Etiqueta: Comunicación

La empatía y la comunicación

por Montserrat Fugardo

La empatía es una cualidad de la inteligencia emocional que nos permite ponernos en la situación del otro a la par que intentamos pensar y entender cómo la otra persona. Para expresar esta cualidad se suele decir que:

Se debe caminar con los zapatos del otro y hacer su camino.

Como comprenderéis esto no es fácil y requiere un mucho de habilidad.

Pongamos por ejemplo que el zapato te viene grande, ello ocasionará que te cueste mucho andar normalmente porque en todo momento estarás pendiente de si pierdes o no el zapato, lo que conlleva que no te fijes por dónde caminas incluso puedes tropezar, en tanto que si el zapato te va pequeño, puede que andes a pequeños pasos pensando que al caminar los zapatos darán de si y en nada los habrás ajustado a tus pies cosa que no suele pasar a menudo y entonces, tus pies serán una masa llena de ampollas en las que no entrará ni tan siquiera tu zapato habitual.

Como vemos, la empatía tiene mucho que ver con la inteligencia emocional que nos ayuda y nos permite reconocer y expresar nuestras emociones conociéndonos mejor a nosotros mismos.

Decimos que una persona es empática cuando se pone fácilmente en el lugar del otro sin que exista comunicación al respecto y tan sólo con ver su comunicación no verbal. Cuando hablamos de lenguaje verbal estamos haciendo referencia a la manera cómo nos comunicamos teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

  • Tono y volumen de la voz
  • Inflexiones de la voz
  • Gestos de la cara, el cuerpo, las manos
  • Postura y distancia
  • Sonrisa
  • Contacto visual ( expresión , mirada, brillante, triste, pupilas dilatadas)
  • Contacto Físico

Comprobaremos que todos estos canales de comunicación son muy importantes y nos permiten ver lo que otros no ven, si no hay coherencia entre lo que se dice y lo que se ve. De hecho la comunicación no verbal, nos sirve para reemplazar las palabras, repiten en cierta manera lo que estamos diciendo y enfatizan nuestro mensaje verbal.

Un objetivo a tener en cuenta en todo proceso de comunicación es que el lenguaje no verbal o CNV es una parte inseparable de todo el proceso de comunicación, ya que cuando comunicamos, transmitimos no sólo la información sino también, emociones afectos, sentimientos. De ahí que es tan necesario que nuestro mensaje sea congruente, ya que la parte emocional se transmite por la parte no verbal. Tu puedes decir a una persona que te ha gustado mucho el regalo que te ha ofrecido aunque verbalmente le puedes decir todo lo contrario y esto conlleva que el interlocutor no crea tu mensaje.

Daniel Goleman, autor de la inteligencia emocional, nos dice que saber escuchar activamente es la clave de la empatía. Ello no quiere decir que compremos las emociones y la historia de la persona que tenemos enfrente, ya que entonces tendríamos difícil la salida. Tenemos que saber desconectar sin perder nuestro control para darle la compañía, la comprensión, la ayuda, el afecto o lo que la persona necesita en aquél momento aunque no lo dice explícitamente.

La escucha activa de la que habla Goleman es la que equivale a escuchar y entender a comunicación desde el punto de vista de la persona que habla, de manera que entendemos lo que la otra persona está expresando con el habla sino también con los pensamientos y las ideas de lo que está diciendo. Esta habilidad necesita también la colaboración de la empatía, que es uno de los elementos más importantes de la inteligencia emocional.

De todo lo expuesto, vemos que una buena gestión de nuestras emociones nos permite tener una buena comunicación y empatizar con nuestros semejantes. Como coach personal me gusta incidir en los temas de comunicación e inteligencia emocional, que nos permiten ser y actuar de manera natural.

Publicado en Saludterapia. Post original aquí.

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La economía del comportamiento en tiempos de coronavirus

por Pablo Mira

La pandemia trajo una miríada de actitudes, reacciones y conductas de los tipos más diversos. Las respuestas solidarias y las posturas interesadas se superponen y motivan pronósticos que van desde el apocalipsis total de una humanidad que no tiene remedio, hasta futuros que sueñan con un sistema capitalista que se vuelve más humano y compasivo. La nueva información obliga a varias disciplinas a mostrarse útiles y solícitas para producir diagnósticos y sugerir recomendaciones. Son tiempos en los que no solo hay pandemia de virus sino también de ideas, y es normal que en medio del caos y el aislamiento todos tengan algo para decir.

En economía, se multiplican los macroeconomistas que reflexionan sobre la oferta y la demanda agregadas, los sectorialistas que analizan los problemas estructurales, y hasta los especialistas en estadística y redes que evalúan las dinámicas de contagio y sus posibles costos y alternativas de política.

Los cambios drásticos en el comportamiento de las personas y la necesidad de adecuar estas decisiones al bienestar de todos puso la atención en una disciplina particular: la economía de la conducta. Su objetivo, que consiste en estudiar la relación entre la economía y la psicología, se corresponde bien con ambos aspectos, que resaltan especialmente en tiempos de pandemia. Atenta al posible llamado, la economía de la conducta intentó ocupar rápidamente el centro del ring, y tanto las instituciones internacionales como las unidades “behavioral” de los países desarrollados se pusieron a trabajar para dar algunas respuestas.

Otro desafío fue el de establecer reglas de comportamiento simples, fácilmente recordables. La economía de la conducta suele apelar con este fin a siglas memorables, y la palabra que se eligió para recordar los principios básicos de cuidado frente al virus fue “SALUD”. La A corresponde a “Aislarse”, la L a “Lavarse las manos”, la U refiere a “Usá el antebrazo” (al toser o estornudar) y la D representa “Dejá de tocarte”. La S inicial es la más curiosa: alude a mantener la distancia apelando al “Saludo Vulcano” inmortalizado por el Dr. Spock, que consiste en hacer una V con dos dedos de cada lado.

También hay métodos llamados de “anclaje”, que intentan restringir los acercamientos, por ejemplo pintando líneas demarcatorias en el piso para señalizar la distancia social. La teoría fue prontamente adaptada localmente por el ingenio popular, cuando hace poco, en Pergamino, se disputó el primer partido de fútbol 5 con áreas divididas que solo podían ser recorridas por un jugador, como si de un “metegol humano” se tratara. Otro aporte son los recordatorios. Lavarse las manos o no tocarse la cara son recomendaciones que todos aceptan, pero que son fáciles de olvidar.

