Hasta no hace mucho, se solía asociar la intuición a las mujeres. “La intuición femenina”construyó por sí sola, toda un área en la que introducir esas sensaciones repentinas con las que nosotras, solemos tomar muchas decisiones. Lo que también se conoce como inteligencia intuitiva. Corazonadas que no se podían explicar: “algo me dice que no debo fiarme de esa persona. Creo que es mejor elegir esta opción y no la otra”.
¿Disponía quizá de algún sustrato científico dicha idea asociada a la intuición femenina? Desde luego. Pero aún más, no es solo exclusivo de este género, sino de ambos. De hombres y mujeres.
Desde que el campo de la Inteligencia Emocional ha ido poco a poco adquiriendo más importancia, ha llegado a entenderse el gran peso que las emociones y las sensaciones tienen en nuestra vida diaria.
Somos capaces de obtener información solo con ver una sonrisa, un gesto. Pocas cosas nos aportan tanto conocimiento como las emociones.Ha sido el periodista Malcolm Gladwell quien nos ha introducido el interesante término de la inteligencia intuitiva, que bien vale la pena conocer.
1. El poder de obtener información mediante la intuición
La intuición no es algo mágico. No es brujería, ni ciencia paranormal. Para entenderlo vamos a ponerte un ejemplo: Un médico pasa consulta en su área de cardiología. Uno de sus pacientes presenta una respiración alterada, hinchazones y un color amoratado en los labios. No le hace falta hacerle un análisis de sangre o cualquier otra prueba para “intuir” que algo no va bien en ese paciente.
Sus años de experiencia le dan la posibilidad de reaccionar rápido al observar determinados estímulos. Malcolm Gladwell llama a estos procesos “Blink”, parpadeo, momentos en que las personas, gracias a nuestra intuición, llegamos a rápidas conclusiones, mediante nuestras experiencias anteriores y a las emociones asociadas.
Este mismo autor nos indica que por lo general, las personas estamos “infoxicadas”. Es decir, disponemos de una gran cantidad de información inútil que nos llega de todos los lados. Y es que, en ocasiones, el estrés, la ansiedad o un modo incorrecto de concentrarnos, nos evita poder “intuir” las cosas. Ver la realidad de lo que tenemos más allá de nuestra nariz.
Entonces, ¿cómo sacar el máximo partido de nuestra inteligencia intuitiva? Te lo explicamos.
2. Cómo desarrollar tu intuición
Para desarrollar tu inteligencia intuitiva tienes que empezar a introducir determinados hábitos en tu vida que te ayudarán a darle prioridad a tu intuición. ¡Veamos cómo puedes hacerlo?
Atiende a tus emociones
Son muchas las ocasiones en que algo nos desagrada y no sabemos por qué. Seguro que te ha pasado alguna vez, estás hablando con una persona y hay algo que no te gusta. O más aún, tienes un proyecto que realizar pero algo dentro de ti, te hace sentir incómodo.
Cuando tengas estas sensaciones, averigua a qué se deben. Las sensaciones están asociadas a nuestra personalidad y a informaciones almacenadas en nuestro cerebro.
Desarrolla tu instinto
Lo sabemos, suena a frase de manual de motivación. Pero ¿qué quiere decir lo de desarrollar tu instinto?El instinto es la capacidad para tomar decisiones adecuadas, para obtener la información acertada y ser una persona segura. Para ello y en primer lugar, deberás aprender a desechar la información importante de la que no lo es.
Seguro que en tu espacio de trabajo recibes gran cantidad de rumores, de chismes, de comentarios sin trascendencia alguna. Todo ello no es relevante. Apártalo. Debes fijarte en los estímulos que de verdad te ofrecen datos objetivos. Después, analízalos con la sensación que te ofrecen.
Aprende a leer entre líneas
Nuestra realidad, está formada por cosas objetivas y cosas intangibles. Algo intangible es por ejemplo un rostro preocupado. Una media sonrisa, una mirada de enfado.
La comunicación no verbal es una gran fuente de información que vale la pena entender. Al igual que desarrollar nuestra capacidad de empatía. Todos estos estímulos desarrollan nuestro instinto porque nos hacen aprender sobre el comportamiento humano.
La inteligencia intuitiva es observación, es saber reaccionar y saber entender en un mundo complejo lleno de informaciones caóticas… Y tú, ¿eres una persona intuitiva?
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En septiembre de 2011 publiqué en este blog un artículo que titulaba El marketing de la transparencia. En él comentaba lo peligroso de la combinación de dos tendencias que se unían para provocar una gestión marketiniana de la transparencia. Esas dos tendencias eran que lo transparente vende y que por supuesto hay información que interesa ocultar (de la misma forma que otra interesa airear). Solo hay que entender la ventana de Johari, todo un clásico de la psicología de la comunicación, para entenderlo.
Las personas y las organizaciones necesitamos la seguridad de lo privado y de lo íntimo. Un mundo absolutamente transparente nos conduce a una insoportable pornografía para la que no estamos preparadas. No creo que sea deseable saber que todo lo que hacemos esté sometido a escrutinio público. Claro que hoy la idea del panóptico de Bentham se democratiza y ahora somos todas las personas las que hurgamos en todo lo de las demás. Parecería que nada debe quedar fuera del escrutinio público.
Dichas así las cosas, larga vida a Gran Hermano. No cabe duda de que ha marcado un antes y un después en los reality shows. Lo vemos todo porque eso es lo que da audiencia. El monstruo se retroalimenta de buenos datos para las cadenas televisivas. Cuesta abajo y sin freno, la transparencia radical avanza. Solo que ahora todas y cada una de nosotras aceptamos el juego.
Si esas son las condiciones para el éxito de empresas y personas, se impone gestionar la transparencia. Y ahí es donde sí o sí emerge un marketing diferente, pero marketing a fin de cuentas. En primer lugar, se toma la delantera y se vende transparencia. Transparencia elaborada, desnaturalizada en tanto que recibe capas de cosmética para que consiga impacto. A pesar de que Amalio argumente en contra y no esté de acuerdo con mi discurso, ya os podéis preparar para que las agencias de publicidad se especialicen en marketing de la transparencia.
Ya resuenan sus cuentas de resultados. Un nuevo maná del que facturar: todo va a ser objeto de elaboración, todo será negocio. Y todo es todo. La transparencia lo exige. Nada debe quedar fuera del objetivo. La comunicación explota a mayor gloria de quienes tengan la posibilidad de pagar para elaborar el mensaje convenientemente. La transparencia se vende como la nueva verdad. Por mucho que Byung-Chul Han se empeñe en decir lo contrario. La transparencia lo exigirá todo. Negocio perfecto. Gol por toda la escuadra. Que tengas suerte de ahora en adelante.
De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.
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Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.
Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?
Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.
Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.
Los 8 pasos son:
Paso 1: Cree sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.
Qué hacer:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.
Paso 2: Forme una poderosa coalición
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qué hacer:
Identificar los verdaderos líderes de su organización
Pídales un compromiso emocional
Trabaje en equipo en la construcción del cambio
Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa
Paso 3: Crear una visión para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.
Qué hacer:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
Cree una estrategia para ejecutar esa visión
Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.
Qué hacer:
Hable a menudo de su visión de cambio
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
Predique con el ejemplo
Paso 5: Elimine los obstáculos
Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita paraejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio.
Qué hacer:
Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo
Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.
Qué hacer:
Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
Paso 7: Construya sobre el cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Qué hacer:
Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.
Qué hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
Puntos claves:
Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.
Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.
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Hoy, las ciencias humanas, luego de años de intentar someterse en forma excluyente al racionalismo, redescubren formas de conocimiento sutiles y enriquecedoras, que habían sido desprestigiadas y descartadas.
¿Pero, cuál es el sentido de estudiar en la actualidad formas de conocimiento no lineales como la intuición, la recopilación de indicios no evidentes y la empatía?
