“Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”
1. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos
Aprende a aprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.
2. Recuerda que, a menudo, lo normal es irrelevante, y preocúpate por lo que realmente puede cambiar tu vida
Dedica menos tiempo a preocuparte por las cosas que ocurren en el día a día, y pon tu atención en aquellos sucesos que pueden tener efectos catastróficos y pueden significar la ruina de tu negocio. Por ejemplo, a la hora de hacer un seguro, no te preocupes tanto por la prima que hay que pagar si tienes pequeños daños inevitables, y preocúpate más de tener bien cubierta la parte de responsabilidad civil. El Cisne Negro no es el roce en el guardabarros de tu coche, sino los daños que en un accidente puedes causar a otra persona, y que pueden llevarte a la quiebra.
3. Céntrate al máximo en reconocer los Cisnes Negros positivos y juega con ellos
Los Cisnes Negros, como hemos indicado en la conversación anterior, son en muchas ocasiones positivos. Todos podemos recordar sucesos raros e imprevisibles que han tenido un gran impacto positivo en nuestras vidas. De hecho, cuando jugamos a la lotería estamos buscando un Cisne Negro de tipo positivo. Y la verdad es que muchos de los descubrimientos científicos e innovaciones surgieron por serendipia, o lo que es lo mismo, dicho en lenguaje coloquial, por chiripa. Fueron hallazgos inesperados de cosas o ideas interesantes en el proceso de búsqueda de otras. Este es el caso de la Ley de Arquímedes, la Ley de la Gravedad (Newton), o descubrimientos como la Penicilina (Fleming), el Post-it (3M) o la Viagra (Pfizer). Así pues, debemos estar abiertos a la innovación para crear tantas oportunidades de Cisnes Negros positivos como nos sea posible. Debemos preocuparnos menos por el terrorismo y más por la salud, porque sí puedes dejar de fumar, puedes perder peso y comer bien para reducir los riesgos directos sobre tu salud.
4. Preocúpate menos por la vergüenza a fallar y más por perder la oportunidad de tu vida
No tienes por qué ajustarte a la idea de éxito que los demás esperan de ti. Dejar un trabajo bien pagado, si es por decisión propia y para hacer algo que dé más sentido a tu vida, es siempre más beneficioso que la utilidad que el dinero te aportaba.
5. Pon el foco en las consecuencias del Cisne Negro, y no en la probabilidad de que ocurra
Recuerda que la información del pasado no sirve para predecir los Cisnes Negros. Nunca llegarás a conocer lo desconocido, porque es desconocido por definición, pero sí puedes imaginar cómo podría afectarte. Así que aplica tu sentido común. No hay recetas matemáticas, y la probabilidad no sirve con los Cisnes Negros, pero sí puedes hacerte una idea de cuáles serían las consecuencias de estos Cisnes Negros en tu vida y en tu negocio.
Esta es, precisamente, una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión, céntrate en las consecuencias -que sí puedes conocer- más que en la probabilidad de que ese Cisne Negro ocurra.
Para que no te ocurra lo que al “pavo de Russell”, debes estar preparado para lo inesperado, sin preocuparte por cuándo ocurrirá. A diferencia de los pavos, nosotros tenemos la capacidad para imaginarlo.
6. Recuerda que nuestro mundo está dominado por lo desconocido y lo improbable
Esto implica la necesidad de convivir con los Cisnes Negros, sin tratarlos como algo que haya que ocultar bajo la alfombra. A pesar de nuestro progreso, el futuro será progresivamente menos predecible, aunque nuestra propia naturaleza humana conspire para ocultarnos esta realidad.
Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Ésta, está siendo una semana de contrastes, a veces pasa, en realidad la vida en sí es un contraste, básicamente porque nos empeñamos en vivirla a la contra de nuestra propia naturaleza. De contra, contraste, controversia?
A veces esa especie de “locura” se manifiesta con una mayor intensidad. Y ése está siendo el caso.
