Etiqueta: Comunicación

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

Por Virginio Gallardo

Una organización esta enferma si los comportamientos de éxito de la organización no coinciden con los comportamientos de éxito del directivo y de sus profesionales.

Una extraña esquizofrenia organizativa hace que haya diferencias entre lo que las empresas “dicen que se debe hacer” y lo que los directivos “realmente hacen”. Si. Es así, los comportamientos directivos que aseguran la innovación y el éxito organizativo pueden ser negativos para el propio del directivo y por ello finalmente no se acaban realizando.

En la mayoría de nuestras viejas organizaciones aplicar este tipo de comportamientos  innovadores se convierten en sueños subversivos, en ideas peligrosas ¡Cuidado con ellos!

5 comportamientos muy peligrosos

Cinco comportamientos inspirados en el viento de cambio y en la necesaria evolución de nuestras empresas nos servirán para diagnosticar los síntomas de esta extraña enfermedad:

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..

2. Colabora, Comparte información

Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable,…

3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado, si es posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuantos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.

4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.

5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

La falta de competencia genera incompetencia

¿Se puede poner orden en está aparente esquizofrenia? Esta enfermedad se produce mientras que lo viejo aún permanece y lo nuevo no acaba de llegar, pero será una situación temporal. La inevitable innovación no da un éxito seguro. Lo que si es seguro es que la falta de innovación genera fracaso. Por ello más tarde que temprano, lo “que se dice”, “los comportamientos innovadores”, serán lo real. Las organizaciones que no lo aprendan lo pagarán con su existencia. Los comportamientos innovadores serán o serán.

Desde el punto de vista del profesional mientras tanto habrá que buscar el delicado equilibrio entre no conformarse en ser actores que repiten un guión trasnochado, pero que a la vez les toca gestionar la realidad que le ha tocado vivir.

Lo inteligente consiste en entender la esquizofrenia: saber hacía donde van los tiempos y saber que comportamientos serán los que inevitablemente tendrán éxito y saber como se encajan con las difíciles realidades de las empresas, intentando si es posible no “morir” en el intento cuando se ponen en práctica.

Las organizaciones pronto tendrán que asumir lo inevitable. Y las nuevas culturas no convertirán en héroes a los que se comportan como sus organizaciones necesitan.

Se hace urgente que nuestras organizaciones se doten de nuevas culturas innovadoras que potencien estos nuevos comportamientos y que inevitablemente castiguen los comportamientos contrarios, que hagan que los “no colaboradores”, los “no desarrolladores”, los “que no escuchen”, los “no transformadores” sean “no promocionados” o “perseguidos”.

Nuevas generaciones de líderes transformadores deberán ocupando posiciones de poder y construir nuevas culturas donde estos comportamientos serán los predominantes y no sean “conductas peligrosas de riesgo”. Se necesitan nuevos líderes muy competentes, por que la falta de competencia genera incompetencia ¿Estamos formando estos nuevos líderes transformadores? ¿Se pueden formar?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La organización sin límites, la organización virtual
Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña
La organización que aprende: 10 claves
Para seguir leyendo:
Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…
Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional
La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

Share

Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional

http://media.photobucket.com/image/penguins/kremar15/Penguins.jpg

¿Por qué fallan los esfuerzos de transformación?  

Por Lic. Viviana Liptzis

El proceso de cambio se desarrolla a través de una serie de fases que usualmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea únicamente la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Los errores en cualquier fase pueden tener un impacto devastador.

Error N° 1: No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande.

Casi todas las empresas fallan en esto (50%). Es importante porque para partir en un proceso de transformación se requiere de la colaboración de muchos individuos. Razones del fracaso:

– Los ejecutivos subestiman cuán difícil es conducir a la gente fuera de sus zonas de confort.

– O sobreestiman cuán exitosos han sido en incrementar la urgencia.

– O les falta paciencia: “ya hay bastante de preliminares, vamos al  grano”.

– O están paralizados por la posibilidad de que todo se ponga patas arriba; que los seniors se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los eventos se salgan de control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de producir una crisis.

Kotter señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que líderes, ya que el mandato de aquellos es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Para el cambio, por definición, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita siempre es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio mayor. Si la renovación es de toda la corporación la clave es el CEO, si se trata de una División el Gerente General.

Ya sea que existan buenos o malos resultados como inicio del cambio, lo crucial es facilitar una franca discusión de hechos poco placenteros en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos. En casos exitosos el CEO deliberadamente generó una pérdida enorme, otro hizo una encuesta de satisfacción de clientes con la conciencia que saldría horrible y publicó los resultados. ¿Cuál es el indicador de que este paso esté bien? Cuando cerca del 75% de la administración está honestamente convencida que el negocio tal como está es inaceptable.

Acciones: Establecer un sentido de urgencia

  • Examinar el mercado y las realidades competitivas.
  • Identificar y discutir las crisis potenciales o mayores oportunidades.
  • Promover insatisfacción con el status quo.
  • Mostrar los peligros potenciales de permanecer como hasta hoy.

Error N° 2: No crear una Coalición-Guía (Equipo Conductor) suficientemente poderosa

Se necesita una mínima masa de apoyo. En las transformaciones exitosas operó el líder más un equipo de personas (5 a 50 de acuerdo al tamaño de la organización) que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente no incluye a todos los seniors en un primer momento, pero es una coalición poderosa en términos de títulos, información y expertise, reputación y relaciones. Tanto en pequeñas como en medianas empresas el Equipo Conductor durante el primer año puede ser de 3 a 5 personas.

El management senior es clave, pero también puede haber un líder sindical poderoso o un cliente clave o empleados que no son parte de la jerarquía normal. Un alto sentido de urgencia dentro ayuda a poner a trabajar juntos al Equipo Conductor. Esto significa: ayudarles a desarrollar un diagnóstico de los problemas y oportunidades de la compañía con un alto nivel de confianza y comunicación. Retiros de 2 a 3 días son un vehículo ideal para lograr esta tarea. Razones del fracaso:

– Subestiman las dificultades de producir el cambio y la importancia de un poderoso Equipo Conductor.

– Subestiman la importancia de un equipo.

– A veces ponen a dirigirlo al staff ejecutivo: RRHH, Calidad o Planeamiento Estratégico, pero aún si son capaces, dicho liderazgo no se equipara al liderazgo de la línea, porque los del staff nunca lograrán el poder que se requiere para conducir un cambio.

Acciones: Formar una poderosa coalición que guíe

  • Juntar un grupo con bastante poder para conducir el esfuerzo de cambio.
  • Estimular al grupo para trabajar juntos como un equipo.
  • Crear la masa crítica agente del cambio.

Error N° 3: Falta de visión

En un muy exitoso esfuerzo de transformación el Equipo Conductor desarrolla una imagen del futuro fácil de comunicar y apela a clientes, accionistas y empleados. Una visión siempre va más allá de los números y se fundamenta en planes a 5 años. Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. Sin una visión clara un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

En los fracasos se ven planes, directrices y programas, pero no visión. En otros casos hay visión pero es demasiado complicada para ser útil (por ejemplo: un “libreto” que necesita 30 minutos de lectura). Si  usted no puede comunicar la visión a alguien en 5 minutos o menos y producir una reacción que signifique a la vez comprensión e interés, no ha cumplido con esta fase del proceso de transformación.

Acciones: Crear una visión

  • Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio.
  • Desarrollar estrategias para lograr esa visión.

Error N° 4: Subcomunicar la visión

Con respecto a la comunicación se ven 3 patrones muy comunes:

– Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación (cerca del 0.001% de la comunicación intra empresa anual)

– La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en hacer discursos a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicación interna anual.