Por una parte, nuestros saberes sobre estos instrumentos han avanzado gracias a la investigación empírica, lo que nos permite revalorizar su calidad y precisión. Pero, además, en un mundo globalizado y complejo, estas formas de conocimiento se vuelven particularmente eficaces para una comprensión rápida y abarcativa de los hechos.
El epistemólogo Carlo Ginsburg nos dice en su libro Mitos, emblemas, indicios: “Para los griegos, dentro del vasto territorio del saber conjetural estaban incluidos los médicos, los historiadores, los marinos, los cazadores, los pescadores, las mujeres… Nadie aprende el oficio de connaisseur o de diagnosticador si se limita a poner en práctica reglas preexistentes. En este tipo de conocimiento entran en juego elementos imponderables: olfato, ojo clínico, intuición”.
Y cada vez se ha hecho más necesario en las ciencias humanas disponer de un método que nos permita entender lo único e irrepetible. Las ciencias conjeturales, cuyo instrumento es el método indicial, se ocupan de reconstruir la realidad a partir de indicios hábilmente seleccionados y compaginados.
Ginzburg relata cómo, hacia fines del siglo XIX, surge en el ámbito de las ciencias humanas la necesidad de un nuevo paradigma, hasta entonces ampliamente usado en la práctica pero poco teorizado.
Se trata de una milenaria táctica de construcción de conocimiento aplicada a lo único e individual: el método indicial, que no recurre a leyes generales ni sistematizaciones.
Un ejemplo de este método. Entre 1874 y 1876, el médico y crítico de arte italiano Giovanni Morelli creó un nuevo sistema para reconocer la legitimidad de una obra de arte. El modo imperante hasta aquel momento había sido considerar las características más notorias que definían a cada artista, por ejemplo la forma en que dibujaba la boca o las manos. Morelli sostuvo que esas eran precisamente las más sencillas de imitar, y propuso detectar en cambio los detalles menos evidentes, que él atribuía a rasgos inconscientes y expresiones involuntarias de la personalidad del artista.
Estos datos marginales son reveladores, afirma Morelli, porque constituyen los momentos en los que el control del artista se relaja, y cede su lugar a impulsos espontáneos, “que se le escapan sin que él se dé cuenta”.
Por su parte, en las décadas de 1880 y 1890, el escritor inglés Arthur Conan Doyle publicó una serie de novelas protagonizadas por un personaje que llegó a hacerse célebre: el detective Sherlock Holmes. Como afirma Carlo Ginzburg, el método criminológico de Holmes se asemeja notablemente al método crítico de Morelli.
En ninguno de estos casos se recurrió a medir con precisión, detectar generalidades, formular leyes. El paradigma indicial no es un paradigma de lo universal, sino de lo particular.
Sin embargo, este modo de conocimiento sólo está al alcance de aquel a quien en el arte se suele llamar connaisseur o experto. Sus características son una gran intuición, en parte innata y en parte desarrollada, una vasta experiencia, y la capacidad de poner su mente en un estado de atención no focalizada, permeable a los indicios, sin prejuzgar los datos, y permitiendo que el conocimiento se integre a través de él.
¿Cómo son leídos los indicios?, ¿qué se requiere para leerlos? Una atención “flotante”, sin la cual los otros recursos no logran activarse. En un segundo tiempo, la mente lógica procesa y “revela” esos indicios, construye conjeturas y extrae conclusiones.
En los últimos años, varios textos –en particular el best seller Blink (El arte de Pensar sin Pensar) de Malcolm Gladwell– relatan investigaciones empíricas y estadísticas acerca de la capacidad de predicción del pensamiento intuitivo. Este autor analiza también la empatía como instrumento de comunicación.
Gladwell presenta múltiples ejemplos. En uno de ellos relata cómo un grupo de científicos fue convocado para legitimar la autenticidad de una escultura griega comprada por un millonario norteamericano, a través del carbono 14 y otras técnicas de laboratorio. Los estudios confirmaron la autenticidad de la pieza.
Luego convocaron a un experto en arte, un connaisseur, que la miró de arriba abajo y dijo: “Hay algo en su mirada que no me va. Espero que no hayan pagado por esto”. La estatua resultó ser falsa. Ese especialista contó que no sabía explicar lo que le sucedía, pero que sentía un intenso malestar físico frente a una obra falsa.
Otros expertos también relatan que, antes de hacer la evaluación de una obra, suelen pedir que la mantengan cubierta con un paño hasta que ellos se instalen en el estado mental adecuado, y luego la descubran en un solo movimiento para tener una impresión totalizadora del clima emocional que la obra transmite.
Y esto sigue siendo cierto cada vez que necesitamos evaluar personas, hechos o contextos. Dice Gladwell: “El estado mental es el factor esencial en la toma acertada de decisiones”. Esto quiere decir que ni los conocimientos ni la experiencia, por sí solos, son suficientes para comprender una situación en su totalidad.
En realidad cada uno de nosotros, en su primera infancia, conoce el mundo de modo intuitivo y empático y luego reprime esa capacidad, porque se le superponen otras funciones más objetivas de comprensión de la realidad. Pero está demostrado que en determinadas condiciones se puede dejar en suspenso el conocimiento racional y permitir que vuelva a fluir el conocimiento empático.
Por otra parte, la empatía y la intuición, al ser formas de aprehensión inmediata, son más veloces que el razonamiento, y esto las hace tan adecuadas a la velocidad del mundo actual. Por eso, aun si contamos con períodos breves para responder, siempre conviene dedicar un primer momento a dejar operar la intuición, que sirve para percibir alternativas, antes de activar la observación lineal, que es la que solemos usar en el momento de actuar.
Pero ¿podemos confiar en la intuición y en la empatía?, ¿en qué circunstancias? Algunos dirán que es peligroso confiar en una primera impresión, que hay que tomarse el tiempo para explorar y analizar a las personas y los hechos. Y esto no deja de ser cierto. Pero lo notable es que, cuando nos equivocamos en nuestra percepción inicial, no es por haber dejado actuar a la intuición, sino porque no hemos sabido desactivar nuestros prejuicios y preconceptos al enfrentarnos a algo o a alguien nuevo.
Otro de los aportes significativos a las formas no lineales de conocimiento es el del epistemólogo francés Edgar Morin, con su concepto de Pensamiento Complejo como alternativa a las mutilaciones que caracterizaron al pensamiento lineal.
Este concepto reconoce lazos y relaciones de implicación y retroalimentación con lo distante y lo diferente, el futuro y lo inmediato, y toma en cuenta el azar.
A lo largo de su obra, Morin nos alerta acerca de los riesgos de la simplificación, la generalización, el reduccionismo y la disociación, todas formas de la ceguera, el prejuicio y la desintegración.
Para Morin, en un sistema complejo coexisten el orden y el caos, no como opuestos o contradictorios, sino como complementarios. Y cada elemento es, a la vez, causa y consecuencia de los otros.
En los últimos treinta años, han aparecido diversos autores que nos alertan acerca de los riesgos de una concepción lineal de la inteligencia. Para nombrar solo a algunos: J. Guilford y el pensamiento divergente, Edward De Bono y el pensamiento lateral, Howard Gardner y las inteligencias múltiples, Daniel Goleman y la inteligencia emocional.
El concepto de Pensamiento en Red incorpora además nuevos aportes de la psicología, las neurociencias y la teoría de redes.
En este mismo enfoque transdisciplinario, cada vez más economistas trabajan codo a codo con sociólogos, antropólogos y psicólogos. Ya no es posible pensar la economía en parámetros puramente numéricos, y cada vez entendemos más y mejor cómo las corrientes económicas están regidas en gran parte por la ilusión, los valores culturales, los deseos y aspiraciones secretos.
En su libro La economía de lo insólito, el economista y periodista Sebastián Campanario desarrolla el tema de las nuevas investigaciones que configuran las corrientes económicas actuales, y afirma: “la reciente revolución incorpora una mayor riqueza de enfoques, porque está basada, en buena medida, en los aportes de otras ciencias, como la psicología, la neurobiología o la física; algo que está provocando que intelectuales de formación académica muy distinta, y hasta formas de razonar radicalmente diferentes, interactúen y produzcan estudios multidisciplinarios cuyas conclusiones tienen una riqueza que hace mucho tiempo no se veía…”.