Todas estas indicaciones tienen algo en común: el reconocimiento de que el comportamiento “real” de los seres humanos no es el de un homo economicus racional. En un momento en que se necesita ser preciso para evitar equivocarse y contagiarse, el homo sapiens falla, se infecta e infecta a otros. Más aun, como hay asintomáticos, ni siquiera es posible identificar el estado de enfermedad propio, porque no se siente. Esto impide que decidamos racionalmente respecto de nosotros mismos y del prójimo.

Lamentablemente, la economía de la conducta no ha ido mucho más allá de estas iniciativas. Un análisis más integral requeriría conocer, por ejemplo, cuál es la reacción predominante del público ante los nuevos riesgos que aparecen con la pandemia. Pero aquí surgen ambigüedades, pues hay sesgos que parecen contradictorios entre sí. Un sesgo llamado “heurística de disponibilidad” advierte que las imágenes dramáticas de las muertes provocadas por el virus pueden inducir un pánico exagerado. Pero otros sesgos, entre ellos el de sobreconfianza, sugieren que las personas toman a veces demasiados riesgos, al pensar que a ellas no les tocará enfermarse, ignorando así potenciales consecuencias exponenciales de los contagios y la multiplicación de fatalidades. Así, no es claro si debe concientizarse al público sobre los riesgos involucrados o invitarlos a actuar tranquilos sin exagerar sus miedos.

En la práctica, las respuestas de política a la pandemia parecen haber excedido por mucho a los llamados nudges, esos empujoncitos paternalistas, pero con condimentos libertarios, que ayudan a decidir correctamente. Las medidas han sido bastante más enérgicas e inflexibles, con una tradición que tiene mucho más de intervención directa que de sutileza behavioral. Aquí, la economía de la conducta no ha podido o no ha sabido imponerse, porque no dispone de las herramientas para brindar la solución más efectiva. En la discusión devenida en clásico entre “salud o economía”, esta disciplina tampoco pudo terciar exitosamente.

Uno de los reparos más genéricos a la economía de la conducta es la pregunta de cómo es posible que individuos repletos de sesgos muestren un éxito evolutivo tan claro en términos de supervivencia y reproducción. Algunos autores, como el psicólogo alemán Gerd Gigerenzer, afirman que la obsesión en la búsqueda de fallos en el comportamiento humano ha llevado a un “sesgo de sesgos”, según el cual algunos analistas elaboran experimentos básicamente para promover en los individuos las decisiones erróneas que formen parte de su próximo paper.

En el caso de la pandemia, esto tiene una aplicación concreta. Varios psicólogos han puntualizado que los humanos, además de poseer un sistema inmunológico biológico, disponen también de un sistema inmunológico “psicológico”, que los defiende de las enfermedades de manera inconsciente. Nuestra sensación de repulsión frente a determinadas heridas o personas con síntomas claros de enfermedad no proviene de un conocimiento objetivo de la posibilidad de contagio, sino de la aversión natural que nos provocan ciertas formas, colores y consistencias del cuerpo humano. El desagrado se extiende a veces también a los objetos tocados por el enfermo, y cuando la cadena de cuidados se extrema, se puede llegar a situaciones absurdas.

Todo indica que la economía de la conducta no es una moda, ni tampoco la solución a todos nuestros problemas económicos o psicológicos. Se trata apenas de un saludable avance hacia un conocimiento interdisciplinario más certero sobre aspectos que durante mucho tiempo han sido ignorados.

Como ilustra el informe del Banco Mundial Behavioral Science Around the World, varios países formalizaron oficinas y unidades conductuales gubernamentales con resultados más que interesantes en diversas áreas de la política económica, y últimamente su influencia se ha extendido a ayudar al propio sector privado a tomar decisiones más racionales respecto de sus estrategias empresariales. Pero las expectativas deben permanecer en un rango realista y reconocer la enorme dificultad de “sacarle la ficha” al homo sapiens.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Conversar en tiempos de confinamiento: descubrimiento y adaptación

Por Enrique Sacanell Berrueco

Nuestra vida ha cambiado. La pandemia generada por el COVID-19 nos mantiene confinados en nuestras casas. Confinados sí, pero no aislados. Seguimos en contacto a través del teléfono, del WhatsApp, de las redes sociales, las videollamadas…

Quienes viven en compañía han multiplicado las posibilidades de relacionarse entre ellos. Aunque no sea necesariamente el mejor momento para mantener esa conversación que venimos postergando desde hace semanas, incluso meses, puede que sí sea el momento para conversaciones en casa que nos ayuden a compartir, apreciativas, que valoren lo que cada uno aporta y lo que nos da la convivencia: conversaciones para descubrir y sorprendernos.

Cambia el contexto, ajustamos nuestras conversaciones

Además, el confinamiento ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y, con ella, el contexto de nuestras conversaciones. En estas semanas muchos hemos mantenido más videoconferencias que en unos cuantos meses anteriores ¿Cómo es conversar en ese contexto?

Comparto algunas reflexiones:

  1. La importancia de nuestras manos. Así como el WhatsApp o el correo electrónico suprimen toda la información derivada del tono con el que hablamos y del lenguaje corporal no verbal, la videollamada mantiene activas ambas fuentes de información. Éstas son claves para “escuchar” lo que está ocurriendo y lo que la otra persona nos está comunicando, o la forma en la que está reaccionando a lo que le planteamos. Sin embargo, la posición en una videollamada (habitualmente sentados delante del dispositivo de cada uno), y el marco de visión más limitado, nos hace perder parte de la información y parte de nuestra expresividad. Necesitamos dar más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.

  1. La importancia de los detalles iniciales. La fase de contacto inicial adquiere un valor aún más significativo. En la conversación presencial el saludo suele implicar cierto contacto físico, aunque tan solo sea estrecharse la mano o un ligero toque en un brazo. Esta falta de contacto físico necesitamos suplirla con una mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación: “como estás, qué tal lo llevas, …” A la vez, hemos de estar atentos a mantener el foco en el contenido para el que nos hemos planteado esa conversación; pero necesitamos un mayor espacio para generar una conexión como seres humanos que en la vertiente presencial viene reforzada por el contacto físico, por pequeño que sea.