– Se agregan cartas y discursos, pero algunos ejecutivos seniors de peso aún permanecen en actitudes que son opuestas con la visión. Esto da por resultado cinismo entre los colaboradores.

La transformación es imposible a menos que un grupo importante de personas se comprometa al punto de hacer sacrificios de corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aún si ellos están descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es útil y posible. Sin una comunicación creíble los corazones y mentes de las personas nunca serán involucrados. Los ejecutivos que comunican mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina sobre el negocio, en la evaluación del desempeño, en la revisión de los resultados.

Así en los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para esparcir la visión, transforman la educación de los administradores en cursos que focalizan los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: “walk the talk“. Concientemente intentan llegar a ser un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. La comunicación llega en palabras y acciones y la última es la forma más poderosa. Nada desanima más el cambio que la conducta de individuos importantes que es inconsistente con sus palabras.

Acciones: Comunicar la visión

  • Usar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y estrategias.
  • Enseñar nuevas conductas a través del ejemplo del Equipo Conductor.
  • No porque esté informado o publicado está comunicado.

Error N° 5: No remover los obstáculos a la nueva visión

Transformaciones exitosas empiezan a involucrar a gran número de personas cuando el proceso progresa. A menudo el empleado comprende la nueva visión y quiere ayudar a hacer que ocurra, pero un elefante parece bloquear la vía. En algunos casos el elefante está en la mente, pero en otros es real: la estructura organizacional, los sistemas de compensación o de evaluación del desempeño.

Al inicio de una transformación, ninguna organización tiene el tiempo o el poder necesarios para despejar todos los obstáculos, pero los muy grandes deben ser confrontados y removidos. Si el  bloqueo es una persona es importante que ella o él sean tratados de una manera consistente con la nueva visión.

Acciones: Dar poder a otros para actuar sobre la visión

  • Quitar los obstáculos al cambio.
  • Cambiar los sistemas o estructuras que seriamente amenazan la visión.
  • Estimular a tener riesgos e ideas no tradicionales, actividades y acciones.
  • Desarrollar estructuras, procedimientos y sistemas que acompañen la nueva visión tanto de manera explícita como implícita.

Error N° 6: No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo

Las verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado. Pero la gente no quiere embarcarse en una larga travesía a menos que no vean una evidencia de que el viaje está produciendo los resultados esperados dentro de los 12 a 24 meses de iniciado el proceso.

Crear victorias de corto plazo es diferente de esperarlas. En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.

Acciones: Planear y crear victorias de corto plazo

  • Actuar en mejoras concretas y visibles.
  • Crear las condiciones para que ocurran las mejoras.
  • Reconocer y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.

Error N° 7: Declarar victoria demasiado pronto

Hasta que el cambio no penetre en la cultura de la empresa, proceso que toma de 5 a 10 años, todos los cambios son frágiles y sujetos a regresión. En experiencias de Reingeniería realizadas los cambios introducidos desaparecieron lentamente en los siguientes dos años. En el 20% de los casos, es difícil encontrar cualquier rastro de reingeniería hoy. Lo mismo ocurrió con proyectos de calidad, Desarrollo Organizacional, etc.

Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades naturales que surgen durante el inicio de dicho proceso. En vez de declarar la victoria, los líderes exitosos celebran metas de corto plazo para incitar a vencer aún mayores problemas, como por ejemplo atacar los sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visión.

Acciones: Consolidar las mejoras y producir aun mas cambio

  • Usar el incremento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
  • Recompensar, promover y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visión.
  • Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
  • Promover la inclusión de “sangre nueva”.

Error N° 8: No anclar los cambios en la cultura

El cambio permanece cuando llega a ser “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Hasta que las nuevas conductas no están enraizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a degradación. Se requiere institucionalizar 2 factores:

– Hacer un intento consciente de mostrar a la gente que los nuevos acercamientos, conductas y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicación. Es necesario discutir por qué los resultados han aumentado mostrando cómo los cambios traen ganancias.

– Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de top management realmente personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoción no cambian, la renovación raramente dura.

Acciones: Institucionalizar los nuevos enfoques

  • Articular las conexiones entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos.
  • Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.
  • Incorporar a la cultura los cambios por ejemplo reformulando los sistemas de recursos humanos alrededor de la visión.

Adaptado de John P. Kotter. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March – April 1995. Lic. Viviana Liptzis

………………………..

Fuente: Action Group  

Imagen: Penguins  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Cómo superar NUESTRA resistencia al cambio. 4 consejos.

Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

La principal resistencia al cambio

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Desarrolla empatía y mejora tus relaciones personales

empatiaLa Empatía es una habilidad esencial en nuestras relaciones interpersonales. La gran mayoría de nosotros ocupamos aproximadamente el 70 % de nuestro tiempo en tratar de comunicarnos con otras persona, el 45 % de ese tiempo en escuchar. Todos nosotros queremos ser entendidos pero a veces hacemos realmente poco por entender al otro.

Empatía es entender las emociones del otro y sentir como si fuéramos la otra persona. Esto es una tarea que debemos hacer conscientes, tratar de abrir los oídos, el cerebro y el corazón para realmente entender el punto de vista del otro.

Haciendo que la comunicación sea mucho mas influida. Empatía es escuchar con los oídos, los oídos, con la mente y con el corazón, es respetar la emoción escuchada, es reafirmar las emociones del otro, es desarrollar intimidad y apertura en las relaciones interpersonales.

Piensa por un momento en un apersona que realmente te entienda, a quien puedes acudir para contarle algo personal, sabiendo que realmente te va a entender. Esa persona es generalmente muy importante para nosotros, le entregamos nuestra confianza y consideración. Esto es lo que puedes lograr desarrollando Empatía.

¿Como ayuda la Empatía en las relaciones interpersonales?.

Muestra que entiendes a la otra persona y que te interesa entenderlo. Esto crea un clima de confianza, la persona puede abrirse mucho mas, tú podrás obtener mayor información y tomar decisiones más certeras con respecto a esa persona. Puedes dirigir la conversación hacia tópicos emocionales importantes.

Generalmente tenemos una especie de coraza que no deja aflorar nuestras verdaderas emociones por miedo a parecer débiles, en una conversación empática esas emociones fluyen de una manera especial.

Deja saber al otro que es aceptado en su entendimiento de la realidad, invitándolo de esa manera a expresar sus temas más íntimos. Esto lo hace sentir muy cómodo contigo y consigo mismo.

Genera relaciones más significativas y profundas. Buenas relaciones de amistad y compañerismo, esto es excelente en un equipo de trabajo, también en las relaciones personales, de familia y pareja.

Genera un espacio seguro donde conversar sobre temas personales de esa manera se pueden expresar emociones y así mismo explorar el origen de esas emociones y opiniones.

Con la Empatía nace el coaching personal. Para desarrollar Empatía se requiere estar interesado realmente en saber sobre las percepciones de la otra persona. La Empatía es igual a 20% de técnica y 80% de actitud y disposición.

La técnica

Hazte eco del contenido del mensaje del otro, escucha y ve.

Reconstruye en contenido del mensaje. ¿Lo que tú quieres decir es…?. Menciona las emociones del otro. “me doy cuenta que estas muy molesto… 2, “debe ser difícil sentirse tan decepcionado”.

Reconstruye y refleja emociones y pensamientos. Sólo úsalo en situaciones que así lo ameriten.

La actitud representa la disposición de querer trabajar en la relación interpersonal a largo plazo.

La empatía es una técnica; sin embargo, también implica una actitud, querer entender, escuchar y desarrollar intimidad. Por lo tanto en importante empatizar que la técnica sin la actitud y la disposición será vista como una manipulación.