El psicólogo israelí Daniel Kahneman, experto en economía del comportamiento, ganó el premio Nobel de Economía en 2002. Entre otras cosas, fue distinguido por haber integrado hallazgos de la psicología a las ciencias económicas en el área del juicio y la capacidad de tomar decisiones en condiciones inciertas.
Su tesis es que las motivaciones para decidir son complejas e involucran a toda la personalidad. Además de los datos objetivos, entran en juego una cantidad de impulsos aparentemente irracionales.
En realidad, no se trata de irracionalidad: las respuestas o reacciones no siguen la lógica lineal, sino que están influidas por tendencias y emociones complejas, que no son conscientes.
En esta misma las nuevas teorías de la “economía de la felicidad” demuestran que gran parte de las decisiones de los inversores no se basan en un concepto utilitario signado por los números, sino en la búsqueda de satisfacer sueños, deseos y necesidades emocionales. Y concluyen también que en la elección de inversiones que generan mayor felicidad aparecen una serie de beneficios agregados: mayor creatividad, mejores vínculos afectivos y sociales, y un sistema inmunológico más activo que protege contra las enfermedades.
Publicado en El Punto de Equilibrio. Post original aquí.
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Quien habla de liderazgo habla de innovación. Quien habla de innovación habla de ideas. Quien habla de ideas habla de las conversaciones que permiten su creación y difusión. Hablemos de las conversaciones.
Ahora que nadie duda que la innovación es la clave de la competitividad empresarial se hace necesario pensar en cómo gestionarla y esto consiste básicamente en gestionar conversaciones.
Nuestra competitividad empresarial depende de cómo provocamos que haya muchas ideas de excelente calidad, pero sobre todo cómo aseguramos que se difundan y se hagan realidad.
Para ello deberemos dominar las conversaciones que se producen en las organizaciones en los dos tipos básicos de innovación que una empresa puede utilizar y que están estrechamente relacionados entre sí.
Los dos tipos de innovación: estructurada y difusa
La gestión de la innovación se ha entendido tradicionalmente como la innovación basada en una idea que se presenta de forma estructurada mediante un proyecto, que se evalúa mediante unas matrices, a veces con un software, con comités y otras herramientas y que finalmente acaba siendo un proyecto, un proyecto que suele ser complejo y que requiere equipos y una adecuada gestión del cambio mediante metodologías específicas como la del viaje de las ideas. Este es el primer tipo de innovación con conversaciones estructuradas.
Pero hay un segundo tipo de innovación, una innovación difusa o continua, que es la que se produce todos los días en nuestras empresas de forma imperceptible, en forma de conversaciones muy numerosas que afectan a todos los trabajadores de manera cotidiana. Estas conversaciones contienen ideas (memes) que se trasladan en pequeñas mejoras que se producen en cualquier puesto de trabajo. Son a menudo imperceptibles, pero sumadas y miradas con perspectiva pueden ser muy importantes.
La paradoja es que las empresas, cuando quieren sistematizar su proceso de innovación, se olvidan de este segundo tipo de innovación. No les importa tomar medidas que promuevan la creatividad y la innovación continua, sólo potencian el primer tipo de innovación estructurado, pues no creen en el poder innovador de las conversaciones organizativas.
La innovación con conversaciones sistematizadas: pensar dentro de las cajas
El primer tipo de innovación aún se debe potenciar más. La capacidad que tiene una organización de gestionar proyectos innovadores es limitada, pero muy superior a lo que la mayoría de las organizaciones hace. La innovación más estructurada y compleja tiene un enorme recorrido en nuestras empresas.
Todas las organizaciones deberían contabilizar sus gastos en función de lo que Vijay Govindarajan, en su famoso artículo Thinking inside the box denominó tres cajas:
Caja 1: Proyectos y acciones que permiten gestionar el presente.
Caja 2 : Acciones y proyectos que de forma premeditada abandonen el pasado.
Caja 3: Acciones que ayuden a crear el futuro.
Las cajas 2 y 3 deberían tener presupuestos asignados que se deberían ejecutar en función de la importancia estratégica y el impacto en resultados de cada proyecto o idea. Para ello las empresas deben crear procesos de gestión sistematizada: buzones de ideas electrónicos, procesos de comité por comunidades de innovación, personas cuya misión sea señalar ideas, procedimentar e implantar estas ideas: agentes de cambio, integradores de ideas….
En la innovación sistematizada podemos calcular el número de proyectos aceptados o rechazados, el coste y la rentabilidad de los mismos, su éxito o retraso… Se producen conversaciones dentro de estos procesos de innovación, pero con un protocolo más “cartesiano” y preestablecido.
La innovación continua: gestionar conversaciones desorganizadas
Cuando se habla de innovación continua o difusa, la dificultad es establecer cómo provocamos que haya muchas conversaciones con ideas, pequeñas ideas que cambian a la organización de forma rápida e imperceptible, para hacerla más eficiente.
En este segundo tipo de innovación la gestión es más compleja, no la podemos medir con la misma facilidad ni sistematizar. De hecho, nuestras organizaciones ya cambian así, sólo se trata de acelerar y hacer más eficiente el proceso.
Para ello hay que trabajar con las denominadas culturas innovadoras, culturas que facilitan que las ideas surjan más rápido y se implanten más rápido. Hay que establecer cómo es el liderazgo transformador que es el que conoce que las culturas son conversaciones y es capaz de controlar este proceso caótico.
En la actualidad es muy fácil crear herramientas 2.0. que permiten facilitar el proceso y controlar más las conversaciones organizativas, medirlas y analizar su impacto en el negocio.
Algunas de estas conversaciones y microideas (memes) derivarán en “proyectos” que seguirán procesos estructurados, pero la mayoría serán microcambios en actitudes, en pequeños hábitos, en pequeñas tareas… Pero muchos microcambios sumados harán que esa organización cambie e innove más rápidamente y sea más competitiva.
Pero este segundo tipo de innovación continua suele ser la clave del éxito pues además de provocar más cambio, mejora el proceso de creatividad de la innovación sistematizada (primer tipo de innovación) y lo que es igual de importante, de su implantación. Por ello se debe actuar en paralelo sobre los dos tipos de innovación.
La cultura innovadora son conversaciones
Tendremos que acostumbrarnos a un nuevo lenguaje en el que se hablará de la optimización de la inteligencia organizativa, de análisis de redes sociales, de hibridación de ideas, de mecanismos de dinamización de la colaboración mediante culturas innovadoras. Tendremos que conocer los secretos de la innovación, de la memética, de la gestión de las comunidades, pero especialmente la herramienta básica de la innovación: las conversaciones.
La competitividad empresarial depende del manejo de ambos tipos de innovación, por ello los líderes son los que dominan ambos tipos de innovación, procesos demasiado estratégicos para dejarlos sin gestionar.
Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas.
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Hace unos meses, en el marco de un cometido para uno de mis mejores clientes, me encontré con la necesidad de preparar a un equipo de voluntarios para la complicada tarea de entrevistar a la práctica totalidad de la plantilla con relación a un tema muy delicado.
En la preparación de este equipo de entrevistadores interno, un componente crítico del aprendizaje fue una introducción a los principios y técnicas de la Comunicación Asertiva – es decir, aquella que afirma los propios derechos y aspiraciones sin necesidad de manipular los ajenos, sin connotaciones defensivas o agresivas. En definitiva, una comunicación sana. Incluso, según creo, “terapéutica”. Debería ser la forma ‘normal’ de relacionarse, pero no lo es. Desde muy corta edad, vamos adoptando estrategias de relación “no adecuadas”, pero que dan resultado – al menos al principio, o a corto plazo. Lo hacemos porque ‘funcionan’, pero también, en realidad, porque no conocemos ninguna alternativa. Nadie nos enseña a ser asertivos.Es más, la mayoría de nosotros aprende a NO serlo. Algunos de nosotros aprendemos a usar la violencia verbal para conseguir lo que queremos – la coacción, la agresión. Otros aprenden a manipular, chantajear, engañar o mentir. Otros optan por intentar pasar desapercibidos o… en fin, hay tantas ‘estrategias’ como personas. La mayoría de ellas apestan, incluso – o especialmente – las que empleamos con nuestros seres queridos.