  1. La importancia de los ritmos. En una videoconferencia el fluir de la conversación nos resulta menos natural que en la opción presencial. El solape de conversaciones, cuando estamos uno frente a otro, apenas distorsiona. Sin embargo, cuando ocurre delante de las pantallas rompe el ritmo, no nos escuchamos bien. Las dos personas paramos esperando que retome la otra. La conversación telemática nos obliga a tener una mayor paciencia, esperando que la otra persona termine de hablar. Incluso hace necesario chequear si nuestro interlocutor, interlocutora ya ha terminado lo que quería decir. Al principio nos puede resultar rígido y, sin duda, artificial; pero es un magnífico ejercicio de escucha. La prioridad es entender lo que el otro nos está queriendo decir, antes de incluir nuestra perspectiva, nuestra opinión.

  1. La importancia del “check-out” o cierre en la conversación. En mi experiencia, las conversaciones telemáticas son más breves que las presenciales. Es una buena noticia siempre y cuando no sea a costa de limitar lo que se quiere expresar. Ahora bien, se requiere una fase final de “check-out” o cierre que nos permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación, si hemos podido expresar todo lo que queríamos, en qué medida nos ha resultado útil y qué cosas podríamos mejorar para la siguiente conversación.

  1. La importancia del tema a tratar. Tengo dudas de que cualquier conversación pueda realizarse mediante videollamada con las mismas posibilidades de éxito que una conversación presencial. Pedir, por ejemplo, un cambio de comportamiento, o compartir el daño que he sentido cuando la otra persona ha hecho algo, creo que siguen necesitando la relación presencial. Ahora bien, si no tenemos otra opción, el mapa de ruta será similar al de una conversación presencial, aunque poniendo más atención a las reacciones de la otra persona y a las preguntas que den opción de expresar emociones y opiniones divergentes.

Recuerda, en tus videollamadas cuida lo importante:

  • Da más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
  • Pon mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación.
  • Ten paciencia, espera a que la otra persona termine de hablar.
  • Piensa un buen cierre que permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación.
  • Pregúntate si “esa” conversación puede realizarse por videollamada o si puedes dejarla para otro momento.

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

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La cuarentena hace caer un mito: el teletrabajo mostró que el control no aumenta la productividad

Por Andrea Catalano

Cuando se calcula que hay tres millones de personas teletrabajando, expertos señalaron que la cuarentena hizo replantear bases. El rol de la comunicación

Si hay algo que el coronavirus parece haber dejado claro en el mundo del trabajo es que se cayeron todos los manuales de estrategia, que las restricciones que impone el aislamiento social preventivo y obligatorio obliga a reformular tareas, y que el home office siempre rechazado por las organizaciones -y que hoy está siendo ejercido por más de tres millones de trabajadores en la Argentina- no sólo hizo caer el eje del control sino que está revelando, además, que se está teletrabajando muchísimo.

A un mes del inicio de la cuarentena, estas fueron las conclusiones que se hilaron en una jornada llamada “El cambio llegó ayer. El impacto del COVID-19 en las organizaciones” organizado por la Universidad Austral, y en la que participaron expertos en recursos humanos y en comunicación organizacional.

Allí quedo en evidencia que las empresas debieron implementar nuevas formas de comunicación y gestión en tiempo récord además de plantearse los desafíos a resolver desde los recursos humanos ya no sólo para el día a día actual sino para lo que ocurrirá el día después, cuando se avance hacia la nueva normalidad.

Aquellas empresas que venían trabajando en la gestión del cambio, del tiempo, de la diversidad y de una nueva manera de abordar la escucha fueron las que se encontraron mejor preparadas para esta modalidad de trabajo que debió implementarse de un día para el otro.

También aquellas que venían haciendo un trabajo en la comunicación puertas adentro y afuera de la empresa, no sólo para evaluar el buen clima interno sino también el nivel de relacionamiento con clientes, proveedores, todos aquellos con los que las organizaciones tenían algún tipo de interacción.

Si bien hay un 40% de los trabajadores, es decir, unos 4,8 millones de personas, que no pueden realizar teletrabajo por el tipo de actividad que ejercen, hay otros 3,3 millones que sí están en condiciones de hacerlo, de acuerdo a un informe del CIPPEC que se publicó hace unos días.

Se trata de una cantidad de personas que, de un día para otro, tuvo que acondicionar un hogar no sólo para teletrabajar sino también definir una nueva convivencia en la que tal vez más de una persona hacía home office, y tal vez había uno o más chicos o recibiendo clases también de manera virtual, o que exigían otro tipo de atención por su edad.

“Se cayeron todos los manuales de estrategia. A tal punto que necesitamos compartir lo que nos pasa más que nunca. El home office fue rechazado siempre por las organizaciones y por la alta dirección que, ahora, está viendo, que se trabaja muchísimo por esa vía. Esto no sólo hizo caer la cuestión del control sino que mostró, además, que el control no es la forma de incrementar la productividad de las personas”, aseveró Damián Fernández Pedemonte, director de la Escuela de Posgrados en Comunicación de la Universidad Austral.

El foco en la comunicación

Aunque todavía es prematuro para obtener mediciones sobre el tiempo que está demandando el teletrabajo diario a quienes pueden hacerlo, la percepción generalizada es que se están cumpliendo muchas más horas que las habituales, que cortar se hace difícil o que se reciben mensajes laborales más allá, inclusive, de la cena.

“Esta crisis restringió la acción, más allá de la industria en que se esté. Y también la comunicación. Nadie puede comunicar más allá de este contexto de crisis, es necesario un anclaje permanente en lo que está sucediendo”, expresó, por su parte, Federico Gottfried, director de consultoría de Hauscom.

Esto se debe, en gran parte, a que la demanda de información pasa, justamente, con lo que sucede con el coronavirus en la Argentina y en el mundo. Las decisiones que se toman tanto desde la esfera gubernamental como desde las empresas, en relación con los trabajadores o con los gremios están en relación directa a los efectos que está provocando la cuartena

Para el especialista, esta necesidad de anclaje sobre lo que sucede, más allá de que se trata de una situación transitoria, está barriendo con otros límites en términos de comunicación puesto que ya no es sólo profesional sino que, inevitablemente, se aborda lo personal porque la preocupación es hoy un factor común en el mundo.

