Etiqueta: Capacidad de liderazgo

La inseguridad del líder, sus miedos y cómo se manifiestan

Por Pilar Torrijos Gijón

Inseguridad en el liderazgoRecuerdo haber leído un artículo sobre el llamado síndrome del impostor en la revista digital FastCompany.com.

Este fenómeno psicológico se da en las personas que creen que su éxito es inmerecido. Se consideran a sí mismos impostores (de ahí el nombre), piensan que no están a la altura de los demás y atribuyen sus logros a un golpe de buena suerte, nunca a su propia capacidad.

El artículo mencionaba personas conocidas que habían padecido este fenómeno en algún momento de su vida, y entre ellas nombraba al presidente ejecutivo de Starbucks Howard Schultz, cosa que me resultó cuando menos sorprendente.

¿En serio se referían al mismísimo Howard Schultz? (¡!)

¿El que fue CEO de Starbucks durante casi tres décadas?

¿El máximo ejecutivo de una compañía cuya marca es reconocida a nivel mundial?

Un enlace me llevó a otro hasta que di con una entrevista que había concedido a The New York Times «Good C.E.O.’s Are Insecure (and Know It)». En mi opinión, de sus declaraciones no se desprendía con exactitud que hubiera padecido el fenómeno del impostor, pero sí admitía abiertamente que los líderes, por muy arriba que estén en la estructura jerárquica organizativa y por muy seguros y confiados que parezcan ser, pasan por momentos y etapas de inseguridad.

Traduciendo sus palabras, más o menos dice así:

Muy pocas personas […] llegan al puesto y creen que ya están cualificadas para ser el CEO. Ellos no te lo van a decir, pero es la verdad.

Todo el mundo que conoces tiene un nivel de inseguridad. Por alguna razón, la gente cree que cuando llegas a ese punto tienes que saberlo todo, tener el control total y que nunca puedes mostrar debilidad. (H. Schultz)

Más adelante volveremos a la entrevista porque hace declaraciones muy interesantes.

Según la RAE, el término «Inseguridad» implica la existencia de un peligro, amenaza o riesgo; de lo que se deduce que tras la inseguridad hay un temor (real para el líder) a que se produzca esa situación de peligro. De manera que este será nuestro punto de partida: los miedos que sienten los mandos intermedios en algún momento -o muchos momentos- de su carrera.

¿Cuáles son los miedos del líder?

Como resultado de un estudio realizado a más de mil directivos, en el libro Liderazgo Zero, su autor Iñaki Piñuel –psicólogo y profesor de Organización y RRHH en la Universidad de Alcalá– menciona que el miedo número uno para el líder es eltemor a perder suposición. Y hace una clasificación muy interesante de las diferentes formas en que ese miedo se manifiesta, a saber:

♦ Miedo a mostrar sentimientos que les hagan parecer más débiles, y a ser percibidos como directivos blandos o sin carácter.

♦ Miedo a perder la autoridad o a que se cuestione su liderazgo.

♦ Miedo a que los subordinados se burlen de sus debilidades, o que estas debilidades se hagan evidentes.

♦ Miedo a transmitir información y a perder la ventaja que supone el conocimiento.

♦ Miedo a que se piense que no están capacitados o que no tienen la suficiente formación para realizar su trabajo.

♦ Miedo a que sus capacidades no les alcancen para dirigir.

♦ Miedo a que los demás cuestionen públicamente su liderazgo.

♦ Miedo a que otros empleados les adelanten y pongan en peligro su puesto.

Cita sobre la inseguridad en el liderazgo

Frente a cada nueva situación y fruto de la propia inseguridad, nuestro diálogo interno (la voz interior) puede llegar a ser muy dañino. Es lo que algunos llaman el saboteador interno.

Este saboteador interno aparece cuando los miedos no te dejan disfrutar del presente porque se manejan de forma inadecuada. Vamos a poner voz a este saboteador interno basándonos en los miedos más frecuentes del listado anterior.