La comunicación asertiva utiliza “técnicas” para interactuar con los demás desde el respeto, a nosotros mismos y a nuestro interlocutor. Está pensada para resolver el tipo de dilemas a los que nos enfrentamos con frecuencia en nuestras relaciones personales o profesionales, por ejemplo cuando te sorprendes pensando “Si digo NO, me sentiré culpable, pero si digo SÍ, sentiré asco de mí mismo”. Las técnicas son importantes, pero aún más lo son los principios sobre los que se sustentan. Escribo este post para darlos a conocer a los hipotéticos lectores que no tengan noticia de su existencia. Nuestros ‘derechos asertivos’ constituyen “una estructura básica para la sana participación de cada individuo en toda relación humana”. Todos deberíamos conocerlos, darlos a conocer, ejercerlos y defenderlos. Ahí van.
1. Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros pensamientos y nuestras emociones, y a tomar la responsabilidad de su iniciación y de sus consecuencias.
2. Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro comportamiento.
3. Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de encontrar soluciones para los problemas de otras personas.
4. Tenemos derecho a cambiar de parecer.
5. Tenemos derecho a cometer errores… y a asumir la responsabilidad por los mismos.
6. Tenemos derecho a decir “no lo sé”.
7. Tenemos derecho a ser independientes de la buena voluntad de los demás a la hora de relacionarnos con ellos. Dicho de otra forma, el comportamiento del otro no es una excusa para que no nos relacionemos con los demás de forma sana, asertiva.
8. Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lógica.
9. Tenemos derecho a decir “No lo entiendo”. Mil veces, si es preciso.
10. Tenemos derecho a decir “No me importa”.
Uno de los grandes divulgadores de la terapia asertiva – como él la denomina – es el Prof. Manuel J. Smith. Ha publicado varios libros sobre entrenamiento asertivo que al ojo poco entrenado pudieran parecer “verborrea new age” o “panfleto de autoayuda”, pero nada más lejos de eso. Sus libros siguen siendo, 20 años después, las mejores referencias de que dispongo sobre los principios, metodologías y técnicas de la comunicación asertiva. Creedme, se ha publicado mucho sobre el tema, pero los suyos siguen siendo los mejores. Si queréis educar a vuestros hijos para que sean personas asertivas, os recomiendo su magnífico libro “Sí, puedo decir no”, publicado hace un millón de años por Editorial Grijalbo. Si queréis algo más ‘adulto’, su clásico “Cuando digo NO me siento culpable” es la mejor opción. Podéis encontrarlo en prácticamente cualquier librería, puesto que han sido reeditados una y otra vez.
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Peter Drucker dijo que las empresas que no tienen un sentido social no tienen ninguno. No fue ayer sino hace 40 años, en 1958, en plena guerra fría. Drucker no pensaba en sentido como una significación construida por la interacción entre la empresa y sus públicos, sino más bien en finalidad, un objetivo explícito de los inversores y los ejecutivos.
El llamado Padre del Management no abjuró de este principio en las cuatro décadas siguientes, sino que lo reforzó y lo reelaboró en una doctrina de responsabilidad social progresivamente más exigente. Sin embargo, “en el nombre del padre” se ha incurrido muchas veces en aberraciones conceptuales y fácticas con resultados destructivos para las personas, las empresas y aún los estados.
Drucker ha sido tantas veces citado por líderes empresarios y políticos para defender modelos opuestos al principio de finalidad social, que su nombre ha llegado a concitar desconfianza y rechazo en ámbitos en los que, en realidad, debería haber sido tenido en alta estima.
No se puede culpar directamente a Drucker de esta paradoja, ya que sus expresiones públicas han sido inequívocas: Cuando el salvador de Chrysler, Lee Iacocca, era todavía un tótem de la comunidad de negocios, Drucker dijo que es inmoral premiar con 10 millones de dólares a alguien que ha recortado miles de puestos de trabajo. La soberbia de Iacocca fue atacada por Drucker cuando aquél estaba en la cúspide, pero los accionistas de Chrysler se ocuparon del resto poco después, rechazando una oferta hostil de compra que el propio CEO presentó a la compañía que dirigía.
Pero la caída y el desprestigio de Iacocca, y la comprobación tardía de que no había sido su liderazgo sino la preocupación estratégica del gobierno de los Estados Unidos lo que había salvado de la debacle a la tercera automotriz norteamericana, no les devolvieron el empleo a los miles de despedidos. Por eso, y por mucho más, la preocupación central de Drucker es la creación de empleo: Desde la perspectiva del management, Drucker ha sido el abanderado de la lucha contra la exclusión y contra la desigualdad, y el primero que ha reclamado que los sueldos de los presidentes de las empresas tengan un tope y que los obreros de las empresas tengan un horizonte de crecimiento y participación en las utilidades.
Intelectuales como Eliot Jaques, desde la psicología y el análisis organizacional, o Peter Senge desde las perspectivas sistémicas, han planteado similares preocupaciones dentro del mismo marco ético. Pero ninguno como Drucker ha sido tan citado fuera de contexto, tan tergiversado y tan poco leído por muchos de los que lo citan.
Es cierto que Drucker desconfía de la política y del rol de los estados en la fijación de rumbos y la creación de escenarios de desarrollo. Pero sus críticas al sistema político y a la burocracia, inspiradas más en una observación voluntarista que en una plataforma ideológica, han sido desagregadas por algunos dirigentes para defender lo que Drucker nunca defendió; un sistema económico salvaje, sin reglas y sin fronteras.
Tal vez el de Drucker constituya el caso emblemático de una manifiesta contradicción entre las promesas de cambio y progreso que emergen de la profusa literatura gerencial y la marcha de una economía mundial signada por una distribución del ingreso cada vez más regresiva.
Veamos, en forma de un repaso sintético, casi como una caricatura, como se desenvuelve la paradoja del management:
1. Costos.
Cara: La literatura muestra diversas alternativas de eficiencia organizacional, reduciendo operaciones que no agregan valor, eliminando controles repetidos, acortando las distancias entre planos jerárquicos, re entrenando personal para tareas más productivas. Algunas empresas líderes son citadas como ejemplos exitosos de aplicación de estos modelos.
Cruz: La mayoría de las empresas, sin embargo, buscan achicar costos por vía de la reducción o suspensión de personal, reducción de salarios y eliminación de los controles de calidad.
2. Comunicación.
Cara: La literatura propone comunicaciones francas y abiertas, transversales, con alta explicitación de rumbos y objetivos, citándose a algunas empresas líderes como casos imitables.
Cruz: La mayoría de las empresas fomentan el doble discurso, administran el rumor y el trascendido como herramientas de poder, fragmentan y ocultan información.
3. Desarrollo de Recursos Humanos.
Cara: La literatura exhibe la capacitación como la mejor herramienta de creación de valor y acrecentamiento de los activos invisibles de las compañías. Algunas empresas ostentan un exitoso liderazgo en la materia.
Cruz: Buena parte de las empresas utilizan la capacitación sólo como entretenimiento. Muchas envían a sus ejecutivos a aprender herramientas que nunca llegarán a aplicar. Otras, especialmente en el sector financiero, acumulan horas de entrenamiento para obtener mejores calificaciones internacionales sin importarles el contenido de los cursos. Los empleos temporarios y las tareas monofuncionales sobreabundan.
4. Orientación hacia el cliente.
Cara: La literatura y algunos líderes dicen que el nuevo marketing debe orientarse a ofrecerle mayor valor agregado a un cliente cada vez más exigente y personalizado.