“Esta incertidumbre es transitoria. El tema es cómo la atravesamos y qué hacemos después”, siguió y consideró que hoy el objetivo es trabajar sobre el stress de las personas. En ese sentido, señaló que es primordial comunicar seguridad a los empleados porque “si la decisión es que no le voy a pagar más no puedo comunicar más nada”.

En este sentido, consideró que este cuidado de la comunicación, este manejo del estrés operan como “forma de minimizar el riesgo reputacional de la empresa porque el contexto hace que las compañías estén siendo observadas desde todos sus costados”.

Las empresas que ya venían implementando nuevas formas de trabajar, de comunicarse fueron las que mejor pudieron adaptarse a este cambio vertiginoso que se inició desde el 20 de marzo pasado, cuando se inició la cuarentena.

Martín Tomassi, director de recursos humanos de Century Link, una de los carriers de telecomunicaciones globales que opera en la Argentina, destacó que la empresa ya había incursionado en programas de desarrollo, de liderazgo, de metodologías ágiles y SAFe, entre otros programas, que permitieron “tener procesos y herramietnas para enfrentar una pandemia”.

Pero, admitió, “para lo que no estábamos preparados era para pasar de un día para el otro a trabajar todos de manera remota, sea en un contexto familiar o, inclusive, en un contexto de soledad”, alertó.

Tomassi señaló que “cuando la cuarentena se extendió la situación se puso más dura. Entonces el foco cambió pues ahora hay que cuidar a los empleados y a sus familias en paralelo a cómo cuidar el negocio. La comunicación fue, es y será clave para manejarnos en estos contextos”.

Así, en Century Link se implementaron actividades on line para los empleados, desde personal training hasta asistencia psicológica pasando por préstamos para aquellos que tenían alguna dificultad económica e, inclusive, el reconocimiento a aquellos trabajadores que estaban cumpliendo con una tarea de mayor exposición.

“También vimos que los horarios se ampliaron y hubo que ponerle un freno a eso. Se implementaron guías para ordenar las rutinas familiares porque hubo que ayudar a reestructurar una organización hogareña” que nunca había encontrado a todos sus integrantes haciendo lo mismo prácticamente al mismo tiempo.

Esto llevó reformular procesos, reorientar proyectos y a operar con mayor flexibilidad y capacidad “y hcer todo esto en tiempo récord. Pero quedó más claro que nunca que sin las personas las organizaciones no son nada”, sintetizó Tomassi.

Ese RE-planteo general también implicó que las emprsas comenzaran a tomar “gestionar un nuevo tiempo”, sostuvo Fernández Pedemonte. “Hay un tiempo de etas transición que será larga, y habrá actividades que no volverán y otras nuevas que aparecerán”, y detalló que esta nueva etapa se organizará en torno a tres ejes: la alta dirección, los líderes y los equipos.

“La alta dirección busca hoy datos del entorno para pensar en el largo plazo. Los líderes necesitan nueva pautas para encauzar la nueva normalidad para pasar de un 100% home office a un modelo híbrido y los equipos, las personas, deberán ser modularizadas por tiempos, por metas”, explicó.

Todo esto tendrá que ver con la comunicación, con la articulación de equipos en donde habrá que llevarle a la alta dirección el feedback de lo que sucede. “Porque la crisis nos puso a todos en el mismo nivel, estamos más horizontalizados. Y mostró que el control no era la forma de incrementar la productividad”, concluyó.

Publicado en iProfesional. Post original aquí.

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La empatía como promotora de la Inteligencia Emocional

Normalmente lo que sabemos acerca de la empatía va dirigido a examinar sus mecanismos cerebrales implicados, ya que es una campo de investigación de gran interés y de gran utilidad.

Sin embargo en el presente artículo nos vamos a centrar en qué es la empatía, cómo se desarrolla en el ser humano desde la infancia, y qué ventajas tiene la empatía para nuestra vida diaria, así como la necesidad de inculcar y permitir el desarrollo de este elemento en los niños y adolescentes para promover la inteligencia emocional.

¿Qué es la empatía y por qué se produce?

Desde una visión integradora en la que se considera que la empatía es una capacidad que se compone de aspectos cognitivos y afectivos, Davis (1980) establece que la empatía es un constructo multidimensional que incluye cuatro componentes diferentes aunque relacionados entre sí.

Por un lado, dentro de la dimensión cognitiva (a nivel de los pensamientos) distingue: Fantasía, referida a la tendencia a identificarse con personajes de ficción y Adopción de perspectivas, refiriéndose a la consideración de la perspectiva cognitiva del otro.

En relación a la dimensión afectiva (a nivel de las emociones) este autor propone dos escalas: Angustia empática, que es la tendencia a experimentar sentimientos de compasión y preocupación por el otro y Aflicción Personal, que se refiere a la ansiedad que se experimenta la persona al ser testigo de un suceso desagradable para otro.

Por otra parte, desde los años 90 se viene estudiando la empatía desde la Inteligencia Emocional, en la que los modelos más relevantes son, en primer lugar, el de Mayer y Salovey (1997), que se considera la empatía como un elemento que incluye la percepción de emociones de los otros, así como la comprensión de las mismas.

Podría tener relación también con la regulación emocional, tanto de las emociones de uno mismo como de la persona con la que se empatiza, según las conductas seleccionadas como consecuencia de experimentar la emoción.

En segundo lugar, otro modelo de gran relevancia ha sido el de inteligencia socio-emocional de Bar-On (1997, 2000), en el cual se postula que la empatía es un componente de un factor denominado habilidades interpersonales, y es considerada como la capacidad de ser consciente y comprender las emociones, sentimientos e ideas de los otros.

Estos dos modelos, no son tan integrados como el propuesto al principio del artículo ya que en ellos no tiene cabida el componente emocional, centrándose más en el componente cognitivo.

Etapas del desarrollo de la empatía

Para una mayor comprensión de este concepto, a continuación, se propone el desarrollo de la empatía desde la primera infancia de los seres humanos, siendo éste un análisis propuesto por Hoffman (1987).

Comenzando por la primera etapa (empatía global) que comprende el primer año de vida de la persona, consiste en que el niño todavía no percibe a los demás como distintos de sí mismo, por lo que el dolor que percibe en otro, se confunde con los propios sentimientos desagradables, como si les estuviera sucediendo a ellos mismos.

En cuanto a la segunda etapa (empatía egocéntrica) que se corresponde con el segundo año de vida, es consciente de que es otra persona la que experimenta la situación desagradable, sin embargo, asume que los estados internos que experimenta el otro son los que está experimentando él.