En estos días asistía a una conferencia muy interesante en el seno de la Fundació Factor Humà, a cargo de Xavier Marcet que, entre otras cosas, nos decía que resaltarán las organizaciones en las que las cosas tiendan a ser ciertas, que la autenticidad será un ingrediente básico en las organizaciones. Que se necesitará capacidad de síntesis para gestionar en la complejidad, donde los cambios de patrones son constantes, que las necesidades de cambio serán más radicales y la innovación un mecanismo de adaptación. Que la robótica viene a sustituir todas las tareas rutinarias (interpreto que quedarán para nosotros las más complejas). Que empezamos a gestionar “on line” no ya en base a históricos. En definitiva, más voces poniendo de manifiesto el calado de los cambios de paradigmas que sucederán a los actuales que ya se están dando.
Por otro lado, en el seno de la Universidad y Empresa, asistí a una sesión de trabajo en la que pretendíamos definir el perfil de habilidades y competencias necesarias en un futuro (yo diría presente) y que se deberían tener en cuenta en los años de formación universitaria. No tanto desde los aspectos de conocimiento, sino de actitudes. Hablábamos así de: flexibilidad, mente abierta, innovación en cuanto a pensar fuera de la caja (no hace falta que sean grandes inventos), creatividad en cuanto a ver los problemas desde un plano diferente al que se generaron, habilidades relacionales, de autoconocimiento, de comunicación, proactividad, autonomía, adaptabilidad, capacidad de análisis y síntesis, etc… Hablábamos de la necesidad de la formación continua y de entender que ya no existe una sola carrera para toda la vida, ni tan siquiera caminos preestablecidos para llegar a la adquisición de esos conocimientos y habilidades tal y como los hemos entendido en las generaciones anteriores.
En definitiva, dos foros de reflexión muy ricos y… de repente… caída empicado a la realidad, asistía a otro foro en el que se me quería convencer de la necesidad de control casi extremo de unos adolescentes como única vía de reconducirlos (como si hubiera que….). Se me helaba la sangre en las venas y, como uno de ellos me pilla muy de cerca, el miedo ocupó el terreno, por unos instantes casi me convenzo! Hay que ejercer control!! Están en una edad de alto riesgo y se debe ejercer un control de cerca, poner cercas.
Reconozco que como madre de adolescentes que soy, a veces me sale un impulso básico de encerrarlos unos años bajo siete llaves y mil candados, hasta que pase esa edad de riesgo. Y… de qué serviría? De qué sirve el control? De qué sirve el control en general de las personas? De los adolescentes, de las parejas, de los empleados? Siempre he dicho que prefiero morirme de mi miedo que compartir, vivir, con un desconocido, no es cierto eso de que ojos que no ven, corazón que no padece, claro que padece, quizás más tarde, pero mucho más fuerte!
Existe realmente una posibilidad de control? Vaya por delante que soy la primera que necesita de un cierto orden, respeto y disciplina, conceptos que para nada tienen que ver con el control. El control nace de la necesidad de esfumar un miedo, una inseguridad, el control es una fantasía bajo la que nos autoengañamos, tenemos la situación bajo control, el control es contrario al desarrollo de las personas, creemos que ejerciendo un control férreo evitamos daños, evitamos situaciones de riesgo, evitamos errores y… bajo mi ignorante perspectiva, pero que es la mía, lo que evitamos es el crecimiento, el desarrollo de las propias personas de sus competencias y habilidades, aniquilamos el espacio de crecimiento porque todo está pautado, controlado, alejados del riesgo, aséptico, artificial, falso. El miedo no es malo, lo malo es dejarse gestionar por el miedo.
Pienso que sólo nos desarrollamos a través de las propias experiencias, vivir los riesgos y sus consecuencias. No defiendo el caos, ni el libertinaje, el desentenderse, ni olvidarse. Defiendo el dejar espacio para el crecimiento, para la propia experimentación, defiendo el estar pendiente, el estar presente, el actuar desde el impulso del amor, nunca desde el miedo. Desde la creencia en las personas, desde las opciones de crecimiento y ya sabemos que crecer, se crece a estirones, a veces, muchas veces, a base de fiebre.
Y sí, seguro que también nos equivocaremos y mucho pero seguro que las consecuencias de esos errores serán mucho menores que si actuáramos desde el miedo, ejerciendo un control que impide el crecimiento o que fomenta una rebeldía contra todo y todos, una rebeldía ciega, sin sentido, propósito ni dirección.