Cruz: La mayoría de las empresas se concentran en holding financieros que eliminan la competitividad mediante prácticas monopólicas escasamente visibles. La guerra de los precios sacrifica calidad y servicio. La publicidad estimula consumos y pautas culturales inviables para grandes contingentes de excluidos. La industria de la falsificación ocupa cada vez más espacio en el comercio global mundial. Las marcas, en la medida en que son compradas por grupos financieros, pierden identidad.
En estas condiciones, pareciera que el nuevo management, éticamente inspirado, orientado hacia el desarrollo humano, compatible con el entorno social y ambiental, creador de empleo y oportunidades, financiador de la investigación y mecenas del arte, generador de cohesión institucional y social, constructor de organizaciones racionales que fomenten la realización de personalidades sanas, estaría condenado a alguna de las siguientes opciones:
a. Una utopía de biblioteca. b. Un privilegio de las 100 empresas más poderosas, aplicable sólo en los 10 países más ricos. c. Una patraña que combina la distracción con el gatopardismo. Cambiemos algo para que nada cambie.
Si esta fuera la situación, tal vez convendría romper con el doble discurso y ponerla en debate. Porque la paradoja del management también es parte de la crisis global.
El fracaso de la globalización financiera como herramienta de crecimiento y bienestar, el derrumbe de los paraísos inmobiliarios y de sus espejismos bursátiles, todo ello contiene también, en una escala más reducida, la pulverización de una teoría pseudo-científica que empezó a circular en manuales de bolsillo a fines de los 80: La extrapolación mecánica del eficientismo gerencial a la gestión del estado, una suerte de mercantilización de la política y de privatización del pensamiento. Recíprocamente, se derrumbaron también teorías de la calidad y la reingeniería que, bajo un discurso de productividad, enmascaraban conductas especulativas de cortísimo plazo
La manera de no seguir dilapidando recursos en el aprendizaje y adquisición de herramientas que no se habrán de utilizar – o, peor aún, que se usarán de un modo perverso – es cambiar la agenda: Primero pensar en las decisiones y en los objetivos, y luego en las herramientas. Pensar esas decisiones requiere compromiso ético(valores) y planificación estratégica(visiones).
Las teorías del management enfrentan un momento de decisión; o se sinceran, o perecen en la hoguera de las imposturas junto con las toneladas de hojarasca editorial que durante veinte años ocultaron la más simple de las verdades: Que el mercado es algo demasiado importante para dejarlo en manos de los mercaderes.
Publicado en La Urraca Ladrona. Post original aquí.
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He quedado a las 12 de la mañana con un cliente, pero nada más llegar la recepcionista me informa que se encuentra reunido, añadiendo que “todavía se demorará un poco”. Espero. Al recibirme, se excusa explicándome que se ha visto obligado a convocar una reunión urgente para “suavizar asperezas” entre los empleados y, así, dar por zanjada “una cuestión que explotó ayer”. Al parecer, la tarde anterior se había producido una desagradable disputa entre un técnico que, debido a su carácter, empieza a tener mala prensa entre los compañeros, y un operario de producción de los más beligerantes al que no dudaron en respaldar sus homólogos. En fin, no era ese el motivo de la cita, pero mi cliente tuvo a bien referirme los detalles para terminar exclamando: “¡Lo difícil que resulta crear equipo!”; lamentándose -acto seguido- de que “no se les termina de meter en la cabeza que tienen que colaborar y apoyarse unos a otros.”
¿Equipos por generación espontánea?
La dificultad de imbuir en los grupos de trabajo el sentido de equipo no solo es debida a la heterogeneidad de las personas y a la diversidad de sus intereses o a la amplia variedad de circunstancias por las que atraviesan. Cuando nos detenemos a analizar los porqués, no son más los casos en los que la mala actitud o el mal talante de algún trabajador figuran entre las causas principales que socavan las relaciones entre iguales o con superiores; lo más habitual es que nos encontremos con que las raíces de las disensiones se arraigan o en políticas de empresa que no favorecen el alineamientode los trabajadores o en estilos de dirección que desagregan voluntades, en vez de aglutinar a las personas en torno a una misión común. El resultado de ambas situaciones no es difícil de predecir: en el primer caso se genera un mal ambiente de trabajo y en el segundo supuesto, malestar. Cuestiones que inevitablemente impactan en el ánimo y las actitudes de los individuos reduciendo sus motivos para sentirse vinculados.
Ahora bien, el error que me parece más grave es el de aquellas empresas en las que se da por supuesto que el espíritu de equipo esun sentimiento que tendría quesurgir espontáneamente, dada la naturaleza gregaria del ser humano. Este argumento lo esgrimen algunos directivos que se limitan a esperar que ‘el milagro’ suceda sin hacer otra cosa al respecto, pues son de la opinión de que, tan solo por la coyuntura laboral en sí, los trabajadores tendrían que sentir la necesidad de colaborar; ya fuera para encontrar la mejor manera de resolver la situación o para aprovechar sinergias o, también, para dar con la fórmula que les permitiera afrontar el día a día de manera coordinada con todas las ventajas que de ello se derivan, pensamiento que denota el más absoluto desconocimiento del arte de dirigir personas.
El sentimiento de equipo no surge por generación espontánea, ni nace de la mera reunión de un colectivo de personas ni tampoco aflora por coyuntura. No basta la naturaleza gregaria del ser humano para que se constituya un verdadero equipo; es decir, dicha tendencia es necesaria, pero no resulta suficiente por si sola como para encontrar en los trabajos argumentación sobrada para adquirir un compromiso, sumar esfuerzos, unir fuerzas, ponerse generosamente al servicio de los demás y aceptar con agrado las aportaciones de los otros. La creación de un equipo requiere una finalidad, precisa compartirse de alguna manera y exige darse cuenta de que el logro, la mayoría de las veces, no depende de uno, sino del concurso de los demás, de la concurrencia de fuerzas. Lo que supone reconocer con humildad que solos valemos poco, muy poco o nada mientras que juntos podemos llegar más lejos. Implica darse cuenta de que de la unión surge la posibilidad de alcanzar cotas imposibles en solitario.
Si me atengo a mi experiencia, creo estar en condiciones de poder afirmar que no es lo más habitual que en situaciones normales un grupo de personas se convierta, de buenas a primeras y sin previo consenso, en un equipo autodirigido en el que el liderazgo de las acciones vaya rotando al tenor de las competencias individuales. La creación de un equipo trasciende la yuxtaposición de los miembros para formarlo. Instituirlo requiere hacer algo más; un equipo de trabajo no puede fiarse al albur, necesita ser conformado, requiere ser constituido, precisa adoptar forma, reconocerse y poderse diferenciar. Por tanto, el empresario, las empresas, tienen que actuar decididamente, deben intervenir para hacerlo posible y es lo que deberían proponerse conseguir para crear valor en vez de dejar a la casualidad, a la contingencia, al azar o, incluso, a la necesidad la razón fundamental para trabajar en equipo.
Por el contrario, en algunas empresas da la impresión de que la organización se ha estructurado en colectivos estancos que se atienen a objetivos diferenciados, exclusivos y que no requieren del concurso de otros departamentos, pero para evolucionar del rendimiento, concebido mediante silos de actividad, a una rentabilidad conjunta, para superar la suboptimización o las optimizaciones parciales, se precisa comprender que todas las empresas son un “equipo de equipos” y que buscar la mejor manera de realizar una actividad es un resultado al que se llega en conjunto, por lo que cultivar la sinergia de todos los grupos de trabajo entre sí es condición esencial para mejorar, permanecer y crecer. No hace falta demostrar que nadie avanza solo; y las empresas tampoco. Comprenderlo, transmitirlo, hacerlo ver y conseguirlo es una responsabilidad inalienable de quienes tienen asignada la delicada y trascendental misión de dirigir personas.