Cuando la inseguridad interfiere en la forma de liderar

 Cuestionan mi liderazgo, creen que no tengo capacidad…

Cuando esta idea se fija en la mente del líder es muy probable que ejerza un liderazgo a la defensiva, de manera que tendríamos un líder que:

  • no acepta bien las críticas
  • quiere llevar siempre la razón, aferrándose a una idea
  • toma las sugerencias de los demás como un comentario personal negativo sobre su capacidad para hacer el trabajo
  • interpreta el feedback como un insulto personal; y aunque la crítica se haya hecho con respeto, lo entenderá como un desafío.

 La colaboradora X está siendo el foco de atención, la Dirección se ha percatado de su valía…mi puesto peligra

¿Envidia? ¿Celos? En su mente, los logros de sus colaboradores los vive con inquietud, como una amenaza a su cargo (en lugar de lo que en realidad es: una demostración de su gestión).

El temor a que otras personas puedan hacerle sombra le llevará a acaparar toda la atención de su entorno, intentará delegar lo mínimo (y si lo hace serán tareas irrelevantes y de poco contenido), evitará cualquier cambio que le haga perder su estatus, y si está en sus manos prescindirá de personas más competentes e inteligentes que él/ella (por ejemplo, no contratándolas o derivándolas a otros equipos).

Inevitablemente su egocentrismo dejará víctimas por el camino; será cuestión de tiempo que el colaborador note que le han cortado las alas.

 Si me equivoco, si fallo, si tomo decisiones erróneas… perderé el respeto del equipo

La inseguridad a veces se manifiesta en un liderazgo débil.

Un líder débil duda de si mismo, teme no estar a la altura o no ser lo suficientemente bueno. Resultado: gestores de equipos que sienten el deseo de complacer a todos, de estar de acuerdo con todos (aunque ellos mismos caigan en contradicciones) y que tienden a ser autoprotectores y paternalistas. El empeño por evitar verse envueltos en situaciones conflictivas con el equipo les convierte en líderes ineficaces.

 No quiero perder el control ni la ventaja que supone el conocimiento

Entendiendo por conocimiento toda aquella información necesaria para desarrollar bien un trabajo (feedback de clientes, acceso a proveedores, correos con información relevante, etc.)

Es el típico caso en el que el líder no informa a su gente de los cambios, retrasa su difusión según le conviene o la comunica a cuentagotas para hacer valer su autoridad. Aunque parezca mentira, estas cosas ocurren. En el fondo hay un temor a que equipo aprenda, se desarrolle y se convierta en una amenaza mayor.

Los líderes demuestran su fortaleza por la forma en que manejan sus miedos

Volviendo a la entrevista del ex C.E.O de Starbucks, él mismo da la clave de cómo la inseguridad en el liderazgo tiene su lado positivo.

«El nivel de inseguridad que tienes es una FORTALEZA, no una debilidad. La pregunta es cómo vas a usarla.

 Diría que una de las fortalezas principales de un gran líder y un gran C.EO. (no todo el tiempo, sino cuando conviene) es demostrar vulnerabilidad, porque eso hace que la gente se acerque más a ti y les muestra tu parte humana.

Ahora bien, para demostrar vulnerabilidad, tienes que estar seguro que la gente que te rodea nunca usará eso contra ti, porque tú confías en ellos y ellos confían en ti. Por lo que la capacidad, a puerta cerrada, para tener conversaciones abiertas y sinceras con tu equipo sobre las preocupaciones que tienes, los miedos que tienes y las oportunidades, es el equilibrio que se necesita para tener éxito.» (H. Schultz)

Para terminar, os dejo con esta extraordinaria charla de Simon Sinek en TED (como todas las que hace) sobre «Por qué los buenos líderes te hacen sentir seguro».

Serán 10 minutos muy bien aprovechados.

 

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Biografía y Pensamiento de Chris Argyris: Un líder que marcó un precedente

Por Hugo Landolfi

Cuando hablamos de personalidades que dejaron un legado con su visión tanto a las organizaciones; como a las personas que están a cargo de aquellos que ostentan el liderazgo, no podemos dejar de hacer referencia a Chris Argyris.