Cómo desde el control podemos desarrollar esas competencias y habilidades de futuro que vamos a necesitar? Voy más allá… Cómo desde nuestro propio miedo vamos a desarrollarnos en esas competencias y habilidades que en realidad ya se nos requiere como padres, como profesionales, como integrantes de la sociedad a la que pertenecemos. Cómo desde el control vamos a poder adaptarnos a esos cambios de paradigma?
Insisto… De verdad crees que existe la posibilidad real de control?
Aquí control…tenemos un problema.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.
Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.
Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.
Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.
Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.
Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.
Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes. Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.
Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.
Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.
Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.
A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.
Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera. El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también. Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.
( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).
La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
La octava edición del Global Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación de verdadero “campeonato del mundo del management”. La acumulación de primeras figuras del management es apabullante (Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill, entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante de Richard Straub, Presidente de la European Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie del mundo hispano. Predomina lo sajón. Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del management. Además no es un evento masivo de esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario, se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin arrogancias desmedidas.
Este año el #GPDF16 estaba dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me gustaría proponer diez binomios que me han impactado. Sin pretensión de sentar cátedra, creo que juntos tienen algo del estado actual del management. Todo el Fórum ha venido presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es atrevido. Aquí van mis “take- away”:
1.- Explotar/Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras (explotar y explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16. Las empresas están completamente volcadas en su día a día de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y en el que hay que adentrarse con otras herramientas -porque las herramientas del explotar no sirven para explorar- cuesta mucho. Un buena pregunta a proponer a las empresas es qué porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y cuánto dedican a explorar.
2.- Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora. Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a pesar de la espectacularidad de sus valoraciones –más de 1.000 millones de $) son un pequeño porcentaje de los PIB en los paíeses) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con éxito. No hay duda que la relación entre las startup y las grades empresas está cambiando (Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su “mainstream”. Todo el mundo constata que las empresas consolidadas tienen problemas para trascender sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las startup. Osterwalder planteaba la necesidad de crear una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de muchas empresas.
3.- Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo. Además, la burocracia se mira en el espejo de las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la bureausclerosis para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI (Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas.
Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw estableció que las burocracias eran el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las meritocracias eran propias de la sociedad de la información, y las adhocracias son propias de las sociedad de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la acción, de la experimentación.
4.- Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la autogestión, postburocráticas, dónde los cambios van de abajo a arriba, como una “Flat Army” que combina bien la alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas–grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en los detalles (Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy focalizadas. O el caso de un gran empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20% aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de dirigir las empresas.
5.- Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental para navegar por este mundo ambiguo (en la que el verbo navegar parece más adecuado que el verbo planificar).
6.- Complejidad/simplicidad. No hay duda que el gran desafío que comparten empresas y startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad. Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management, está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero intentarlo vale la pena, no cabe duda.
7.- Causalidad/Probabilidad. Uno de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo que los datos siempre mienten (no son la realidad) y que por tanto no podrían ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis, queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la base de las Adhocracias?
8.- Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores (en este sentido son una extensión del efecto Wal-Mart). Gente como Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores, claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. (Bad time to be a worker, good time to be a consumer).
9.- Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación empresarial siempre generan controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una parte de sus apuestas (la otra parte la recupera en impuestos cuando las innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo pensar la intervención del Eyal Kaplan, que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre emprendedores (con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas (con capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad social).
10.- Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden inspiraciones laterales que, sin ser el centro del debate, son evocadoras. Cito dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig–zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig–zag que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda lateralidad es una cita: “A company without a story is a company without strategy” de Ben Horowitz (Una empresa sin relato es una empresa sin estrategia).
Al salir del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la autenticidad que se respira (eso de que los gurús escuchen desde la platea a sus colegas casi no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
La complejidad es un término que se emplea cada vez más habitualmente en los textos científicos y de divulgación. Sin embargo, el problema de la complejidad no siempre se aborda de modo claro y riguroso.
Ciertamente, la complejidad despliega un nuevo vocabulario científico: caos, fractales, incertidumbre, no linealidad, puntos de bifurcación, emergencia, auto-organización, entre otras. Para el lector no especializado no es fácil introducirse en este nuevo campo del pensamiento, la investigación y la acción y separar ‘la paja del trigo’.