Con respecto a la tercera etapa del desarrollo de la empatía del niño (empatía hacia los sentimientos de los demás) que va desde el segundo al tercer año, el niño tiene conciencia de que los sentimientos que experimenta son diferentes a los que está vivenciando la otra persona y responde a ellos de manera no egocéntrica.

Y por último, la cuarta etapa (empatía hacia la condición de vida del otro), que comprende el periodo final de la niñez, se perciben los sentimientos de los demás, no sólo como reacciones del momento, sino como expresiones de su experiencia de vida general, es decir, responde de manera diferente a los estados de dolor transitorios y crónicos, ya que tienen en cuenta la condición general del otro.

¿Qué ventajas ofrece la empatía?

Hay numerosas ventajas de practicar la empatía, aprenderla, desarrollarla y recibirla, ya que fomenta conductas prosociales y por lo tanto la inteligencia emocional, muy necesarias en el progreso desde la infancia, permitiendo el desarrollo de una personalidad adecuada para mantener una calidad de vida óptima, evitando por ejemplo, comportamientos o estilos de comunicación agresivos, estilos narcisistas de personalidad o la introversión, entre otras cosas.

Igualmente es importante decir, que todos los excesos tienen sus inconvenientes y sus consecuencias negativas, por lo que se recomienda que este tipo de capacidad se desarrolle de forma controlada y razonable.

Las ventajas principales son las que se muestran a continuación:

  • Validación de la experiencia emocional: de la otra persona y la de uno mismo cuando es otro el que empatiza, es decir, se confirma que se está experimentando una emoción en concreto y se comprende el por qué.
  • Refuerza que la persona con la que se está comunicando pueda transmitir la información de forma relajada y con incremento de la seguridad. Incrementa la confianza en el interlocutor, ya que fomenta la expresión de ideas, sentimientos, sentirse rechazado o juzgado.
  • A su vez, facilita la comunicación, ya que se aumenta la escucha y la atención hacia la persona que transmite esa empatía.
  • Fomenta la reciprocidad con los otros, aumentando el conocimiento de uno mismo y de los demás. Ayuda a la exploración emocional, la cual es importante para saber identificar y controlar nuestras propias emociones y las de los demás.
  • Refuerza el aprendizaje de nuevas conductas, ya que causa efectos sobre la expresión de emociones frente a la inhibición de estas, ayudando además al control de las mismas.
  • Permite que se desarrollen relaciones íntimas a un tiempo adecuado y dentro de las disposiciones de los implicados en dicha relación.
  • Desahogo, alivio, motivación, reducción de la tensión emocional y una respuesta de aceptación producida por la persona que empatiza.

Se ofrece para su descarga como complemento al presente artículo el documento «Empatía: Medidas, teorías y aplicaciones en revisión», firmado por Irene Fernández-Pinto, Belén López-Pérez y María Márquez (Universidad Autónoma de Madrid), en el que  se realiza una revisión de las principales aportaciones teóricas y metodológicas al estudio de la empatía, y  se comentan las aplicaciones prácticas más importantes del estudio de la empatía en los ámbitos clínico y organizacional.

►Recursos:
Empatía: Medidas, teorías y aplicaciones en revisión
►Fuentes:
Imagen cortesía de Pixabay.com

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Los 10 Vectores del Nuevo Management

Por Xavier Marcet

La irrupción de las herramientas 4.0 ( Big Data, Inteligencia Artificial, Blockchain) afectará directamente al management, a la forma cómo diagnosticamos y tomamos decisiones en nuestras organizaciones. La Internet de las Cosas, la impresión 3D y la robótica afectarán directamente a la forma de producir. La Ciberseguridad será una nueva infraestructura. La gestión de la complejidad será el contexto normal de las organizaciones. Uno de los factores de la complejidad estriba no tanto en si estas tecnologías marcarán el futuro, ni tan sólo cómo lo harán, sino en ser capaces de decidir cuando es el momento de apostar por ellas sin tapujos.

Hablamos de nuevo management por una necesidad creciente desde los años noventa de repensar las principales herramientas de gestión en el contexto de cambio acelerado en el que nos movemos ( véase planificación estratégica, gestión de recursos humanos convencional o la propia gestión de la calidad). Propongo a los lectores algunas características que pienso integrarán el nuevo management. No creo que sean todas las que estarán pero creo que estas pertenecen sin duda al nuevo management:

  1. Más estrategia y menos planificación. Para gestionar necesitaremos definir visiones que nos ordenen el criterio, pero la planificación como ejercicio de programación pormenorizado será cada vez más efímero en el tiempo y deberá complementarse con poderosos esfuerzos de innovación. Necesitaremos organizaciones ambidiestras que no sepan solamente explotar, si no también explorar futuros.
  1. Capacidad de adaptación.La innovación, la transformación digital y la gestión del cambio se mezclan. Hay que hacerlo todo: crear valor diferencial para los clientes desde la innovación, digitalizarse ( toda empresa será más o menos una empresa de software) y remover las estructuras para poder seguir a nuestros clientes en sus propios procesos de transformación.
  1. Agilidad.La agilidad lo es todo y es capaz de ganar pulsos a la dimensión. La desburocratización requiere sentido de urgencia. Sin agilidad las oportunidades se desvanecen.
  1. La centralidad del cliente.La pregunta más importante siempre es ¿ qué van a necesitar nuestros clientes que no nos sepan expresar? Poner al cliente en el centro es tener una organización flexible, lo cual es fácil de decir y muy complicado de realizar. Los clientes son esas personas que se van sin pedir permiso.
  1. La gestión del talento y del no talento.Más difícil que gestionar el talento es gestionar el no- talento y al talento oscilante. La gente de talento son las personas que sistemáticamente dan resultados por encima de la media. Ante el cambio digital también el talento deberá adaptarse. Muchas veces el problema del no talento no proviene de que no sepa o no quiera aprender, el problema radica en que no saben desaprender.
  1. Líderes que llenen las agendas de sentido.Los líderes no solamente deben aportar visión, deben también expresar propósito. El relato de los nuevos líderes se esconde en su agenda. Lo que dicen tienen mucho de relativo, lo que hacen es determinante para su credibilidad.
  1. La transformación cultural como sustrato del cambio.La cultura es eso que hace la gente cuando nadie los ve. Es eso que aprendieron sin que nadie se lo enseñara. La mayoría de cambios fracasan por la incapacidad de transformar la culturas, porqué la gente entiende el cambio como algo ajeno, algo que debe hacer la empresa pero no él. Solamente permanecerán las organizaciones en que la gente cuando escuche el verbo cambiar entienda que se conjuga en primera persona.
  1. Comunicación y síntesis.Ante un contexto definido por una información inabarcable la síntesis pasa a ser una habilidad fundamental. Sin síntesis no hay estrategia operatibizable. Además la síntesis hay que saber comunicarla. En un entorno de completa saturación de mensajes la comunicación efectiva la realizarán aquellos que no tengan necesidad de decirlo todo. La lúcida brevedad es algo impagable.
  1. La autenticidad.En organizaciones completamente transparentes, la autenticidad es una competencia diferencial. Que el gap entre lo que se proclama y lo que se hace sea el menor posible. Sin autenticidad, la mediocridad está servida.
  1. Empresas con alma.Las organizaciones son comunidades de personas que actúan de un modo muy distinto cuando sienten que hay algo que se filtra en sus agendas, en sus reuniones que hace que se reconozcan como alguien más que ejecutores de un negocio. Algo que se transmite en el respeto, en la empatía, en la lógica humana que hay detrás del negocio, algo que no sabemos que es pero notamos mucho cuando se ha ido. Podemos tener empresas muy digitalizadas, muy llenas de datos, pero no podemos dejar que la tecnología sepulte el alma.