Sus investigaciones sobre el desenvolvimiento del individuo dentro de la estructura de las organizaciones formales; así como aquellas investigaciones sobre la personalidad del individuo. Marcan hoy una pauta de cómo han de enfocarse correctamente los líderes; con el fin de obtener los mejores resultados. Repasemos a continuación el legado de Chris Argyris.

¿Quién fue Chris Argyris?

A pesar de tener padres griegos, Chris Argyris nació en EEUU; el 16 de julio de 1923 en Newark, New Jersey. Creció y se crió tanto en USA como en Grecia.

Durante la segunda Guerra Mundial, Argyris sirvió al ejército de los Estados Unidos siendo miembro del grupo de operaciones especiales Signal Corps.

Finalizada la guerra, obtuvo su MA en psicología en la Universidad de Clark; en el año 1947, aquí conoció a otro pionero en las investigaciones de las organizaciones y el impacto en el individuo dentro y fuera de la sociedad; Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo en M.I.T.).

Chris Argyris también hizo un MA en Psicología y Economía en 1949 por la Universidad de Kansas y un doctorado en Comportamiento Organizacional en 1951 en la Universidad de Cornell.

A partir de 1951, Argyris comenzó su carrera como académico en la Universidad de Yale bajo el programa Yale Labor and Management Center.

Veinte años más tarde, en 1971, migró a la Universidad de Harvard para enseñar Education and Organizational Behavior; (Educación y Comportamiento Organizacional) hasta su retiro. Falleció en 2013.

Chris Argyris y la teoría de la personalidad adulta

En busca de comprender el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones; Argyris llegó a la conclusión de cómo las mismas organizaciones que demandaban empleados eficientes y capaces, estaban jugando un papel en contra para lograr su cometido.

Las organizaciones formales son las que más notan este impacto negativo. Este tipo de organizaciones y sus necesidades, antagonizan con la personalidad de los trabajadores. Lo cual produce a largo plazo trabajadores deficientes.

Un individuo con una personalidad madura posee las siguientes cualidades que se mantienen constantes:

  • Independiente.
  • Posee capacidad de autocontrol.
  • Es activa en su trabajo.
  • Cree y confía en sus propias decisiones.

Sin embargo, las organizaciones formales suelen castrar ese comportamiento maduro del individuo. Son muchas las empresas y compañías que demandan trabajadores creativos y proactivos; para luego, estando ya en el campo de trabajo, exigir que se limiten a seguir las indicaciones.

Como resultado de este constante comportamiento de la organización hacia el trabajador; se terminan creando individuos con una personalidad inmadura:

  • Es pasiva.
  • Sin iniciativa.
  • Irascible.
  • Incapaz de tomar decisiones por sí mismo.

Otro posible resultado es, que el individuo sienta inmediatamente el agravio y cómo la organización está minimizando o desaprovechando sus capacidades; es entonces cuando comienzan a ocurrir los siguientes escenarios:

  • Huida, ya sea con faltas al trabajo que no están realmente justificadas o llegando tarde
  • Luchas de poderes; que hoy en día se traducen en los sindicatos que no buscan el bien de la compañía
  • Adaptación tergiversada. Que es cuando el empleado comienza a ver el salario mensual como una recompensa por el castigo impuesto por la organización; castigo que lleva a cabo con apatía e indiferencia.

La propuesta de Argyris

Argyris es muy claro es su propuesta para eliminar esta situación en donde ambos, organización y trabajador; no funcionan como un todo sino como parásitos que se drenan lo mejor de sí mutuamente hasta que uno desecha al otro.

Lo primero que Chris Argyris propone es eliminar la forma en que trabajan las organizaciones y sus cadenas de mando. El grado de delegación, grado de control y la cadena de comando en sí misma; provoca que los trabajadores que están en la parte más inferior no tengan las capacidades necesarias ni el dominio sobre su lugar de trabajo.

Los trabajadores deben ser tratados como adultos responsables y han de ser gestionados de manera que se transmita un pensamiento colectivo positivo; solo así se puede lograr productividad.

También se les debe incluir en el proceso de toma de decisiones; sobre todo cuando esas decisiones afectarán por completo el ritmo de la compañía. No se trata simplemente de informarles, sino de aprovechar sus conocimientos para tomar la mejor decisión.