Si querés comprender en 8 minutos qué es la teoría del caos, te invitamos a ver este video, no te lo pierdas.
Publicado en Religando! El blog de la Comunidad de Pensamiento Complejo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
El control de gestión en organizaciones adhocráticas
por Julio César Marchione
1. Introducción
En principio, unopodría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas. pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”. ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión. es posible que así sea. aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de operativos. entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones. aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.
2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?
“Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i]
Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”. en éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio. esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.
El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando. de la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos y relevantes:
La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
Implica una a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
El marco necesario de confianza en los de , permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
Descentralización selectiva hacia y dentro de esos , que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]
T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de , los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”. Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones. En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas. Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos). la función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos. su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.
Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.
Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente. paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar. esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.
De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii] tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.
En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente. este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo. Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática. en muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio. como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.
Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones. es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.
3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.
A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal. tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.
Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:
1. el ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez. Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada. en este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo. En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización.
Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación. así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación. aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]
2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente. La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio.
3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización. Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática. la búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.
4. La moda es también una condición de la adhocracia. Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.
4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas
Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.
La ubicuidad del poder:
En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]
Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena. con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.
De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno. Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.
La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:
Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.
La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.
Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios. de este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.
El problema de la ineficiencia:
Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada. Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.
El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos. este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones. esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.
También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos. Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.
Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:
Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.
Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso. en el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos. la transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.
El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines. es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos. estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.
5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?
Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma.
Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “la contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas. Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad. Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi] Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.
Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso. tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”. en este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado. en este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”. este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]
Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.
A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana. es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.
Ahora bien, puede ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación. Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.
Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.
¿Cuáles son esos factores propios? A continuación los desarrollaremos en profundidad.
En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).
Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones. en muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal. en otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización. Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto, depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.
La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo? La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.
Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.
Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales. este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución. Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.
Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas. En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño. tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.
6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia
La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico. según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales). cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional). En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]
En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.
Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas.
Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad. Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea. constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.
Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora. la aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión. piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común. aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.
En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial. Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras. pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos. es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.
El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:
Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).
Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa. es aquí, el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora. en muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural. el productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.
Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto. en el anexo i se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal. esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.
A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto. el primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios. el segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.
Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación. esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.
Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero. imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora. las distorsiones que se generen, pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.
Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión. es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony hope.[ix]
Estos autores señalan que en las organizaciones de la “tercera ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control. esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50. sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.
En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico. pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad. imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.
Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes. habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán. este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.
De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado. no es una novedad que venga de la mano de la adhocracia. sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:
Rentabilidad del cliente.
Flujo de fondos del proyecto individual.
Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.
Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática. el propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación. pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.
Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital. existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción. nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales. conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional. nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.
Conclusiones
1. en la economía de la “tercera ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.
2. aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.
3. es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?
4. si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.
5. un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural. pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “tercera ola”.
6. el conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión. es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.
7. la solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “tercera ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.
Bibliografía
Mintzberg, Henry (1989). Diseño de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo. República Argentina.
Pertierra, Omar (2001). Mis ideas en Administración. Universidad Católica de La Plata. República Argentina.
Toffler, Alvin (1993). La Tercera Ola.Plaza & Janés Editores SA. España.
Hock, Dee. (2001). El nacimiento de la era caórdica. Ediciones Granica. España.
Hope, Jeremy – Hope, Tony. (1997) Competir en la Tercera Ola. Ediciones Gestión 2000. España.
Nieto de Alba, Ubaldo. (2001). Gestión y control en entornos de innovación. Universidad de León. Actas del VII Congreso del Instituto Internacional de Costos. España.
Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro. (2000). La Gestión Presupuestaria.Ediciones Macchi. República Argentina.
Kaplan, Robert – Cooper, Robin. (1998) Coste y efecto. Ediciones Gestión 2000. España.
Vázquez, Juan Carlos. (1988) Costos. Aguilar. República Argentina.