El nuevo management convivirá muchos años con el viejo management de final del siglo XX, aquel de los jefes menguantes ante la complejidad, pero se impondrá con naturalidad. El nuevo management será el de las empresas que valen la pena y nos toca definirlo a nosotros. Mejor hacerlo desde las trincheras.

Este Artículo apareció en el Boletín de Aedipe el pasado diciembre.

( La imagen pertenece a una obra de Andrea del Castagno)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Cómo hablar con otros que piensan distinto | Guadalupe Nogués | TEDxRiodelaPlata

Hace mucho tiempo los humanos inventamos algo revolucionario: la conversación. Alrededor del fuego, escuchándonos, pensando con los otros. En estos tiempos en los que las grietas, los bloqueos, los tribalismos y las opiniones parecen dividirnos sin remedio, Guadalupe Nogués nos recuerda el placer de hablar, de compartir e, incluso, de pensar distinto. Una charla urgente para nuestra época. ¿A qué se dedica una bióloga? A investigar y a enseñar, claro. Pero también a comunicar la ciencia y a pensar en la educación, la posverdad y las políticas públicas desde la mirada científica. Ah, y a escribir el libro “Pensar con otros. Una guía de supervivencia en tiempos de posverdad” (2018). Todo eso si es Guadalupe, claro. This talk was given at a TEDx event using the TED conference format but independently organized by a local community. Learn more at https://www.ted.com/tedx

Publicado en Youtube. Post original aquí.

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El Coronavirus y las organizaciones: la comunicación en tiempos de crisis.

por Anna Mahayni y Philipp Maderthaner

El COVID-19 mantiene al mundo en suspenso. Estamos experimentando una situación inimaginable, todos somos parte de la crisis y todas las empresas están siendo afectadas. Nos gustaría tratar este tema con diferentes expertos y brindarles información valiosa y consejos para guiarlos a través de esta crisis.

Nuestro enfoque actual: la comunicación de crisis

Bajo este panorama se requiere una comunicación de crisis, y para que esto tenga éxito, se requiere una gestión adecuada de crisis.

Le preguntamos a Philipp Maderthaner, experto en comunicación y gerente de la empresa Campaining Bureu: ¿Cómo experimenta esta situación de crisis? ¿Cómo tiene éxito la gestión de crisis y qué aconseja para que una buena comunicación fortalezca la seguridad de las personas y los empleados incluso en tiempos de incertidumbre?

A continuación los invitamos a leer esta entrevista y enterarse cómo las empresas pueden crecer en una crisis.

Como experto en comunicación, ¿cómo experimentás esta situación de crisis?

“Muchas personas se sienten inseguras cuando estamos lidiando con un nuevo tipo de virus que es difícil de evaluar y que se está propagando muy rápidamente. Las medidas que son actualmente necesarias nos descolocan y nos modifican por completo nuestra rutina. Esto crea algunas molestias para muchos. Las situaciones de incertidumbre requieren liderazgo, porque el liderazgo brinda apoyo y seguridad. Esto se aplica a todos los niveles, en el país, en las empresas y en la familia”.

La comunicación de crisis a menudo se conoce como la disciplina suprema de la comunicación, ¿por qué?

“La comunicación es uno de los instrumentos de liderazgo más importantes en situaciones de crisis. Si tenemos la sensación de que alguien está tomando la iniciativa en una situación de crisis y también nos informa e integra en consecuencia, nos da una seguridad enorme. Este es un gran desafío para quienes toman la iniciativa, porque, por supuesto, están bajo una enorme presión”.

Es esencial tomar buenas decisiones y comunicarse claramente en situaciones de crisis. ¿Qué le aconsejás a las empresas frente a la crisis y la comunicación?

“Aconsejo a los empresarios y gerentes que se comuniquen muy clara y estrechamente con todos los empleados. Eso no significa que siempre tengan que tener una respuesta para todo. A veces la respuesta es simple “…todavía lo estamos evaluando y no lo sabemos”.

En tiempos de tormenta, se espera que el capitán sea visible y haga anuncios regularmente”.

Para poder llevar a cabo una buena comunicación de crisis, también se requiere una buena gestión de crisis. ¿Cómo se relacionan estos dos?

“Comienza con la toma de conciencia y responsabilidad social y económica frente a la problemática, esto incluye a las empresas, organizaciones y mismo dentro de las familias.

Lo inusual de esta crisis es que todas las personas y todas las empresas se ven afectadas y que la solución no está dentro de las organizaciones, es un trabajo de todos”.

¿Cómo se puede y se debe transmitir la seguridad?

“A través de las organizaciones. Al reducir nuestros contactos sociales por un tiempo, podemos hacer una contribución significativa para frenar la propagación del virus y cuidar las vidas de los adultos mayores. Esto requiere una acción decisiva y una comunicación clara por parte de la empresa dentro del alcance de sus posibilidades”.