Ejercer empatía requiere un alto nivel de paciencia, ya que mantenerse en silencio es un elemento esencial, así como la conciencia que de no podemos involucrarnos en indagar e investigar por que el individuo esta sintiendo o pensando de la manera en que lo esta haciendo.

Fuente: Gestiopolis.com

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Innovación Abierta. Update.

La empatía nos hace humanos

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

Por Noé Chávez Hernández

Caras-felices1En el trayecto de la vida laboral, nos hemos enfrentado con comentarios, e incluso vivencias, en la que el personal no se siente a gusto en su trabajo, porque el ambiente es: hostil, agresivo, falso, condicionante, poco humano, etc., que en lugar de mostrar un verdadero compromiso para realizar las actividades eficientemente, mantiene sus pensamientos ocupándose de otras opciones para sentirse bien o ver cómo comportarse a la defensiva de sus compañeros, jefes y/o subordinados.

¡Imagine el nivel de productividad que un grupo de trabajo puede tener con este tipo de ambiente!…, seguramente se tienen buenos resultados, pero no los óptimos.

La palabra felicidad hace referencia a la emoción positiva de tener placer y satisfacción por lo que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un detonante que favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen.

Sabe usted, inclusive ha experimentado, que actualmente la empresa busca mejores resultados en un entorno competitivo y con alta turbulencia, que la intención es trabajar arduamente y obtener resultados que la conviertan en una unidad posicionada en el mercado; seguramente los niveles de trabajo bajo presión sin lugar a dudas repercuten en las actividades de los colaboradores, quienes a expensas de sus conocimientos, esfuerzos, capacidades, comportamientos y actitudes, lograrán los objetivos, pero provocarán niveles de estrés, tensión e incluso llegan a vivir la sensación del síndrome burnout [1]; suponga que ciclo tras ciclo de las operaciones de la organización se logran las metas organizacionales, pero a ese ritmo, ¿Hasta dónde llegará la empresa? ¿Cuánto tiempo cree que el personal podrá dar lo mejor de sus capacidades?… por tal motivo, es necesario detenerse un poco y reflexionar qué acciones puede implementar para no llegar al desgaste laboral.

En este artículo quiero centrarme únicamente a tocar una tendencia que ronda en el comportamiento organizacional, ver a la felicidad dentro de la empresa, como una estrategia que pretende cuidar e impulsar el bienestar y desarrollo de los colaboradores.

La empresa inteligente es una empresa feliz.

Se necesitan empresas inteligentes, que originen un ambiente de felicidad, que permitan desarrollarse los talentos de sus colaboradores y de esa manera, se logre un crecimiento integral de toda la organización (empresa – grupo – persona). Para este cometido, es importante enfocar las estrategias internas a crear un ambiente de confianza y compromiso en las personas que colaboran con sus esfuerzos y conocimientos para que la organización logre el éxito competitivo, de esa manera, se logrará obtener una empresa feliz.

Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios (2006, p. 22)”, que una empresa feliz (happy company), es una organización en donde los colaboradores de todos sus niveles jerárquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfacción en las acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.

Otro punto de vista sobre una happy company, la hace el Dr. Guisseppe Amedeo [2] (2010), en el que establece que es un lugar donde, trabajando, se hace feliz al personal porque se le distribuye sus funciones en actividades que sabe hacer, que se le aprovecha sus competencias, pero sobretodo se le orienta a trabajar en condiciones en las que tiene la capacidad de dar el mejor rendimiento bajo un ambiente de confianza, motivación y respeto.

Con las anteriores aportaciones, se deduce que una empresa inteligente será aquélla que se preocupa por atender el bienestar de su gente, que implementa estrategias a favor de un crecimiento laboral, social y personal.

En el siguiente cuadro represento algunas actividades que deben considerarse en el ejercicio enfocado a la búsqueda de una empresa feliz:

Empresa feliz

Como se puede observar, es básico crear un sistema efectivo de comunicación que ayude a promover el verdadero trabajo en equipo, en un ambiente de confianza y respeto; pero además, permita conocer a cada colaborador para detectar sus fortalezas y talentos que le facilite el desarrollo de sus competencias y tenga un buen desempeño laboral.

Las consecuencias de estas acciones, deben complementarse con un permanente elogio por el desempeño de sus funciones y obtención de resultados satisfactorios, que impulsen el crecimiento personal logrando la satisfacción de sus necesidades.

El resultado de estas actividades se traducirá en contar con gente que proyecte buena actitud para asumir tareas y responsabilidades más allá de las que correspondan en sus funciones oficiales.

Con lo anterior, se deduce que una happy company se caracterizará por ser un lugar en el que cada uno de sus colaboradores les gusta hacer su trabajo, porque le encuentran un sentido más allá de obtener resultados para la empresa, es decir, conciben un sitio laboral en el que realmente se les ayuda a su autorrealización.

El happy manager.

El orquestador de un lugar de trabajo feliz indudablemente es el líder, quien debe diseñar y ejecutar estrategias que orienten al establecimiento de un espacio de trabajo placentero, en donde se promuevan pensamientos culturales tales como:

a) Disfrutar lo que se hace.
b) Hacer el trabajo con orgullo.
c) Estar conciente de lo importante que es su papel en la empresa.
d) Reconocer los esfuerzos realizados.

Ante tal circunstancia, el líder debe ser proactivo para transmitir esta cultura; su tarea, deberá centrarse primeramente en él mismo para ser feliz y facilitar la felicidad de sus colaboradores, tener un equilibrio emocional que facilite un sentido positivo en las relaciones personales, y se trascienda en el cumplimiento de las responsabilidades con la empresa.

El happy manager debe ser una persona dinámica que aproveche sus fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicación, motivación y autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo que debe ser, hacer y decir.

El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe equilibrar dos enfoques que faciliten la creación de un centro de trabajo productivo y placentero, estos son:

Empresa feliz

Con este cuadro se expresa que, para que las personas dentro de las empresas se sientan a gusto y tengan la convicción de mantenerse en la organización, el happy manager deberá considerar dos enfoques fundamentales en el ejercicio de sus funciones:

El reconocimiento laboral que contemple:

a) El reconocimiento económico, dándoles la retribución coherente al desempeño y aportación personal (valor agregado) que cada uno de los colaboradores aporta en su trabajo diario.
b) El reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealización profesional.
c) El plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento humano, mediante un programa de promoción y permanencia en el trabajo, teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educación laboral, desarrollo de competencias, e identificación con la organización.

La aportación a la felicidad del colaborador considerando:

a) El aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para lograr fácilmente un desempeño superior en las actividades encomendadas.
b) El desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes, relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e importante en su papel dentro de la empresa.
c) La colaboración en su autorrealización, que será el resultado de haber aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.

El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo, entre las que pudiéramos considerar:

  • Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar eficientemente.
  • Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia a la empresa.
  • Mejor desempeño y consecuentemente un incremento en la productividad laboral.
  • Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación de personal.
  • Menor resistencia al cambio.
  • Retención del talento humano que vale la pena conservar.

Para reflexionar.

Quizá el mencionar el termino felicidad dentro del ambiente laboral resulte raro, pero haciendo una reflexión sobre la importancia de mantener un sitio en el que más de la tercera parte del día permanecen los colaboradores aportando sus esfuerzos para lograr las metas de una organización, es necesario enfocar estrategias al lado humano de las personas, reforzar las emociones positivas de cada miembro de la organización (desde los niveles altos, hasta los operativos) a fin de lograr la satisfacción profesional y personal.

Hablar de una empresa feliz y el rol de un happy manager, ayuda ampliar la visión de lo que actualmente tiene que considerar un líder transformacional [3], que pretende revolucionar las acciones y actitudes de sus colaboradores en búsqueda de la consolidación de una empresa competitiva.