Mallo, Carlos – Kaplan, Robert – Meljem, Sylvia – Giménez, Carlos. (2000) Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Prentice Hall. España.
Saporosi, Gerardo. (1999) Clínica empresaria. Ediciones Macchi. República Argentina.
[i] Mintzberg, Henry (1989) diseño de organizaciones eficientes. el ateneo editorial, república argentina. (pg.210)
[ii] Pertierra, Omar (2001) mis ideas en administración. universidad católica de la plata, república argentina. (ensayo n°2)
[iii] Mintzberg, Henry. (1989) op.cit. (pg.212)
[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) gestión y control en entornos de innovación. anales vii congreso del instituto internacional de costos, universidad de león. (españa)
[v] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[vi] Hock, Dee. (1999) el nacimiento de la era caórdica. granica, españa.
[vii] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001) op.cit.
[viii] Clarín. suplemento “zona” (12/6/03), República Argentina. (pg.2)
[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) competir en la tercera ola. gestión 2000, españa.
“El poder es cada vez más fácil de obtener, más difícil de usar y más fácil de perder” Moisés Naím
El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa jerárquica. En términos generales refleja la distribución de la autoridad jerárquica de esta, fijando el marco de responsabilidad y contribución de cada miembro, así como sus diferentes roles, vínculos y mecanismos de coordinación. Dicho de una manera más sencilla, el organigrama es el esqueleto de la empresa tradicional.
Una posición destacada en el organigrama es la mayor fuente de poder dentro de las estructuras jerárquicas, de manera que establecer normas y exigir su cumplimiento son el modo de lograr la influencia en los subordinados como burocracia organizativa. Pero cada día es mas evidente, que la idea sobre la que se fundamenta el concepto de jerarquía, que defiende la posición del organigrama como el elemento que da el poder o la autoridad, es cada vez menos sólida. Inevitablemente, en un mundo global, incierto y complejo, como sostiene muy bien Moisés Naím en su ensayo El fín del poder, los líderes del tipo que sean se enfrentan a problemas cada día más complejos con manos más débiles, su poder es mas restringido y sus posiciones son menos seguras.
Cuando el poder real procede de la información, cada día más accesible, del valor que aportas a la organización, de tus conocimientos y tu credibilidad —tu poder personal—, la autoridad que hasta no hace mucho te garantizaba el organigrama es cada vez más inefectiva. En realidad, asumir este poder —o la noción que tenemos de él—, más que beneficiarte puede entrañar un riesgo, puesto que está asociado a responsabilidades que no puedes llevar a cabo porque careces de la influencia necesaria para ello. Las circunstancias no te permiten tomar las decisiones más básicas, por muy necesarias que sean, sin el consentimiento de las personas que han de implementarlas luego.
Una organización jerárquica se caracteriza por su tendencia a la uniformidad y la centralización de sus estructuras, y por priorizar la eficiencia y la estandarización de los puestos de trabajo. Mientras tanto, en la Web Social, los nuevos entornos colaborativos y las organizaciones en red prima la redarquía, la transparencia, la diversidad y la innovación. Por ello, una de las cuestiones que debemos preguntarnos es: ¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio razonable entre jerarquía y redarquía?
Naturalmente, la respuesta varía en función del tipo de organización. Cada una, en función de sus objetivos y estrategia, deberá reajustar su estructura organizativa para que sea capaz de interactuar y mantenerse competitiva en su entorno. La alternativa a la jerarquía, sin embargo, no ha estado nada clara hasta que los nuevos medios de comunicación social nos han mostrado el camino hacia la inteligencia colectiva, haciendo posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas.
La Web Social nos marca el camino hacia la transformación en nuestras organizaciones. Se trata de la estructura más adaptable que hasta este momento hemos creado los seres humanos; sigue creciendo y extendiéndose en base a un nuevo orden: la redarquía como alternativa a la jerarquía. Así como los valores de la jerarquía son el control, la disciplina, la eficiencia, la fiabilidad y la previsibilidad, los valores de la redarquía son los de la web social: confianza, apertura, transparencia y comunidad. Si hay algo medianamente claro respecto al futuro de nuestras organizaciones es que, en la Era de la Colaboración, compartir crea valor. La red es el organigrama y la redarquía será el nuevo orden.
