimientos, e intenta mantenerte calmado.
  1. Las consecuencias. Describe las consecuencias de que tu interlocutor siga manteniendo esa conducta. Aquí también puedes añadir los sentimientos que prevés experimentar, cómo ese comportamiento afectará a otras personas o situaciones, o dar más detalles de esa conducta.
  1. La solución. Finalmente explica concretamente los cambios que quieres que se produzcan en el comportamiento de la otra persona. De esta forma la gente podrá responder de forma proactiva, al contrario de si tan sólo expusieras un listado de tus problemas sin sugerir soluciones.

Aquí tienes tres ejemplos de un mensaje perfectamente asertivo:

  • “Has trabajado mucho para terminar este proyecto (conducta) y estoy muy orgulloso de ti (cómo te sientes). Así seguro que vas a tener éxito en tu negocio (consecuencias).”
  • “A menudo entregas tus proyectos tarde (conducta) lo que me molesta bastante (cómo te sientes) porque da la sensación de que todo el departamento es muy desorganizado (consecuencias). Quiero pedirte que a partir de ahora seas puntual en la entrega (solución).”
  • “Cada vez que me dices lo que debo hacer (conducta) me siento amenazado (cómo te sientes) porque gritas mucho y me señalas (más detalles). Me gustaría que dejaras de hacerlo de esa manera (solución).”

Aunque la mayoría de nosotros no hablamos de esta forma, es importante que reflexiones sobre la manera en que vas a expresar tus sentimientos a partir de ahora para que sea lo más clara y menos agresiva posible.

Empieza desde cero

De la misma manera que si estuvieras aprendiendo a montar en bici no te tirarías cuesta abajo por el Kilimanjaro, con la asertividad también debes practicar en situaciones menos comprometidas antes de aspirar a metas más altas.

Lo ideal es que empieces a practicar en situaciones de bajo riesgo, como pedir que te cambien de sitio en un restaurante o que te den otra habitación en un hotel.

Progresivamente, afronta situaciones más complejas como pedir incrementos de sueldo, negarte a favores de amigos, o discutir temas con alta carga emocional. Poco a poco irás cogiendo práctica y ganando confianza para ser más asertivo.

Cuando hayas hecho de la asertividad un hábito, te preguntarás como es que has sobrevivido hasta ahora sin usarla. Y luego ya no te harán falta estrategias porque empezarás a sentirte cómodo diciendo lo que piensas. Por que decir lo que piensas es lo natural.

Recuerda que habrá muchas ocasiones en las que no tengas éxito. Es normal. La clave está en no venirse abajo y volver a intentarlo con más ganas. No es el miedo al rechazo lo que separa la gente con mayor o menor confianza, sino cómo reaccionan a él.

La asertividad, finalmente, tiene un maravilloso efecto sobre la propia autoestima, convirtiéndose en uno de sus motores. Cuanto más te respetes a ti mismo, más te respetarán los demás, y ése es, en realidad, el objetivo final de la asertividad.

Publicado en Habilidad Social. Post original aquí.

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Nuevos enfoques para la transformación de la organización

Por Manel Muntada Colell

Cuando se trata de valores, el cambio en las organizaciones continúa siendo una quimera si estos valores chocan o son contrarios a los que imperan y llueven continuamente desde las nubes de nuestra cultura social, filtrándose por las junturas e intersticios de nuestras organizaciones y sumándose al torrente de nuestras culturas organizativas.

 

Aspectos de probada eficacia, necesarios o sencillamente obvios como pueden serlo las ventajas del trabajo colaborativo, el valor del conocimiento, el potencial de todas y cada una de las personas o los beneficios de la autogestión de los equipos no tienen nada que hacer cuando salen de la calidez del laboratorio conceptual de la innovación en el que han sido incubados para echarle un pulso a los musculados estilos de liderazgo y modus operandi de siempre, entrenados desde tiempos remotos, curtidos en el día a día y totalmente integrados en la manera que, tarde o temprano, se considera más “razonable” de hacer.

 

En el momento actual, cuando algunas organizaciones ya están haciendo balance de los logros obtenidos a lo largo de la última década en el desarrollo de programas innovadores de gestión del conocimiento, de empoderamiento de profesionales o de creación de redes inteligentes basadas en el trabajo colaborativo, tenemos información suficiente como para concluir que los enfoques y estrategias comúnmente utilizadas para provocar el cambio hacia estos modelos, ya han alcanzado gran parte de todo lo que podían ofrecer y los resultados obtenidos, aunque muy importantes, no llegan a ser suficientes como para estar seguros de haber dado con la manera de transformar nuestras organizaciones en el sentido en el que los tiempos y el sentir común lo reclaman.

 

De una manera u otra, tarde o temprano, el caudaloso y devastador torrente de la cultura organizativa arrasa con los tiernos brotes de los nuevos modelos enterrándolos en las espesas capas del lodo del realismo pragmático y utilitario “de siempre”.