Medite entonces cuál de estas dos opciones conviene tener en una organización:

a) Un ambiente de trabajo altamente competitivo pero con un considerable desgaste físico, mental, moral y emocional de su gente, en donde podrán obtenerse resultados inmediatos, pero en un futuro plazo podría disminuir la productividad y calidad de resultados.
b) Un ambiente feliz en el que se le dé importancia al desarrollo de talentos, competencias, fortalezas y se hagan acciones para facilitar la autorrealización de sus colaboradores que los hagan sentirse a gusto respondiendo inmediata y permanentemente con resultados más allá de los esperados por la empresa.

Sea un agente del cambio e impulse esta última opción, recuerde que una empresa feliz será una empresa inteligente que sabrá enfrentar el ambiente competitivo que vivimos en estos momentos y podrá impulsar el bienestar y desarrollo de una organización.

Notas de referencia:

1. De acuerdo a Bosqued en su libro “Quemados, el síndrome del burnout” (2008), Pines, Aronzo y Kafry, explican que es un estado de agotamiento mental físico y emocional producido por una persistente implicación en situaciones emocionalmente demandantes.

2. Conferencia magistral intitulada: “Happy manager: La felicidad del gerente puede ser el ingrediente de un Great Place To Work” celebrada en la Expo Capital Humano 2010 del World Trade Center de la Ciudad de México el 17 de noviembre de 2010.

3. Mateo en su libro “Gestión emprendedora. Estrategias y habilidades para el emprendedor actual” (2006) El liderazgo transformacional lo ejercen las personas que consideran importante realizar una transformación en la empresa en un momento de cambio constante. Busca potencializar el desarrollo de los colaboradores, a través de sus competencias, valores, motivaciones y desempeño.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Noé Chávez Hernández)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/la-felicidad-y-el-happy-manager-una-estrategia)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/noechavez)

Publicado en DeGerencia.com. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Empresas felices: “Happy companies”

Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

Teoría de gestión de carteras aplicada a la felicidad

¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?

Mindfulness y Mindset, herramientas de bienestar en la oficina

7 empresas que aplican felicidad para innovar

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La conversación

conversación
Por Manel Muntada Colell
En mi profesión, al igual que en tantas otras, se aprende básicamente de las conversaciones que se llevan a cabo.
Mi evolución personal está totalmente condicionada por las conversaciones que he mantenido a lo largo de mi vida y que han impactado, transformando de manera decisiva mi manera de ver el mundo y de orientar mis actuaciones.
Para mí y para aquellas personas con las que colaboro, el mejor proyecto, el más rico, es sin lugar a dudas aquél que despierta buenas conversaciones. Ésta es una de las principales conclusiones a las que he llegado a lo largo de mi vida profesional.
En realidad, los proyectos son, en sí mismos, la condición básica, la excusa y el escenario necesario que hace posible aquellas conversaciones fundamentales sobre las que se asienta cualquier posibilidad de cambio.
Pero hubo un tiempo en el que pensé que mi conocimiento y mis ideas surgían de mi contacto directo -concentrado y solitario- con el reto que me planteaba o con la tarea que tenía entre manos. Con los años, he podido comprobar que no siempre se aprende de lo que se hace por el mero hecho de hacerlo. Que las más de las veces uno orienta su forma de hacer a tal y como sabe hacerlo. Mi mano sólo suele ofrecerme el aprendizaje que se desprende del bucle endogámico que estimula en mi pensamiento.
Es en la conversación que mantengo con quien colaboro donde acabo visualizando y perfilando cómo actuar de forma distinta, llegando a ideas, diseños, relaciones o conclusiones que antes no tenía y que, muy probablemente, no se me hubieran ocurrido jamás de no darse la oportunidad de destilarlas en el seno de aquella conversación.
La riqueza de una conversación no sólo estriba en cotejar nuestro punto de vista con el punto de vista de otro, no. La conversación es, principalmente, una oportunidad exquisita para dar forma a aquello que pensamos y sólo llegamos a saber cuando lo empaquetamos en la secuencia narrativa del discurso que nos escuchamos decir cuando lo dirigimos a alguien. Como apunta Roger Bartra si no lo explicamos a nadie, jamás sabremos lo que pensamos aunque sepamos qué pensamos. Una buena conversación suele convertirnos también en nuestros propios maestros.
Pero la consciencia del otro es fundamental ya que cocinamos nuestro pensamiento teniendo muy en cuenta a quien lo dirigimos.
Trasladamos lo que pensamos y tejemos nuestro discurso sin dejar de considerar lo que nuestro interlocutor pueda pensar al respecto, de las creencias que sabemos o que le suponemos, del destilado que imaginamos de su experiencia, de la respuesta que podemos anticipar, de aquello que creemos que pueda objetar. Mediante la palabra filtramos, depuramos y enriquecemos nuestro pensamiento a través de quien nos escucha.
La singularidad de cada persona hace posible que cada conversación siempre sea única. Aunque se hable de lo mismo, nunca hay conversaciones iguales cuando una de las personas ya es distinta.

Conversando sobre este tema con alguien con quien colaboro hace tiempo, bromeamos con la posibilidad de rociar con Luminol el espacio que había entre los dos [tal y como hacen los forenses para desvelar los rastros de sangre en el escenario de un crimen] como si, de este modo, pudiéramos poner en evidencia aquellas conexiones exocerebrales que se hallan suspendidas entre ambos, a través de la cuales creamos ese circuito al que llamamos conversación y que permiten ordenar, filtrar e hibridar nuestro propio pensamiento.

Concluimos que la vinculación emocional que surge con aquellas personas con las que establecemos este tipo de nexo hace evidente ese lazo inorgánico; no parece descabellado que expresiones como conectar o tener química respondan a la intuición que todos tenemos sobre la existencia real de estas conexiones.
También coincidimos en que esto no sucede en cualquier conversación, que lo que distingue cualquier intercambio de palabras de una conversación es el deseo inherente a esta última de aprender y la necesidad de ser transformado por ella; algo que, lamentablemente, no suele estar en la agenda de la mayoría de los encuentros que suelen darse.
—
Imágenes: La fotografía corresponde a British Women of Steel  y es de Harry Todd, [November 27, 1942].

La pintura es de Jean Béraud [1849 – 1935] y lleva por título Brasserie d’étudiants [1889].

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:
¿Seguir leyendo sobre este tema?
 Saber preguntar. Conversaciones productivas
Los 5 Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. 

Share

La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

empresabierta

Por Juan Sobejano

Nadie duda de que estemos en un entorno en constante cambio, de que la modernidad dura ya sólo un instante y de que lo único que permanece es la transformación. Aparecen nuevas herramientas, nuevos modos de relación, nuevas formas de negocio, nuevas maneras de acceder al beneficio. Ante eso la empresa se ve en la necesidad de responder adaptándose al medio, a un modo de etología empresarial de la supervivencia, que en cambio genera en muchas ocasiones resultados brillantes y evoluciones realmente fascinantes.

Es el caso de la Empresa Abierta (EA) un enfoque de gestión que se reconoce hijo del presente y, por lo tanto, dispuesto a dar contestación a todos los desafíos que nacen de las cambios mencionados y otros sin mencionar. En realidad la EA no es un modelo de gestión, es más bien una filosofía, un prototipo no replicable, sino interpretable, que cada empresa desarrolla a su manera pero siguiendo una serie de principios más o menos válidos y para nada dogmáticos.