Como dice muy bien Gary Hamel, “La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de burócratas es un anacronismo que, como todo legado, se resiste a desaparecer”. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración. La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, en ningún caso excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y el valor añadido de las personas.
Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
En un mundo cada vez más complejo, la toma de decisiones se ha convertido en una tarea hercúlea para los líderes de hoy en día. Hay una tendencia a prolongar, e incluso evitar, la toma de ciertas decisiones difíciles. Esta falta de decisión es problemática, ya que se traduce en una ausencia de acción, y hace que el líder sea ineficaz, debiéndose analizar esta ausencia de “proactividad” desde una perspectiva conductual.
La indecisión puede hacer que los líderes sean ineficaces. Con el tiempo, no tomar decisiones puede traducirse en situaciones muy incomodas para las organizaciones, que finalmente no se pueden arreglar. La clave para combatir este tipo de situaciones es que los líderes sean claros sobre lo que quieren hacer (visión) y cómo quieren hacerlo (implementación), además de tener el control tanto desde el punto de vista emocional, como desde el punto de vista estratégico.
Muchas emociones negativas, como el miedo, pueden hacer que ciertas decisiones estratégicas se aplacen, perdiendo la objetividad requerida, por lo que un gran desafío para los líderes es aprender a regular sus impulsos o emociones.
El miedo a lo desconocido disuade a los líderes en la toma de decisiones, incluso cuando es evidente que la situación actual ha sido provocada por errores pasados. Los individuos suelen vivir en su zona de confort, y es poco probable que acepten nuevas situaciones a menos que sean muy atractivas. Incluso en tiempos de crisis, a los líderes les resulta más fácil no hacer nada que elegir entre una serie de opciones que pueden suponer un riesgo mayor.
El miedo a lo desconocido disuade a los líderes en la toma de decisiones
Los líderes deben examinar todas sus opciones alternativas antes de tomar cualquier decisión. Cuando hay muy poca diferencia entre las opciones, se hace más difícil su decisión, sin embargo, cuando una alternativa es claramente superior, puede ser mucho más fácil.
El comportamiento de un líder está fuertemente influenciado por su contexto social, ya que la toma de decisiones le convierte en el centro de atención. Si toma una decisión buena son elogiados, pero en caso contrario serán criticados públicamente. Por lo tanto, los líderes tienen un conflicto de intereses en el que el miedo a la evaluación negativa puede tentarlos a posponer sus decisiones.
Otro factor importante a la hora de tomar decisiones es la confianza. La falta de ésta, ya sea por parte del líder o de sus seguidores, tiene un efecto negativo, por lo que debe ser consistente en sus acciones y reflexiones, además de permitir la participación de sus colaboradores, comunicándose regularmente con ellos.
Por lo tanto, ya que es de capital importancia para generar entornos favorables, las organizaciones deben comprender el “cómo” y el “por qué” existentes detrás de las indecisiones de sus líderes.
El “cómo”
Se relaciona con factores intrínsecos y extrínsecos. Los factores intrínsecos se refieren a ciertos rasgos de la personalidad, señalando tres en particular:
– El miedo del juicio de los demás.
– Evitar el conflicto.
– Comportamientos incoherentes.
Las organizaciones deben identificar a los líderes que muestran o puedan mostrar este tipo de actitudes.
Los factores extrínsecos están relacionados con el entorno del líder, y en muchas ocasiones, los diferentes niveles de indecisión debidos a estos factores suelen estar conectados con rasgos de su personalidad. Situaciones en las que el líder es el centro de atención, o con un alto contenido moral, por ejemplo, pueden influir negativamente en la toma de decisiones.
El “por qué”
Se identifican tres factores que conducen a la indecisión:
– Dificultad para controlar ciertos impulsos y sentimientos.
– Una imagen de sí mismo negativa.
– La comprensión imperfecta de los valores personales de los individuos.
Para poder corregir estas conductas, los líderes deben:
– Conocer su mapa de emociones.
– Construir una autoimagen positiva.
– Conocer los sistemas de valores personales, y cómo encajan dentro de las culturas corporativas.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Me encanta la estrategia porque aprecio la mirada con foco y la coherencia identitaria.