Los empleados están inquietos. Los clientes y proveedores también. Los rumores se dispersan rápidamente, las opiniones circulan y las redes sociales hacen su parte. ¿Se puede contrarrestar esto?

“Solo se puede y debe confiar en la información que proviene del gobierno y sus agencias.

Los medios tienen una gran responsabilidad. Un titular aterrador puede producir clics, pero no es útil. Aquí, se requiere información objetiva de todas las partes: del gobierno, los medios y, por supuesto, las empresas”.

Una crisis siempre es diferente de lo que pensamos. ¿Cómo pueden los responsables de las empresas lidiar con la incertidumbre? ¿Pueden prepararse para lo impredecible?

“No, no pueden prepararse para una crisis determinada. Pero aquellas empresas que en el pasado invirtieron en sus equipos, que desarrollaron una cultura sólida, que trabajaron en la calidad del liderazgo, que son fuertes en los frentes decisivos, superarán cualquier crisis.

Las empresas que no estaban saludables antes de la crisis, por supuesto, están mucho más en riesgo”.

¿Cómo pueden las empresas fortalecer la confianza de sus empleados frente a las acciones de sus líderes?

“La respuesta es: decisiones y comunicaciones claras. Nadie tiene la certeza de lo que pasa o va a pasar, eso lo sabremos después. Ahora solo podemos actuar de la mejor manera y entender.

Las medidas extraordinarias ya tienen graves efectos económicos en numerosas empresas. La incertidumbre de COVID-19 es seguida por la incertidumbre económica para las personas en las empresas”.

¿Cómo se puede tratar esto correctamente a nivel de gestión de la empresa?

“Esta situación constituye un desastre para muchas empresas. De un día para otro, las ventas se desmoronan. Las empresas que tienen poco o ningún margen financiero, deberán tomar medidas extremas para sobrevivir financieramente a esta fase.

Para aquellas que tienen un amplio margen financiero, también puede ser una oportunidad para aprovechar el tiempo de crisis para mejorar, trabajar en los productos, trabajar en el equipo, hacer cosas que han dejado en stand by por mucho tiempo. Estas empresas tienen el potencial de obtener una ventaja competitiva”.

La exageración de los medios no se detiene en las puertas de la empresa e influye en los empleados: ¿se puede / se debe contrarrestar? Si es así, ¿cómo?

“El consumo de medios es, por supuesto, un asunto privado. Yo mismo reduje mi consumo de medios al mínimo. Consumo la información del gobierno, pero no estoy pendiente de cada artículo mediático ni falsas noticias ya que no colaboran a mejorar las cosas. Si todos comunicamos o compartimos noticias de manera responsable, ayudamos a combatir el caos”.

¿Qué se puede hacer en términos de comunicación para producir el menor daño posible si la crisis crece?

“Proteger a las personas y la salud es, por supuesto, la máxima prioridad. Además, cada crisis también ofrece una oportunidad para crecer. Tomo el home office de toda la empresa como ejemplo. Ahora podemos aprender a lidiar con tales situaciones. Cada miembro del equipo puede aprender por sí mismo cuál es su propia disciplina: el enfoque cuando trabaja.

Todas estas son oportunidades para crecer y estar mejor preparado que antes. Nadie desea una crisis, pero constituye una oportunidad para aprender al máximo”.

CONCLUSIÓN: La comunicación apoya en tiempos de crisis.

“Las crisis siempre provocan incertidumbre. El coronavirus y las medidas necesarias afectan a todos, estas situaciones requieren liderazgo y buena comunicación. La confianza de los empleados frente a sus líderes se puede fortalecer si se toman decisiones firmes y se comunican con claridad.

Nadie tiene la certeza de la situación actual ni de qué pasará en un futuro, lo mejor que podemos hacer es actuar de la mejor manera posible y aprender”.

 

 

 

 

 

 

 

Entrevistado Philipp Maderthaner, fundador de Business Gladiators GmbH y Campaining Bureu. Es un experto en comunicación, sus campañas han conmovido a millones de personas. Los CEOs y jefes de gobierno escuchan sus consejos. Su empresa Campaining Bureu ha crecido mucho desde su fundación en 2012 y forma parte de las empresas reconocidas por Great Place to Work®.

Publicado en Great Place to Work. Post original aquí.

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Un antídoto a la comunicación violenta

Por Manel Muntada Colell

Personalmente no me siento a gusto en aquellas situaciones en las que he de relacionarme con alguien que se jacta de no tener “filtros” a la hora de decir las cosas, me incomoda la incertidumbre a la que me aboca lo que me puede llegar de estas personas, activando mis ganas de interrumpir la relación y zafarme de una situación que se augura desagradable.

 

Esto no significa que no agradezca la sinceridad, no, simplemente que decir la verdad no es incompatible con filtrar las toxinas de las palabras que se utilizan y ordenar lo que se quiere decir en un mensaje limpio, claro y digerible para el otro, porque filtrar va de esto, va de evitar manchar a otros salpicándolos con aquellos aspectos amargos derivados de la vida de cada uno y que sólo pertenecen a la forma de interpretar la propia realidad de cada cual. Vaya, que se filtra no por camuflar la verdad sino para no hacer daño.

 

Durante mucho tiempo se ha gestado la creencia social de que lo honesto es llevar a la boca lo que sale del corazón legitimando, de este modo, la incapacidad de algunas personas para contener una agresividad difusa, adherida a su propia trayectoria vital y que, normalmente a través de un lenguaje demasiado directo, íntimo, áspero, evaluativo, sarcástico, comprometedor o irónico, la esparce a su alrededor algunas veces indiscriminadamente y otras designando a algún incauto como diana expiatoria de su particular sentido de la sinceridad.

 

Es curioso que este tipo de comunicación haya llegado a ser considerada como un valor social ya que, en realidad, es molesta, improductiva y emocionalmente devastadora, se trata de un tipo de comunicación que seguramente no nos es ajena y que suele ser difícil de erradicar por dos motivos fundamentales: la inhibición del entorno para evitar entrar en conflicto y la falta de consciencia de trastorno por parte de las personas que la exhiben, un rasgo, este último, característico en aquellas personas que destacan por la ausencia de competencias de relación interpersonal.

 

En la vida de las organizaciones, la comunicación violenta es, con mucha probabilidad, una de las causas principales de malestar, falta de compromiso y, en consecuencia, de baja productividad.