Estos principios pueden ser más o menos los siguientes (ya digo que la EA asume como natural el cambio y la evolución, no hay dogmatismos):

  • Organización fluida y adaptable. Capaz de responder de manera natural a los cambios que se generan en el entorno.
  • Con sistema de gestión transparente. Que permite la participación de más recursos en el diseño y ejecución de proyectos.
  • La información fluye multidireccional. Enriqueciendo a toda la organización, que a su vez enriquece ese flujo de información.
  • Interesada por las TIC. Como herramientas naturales de gestión y mejora de comunicación.
  • Con herramientas de gestión de código abierto. Más adaptables, con mejor capacidad de respuesta a las necesidades de la empresa.

Por supuesto no todos estos puntos tienen la misma importancia. Tampoco tienen el mismo impacto en la organización. No genera el mismo cambio el uso de herramientas de código abierto que la asunción de una gestión transparente.

Si hubiera que buscar una definición para EA ésta podría ser algo como: Corriente de gestión que busca aprovechar las ventajas de los nuevos entornos colaborativos utilizando la información de manera horizontal y centrando el valor en las personas. Sí, lo sé, puede que siga siendo una definición poco precisa, pero tal vez sea esta una de las ventajas de la EA, que acepta muchas visiones bajo su manto. De todos modos vamos a reflexionar un poco sobre la definición.

Corriente de gestión. Como digo, hay muchos caminos para llegar a la EA. No estoy hablando de una metodología cerrada o de un club exclusivo, la EA basa sus principios en la libertad de elección (bajo unos criterios mínimos) lo que permite a cada organización encontrar su camino. No hay un modelo a seguir de modo que pueda haber empresas incapaces de alcanzarlo, la EA es adaptable a cualquier tipo de organizaciones y desde cualquier punto de salida.

Esto hace que en cierto modo sea complicado definir claramente a una empresa como EA. Hoy en día prácticamente todas las empresas tienen elementos de esta corriente. Posiblemente el más habitual sea la búsqueda natural de información fuera de los límites tradicionales de la empresa.

Nuevos entornos colaborativos. Las nuevas tecnologías de la comunicación están permitiendo el desarrollo de nuevas maneras de relación, fundamentalmente a partir de la potenciación de modos distintos de distribuir y usar la información. Estamos cambiando el valor de la información, que ya no es importante en cuanto que se posee, sino en cuanto que se usa. En este sentido las empresas han dejado (o han de dejar) de dar importancia a la protección de determinado tipo de conocimiento e información, y apuestan por ser relevantes en su uso. Las empresas y los proyectos son relevantes por el modo en que son capaces de transformar las ideas en productos o servicios atractivos para el mercado, por el modo de relacionarse con ese entorno. Decía Steve Jobs que “la creatividad simplemente consiste en conectar cosas”. Apple, que no es un ejemplo de EA, sí ha sabido comprender que más que la innovación tecnológica, lo que hace relevante a una empresa es el uso de esa tecnología, es decir, la combinación que se hace de la información que lleva implícita esa tecnología.

El enfoque colaborativo es clave porque implica la necesidad de que las EA no sean tan exigentes a la hora de definir sus límites, las fronteras de lo que son o no son ellas. De hecho muchas empresas que se pueden considerar Abiertas no serían capaces de señalar, desde un punto de vista funcional, cuáles son los integrantes de la organización y cuáles no. Un ejemplo muy claro es el de KaBoom!, empresa norteamericana de creación de parques infantiles que se une a la comunidad local para desarrollar sus acciones y construir los centros de ocio. KaBoom! les ofrece el know-how y si es necesaria la dirección del proyecto, siendo los vecinos de la comunidad los que construyen los parques en una acción comunitaria. Los costes del parque se cubren gracias a las donaciones vecinales y posibles esponsorizaciones, mientras que los ingresos de KaBoom! vienen fundamentalmente a través de fundaciones. Muchos actores y con relaciones no habituales.

Esta indefinición de los límites es importante puesto que condiciona toda la gestión de la empresa. Partners externos participan así de manera natural en la gestión diaria, ya sea en proyectos concretos o en el día a día, pudiendo amplificar otro de los elementos clave y muy interiorizado en este tipo de empresas, la Innovación Abierta. No voy a profundizar aquí en el tema de la Innovación Abierta, pero sin duda se está convirtiendo en un importante recurso para potenciar la capacidad de innovación de las empresas a través de la creación de redes de colaboración más o menos estables.

Los entornos colaborativos dentro de las Empresas Abiertas permiten tener una mayor capacidad de adaptación a los cambios que se generan y requieren de un tipo de organización más fluida y transparente.

Utilizando la información de manera horizontal. Es decir, dándole valor a la información y desarrollando estrategias de comunicación que permitan la difusión del conocimiento por toda la organización. La información pasa en muchos casos a ser la materia prima de este tipo de empresas, que entienden que, como he dicho antes, el valor de dicha información no está en su posesión, sino en su uso. Sir Ken Robinson tiene una frase que siempre que puedo repito: “no permitas que te roben las ideas, regálalas”. Esta capacidad para comprender dónde está la verdadera importancia de la información no abunda tanto como fuera deseable.

El desarrollo de estos modelos de trasmisión de la información se hace de la mano de estructuras en red, no piramidales, de modo que se genera de manera natural una relación P2P entre los distintos miembros de la organización, no importa el rango, y lo que es posiblemente más importante, entre la organización y agentes externos, ya sean estos Partners o incluso competencia (a través de estrategias de coopetición). Ver por su interés El Modo de Producción P2P.

Centrando el valor en las personas. La EA comprende que su principal activo es la persona que trabaja en la organización. Al igual que la información es la materia prima fundamental, las personas son los nodos naturales que hacen posible que esa información tenga valor para la empresa. El diseño, de manera consciente o inconsciente, de una estructura en red no hace sino potenciar la importancia de esas personas, que se convierten en los gestores de la materia prima de la empresa. La organización ha de facilitar, por tanto, canales de comunicación que mejoren el impacto de la información en la organización.

La gestión del error se convierte en un elemento clave. Las personas se equivocan, es un hecho, y la mejor manera de no hacer de ello una debilidad es sacar la mayor información posible de cada error. Equivocarse no está mal si somos capaces de aprender y mejorar. El modelo tradicional de castigo al error no sólo limita la acción (por la parálisis que genera en los trabajadores), sino que también disminuye la capacidad de conocimiento de la organización. La EA asume el error como natural y aprende de él.

Pero las personas no sólo tienen un valor instrumental, sino que también son el fin de este tipo de empresas (personas, no clientes). Sin llegar a ser Empresas B, sí buscan una respuesta a la relación empresa-trabajador que vaya más allá de la mera relación contractual y el intercambio comercial. La EA entiende que ella está formada por personas, pero que también el mercado lo son, al fin y al cabo “los mercados son conversaciones”. De este modo el objetivo inmediato no son los beneficios económicos, sino un beneficio para las personas, que de este modo se convierten en clientes, clientes que están dispuestos a pagar por ese beneficio y generan a su vez beneficios para las empresas. Es decir, el enfoque es intercambiar beneficio, valor, no generar una relación puramente comercial. Al final se consigue romper la sensación de estar en un mercado de suma cero en el que recibes lo que pagas, de modo que la persona que da un valor monetario siempre tiene la sensación de recibir más que el precio que ha debido pagar.

A través del siguiente gráfico, gracias a Julen Iturbe, podemos ver las conexiones que se generan en torno al concepto de Empresa Abierta.

Hay varios puntos que creo que son interesantes en este gráfico. Por un lado la importancia de la web social. Los medios sociales actúan en este modelo de empresa como catalizadores, en muchos casos, del cambio. Como dice el propio Julen, son un Caballo de Troya que generan cambios internos en la forma de acceder y distribuir el conocimiento. Éste se diluye y permeabiliza las fronteras clásicas de la empresa sumando recursos tanto intelectuales como humanos.