En mis tiempos de profesor en la Universidad Carlos III de Madrid no sabéis lo contento que me puse cuando conseguí pasarme de “Economía de la Empresa” a una nueva asignatura que se llamaba “Gestión Estratégica de la Tecnología“. Con ese encargo, como dicen en mi tierra, me dieron en la vena del gusto, porque lo mío es eso, escudriñar en el futuro para trazar rutas hacia lo deseable.
Así que después de haberme hinchado de hablar de “planificación”, y de echar mano de forma recurrente a citas del tipo “si tienes 9 horas para cortar un árbol, dedica 7 a afilar el hacha“, hoy tengo que reconocer que mi punto de vista ha cambiado.
No es que mi interés por la estrategia haya disminuido, más bien todo lo contrario. Dedico más tiempo a la consultoría estratégica que a cualquier otra cosa, pero ahora percibo esta función con una perspectiva muy diferente.
Se combinan varios factores en este cambio: 1) La tremenda complejidad de los mercados actuales que complican hasta lo imposible la labor de predicción, 2) El aumento en importancia de las redes y del factor aleatorio en los procesos de innovación, 3) La necesidad de conciliar creatividad con rapidez para llegar a tiempo al mercado, 4) El paradigma de lo abierto y del “perpetuo beta” con que se concibe la innovación 2.0.
Estos patrones me han llevado al convencimiento, a fuerza de trompicones, de que no queda otra que abandonar viejos hábitos de planificación para sustituirlos por un lenguaje nuevo que incluye términos como: experimentación, tolerancia al error, serendipidad, detección de patrones, hoja de ruta, intuición informada y espacios de creación, entre otras.
Ahora, por ejemplo, no uso más la palabra “planificación“ porque despide un fiero aroma a certidumbre, previsión exhaustiva y ruta calculada al detalle, algo que a estas alturas suena imposible, e incluso perjudicial para poder reaccionar a tiempo a los cambios.
Es imposible tener una certeza absoluta de lo que va a triunfar en el mercado, y cada vez es más complicado saberlo a priori. Los mercados se han vuelto complejos e impredecibles, y no vale la pena perder tanto tiempo intentando prever el futuro.
La rapidez se ha vuelto un factor determinante para ser competitivo. La oportunidad es hoy mucho más importante que la perfección.
La planificación excesiva, centrada solo en “buscar”, reduce la creatividad de la empresa, y su capacidad de “descubrir” nuevas oportunidades.
He aprendido que si bien conviene tener las ideas claras, y para eso existe la estrategia, hay que reservar espacios también para la sorpresa y la improvisación. Es necesario crear espacios para probar y explorar, sin tanto miedo al riesgo.
Me gusta hablar de Tolerancia a la ambigüedad para trasmitir la idea de que en la gestión de la innovación conviene aprender a cohabitar con ciertas dosis de incertidumbre, y así comprender que el error es parte del proceso, y de los resultados.
Los directivos que gestionan bien la innovación no sienten pánico por lo imprevisible, y por lo tanto, dejan siempre margen para la sorpresa. No necesitan ver siempre el final del túnel, y se conforman con tener luz suficiente para avanzar hasta el próximo hito que les permita no desviarse de la salida.
Esta dosis de ambigüedad debe asumirse como algo natural, y no puede traducirse en estrés porque entonces genera parálisis.
Este modelo abierto y flexible de concebir la estrategia le llamo “espíritu-wiki” para resaltar la agilidad, naturaleza informal, creatividad y sentido colectivo que caracteriza a las wikis, y que debe inspirar a los nuevos estrategas de la innovación.
Si quieres saber más sobre el “espíritu-wiki”, te invito a que leas este artículopublicado en la web de eMOTools. Ahí hago 10 recomendaciones para poner en práctica este modelo. Puedes bajarte el artículo en PDF desde la misma página.
Espero con curiosidad tus comentarios…
Publicado en el Blog de Amalio Rey. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Richard Jolly, profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en London Business School, el pasado 26 de enero de 2016 planteaba en LBS Review, que el coraje, la preocupación junto al cuidado y la comunicación constituyen las herramientas básicas para liderar el cambio.