Diez reflexiones para hacer algo más
Sin identidad propia y diferencial no hay equipo. Un equipo no es una colección de personas o de trabajadores coincidentes en tiempo y lugar. Así no surge el espíritu de equipo. Para avivarlo se necesita hacer germinar una idea común, que sus miembros compartan una visión determinada, que adopten un conjunto de rasgos y de comportamientos que les son propios, que les hacen únicos y que les diferencian de otros colectivos. Pero tampoco hay equipo sin que los miembros estén orientados hacia un mismo objetivo, por lo que definir con claridad la finalidad o el resultado que se desea alcanzar resulta imperativo. De esta manera la cultura se convierte en un elemento esencial para la conformación de un equipo, pues representa su identidad, un conjunto de rasgos que se materializan en una suerte de valores -explícitos y tácitos-, pero compartidos, que se expresan en ideas, percepciones, sensaciones y normas que rigen la vida de la comunidad y las interacciones entre sus miembros.
Ahora bien, resulta muy complicado cohesionar voluntades para establecer un modelo de trabajo cooperativo, orientado al beneficio del conjunto, sin que medie la figura de un líder que aliente dicha idea y que alimente la voracidad insaciable de los miembros por dar sentido a su trabajo, por dar a valer sus contribuciones, explicarse su papel y percibir los beneficios que de ello se obtienen. El espíritu de equipo no surge sin más, requiere provocarse, se necesita inspirar, precisa crear oportunidades para expresarlo mediante hechos y transmitir la conveniencia de actuar en determinado sentido. Pero no hay liderazgo sin ejemplaridad y por ello el líder ha de ejercer como modelo irreprochable de inspiración, ha de infundir aliento y orientación. La misión del líder es iluminar la trayectoria, arrojar luz, hacer comprender, ilusionar, crear conciencia de equipo. Lo que así visto coloca a quien figura a la cabeza en la base, a los pies y al servicio del equipo: sustentándolo, no en la cúspide.
No hay equipo sin apoyo mutuo, de manera que el líder tiene el reto de modelizar al equipo, para lo cual el arte de la dirección se traduce en ayudar, facilitar, mostrar, orientar y ejemplificar cómo se construyen las relaciones basadas en la confianza y en la colaboración; lo que nunca será posible sin competencia técnica y desde el desconocimiento del trabajo de los miembros del equipo, pues la autoridad no solo es una cuestión de formalismo y de personalidad, también lo es de conocimiento y de experiencia.
Precisamente el conocimiento y la experiencia permiten empatizar, comprender las dificultades y las facilidades, poder hablar en los mismos términos y estar en disposición de adoptar la misma perspectiva que los miembros del equipo; lo que reputa al líder y le da derecho a opinar, a proponer y a determinar. No hay liderazgo sin comunicación fluida, la principal herramienta al servicio de la dirección de personas. Un elemento esencial e irrenunciable para crear espíritu de equipo. No me detendré en las condiciones de la comunicación -tantas veces expuestas-, pero sí diré que sin sentimiento de solidaridad no es posible avivar la complicidad, condición indispensable para ser reconocido como líder y ser tenido por un camarada que participa de la misma suerte que la del equipo. Cuando directores y dirigidos siguen caminos divergentes -o hablan distintas lenguas- aquellos no son tomados por correligionarios que guarden los mismos intereses; en tal caso la cooperación no resulta posible.
Si no hay complicidad tampoco se podrá establecer un compromiso y a falta de compañerismo resultará inviable poner en común o vincular a las personas. Para comprometer hay que ofrecer un horizonte, hay que inspirar visiones, pero también hay que dar ejemplo y el primer compromiso del líder es con el equipo, estar a su servicio y no al revés. Para ello se necesita estar presente, saber lo que sucede, conocer las vicisitudes por las que atraviesa el grupo, estar al tanto de lo que acontece en la organización y mediar, actuar como nexo entre la empresa y las personas, intervenir para maridar intereses y gestionarlos limpiamente y con justicia. El compromiso es la piedra angular que rige la dinámica de un equipo, pero a veces se olvida que el líder forma parte del mismo y que su falta de lealtad quiebra sus cimientos.
Un equipo está comprometido cuando cada uno de sus miembros se sienten vinculados unos con otros y se consideran obligados a contribuir al buen funcionamiento del mismo. La actitud comprometida en el trabajo se podrá exigir o esperar, pero no se puede imponer y difícilmente se puede disimular en el tiempo. El compromiso se adquiere por propia voluntad y se cimienta en la corresponsabilidad, por lo que el reconocimiento de las personas y la valoración de los equipos representan argumentos contundentes para alentar su unidad de espíritu y hacer valer el papel de sus miembros.
Al fin, los equipos están integrados por personas. Trabajadores que, participando de una idea común, no dejan de ser únicos, por lo que precisan ser reconocidos como tales, pero también necesitan aclarar su posición, saber el lugar que ocupan, qué se espera de ellos, conocer cuál es su misión y sentirse con ciertos grados de libertad para expresarse y participar. Personas que, alentadas por un espíritu común, demandan ser valoradas y requieren ser reconocidas como sujetos irrepetibles y en la medida de sus aportaciones. Sin ganarse a las personas, una a una, la creación de un equipo será una quimera.
Pero un equipo necesita estructurarse, organizar sus relaciones, establecer la posición de cada cual y atenerse a unos procedimientos y a una normativa de funcionamiento. Un equipo es un grupo organizado. Desde la distancia o desde la ausencia no es posible ni dirigir ni transmitir espíritu de equipo. La cercanía y el buen tono son condiciones para presidir las relaciones profesionales, por el contrario, la inaccesibilidad, el autoritarismo o la autocracia no favorecen mantener unas relaciones próximas y cordiales.
La confianza es condición sine qua non para crear vínculos duraderos y poder mantener unas relaciones fluidas, participativas y de entendimiento. Si se defrauda la confianza, se resiente el compromiso; de manera que el líder tiene que ser transparente, claro en sus propuestas, veraz y confiable, o no será respetado. Alentar falsas expectativas, ocultar o manipular informaciones, resultar injusto o arbitrar con parcialidad se encuentran entre las conductas de los mandos de los que se desconfía.
Finalmente, la manera de aplicar el sentido común a la dirección de personas puede conseguirse poniéndose en el lugar de los subordinados. Si una reflexión puede conducir a todas las anteriores esta es la empatía, en virtud de la cual el líder tiene ocasión de poder adoptar la perspectiva de quienes conduce y adquirir la sensibilidad necesaria para explicarse cómo su práctica de mando puede resultar más efectiva, realmente motivante y determinante para cumplir con la máxima del liderazgo: ser seguido; primera de las condiciones para “hacer hacer”.
En suma, cimentar y hacer germinar el sentido de equipo es una de las responsabilidades más trascendentales de los directivos, siendo un logro que diferencia al auténtico líder del jefe.
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“Si no amas lo que haces, entonces, no deberías hacerlo”.
Marcus Lemonis.
Agradezco enormemente a Gestión de Enfermería por querer contactar conmigo y abordase un tema realmente fascinante, como el que haya personas denominadas líderes informales.
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Para empezar me gustaría recopilar ciertas citas dónde ya predominaban los líderes informales, ya hace más de 24 años, que los grandes ya hablaban de ellos, ¿curioso?, en realidad no, siempre han existido, y no sólo desde los primeros artículos o referencias, en cada casa, en cada familia, grupo de amigos, empresa los lideres informales han existido y seguirán existiendo.
J. Kotter (1991): “Por supuesto, no todo el mundo puede destacarse simultáneamente en el liderazgo y en la dirección. Algunas personas están capacitadas para convertirse en excelentes directores, pero no en carismáticos líderes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta difícil convertirse en directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se esfuerzan en incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas para cargos ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razón, de la reciente literatura en la que dice que las personas no pueden dirigir y además liderar.”
S. Covey (1991) señala que el liderazgo está centrado en principios, compuesto de cuatro roles específicos: modelar delante del grupo, encontrar caminos, alinear a cada miembro del equipo y facultar a todos ellos para la consecución de objetivos.