En un trabajo del año pasado la Escuela de Organización Industrial (EOI) estudió varios casos de empresas que se podían definir como de filosofía abierta. Como se ve en el estudio no hay un modelo que se mimetice, sino que, como dije al principio, cada empresa busca su camino hacia este modelo. De hecho es muy posible que ninguna de las empresas estudiadas fuera consciente de que su modelo de empresa se podía definir como EA, lo que muestra hasta qué punto la EA es un desarrollo natural y en muchos casos lógico dentro del entorno en el que vivimos.

En definitiva, la EA no hace sino tratar de aprovechar todo el potencial y herramientas que le ofrece la sociedad actual, autodefiniéndose en un contexto menos dogmático y más abierto a cambios en un estado de beta permanente. Son empresas para las que el cambio es un valor a proteger y no un riesgo que hay que evitar.

Artículo publicado en Sintetia.

Publicado en Innodriven. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?

Gestión de la incertidumbre

Entradas relacionadas:

Que es una estrategia y como se elabora

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas.

¿Por qué la gente inteligente lucha con la Estrategia?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Nuevo enfoque de estrategia organizacional: Cooperación más que Competencia

strategic_partnersLa estrategia bajo la sombra de su atractivo
Por Diego Torres Borda
Pensamiento y Decisión Estratégica

El gran atractivo de la palabra estrategia ha estimulado su uso entre los profesionales de la administración. Lamentablemente, su extensa utilización ha dañado la comprensión que se tiene del concepto hasta ocultarlo detrás de su gran atractivo.

La palabra estrategia ha sido siempre muy atractiva, tanto para pronunciarla como para escribirla. Pero, ¿sabemos de qué hablamos cuando hablamos de estrategia? Este fue un planteo que me hice tiempo atrás. La respuesta fue simple: no, no se de qué hablo cuando hablo de estrategia.

El encanto de esta palabra parece ser no sólo cuestión propia, sino que en toda revista o publicación de negocios o administración, la palabra estrategia atrae lectores. Entonces, aparecen “El Marketing Estratégico”, “La Administración Estratégica de los Recursos Humanos”, “La Planificación Estratégica”, “La Estrategia de las Pymes”, “La Estrategia Competitiva”, “La Estrategia Maquiavélica”, etcétera.

Descubrí que no era el único confundido, claramente me sentí aliviado, o al menos, acompañado.

En cierto momento decidí darme a la búsqueda del significado de estrategia. Pretendía responder preguntas muy sencillas, que resultaron tener respuestas no tan sencillas, como ser: ¿Qué es estrategia? ¿Qué no es estrategia? ¿Qué es hacer estrategia? ¿Quiénes hacen estrategia?

En este momento, estoy transitando ese camino, y quisiera compartir con el lector aquello que fui develando.

¿Qué es estrategia? ¿Qué no es estrategia?

Según el diccionario es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo, en la guerra o en los negocios. Pero esta escueta definición no nos dice mucho.

Lo primero a señalar, es que la estrategia es cosa de los seres humanos. Sólo un ser inteligente y con voluntad puede hacer estrategia. Por ello, ni la naturaleza ni otros seres vivos hacen estrategia. No existe tal cosa como la estrategia de huída de una presa o la estrategia de aniquilamiento de un escorpión. Añado, no se hace estrategia contra la naturaleza.

It takes two to tango

Para hacer estrategia se necesitan dos, dos seres humanos conviviendo una misma realidad, dos empresas compitiendo y cooperando por el mismo mercado, un Gobierno tratando de lograr legitimar un aumento de impuestos, por citar algunos ejemplos. Es decir, voluntades compartiendo una realidad. A esta situación natural de los seres humanos se la llama conflicto, considerando a este no como un estado patológico sino como el estado natural de las relaciones humanas.

La función principal de la estrategia es permitir a esas voluntades, que comparten una realidad, que están inmersas en un mismo conflicto, convivir de la mejor manera posible –cada una de acuerdo a su escala de valores- en una situación de interdependencia recíproca.

Entonces, ¿Qué es estrategia?

La estrategia es el esquema para pensar las situaciones de convivencia cuando hay intereses comunes e intereses contradictorios, es decir, situaciones en parte cooperativas y en parte competitivas, entre seres humanos. En este sentido, la estrategia es como una negociación no explícita, una negociación con palabras y acciones, que implica un intercambio de intereses entre las partes.

Y entonces, ¿Qué es hacer estrategia?

Hacer estrategia no es ni más ni menos que conducir estas situaciones de convivencia en función de nuestros valores, ideas, preferencias, teniendo “siempre” muy presente las ajenas. Y conducir no es más que tomar decisiones para pasar de las ideas a la acción.

Pero la conducción a nivel estratégico no es cualquier conducción, es aquella que inmersa en una situación de interdependencia mutua apunta a la voluntad de los otros para conducir el conflicto. Esta diferencia es esencial. La conducción estratégica no está dirigida hacia la materia, hacia los objetos, sino hacia la voluntad que utiliza los objetos. La conducción estratégica busca manejar estas situaciones de convivencia, en parte cooperativas y en parte competitivas, para hacerlas viables.

Luego, la conducción estratégica es comunicación, es envío de mensajes, ya sea por la acción o por la palabra. Hacer estrategia es concebir los mensajes a enviar a los otros; para comunicarles lo que pretendemos y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo, y averiguar lo que los otros pretenden y lo que están dispuestos a hacer para lograrlo.

Quiénes hacen estrategia?

Todo ente con inteligencia y voluntad, es decir todo ser humano, y por agregación toda entidad social, es decir, toda organización. La estrategia es un hacer subjetivo y volitivo dirigido a otros seres humanos en razón de la interdependencia mutua.

Por último, quisiera agregar que en la actual bibliografía de organizaciones existe un sesgo, perjudicial, a mi entender, de la estrategia hacia las relaciones de competencia, poniendo el foco en los intereses contrapuestos.

La estrategia es más amplia que ello, siempre implica un conflicto mixto, es decir, una situación competitiva y cooperativa a la vez. Este sesgo tiene como consecuencia más nefasta, la idea de que la finalidad de la estrategia es ganar, vencer al oponente. Siendo que la finalidad de la estrategia es sentar las bases de convivencia para el logro de nuestros fines.

Publicado por  Diego Torres Borda

…………………………………………………

Fuente: Pensamiento y Decisión Estratégica  

Imagen: Strategic partnership  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

Creencias erróneas sobre la Estrategia

¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Principios para gestionar el cambio

El río que fluye

Por Manel Muntada Colell

Se ha hecho realidad algo que no es nada original pero que los tiempos que corren exigen que nos planteemos, de verdad. Me refiero a la necesidad de gestionar el cambio en nuestras organizaciones, algo que, supuestamente, siempre nos ha parecido evidente pero que siempre ha sido una opción más a seguir en aras de ser más o menos modernos o innovadores.