 

Así pues, del mismo modo que el entorno habitual de un toxicómano suele ser el responsable de que este reincida una vez se ha desintoxicado, muchas personas convencidas – a través de proyectos o en acciones de formación- de las bondades de otras maneras de ver, pensar o hacer, vuelven a ser abducidas por la rutina y la costumbre desertando de su compromiso para con el cambio hacia formas alternativas de hacer o pensar. Las personas crean las culturas, es cierto, pero estas culturas transforman a su vez a las personas, revolcándolas en sus inercias y dificultando cualquier alteración importante del orden preestablecido.

 

¿Qué hacer al respecto?

 

Comenta Steven Johnson en su Historia natural de la innovación cómo muchas ideas mueren prematuramente por aparecer antes de que el terreno este abonado para que puedan germinar, pero que algunas otras permanecen hibernando y prosperan más tarde, cuando se dan las condiciones ambientales necesarias para que echen raíces y dispongan de los nutrientes necesarios para poder desarrollarse.

 

Este es, según mi parecer, el caso de la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia y que traigo aquí ya que puede arrojar luz sobre cómo abordar ciertos procesos de cambio que se han hecho resistentes a las estrategias de siempre.

 

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

 

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la descripción de un modelo ideal [una visión] a la que llegar mediante la formulación de una serie de objetivos, el pensamiento chino basado en un no-actuar, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos.

 

Un ejemplo sencillo que resume visualmente el espíritu de una de las ideas principales que nos quiere transmitir el autor es como si, a la hora de obtener manzanas, el pensamiento occidental se planteara la mejor manera de cogerlas del árbol mientras que el enfoque chino esperaría a que cayeran, eso sí, estando muy atento a recogerlas antes de que se echaran a perder.

 

Según el análisis de François Jullien, la manera occidental de diseñar la estrategia no acaba de casar con las irrupciones con las que nos regala el día a día y que normalmente nos llevan a que muchos planes acaben siendo esto, sólo planes.
Así pues, a la hora de plantearnos cómo vencer los bloqueos al cambio que se han hecho inmunes a nuestra manera habitual y lógica de abordarlos quizás sea oportuno echar mano de otro enfoque estratégico, analizar el potencial que ofrece el terreno en el que nos encontramos en este preciso momento y situarnos en él de tal manera que la inercia natural de las cosas juegue en nuestro propio provecho.
Desde esta perspectiva, quiero destacar una serie de aspectos que pueden sernos útiles a la hora de enfocar los procesos de cambio de cultura en nuestras organizaciones.
Por un lado, captar la atención hacia el renovado valor que está cobrando de nuevo la tesis con la que Viktor Frankl revolucionó la psiquiatría a mediados de los 40 del siglo XX: La búsqueda de sentido a su propia existencia es lo que mueve a la persona a lo largo de su vida y, contrariamente a lo pregonado por algunas escuelas de la psicología, va más allá de la búsqueda de placer o del poder. Determinadas esperanzas mueven y han movido a sacrificios personales ingentes, así como la falta de ellas han provocado estados átonos y sin acento que han desembocado en la depresión.
Una tesis que emerge enriquecida con la aparición en nuestra cultura del concepto de Ikigai, la expresión japonesa para denominar a “la razón que una persona tiene para levantarse por la mañana” y que se concreta, en gran medida, en la pertenencia y contribución que se realiza a la comunidad, la principal explicación que los habitantes de Ogimi [Okinawa] dan al hecho de que su aldea sea la que cuenta con la población más longeva de todo el mundo.
No especularé sobre los determinantes de este resurgir tan impetuoso de la “búsqueda de sentido” aunque resuene en nuestra imaginación su muy probable relación con la alta dosis de incertidumbre, los sacrificios y los retos que nos plantea el momento actual, un momento que confronta a las personas con quienes están siendo, con quien quieren ser y con lo que quieren hacer realmente con sus vidas. Pero sea por lo que sea, es una preocupación o un tema de interés muy vivo, que sateliza nuestras organizaciones y al que quizás no les prestamos la suficiente atención ni aprovechamos su potencial para inducir al cambio, ya que esta búsqueda de sentido incluye el valor con el que el trabajo contribuye a la autorrealización de la persona.
Es muy posible que todo esto esté también muy relacionado con la consolidación que la práctica del mindfulness está adquiriendo hoy en día, otro de los aspectos que podemos aprovechar a la hora de orientar los procesos de cambio en las organizaciones.
Conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde un principio por aquellos que se inician en esta práctica.
La meditación está íntimamente relacionada con el gobierno de la Red Neuronal por Defecto [RND]. Como es sabido, a finales de los 90, se descubrió que el cerebro, lejos de mantenerse al ralentí cuando no hay actividad consciente, lleva a cabo una alta actividad destinada al mantenimiento de las funciones basales y a la clasificación de contenidos, consolidación de aprendizajes o repaso de material mnémico y estímulos cognitivos residuales. Vaya, que la actividad cerebral es ininterrumpida y de ahí quizás el fenómeno que todos hemos experimentado de solucionar problemas u orientar decisiones mientras dormimos o la dificultad de mantener la mente en blanco.
En este contexto, la meditación se erige como una de las acciones más racionales que se pueden llevar a cabo ya que su finalidad última es interrumpir temporalmente el flujo cognitivo torrencial y constante de la Red Neuronal por Defecto, para abrir espacios de silencio mental que permitan adquirir consciencia de nosotros mismos y perspectiva sobre la tipología, calidad e impacto de estos contenidos en la interpretación que realizamos de forma inconsciente de la realidad.
La relación de estos mecanismos con el desbloqueo de las inercias cognitivas a las que conducen nuestras culturas corporativas es evidente, en este sentido es muy interesante revisar la experiencia de Kiran Bedi, Directora General del Servicio de Policía de la India y que además dirigió una de las cárceles más duras del país, donde empleó un nuevo enfoque de rehabilitación basado en la transferencia de conocimiento entre pares y la práctica diaria de la meditación.
Para finalizar, Pierre Laloux, en su reciente obra “Reinventar las organizaciones” demuestra como todo lo dicho en este artículo parece estar ya cobrando forma en una gran cantidad de organizaciones que son consideradas actualmente como modelos de excelencia. Estos nuevos modelos organizativos se caracterizan por el alto grado de responsabilidad y compromiso que las persona adquieren con la organización, unos rasgos que se desprenden de conectar el sentido de la organización con la “plenitud” de las personas, de culturas corporativas basadas en la confianza, del total empoderamiento de los equipos y la ausencia de mecanismos de control sobre las personas. Laloux también describe como estas organizaciones utilizan de manera habitual en sus procesos de toma de decisiones, técnicas de interrupción de pensamiento y mecanismos orientados a tomar consciencia del valor de cada una de las personas en el conjunto de la comunidad. Un bonito ejemplo de cómo reenfocar la estrategia para inducir a la transformación de la cultura y por ende, de la organización.