Ser un líder en estos tiempos de incertidumbre constituye un reto. Jolly, desde su experiencia como codirector del programa de liderar el cambio en LBS, propone una serie de estrategias para conseguirlo
1.- Centrarse en las prioridades claves. No tenemos que distraernos con las miles de cosas que compiten por nuestra atención. Debemos analizar el porcentaje de nuestro tiempo que dedicamos a nuestras tres prioridades principales. Reservar tiempo para pensar es fundamental, no hay que caer víctima de las prisas.
2.- Construir un equipo. Necesitan conocer cuáles son nuestros objetivos y ambiciones para que se puedan comprometer para garantizar que se cumplen. Investigaciones recientes han encontrado que el 68% de los profesionales encuestados no comprendían la visión de la organización. La única forma de que las personas trabajen juntas para alcanzar una meta compartida es que conozcan cuál es ésta.
3.- Comunicar, comunicar, comunicar y pedir feedback para garantizar que se entiende el mensaje. Los profesionales tienen que saber hacia dónde se dirigen y qué es lo que se espera de ellos. Las personas se sienten valoradas si el líder comparte información con ellos. Les muestra que se confía en ellos y les ayuda a poder realizar su trabajo.
4.- Tener el coraje de abordar las conversaciones complicadas. Basar esas conversaciones en hechos no en sentimientos. Hay que demostrar objetividad. Recordar que como líderes actuamos como maestros. Debemos facilitar a nuestros colaboradores la información que necesitan para que puedan hacer las cosas bien, aunque nos cueste hacerlo.
5.- Crear un entorno en el que los profesionales sientan que sus acciones tienen un impacto. El rol del líder no es tanto liderar el cambio sino crear las condiciones para que otros lo hagan. Ordenar y controlar cada vez funciona peor en organizaciones complejas. No se puede imponer el cambio, los profesionales tienen que encontrar la forma en que deben resolver sus retos. La labor del líder es ayudar a su desarrollo y facilitarles el que puedan hacerlo.
6.- Ser un modelo de los comportamientos que esperamos de los demás.
7.- Confiar en nuestro instinto. En ocasiones podemos fallar por ser demasiado cuidadosos. Las organizaciones normalmente se equivocan no por tener la estrategia equivocada sino porque sus profesionales no hacen lo adecuado. Debemos evitar la frase: “Ellos deben,….” No existen ellos somos nosotros los que tenemos que actuar.
8.- Demostrar a los demás que nos preocupamos por ellos, mostrar empatía.
9.- Mostrar los beneficios del cambio según se van produciendo.Algunos profesionales necesitan ver los beneficios de una parte de un gran cambio antes de aventurarse a continuar.
10.- Identificar los agentes de interés. Hacer un listado de las personas que van a intervenir en el proceso de cambio y analizar cómo se sienten con respecto al mismo y la estrategia que tenemos que seguir con cada persona para lograr que jueguen el rol que tienen asignado.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.
El control de gestión en organizaciones adhocráticas
Una organización jerárquica se caracteriza por su tendencia a la uniformidad y la centralización de sus estructuras, y por priorizar la eficiencia y la estandarización de los puestos de trabajo. Mientras tanto, en la Web Social, los nuevos entornos colaborativos y las organizaciones en red prima la redarquía, la transparencia, la diversidad y la innovación. Por ello, una de las cuestiones que debemos preguntarnos es: ¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio razonable entre jerarquía y redarquía?
En un mundo cada vez más complejo, la toma de decisiones se ha convertido en una tarea hercúlea para los líderes de hoy en día. Hay una tendencia a prolongar, e incluso evitar, la toma de ciertas decisiones difíciles. Esta falta de decisión es problemática, ya que se traduce en una ausencia de acción, y hace que el líder sea ineficaz, debiéndose analizar esta ausencia de “proactividad” desde una perspectiva conductual.
Por Amalio Rey
Ahora, por ejemplo, no uso más la palabra “planificación“ porque despide un fiero aroma a certidumbre, previsión exhaustiva y ruta calculada al detalle, algo que a estas alturas suena imposible, e incluso perjudicial para poder reaccionar a tiempo a los cambios.