Dice P. Crosby, (1996) “Los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina”, el líder puede estar alrededor nuestro, podemos ser cualquiera de nosotros, pero es bien cierto que el liderazgo apoya, fomenta el espíritu de equipo, manteniéndonos unidos en una organización dentro la formalidad y la informalidad de las acciones que puedan ocurrir.
J. Kotter (1991) apunta “El liderazgo complementa la Dirección: no la sustituye.” Podríamos decir que es obvio que la organización, mando, control y planificación, son las tareas de la dirección, pero para que desarrollemos una visión del futuro, misión, estrategias, nos hace falta motivación, carisma, originalidad, dinamismo, creatividad, en fin competencias que vamos adquiriendo a base de experiencia, hace falta que tengamos el realismo de lo que sucede a nuestro alrededor, sinceridad y la transparencia frente a los demás, como líderes recogemos todos los datos que nos generan todos los inputs y outputs que hay a nuestro alrededor , establecemos relaciones, conexiones que ayudan a explicar las cosas permitiendo que nos retroalimentemos de la situación.
En el caso del ámbito familiar, las figuras que son pueden ser lideres informales, hablo en plural porqué hay veces que no es uno sólo sino varios y sin hacerse sombra entre ellos, lo cual propicia a que tengan el respaldo de la familia, por ejemplo, en caso de que las personas que normalmente toman las decisiones finales faltan por algún motivo, el resto acuden a ellos, al igual que en los grupos de amigos, siempre hay el “cabecilla de grupo”, pero detrás de él siempre hay ese ser pensante, la persona que ejerce de líder informal dado que todo el grupo lo atiende, lo escucha por sus conocimientos y experiencia. En el caso por ejemplo, de comunidades, tiende a ser la persona que tiene en los demás sin darse cuenta un don para ayudar, llegar a influir, complementar y liderar en caso necesario.
En cuanto dentro de las empresas, existen, suelen ser personas altamente colaborativas, personas clave que ejercen una gran influencia sobre el resto del equipo, aunque no tienen un cargo de responsabilidad, de dirección, un nivel jerárquico formal, se les reconoce como líderes informales.
Un líder informal es alguien dentro de un equipo de una empresa que es percibido por sus compañeros y por otras personas en la organización, son personas de diferentes departamentos que consiguen que se les preste atención, sea antes o después. Lo importante que podemos decir para distinguir a un líder informal de uno formal es que el líder informal no ocupa una posición de poder o autoridad formal sobre los miembros de las organizaciones, pero si tienen el poder de llegar a liderar a todo un grupo.
La capacidad de un líder informal es de influir o dirigir a otros, tienen la capacidad de ser personas que se hacen respetar, dan confianza, desprenden confianza hacía los demás, no es raro que un líder informal trate con cierto peso de plomo de forma no intencionada a la hora de tomar decisiones.
Los líderes informales son sumamente valiosos para las empresas y para el éxito de los líderes formales, algunas veces nos podemos encontrar en que los líderes informales no son compatibles con los líderes formales, con diferentes ideas y visiones de la realidad, por lo que este choque puede afectar a la empresa.
Entendamos a los líderes informales dentro una empresa (y beneficiémonos de ellos).
Los gerentes, supervisores, directivos o cualquier otra persona con liderazgo formal y el título jerárquico que pueda tener dentro de una empresa obtienen grandes beneficios para crear, cultivar y desarrollar líderes informales existentes en nuestras unidades de trabajo, los cuales muchas veces ni ellos lo saben o no están de forma formal reconocidos.
Cuando los líderes informales están trabajando en la consecución de la misma visión y objetivos como los líderes formales (y la propia empresa), pueden tener una enorme carga en sus espaldas sobre las responsabilidades de los gerentes y líderes formales que tienen de forma jerárquica. Algunas de las funciones de liderazgo, y muchas funciones de gestión en realidad las podemos llevar a cabo de manera informal por los que no tenemos autoridad real. Esto libera nos libera de la responsabilidad de gestión formal para centrarnos en lo que nosotros mismos podemos hacer de forma única.
Los líderes informales tienen capacidades que los líderes más formales no, simplemente porque no tienen una posición de responsabilidad designada. Por ejemplo, pueden decir cosas a otros miembros del equipo que no podrían ser dichas por líder formal en un cargo de responsabilidad dentro de la propia gestión de la empresa, tienen una capacidad de influencia diferente a los líderes formales, ya que estos por su propia naturaleza son percibidos por los miembros del equipo de manera diferente que los líderes formales.
Pensemos en un equipo – digamos que un equipo de hospital, donde los líderes informales son a menudo los que tienen más información y son capaces de elogiar. Imaginemos (y es posible que deseemos pensar en el director de un hospital) que a su vez fuera el (propietario o la representación de los dueños del hospital o grupos de hospitales), este bajara donde están el grupo de enfermería, en la sala, groseramente o que hiciera una crítica agresiva por la manera de tratar, decidir o las formas de actuar frente a los pacientes y enfermos, cuando sabe perfectamente que cada enfermo, paciente se les ha de tratar dentro de un protocolo pero de forma diferente y con toda la humanización del mundo , por lo que no tratar, amenazar a los miembros del equipo. ¿Cómo podría ser percibido por todos enfermeros del hospital? Aunque no podemos predecir si las formas de comunicación serían un éxito en términos de resultados, podemos predecir que las reacciones de los enfermeros podrían ir desde a términos positivos a negativos en función de la historia con el propietario, sus reacciones estaríamos casi seguro, que serán diferente que si un líder informal respetado hiciera lo mismo dentro de la sala, dado que este podría decir casi exactamente lo mismo, pero los miembros, lo tomarían como un signo de advertencia en vez de ser una reprimenda.
El líder informal que podría asumir esta tarea se respeta, tal vez de confianza, basada en su rendimiento y las relaciones con los otros miembros del equipo, mientras que el director es más probable que sea en un papel de liderazgo debido a su autoridad y el poder formal, la capacidad de inculcar miedo en los miembros del equipo (tengamos en cuenta que esto es un ejemplo en forma generalizada, ya que usar el miedo para ser respetados y motivar a los miembros del equipo no habría de ocurrir ni en los líderes formales, porqué dejarían de ser líderes pero si dirigentes y menos aún en todos los líderes formales).
Las influencias que los líderes informales usan son maneras diferentes, por lo que se percibe de manera diferente. Por supuesto, esta influencia no sólo se produce cuando el líder informal está criticando o haciendo una reprimenda, pero también sucede como resultado de otros miembros del equipo ven el compromiso, el nivel de intensidad, integridad, y los niveles de desempeño de un líder informal. Para muchos “trabajadores” (y esto se aplica dentro de las empresas y fuera de ellas), son más inspiradores; los líderes informales que los directores o propietarios de la empresa dado que a veces estos nunca han subido desde el punto cero, desde los yacimientos de la empresa. En muchos casos, el líder de grupo informal tiene más influencia.
Algunos puntos para entender el poder que tienen los líderes informales en cualquier organización.
1. No todos los líderes informales han realizado el camino deliberadamente para convertirse en líderes informales. Algunas veces “emergen“, simplemente porque los demás miembros de la organización tienen un gran respeto hacia estas personas.
2. Los líderes informales son importantes o incluso esenciales para el éxito de una empresa, por ser personas influyentes en los demás, pero recordemos que también pueden ser grandes canales de negación si empiezan a tener visiones contradictorias a la de los líderes formales asó como direcciones opuestas
3. Por la razón anterior, los líderes formales tomamos las suficientes medidas para desarrollar nuestros líderes informales de la forma más completa, de esta forma logramos mantener las líneas de comunicación más abiertas con todo el grupo y con ellos.