 

La tipología de comunicación al que me he referido hasta ahora es una de las muchas maneras en las que puede manifestarse esta comunicación violenta y no es precisamente la más frecuente, sólo hay que estar un poco atento a los mensajes verbales y no verbales que van y vienen en cualquier reunión de trabajo para comprobar que la violencia en la comunicación es una constante en nuestros entornos de trabajo diario.

 

Pero cuando se habla de violencia, no es necesario buscar algo llamativo a base de gritos o insultos, sino que, normalmente, se trata de una violencia de baja intensidad, prácticamente invisible, que se concreta en micro frustraciones que, con mayor o menor consciencia, las personas se dedican las unas a las otras, alimentando, poco a poco, un malestar creciente que suele culminar en una animadversión personal que se imputa a la “mala química” o a la tan de moda “toxicidad del otro”.

 

El resultado es que, probablemente, la violencia comunicativa constituya uno de los estresores más importantes y generalizados de nuestro panorama organizativo, de hecho, el abatimiento o el dolor de cervicales que acompaña a una jornada de trabajo, es muy posible que no sea deba tanto al esfuerzo productivo realizado como a la tensión resultante de relacionarse.

 

Así pues, en una reunión tipo, es relativamente fácil comprobar cómo las personas no escuchan o ponen caras de desaprobación, sorna o desdén ante lo que intenta decir otra persona sin preocuparse de que esta persona les esté viendo; emiten juicios sobre lo que hacen otras personas o sobre las personas mismas, dan consejos que no se han solicitado, interrumpen impacientemente el discurso de otro, se sienten con el derecho de utilizar todo el tiempo que necesitan para exponer su idea sin caer en la cuenta de que, ese tiempo, ¡es el único tiempo con el que cuentan todos!; el vocabulario está lleno de elementos obstructivos, ofensivos o conclusivos como “discrepo”, “no estoy de acuerdo”, “si pero”, “esto es así y punto” y, en general, las discusiones y debates consisten en una aburrida esgrima verbal orientada al propio ego y ajena a cualquier afán constructivo.

 

Se trata, en definitiva, de un tema tan importante que debería preocupar muy seriamente la escasez de recursos que se están dedicando a algo tan básico, destructivo y contrario a los intereses de las organizaciones y de las mismas personas.

 

De momento, la solución que emerge con más facilidad es la de articular acciones de formación y desarrollo en habilidades comunicativas no violentas que, sin restarle la importancia que sin duda tienen, suelen ser poco esperanzadoras al corto-medio plazo por estar inmersos, en una cultura social y organizativa que alimenta lo contrario y no favorece la existencia de una autocrítica que explica por qué, quien más lo necesita es, precisamente, quien menos acude a este tipo de formaciones.
Detenerse, distanciarse, observar y observarse
Pero resignarse y esperar a que la organización tome cartas en el asunto y se plantee en serio el desarrollo de capacidades comunicativas no es lo único que se puede hacer por parte de aquella persona que quiera inmunizarse de los efectos que causa esta comunicación violenta y contribuir, de paso, con su grano de arena, a neutralizar estos comportamientos.
Cada cual puede elaborar su propio antídoto a la violencia comunicativa de su entorno a la vez que, indirectamente libera la respuesta idónea para desactivar, paulatinamente, este tipo de comportamientos, ya que, es importante tener en cuenta que, la comunicación, por naturaleza, es sensible y depende absolutamente, en su contenido y estilo, del feedback que recibe.
Para hacer uso de los poderosos efectos de este feedback sobre nuestros interlocutores es necesario, como sabemos, no caer en los patrones tradicionales de comunicación violenta del tipo de los descritos anteriormente. Filtrar nuestras palabras, gestos y tono, evitando rebozar nuestro mensaje de todo contenido potencialmente desconsiderado, invasivo o irrespetuoso tiene el poder de ejercer un efecto balsámico en cualquier conversación, a la vez que se erige como un espejo capaz de poner de relieve aquellos estilos o estados emotivos desproporcionados.
Pero también sabemos que esto es muy difícil de llevar a cabo ante la potencia arrasadora que tiene el contexto si no existe una convicción potente que compense la falta de logros inmediatos.
Es por esta razón que la clave está en detenerse, distanciarse observar y observarse atentamente. Se trata de aislar a las personas de lo que dicen y de cómo lo dicen, el quien de lo qué hace, cuesta mantenerse sereno y estable ante alguien que es percibido a través del sesgo de lo que proyecta, el impulso, en estos casos, es reaccionar. Este es el punto desde el que hay que partir para querer hacer algo con alguien y bloquear cualquier animosidad que nos someta al dictado de la situación.
Pero observar al otro no es suficiente si no va de la mano de la observación de uno mismo ante este tipo de situaciones. Se trata de tomar aquella distancia que nos permita diferenciarnos del ego con el que nos proyectamos ante los demás, con el que, las más de las veces, nos confundimos y la razón por la cual nos tomamos personalmente aquello que impacta contra él, sea bueno o malo.
Hay que ser como Saturno, el planeta, ya que no se trata de negar ni rechazar nuestras circunstancias, motivaciones o deseos, sino todo lo contrario, aceptarlos como propios, como anillos que nos circunvalan, pero a los que no estamos pegados. Este factor es clave para emanciparnos de aquellas esclavitudes auto impuestas que no permiten tomar decisiones con la libertad suficiente y que nos ofrecen una imagen del otro entelada por nuestros prejuicios.
Detenerse, distanciarse, observar y observarse es algo que debiera realizarse a menudo, en cualquier situación cotidiana y, a ser posible, sin tener que esperar aquellos momentos cargados emocionalmente que lo hacen, a la práctica, más difícil de llevar a cabo. Se trata de recursos muy sencillos que son lo suficientemente poderosos como para dar un vuelco a la forma con la que abordamos nuestras situaciones interpersonales y que, con un poco de entrenamiento, están al alcance de cada mano, aunque, como dice Pablo D’Ors en su Biografía del Silencio: la dificultad no está en cómo hacerlo, lo difícil es [querer] hacerlo.
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Este artículo está muy relacionado con otro reciente que también trata sobre los aspectos basales de la comunicación.
La primera imagen es de Devin Leonardi [1981-2014] y es un detalle de una obra que lleva por título: Two Friends on the Shore of Long Island [2009]
La segunda es un detalle de una obra de Edward Hopper, Room in New York [1932]

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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