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Lo que los datos de la pandemia nos dicen sobre el Liderazgo

Por Isabel Carrasco González

Hellmut Schütte  en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.

Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.

Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados  muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.

Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:

1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.

2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.

China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control  de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.

3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.

Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar  la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.

Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.

Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean  eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el  actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.

Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que  se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con  los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

 

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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La comunicación en momentos de crisis

El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.

Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?

Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.

Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor: había perdido la confianza del público.

En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.

El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.

Tipologías de distintas crisis

Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: \”un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general\” (Wilcox, 2001: 191).

No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.

Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un \”comité\”, en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.

Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.

Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.

Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:

  • Semáforo verde – detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
  • Semáforo amarillo – detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
  • Semáforo rojo – detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto

Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:

  • Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.)
  • Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.)
  • Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
  • Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios, derrames químicos, etc.)
  • Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.)
  • Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.)
  • Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
  • Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.)
  • Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.)

Cómo actuar frente a una crisis

En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.

Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.

Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?

El consultor de comunicación debe:

  • Reunir toda la información posible
  • Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible
  • No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos
  • Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa…)
  • Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis
  • Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo
  • Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación
  • Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos

El consultor de comunicación no debe:

  • Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección
  • Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones
  • Comunicar sólo a los medios\”amigos\”
  • Mentir sobre información crucial
  • Reservarse datos fundamentales para mimizar el acontecimiento
  • Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia
  • Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento
  • Dar información \”off the record\” a periodistas u otros representantes de grupos involucrados
  • No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento
  • Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.

Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.

Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones

Prepararse para afrontar una crisis

Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.

Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.

Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.

A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:

  • Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares)
  • Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.)
  • Variables de riesgo y flujos de actuación
  • Reportes de acontecimientos
  • Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.)

Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.

La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los \”issues\”, ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.

Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.

Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.

Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis

La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.

Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos \”issues\” que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.

Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.

Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.

Las crisis como oportunidad

Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.

La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continuen los acontecimientos.

En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.

Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.

Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.


Referencias:

Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee y Glen T. Cameron (2001) Relaciones públicas. Estrategias y tácticas Madrid Pearson Educación Madrid, S.A.

Kent Jarrell (2002) \”Crisis communications: Survival in a world of media madness\” IABC En la siguiente dirección: http://www.iabc.com

Lani Yoshimura (1999) \”In crisis is opportunity: making the best of a public relations problem\”. Infotoday.com. En la siguiente dirección: http://www.infotoday.com/mls/oct99/story.htm

Steven R. van Hook (2000) \”Media and Public Relations: A Primer for Business and Government Leaders in Russia and FSU. Crisis Management\”. West.net. En la siguiente dirección: http://www.west.net/~wwmr/primer/module6.htm

Sumarios

\”El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos, mientras que sus activos intangibles cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo\”.

\”Para el consultor de comunicación, la principal preocupación (en una crisis) debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios\”.

\”Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas\”.

\”Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos\”.

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“La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización”

Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.

Por AméricaEconomía.com

Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante.

Con esta idea,  Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.

-¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?
Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

-¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?
Existe un problema adaptativo y un problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, con una intervención y una recuperación relativamente fácil. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, la solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional. Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

-¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?
Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

-¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?
El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.

-¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio?
Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o reingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

-En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?
Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.

-¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?
Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

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