Por otra parte, la figura de líder o generante; aunque no desaparece, sí es necesario que modifique su forma de dirigirse a los empleados. Un manager ha de ser una persona que impulse a los trabajadores a hacer las cosas confiando en la capacidad de los mismos; realizando una distribución de tareas y responsabilidades dignas de un adulto maduro.

Solo así se logrará el máximo potencial en los trabajadores al momento en que lleven a cabo las tareas.

  • Expandir las responsabilidades
  • Ampliar el rango de participación en la toma de decisiones
  • Variar la rutina de tareas
  • Promover buenas relaciones humanas desde el departamento de RRHH;

Juntos esos cuatro puntos, garantizarán una organización funcional, productiva y con trabajadores cada día no solo más eficientes; sino felices con lo que hacen.

El pensamiento de Chris Argyris aplicado a nuestra sociedad

La filosofía de Argyris no es una utopía ficticia en el cual las empresas se preocupan más por sus trabajadores que pos sus propias ganancias; en realidad es el modelo más eficiente, productivo y multimillonario que hoy en día existe en el planeta.

La mejor manera de comprobarlo es preguntándose ¿cuál es la empresa en donde la mayoría de las personas quisieran trabajar? Y en ese caso; la respuesta sería Google.

Cuando analizamos el sistema organizacional de Google, notamos cómo todo lo que hacen va dirigido a mejorar la calidad del ambiente en el que se encuentran los trabajadores; todo con el fin de incrementar la productividad.

Desde perfiles psicológicos hechos a cada empleado, hasta recolección de datos para poder ofrecer el menú más atractivo en la cafetería; Google piensa en cada aspecto de su estructura física y organizacional para crear un ambiente en donde sus trabajadores quieran estar.

Otra manera de medir ese éxito, más allá del dinero y la reputación de la empresa; es preguntar a sus exempleados ¿por qué decidieron renunciar?; y la respuesta que se obtiene es la misma. Querían invertir todo lo que aprendieron y todas las horas que dedicaban a Google en un proyecto propio.

Todo individuo posee una necesidad de auto realización

En la mayoría de las organizaciones, no se deja espacio al empleado para que éste pueda crecer a nivel profesional. He de allí que, los que comenzaron trabajando con la mejor de las energías; al cabo de un tiempo de notarse atrapado en una rutina que es un callejón sin salida; comiencen a decaer tanto en constancia como calidad.

Argyris hace referencia a cómo las mismas organizaciones aplastan el potencial de sus trabajadores con las reglas que supuestamente deberían ayudar a la organización a prosperar. Este comportamiento solo genera un ciclo interminable de rotación de personal; y en el que se consideran más los méritos y errores a corto plazo que el desempeño a largo plazo al momento de evaluar a un trabajador.

Son muchas las frases utilizadas por este tipo de organizaciones:

“Esa no es nuestra visión”.

“Está cometiendo muchos errores”.

“No piense, lea las instrucciones”.

“Así no lo hacemos aquí”.

Cada una de estas expresiones tienen la capacidad de restarle deseos al individuo de ir más allá o pensar fuera del molde. Si llegado a un punto, el empleado nota que su necesidad de autorealización no será satisfecha en la organización; entonces comenzará a fallar hasta retirarse o hasta ser removido.

La teoría del aprendizaje de Chris Argyris

Argyris también es muy reconocido por su teoría de aprendizaje de doble ciclo; mejor conocida como Double-loop learning.

En ella nos plantea la importancia de lograr enseñarle a las personas inteligentes a aprender; esto con el fin de generar mejores líderes, y por ende mayor productividad. Su manera de plantearlo es muy simple.

“Un termostato que enciende automáticamente cada vez que la temperatura de una habitación cae por debajo de los 20° C°; es un buen ejemplo de aprendizaje de ciclo simple. Un termostato que se pregunta, “¿por qué estoy configurado a 20° C°?” y luego explora si alguna otra temperatura podría alcanzar más económicamente el objetivo de calentar la habitación; ese sería un termostato con aprendizaje de doble circuito”.