Paradójicamente, esto que es a todas luces tan claro, choca con el caudal de la cultura organizativa que fluye desde hace tiempo y nos obliga a remontar penosamente, como salmones, el cauce de lo que siempre hemos hecho y de aquello en lo que siempre hemos creído, y aquí nos tienes expuestos a todo tipo de peligros a cada salto que damos, siendo incierta la posibilidad de salir con vida y acabar desovando en algún meandro tranquilo y protegido de las corrientes.
Este nuevo mundo en el que ya vivimos exige que nos replanteemos seriamente la concepción clásica que tenemos de las personas, de los grupos y de las organizaciones. Y es que, siguiendo con la metáfora fluvial [escribo esto desde una zona que me inspira…], nuestras concepciones de siempre han llegado al delta donde las tranquilas aguas se confunden y se diluyen en la inmensidad de un mar que… ¿cómo decirlo?… va de otro palo y sabe distinto.
A la hora de abordar un proyecto de cambio organizativo es muy importante detenerse un momento y armarse de una serie de principiosque nos inspiren y ayuden a enfocarlo. Hemos de concretar una serie de premisas que estén en consonancia con el entorno que nos rodea, conformen nuestra mirada, nos aporten criterios y doten de sentido a nuestra actuación.
De las posibles ideas/principios de los que partir y, aprovechando la reflexión realizada en el marco de un proyecto artesano con un exsocioysinembargoamigo, quiero resaltar estas:
  • Conocimiento: Es en la organización donde reside el conocimiento y la capacidad para adecuar sus actuaciones a los requerimientos y a las necesidades cambiantes de su entorno; y este conocimiento está distribuido entre todas y cada una de las personas que la conforman. Hay que llevar a cabo actuaciones para transformar el conocimiento tácito en explícito.
  • Disposición: El cambio organizativo está normalmente determinado por el entorno y tanto la organización como las personas están inmersas en él y, por tanto, lo conocen y están dispuestas a aceptarlo.
  • Confianza: La confianza en las personas es la base para su participación y ésta, a su vez, fundamental para el cambio. Implicar en el cambio supone no dudar de la capacidad de las personas para percibir que es necesario cambiar.
  • Conversación: La conversación es la comunicación más efectiva. Las conversaciones entre seres humanos suenan como humanas y tienen voz humana. Si las conversaciones son humanas, sus opiniones, sus chistes, sus argumentos, sus perspectivas, son usualmente abiertas y naturales, ¿por qué cambiarlo? [del Manifiesto Cluetrain]
  • Participación: Las plazas son el centro por excelencia de la vida de las comunidades. En ellas se concentra la conversación a través de una variedad de actividades. Hay que crear el equivalente de plazas públicas en la organización para favorecer la conversación y, por ende, la participación de la mayoría de las personas.
  • Liderazgo: Liderar consiste fundamentalmente en movilizar y aprovechar los liderazgos que existen en todos los niveles de la organización. Se trata de diluir el Yo entre el Nosotros.
  • Innovación abierta: La innovación se genera a través de la conversación y, especialmente, gracias a la conversación con terceros. Las fuentes de innovación no se encuentran tanto en el interior de las corporaciones como en las ideas de sus usuarios, clientes y colaboradores.
  • Aprendizaje extendido: El protagonismo de la formación dirigida y encapsulada en entornos cerrados y controlables, como las escuelas y las aulas, en una sociedad hiper-comunicada y de abundancia de información, cede paso a un modelo centrado en el aprendizaje autónomo y personal alimentado por un sinnúmero de canales abiertos.
    ___________________________________________________________
    La foto es de Antonio Devilla y podéis ver su serie aquí.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:
¿Seguir leyendo sobre este tema?

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Los 5 Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick

smallgroup_communicationPor Patricia Gallardo
Blog de Patricia Gallardo

“La buena Comunicación depende en tener buen corazón”. Lama Zopa Rinpoche.

Estas palabras del Lama Zopa del Buddhismo Tibetano, se convirtieron en una de mis frases favoritas de cabecera y lema de vida como comunicadora y relacionista pública desde hace varios años.

Nada alusivo con la religión, pues soy católica, pero si directamente connotativo con la “Buena Comunicación”… y la acción de “comunicar” en bien!.

Considero que antes de ser un buen profesional, uno debe ser una buena persona.

No obstante, Paul Watzlawick, fue uno de los principales autores de la Teoría de la comunicación humana y del Constructivismo radical, con una importante referencia en el campo de la Terapia familiar, Terapia sistémica y, en general, de la Psicoterapia. Desde 1960, Paul residió y trabajó en Palo Alto, California, Estados Unidos de Norteamérica (U.S.A.), ciudad donde hoy se radican la gran mayoría de las sedes de las oficinas de las empresas dedicadas a las Redes Sociales,como Twitter, Facebook y más.

Según Paul Watzlawick, autor de varios libros, existen cinco axiomas en su teoría de la comunicación humana. Se consideran axiomas porque su cumplimiento es indefectible; en otros términos, reflejan condiciones de hecho en la comunicación humana, que nunca se hallan ausentes. En otras palabras: el cumplimiento de estos axiomas no puede, por lógica, no verificarse.

Los 5 AXIOMAS:

1. Es imposible no comunicarse:

Todo comportamiento es una forma de comunicación. Como no existe forma contraria al comportamiento («no comportamiento» o «anticomportamiento»), tampoco existe «no comunicación».

2. Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una metacomunicación:

Esto significa que toda comunicación tiene, además del significado de las palabras, más información sobre cómo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan, así como, cómo la persona receptora va a entender el mensaje; y cómo el primero ve su relación con el receptor de la información. Por ejemplo, el comunicador dice: «Cuídate mucho». El nivel de contenido en este caso podría ser evitar que pase algo malo y el nivel de relación sería de amistad-paternalista.

3. La naturaleza de una relación depende de la gradación que los participantes hagan de las secuencias comunicacionales entre ellos: 

Tanto el emisor como el receptor de la comunicación estructuran el flujo de la comunicación de diferente forma y, así, interpretan su propio comportamiento como mera reacción ante el del otro. Cada uno cree que la conducta del otro es «la» causa de su propia conducta, cuando lo cierto es que la comunicación humana no puede reducirse a un sencillo juego de causa-efecto, sino que es un proceso cíclico, en el que cada parte contribuye a la continuidad (o ampliación, o modulación) del intercambio. Un ejemplo es el conflicto entre Israel y Palestina, donde cada parte actúa aseverando que no hace más que defenderse ante los ataques de la otra.

4. La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica.

La comunicación no implica simplemente las palabras habladas (comunicación digital: lo que se dice); también es importante la comunicación no verbal (o comunicación analógica: cómo se dice).

5. Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios:

Dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca (p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación (p. ej.: A se comporta de manera dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relación complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo, profesor-alumno) y la simétrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones (hermanos, amigos, amantes, etc.)

Los fracasos en la comunicación entre individuos se presentan, cuando:

  • Estos se comunican en un código distinto.
  • El código en el que transmite el mensaje ha sido alterado dentro del canal.
  • Existe una falsa interpretación de la situación.
  • Se confunde el nivel de relación por el nivel de contenido.
  • Existe una puntuación.
  • La comunicación digital no concuerda con la comunicación analógica.
  • Se espera un intercambio comunicacional complementario y se recibe uno paralelo (o bien simétrico).

La comunicación entre individuos es buena cuando:

  • El código del mensaje es correcto.
  • Se evitan alteraciones en el código dentro del canal.
  • Se toma en cuenta la situación del receptor.
  • Se analiza el cuadro en el que se encuentra la comunicación.
  • La puntuación está bien definida.
  • La comunicación digital concuerda con la comunicación analógica.
  • El comunicador tiene su receptor.

En fin… Somos libres de actuar, pensar, hablar y de comunicar!

En ésta Era de la Web 4.0 que Tim O’Reilly definió, no se si estos cinco axiomas podrían tener importancia en las Redes Sociales, tal como Paul los detalló. Pero si hay algo que no cambia, pese al paso del tiempo, es que en toda Comunicación hay un receptor, un emisor y un canal!

Todo sea por una MEJOR COMUNICACION!

Si te resulta interesante, puedes compartirlo y suscribirte a mi blog!

Gracias!

Abrazos y muchos éxitos!

Patricia Gallardo

Asesora de Imagen y Comunicación. PR y Prensa 2.0

Consultora en Redes Sociales y Social Media Marketing.

Capacitación y coaching en Twitter para empresas y profesionales.

Especialista en COLOR y Branding.

Conferencista internacional.

Miembro del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de Argentina.