4. Si lo pensamos bien podría parecernos que podríamos promocionar a un líder informal a ser un líder formal, pero aquí entraría si realmente esa persona tiene la capacidad de poder ser líder formal e informal a la vez o no, dado que podría llegar a ser ineficaz si se le damos lo que llamaríamos la autoridad formal (algunos pueden tener éxito y otros no). Esto se debe a la “autoridad” formal, la cual podrían alterar las relaciones del nuevo líder formal con otros líderes formales.
5. Hay que tener cuidado cuando se trata de aprovechar el poder de liderazgo informal. El poder y la influencia de un líder informal a menudo se deriva de la percepción que tenemos de él, dado que tiene integridad, se defiende ante lo que el cree que conoce, debido a que su comportamiento ha sido demostrado con anterioridad. Cuando los líderes formales tratan de manipular a los líderes informales, el riesgo es que los líderes informales se muestren de forma rebelde, o “estén en contra”, del líder formal.
El intento de sobornar, coaccionar o de otra manera presionar a un líder informal a pies de línea terminará siendo contraproducente. “El ordena y mando” no produce nada.
Utilizan su influencia para moldear estrategias, establecen las normas y los valores básicos, asignan recursos, coordinan esfuerzos inter-grupales, capaces de negociar con personas externas al grupo. Aprenden a unir grupos diferentes de personas con intereses o redes comunes, al mismo tiempo, fomentan, cultivan relaciones dentro y fuera del grupo. No solo crean redes, sino que se convierten en catalizadores para que los otros miembros del equipo o grupo formen nuevas comunidades a través de la organización.
Un líder informal generalmente presenta distintos roles dentro de la organización, entre los que se encuentran:
• Son motivadores, facilitadores, actúan de forma voluntaria para lograr los objetivos, crean sinergias, actúan como agentes del cambio. Pueden lograr la cooperación voluntaria de los miembros del equipo por medio de su influencia en diferentes grupos sociales y de trabajo.
• Ayudan en el resultado del establecimiento, aceptación, cambios de procesos y normas organizacionales.
• Podríamos decir que son grandes defensores de la empresa, son lo que ahora denominan “employer branding”, apoyan a los demás hacia el logro de objetivos de todo el conjunto.
• Ejecutan, impulsan, toman riesgos, son creativos e innovadores para llegar al logro de resultados en la empresa. Son de naturaleza intraprenedora.
• Son catalizadores de los nuevos trabajadores que llegan en la empresa, dado que destacan por ayudar al proceso de socialización e integración del nuevo trabajado dentro de la empresa.
• Son consultores internos, al contar con la confianza del resto del equipo, se les percibe como personas con las que pueden acudir e ir en caso de querer una opinión o de dudas; son creíbles por todos miembros del mismo equipo, son respetados porqué tienen buen juicio, sobre todo tienen conocimiento y experiencia.
• Son los puentes de la comunicación interna entre los líderes formales y el resto del equipo, son considerados como puntos centrales en las redes informales, al mismo tiempo que comparten información de manera abierta con los todos demás miembros del equipo.
• Actúan como si fueran la mano derecha del líder cuando éste no está o no puede estar presente, debido a que son expertos, tienen conocimiento y confiabilidad.
Por este motivo, es importante destacar, detectar, y sobre todo ayudar a los líderes informales para que crezcan en conjunto. ¿Qué os parece, existen o no?
“No basta estar ocupado… La pregunta es: ¿en qué nos ocupamos?”.
La diferencia entre las palabras de una persona y nuestra comprensión de lo que dice, procede de la comunicación no verbalo lenguaje corporal, el cual mediante el conocimiento de las señales del cuerpo, resulta más fácil de entender, permitiéndonos comunicarnos eficazmente con otras personas.
La forma de hablar, andar o sentarnos dice algo acerca de nosotros, y de lo que estamos sintiendo, que se puede reflejar al exterior; incluso hay momentos en los que enviamos mensajes contradictorios: decimos una cosa pero nuestro lenguaje corporal revela algo diferente.
Las expresiones faciales, los movimientos o los gestos pueden ser más o menos sutiles en cada persona. Por eso es importante que estemos atentos para poder interpretarlos. La comunicación no verbal nos dará la información que se escapa con las palabras…
El lenguaje no verbal afectará a la forma en que actuamos y reaccionamos ante los demás, y ante nosotros mismos.
A continuación haremos un recorrido por las principales señales de nuestro lenguaje corporal para que cuando nos relacionemos con los demás seamos capaces de descifrar qué nos dicen con su cuerpo.
Señales de confianza
Al observar a otras personas, se pueden identificar algunos signos y señales que delatan si se sienten seguros o no; para ello debes de buscar los siguientes signos de confianza:
El contacto con los ojos debe de ser directo y mostrando una cara sonriente.
La postura debe de ser de pie y con los hombros hacia atrás.
Los gestos con las manos y los brazos deben de seguir a sus palabras.
El discurso debe de ser lento y claro, y el tono de voz debe de ser moderado.
“Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice”
-Peter Drucker-
Señales de defensa
Algunos de los signos comunes de la comunicación no verbal que nos indican que la persona con la que estamos hablando se encuentra a la defensiva o quizás un poco molesta o demasiado erguida en su postura son:
Los ojos de tu interlocutor mantienen poco contacto contigo o están abatidos.
Apenas muestra expresiones faciales.
Los gestos de las manos o brazos gestos son pequeños y se realizan cerca de su cuerpo.
Si sabes recoger estas señales, se puede modificar lo que dice o cómo lo dice la otra persona. Y si eres tú el que se siente a la defensiva, puedes tratar de controlar tu propio lenguaje corporal, para asegurarte de que los mensajes que estás transmitiendo te muestran abierto y receptivo al tema que se trata.
Señales de que la otra persona miente
“¿Quieren saber el tamaño de una mentira? Es muy fácil, midan el largo de la explicación por el ancho de la excusa”
-Anónimo-
Si eres capaz de decir si una persona está mintiendo o no, te situará en una buena posición. Algunos de los signos y señales de la comunicación no verbal que indican que una persona está mintiendo incluyen los siguientes:
Ojos que mantienen poco o ningún contacto con tus ojos, o incluso puede haber movimientos rápidos de los mismos.
La mano o los dedos se colocan frente de la boca al hablar.
Físicamente su cuerpo está colocado lejos de ti y pueden existir gestos inusuales.
Respiración acelerada.
Cambios del color del cutis, como cara o cuello enrojecidos.
Aumento de la transpiración.
Cambios en la voz, en el tono; puede tartamudear y carraspear.
Es importante que tengas en cuenta que los aspectos que te indicamos en este artículo son generales y que hay muchos otros que pueden depender de la persona o del contexto en el que te encuentres.
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.
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En septiembre de 2011 publiqué en este blog un artículo que titulaba 
Hoy, las ciencias humanas, luego de años de intentar someterse en forma excluyente al racionalismo, redescubren formas de conocimiento sutiles y enriquecedoras, que habían sido desprestigiadas y descartadas.
Hace unos meses, en el marco de un cometido para uno de mis mejores clientes, me encontré con la necesidad de preparar a un equipo de voluntarios para la complicada tarea de entrevistar a la práctica totalidad de la plantilla con relación a un tema muy delicado.
Uno de los grandes divulgadores de la terapia asertiva – como él la denomina – es el Prof. Manuel J. Smith. Ha publicado varios libros sobre entrenamiento asertivo que al ojo poco entrenado pudieran parecer “verborrea new age” o “panfleto de autoayuda”, pero nada más lejos de eso. Sus libros siguen siendo, 20 años después, las mejores referencias de que dispongo sobre los principios, metodologías y técnicas de la comunicación asertiva. Creedme, se ha publicado mucho sobre el tema, pero los suyos siguen siendo los mejores. Si queréis educar a vuestros hijos para que sean personas asertivas, os recomiendo su magnífico libro “Sí, puedo decir no”, publicado hace un millón de años por Editorial Grijalbo. Si queréis algo más ‘adulto’, su clásico “Cuando digo NO me siento culpable” es la mejor opción. Podéis encontrarlo en prácticamente cualquier librería, puesto que han sido reeditados una y otra vez.