La teoría de Argyris de aprendizaje establece que: los empleados que son capaces de considerar que la forma en que se soluciona un problema recurrente, puede ser parte de la causa de ese problema; son empleados con una capacidad de liderazgo excepcional.

Capaces de gestionar el tiempo y los recursos de una manera excepcional; estos empleados son los mejores y más capaces para convertirse en líderes. Sin embargo, para poder lograr dicho nivel de reflexión ante una situación adversa; se debe otorgar al individuo suficiente margen para explorar de una manera segura y en la que se admitan errores. Lo cual no suele ocurrir en las organizaciones que siguen un modelo antiguo y que desvirtúa las capacidades gerenciales de los empleados a niveles inferiores en la cadena de comando.

Modelo I y Modelo II

Un modelo organizacional funciona o no funciona. De allí que muchas de las teorías aplicadas por Chris Argyris se basaran en observar el comportamiento de un sujeto de acuerdo a dos situaciones distintas en un mismo entorno.

Muchas veces, esta forma de trabajar en blancos y negros le hizo merecedor de numerosas críticas al no considerar los matices grises; no obstante, el espacio gris que se clasificaba ausente, podría decirse que es la transición de eficiente a mediocre; por la que pasan todos los empleados en organizaciones formales que limitan su potencial.

Uno de sus más famosos modelos propuesto es el Modelo II de aprendizaje gerencial: teoría en la práctica (o teoría en uso). Muchas veces, los gerentes y líderes optan por responder a las evaluaciones de sus superiores de tal manera que buscan evitar una confrontación directa. Una frase muy utilizada es “todo está bajo control”; pues los líderes que viven limitados y se sientes amenazados por la organización, saben que esa es la respuesta que sus superiores quieren escuchar.

El problema con esta actitud radica en que, tanto el líder como el equipo de trabajo se corrompen y decaen. Cuando no hay contratiempos; el mérito suele ser asumido por el líder y no por el equipo entero. Mientras que cuando algo está tan fuera de control que no puede disimularse; el líder expone al “culpable único” que no suele ser él.

El Modelo II de Argyris busca eliminar esas barreras conversacionales que en un principio causan estos escenarios ficticios donde “todo está bajo control”, cuando en realidad existen pequeños detalles que se pueden mejorar.

Rompiendo el Modelo I

Uno de los procesos más completos dentro de las organizaciones que operan bajo el modelo I; es renunciar a sus protocolos que ya se han comprobado no son los más eficientes.

Para lograr esto, Argyris propone que las conversaciones sean abiertas y que incluyan a miembros de todas las partes. Reuniones de entrenamiento inclusivas donde cada pieza que compone a la organización; sea incluida y escuchada para poder tener una transición sana.

Entre sus recomendaciones más vitales destacan:

  • Incluir dentro del equipo de análisis de las opciones a personal de carácter crítico. Y es que, cuando dentro de una organización hay un individuo que realiza actividades muy específicas; tomar decisiones que cambien la dinámica de su trabajo sin consultarle y sin escuchar sus opiniones, tiene resultados negativos catastróficos.
  • Comenzar a implementar los cambios basándose en la información obtenida. Pero esta información, que puede haber llegado a manera de sugerencias o de un acuerdo entre distintos miembros de la organización; nunca debe ser un secreto para nadie. El proceso ha de llevarse a cabo de forma abierta.
  • Adiestrar al equipo de trabajo para sobrellevar el cambio. Pasar del modelo I al modelo II no es algo que sea difícil solo para la organización; también lo es para los empleados que durante tanto tiempo se han regido por esas reglas ineficientes. Es imperativo que se les instruya en las nuevas maneras; solo así se podrán derribar los muros y se contará una vez más con personas proactivas y creativas.

Referencias:

  1. Cómo enseñarle a las personas inteligentes a aprender.
  2. Economistas – Enciclopedia Emvi – Chris Argyris.
  3. Argyris, Chris – Desarrollo Organizacional.
  4. Teoría De Chris Argyris.
  5. Recordando al profesor. 
  6. Action Science Network.
  7. Contribuciones​​​​​.
  8. Tesis sobre el trabajo de Argyris.

Publicado en Liderazgo uno. Post original aquí.

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