Miembro del Grupo Argentino del Color (GAC)

EL COLOR COMUNICA

Twitter: @PatyGallardo  @elColorComunica @ConsultGallardo

Google+: gplus.to/patriciagallardo

Google+: gplus.to/elcolorcomunica

LinkedIn: www.linkedin.com/in/patriciagallardo

Facebook: patriciagallardoFB

Facebook.com/consultoragallardo

Facebook fans page EL COLOR COMUNICA:www.facebook.com/elcolorcomunicafans

Skype: GallardoPatricia

About.me|/patriciagallardo

Este artículo fue publicado por Gallardo Patricia el 9 abril, 2012 a las 1:01

……………………………………………………..

Fuente: El blog de Patricia Gallardo

Imagen: Communication

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

La ignorancia de la razón

El arte de entusiasmar

Primeras impresiones, segundas miradas

Diez técnicas para una comunicación asertiva

Palabras productivas

Saber preguntar. Conversaciones productivas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

the-roots-of-empathyLas neuronas de Gandhi: La práctica de la empatía 

Por Guy Kawasaki 

Cooking Ideas  

“Si es que existe un secreto para tener éxito”, dijo Henry Ford “se encuentra en la capacidad de ponerse en la situación de otra persona y ver las cosas desde su punto de vista, además de desde el nuestro propio”. Eso es la empatía.

No es algo fácil, aunque los científicos acaban de demostrar que, de hecho, nuestro cerebro está cableado para la empatía. En un vídeo fascinante de Nova Ciencia, vemos cómo las neuronas espejo, también llamadas neuronas de Gandhi, actúan como un sistema de “Wi-Fi neurológico” que nos ayuda a conectar con los sentimientos de otras personas.

Casi cien años después de que Henry Ford se expresara de esta manera, Dave Patnaik, en su libro Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy (Programados para que nos importe: Cómo progresan las compañías cuando generan una empatía generalizada) muestra cómo varias organizaciones mundiales de éxito, desde Nike hasta Harley Davidson, se benefician de integrar la empatía hacia el consumidor como una componente importante de su cultura.

La empatía es la capacidad que tenemos de reconocer e identificarnos con las preocupaciones que tienen otras personas. En resumen, es nuestra capacidad para cuidar de otros, además de cuidarnos a nosotros mismos. La capacidad de empatía no sólo nos hace tener más éxito en nuestra vida profesional y personal, sino que también es lo más moral. Es el camino del mensch. (de noble carácter, recto, digno).

Pero con nuestra psiquis sobrecargada y nuestra forma de vivir a toda prisa, nuestras habilidades de empatía pueden sufrir cierta corrosión. ¿Cómo podemos practicar la empatía? Aquí tenemos algunas sugerencias:

No dar por sentado que las personas más importantes de nuestra vida están siempre ahí.

¿Estamos tan enfocados en nuestra meta que sin querer estamos desatendiendo las necesidades emocionales de nuestra familia? Si es así, es posible inspirarse en las conmovedoras palabras de Brian G. Dyson, un ex presidente ejecutivo de Coca-Cola:

“Imaginaos la vida como si fuera un juego en el que estamos haciendo malabarismos con cinco bolas en el aire. Le ponemos un nombre a cada una de las bolas: trabajo, familia, salud, amigos, y espíritu, y tenemos que mantener todas estas bolas en el aire. Pronto os daréis cuenta que el trabajo es una pelota de goma. Si se os cae, se recuperará botando. Pero las otras cuatro bolas de la familia, la salud, los amigos y el espíritu son de cristal. Si se os cae una de estas, será irrevocablemente dañada, marcada, tendrá muescas o incluso se romperá. Nunca volverá a ser igual después del golpe. Es necesario entender esto y esforzarnos para mantener el equilibrio en nuestra vida. “

Entender este miedo humano universal.

Un temor fundamental experimentado por la mayoría de las personas, es el temor oculto de no dar la talla. Reconozcamos esto y hagamos lo que esté de nuestra parte para que las personas de nuestro círculo de influencia se sientan que realmente son suficientes. Es un acto muy poderoso de filantropía interpersonal.

Cultivar la presencia ejecutiva.

Mucho se ha escrito acerca de lo que es presencia ejecutiva, pero una cosa está clara: los que la poseen tienen “generosidad social”.  Cuando hemos estado con ellos, al alejarnos nos sentimos llenos de energía y más positivos sobre nosotros mismos.

Esto se debe a que tienen empatía, la cualidad que les hace sentir nuestra necesidad de ser importantes. Ellos nos ven, no como lo que somos, sino como lo que podríamos llegar a ser. En pocas palabras, se preocupan por cómo nos sentimos. ¡Qué regalo tan maravilloso es poder otorgar esta sensación a la gente con la que nos encontramos! Se podría incluso argumentar que es imposible tener presencia ejecutiva sin tener empatía, porque un requisito importante para la presencia ejecutiva es la capacidad de conectar con los demás.

Olvidar los hábitos negativos de escucha.

Adele Lynn ha aislado seis tipos negativos de formas de escuchar:

– el generador de réplica (escucha sólo el tiempo suficiente para formular su réplica),

– el aconsejador (que salta demasiado rápido para dar consejos no solicitados),

– el interruptor (más ansioso de decir sus propias palabras que de escuchar),

– el escuchador lógico (que rara vez pregunta por los sentimientos subyacentes o por las emociones adjuntas a un mensaje),

– el feliz encadenador de palabras (que usa las palabras del que habla sólo para encadenarlas a su propio mensaje: “Eso no es nada, déjame que te cuente lo que me pasó a mí”)

– y tal vez el peor de todos, el falso escuchador (que simplemente finge escuchar).

Es importante preguntarse:¿He caído sin querer en alguno de estos malos hábitos de escucha? Darse cuenta es el primer paso para solucionarlo. Hacer sentirse a alguien verdaderamente escuchado es el aspecto más fundamental de la empatía.

Tener en cuenta el efecto Pigmalión.

La forma en que consistentemente vemos a alguien con el que nos relacionamos de forma cercana puede tener un efecto directo en su actuación- como una forma de profecía que se auto cumple. La gente se da cuenta de cómo la vemos. Lo transmitimos en miles de mini gestos: Como consultar muchas veces el correo electrónico mientras nos hablan, coger el teléfono cuando entran en nuestra oficina o mirar para otro lado cuando están hablando en una reunión.

Todos estos gestos, aparentemente insignificantes, son carteles con un mensaje claro: no me importas demasiado. Ponte en su lugar por un momento y tratar de experimentar lo que se debe sentir. Desarrollar la empatía consiste en colocar el pie en el freno por un momento y reflexionar sobre estas cuestiones. La gente de Nuestras Primeras Naciones tienen un dicho precioso sobre la empatía que es: “Camina una milla con mis mocasines puestos”.

La empatía nos ayuda a crear conexiones positivas con los demás. Es un estado de ánimo y una manera de ser que actúa como catalizador para ayudar a crear comunidades positivas para un bien común.

Bruna Martinuzzi es la Presidenta de Clarion Enterprises Ltd.,Clarion Enterprises Ltd.  es una empresa que se especializa en inteligencia emocional, liderazgo, y formación en habilidades de presentación. Su último libro, El Líder Mensch, (The Leader as a Mensch,  explica cómo podemos convertirnos en la clase de persona a la que otros quieran seguir.

Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre élaquí.También en Open Forum.

Por Guy Kawasaki | 14.03.2011 | 12:06 h.

Los contenidos de CookingIdeas están bajo una licencia Creative Commons 3.0

………………………………

Fuente: Cooking Ideas

Imagen: The roots of empathy

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El poder de la empatía

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

El poder de la resonancia colectiva

Empatía y simpatía

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share