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La inseguridad del líder, sus miedos y cómo se manifiestan

Por Pilar Torrijos Gijón

Inseguridad en el liderazgoRecuerdo haber leído un artículo sobre el llamado síndrome del impostor en la revista digital FastCompany.com.

Este fenómeno psicológico se da en las personas que creen que su éxito es inmerecido. Se consideran a sí mismos impostores (de ahí el nombre), piensan que no están a la altura de los demás y atribuyen sus logros a un golpe de buena suerte, nunca a su propia capacidad.

El artículo mencionaba personas conocidas que habían padecido este fenómeno en algún momento de su vida, y entre ellas nombraba al presidente ejecutivo de Starbucks Howard Schultz, cosa que me resultó cuando menos sorprendente.

¿En serio se referían al mismísimo Howard Schultz? (¡!)

¿El que fue CEO de Starbucks durante casi tres décadas?

¿El máximo ejecutivo de una compañía cuya marca es reconocida a nivel mundial?

Un enlace me llevó a otro hasta que di con una entrevista que había concedido a The New York Times «Good C.E.O.’s Are Insecure (and Know It)». En mi opinión, de sus declaraciones no se desprendía con exactitud que hubiera padecido el fenómeno del impostor, pero sí admitía abiertamente que los líderes, por muy arriba que estén en la estructura jerárquica organizativa y por muy seguros y confiados que parezcan ser, pasan por momentos y etapas de inseguridad.

Traduciendo sus palabras, más o menos dice así:

Muy pocas personas […] llegan al puesto y creen que ya están cualificadas para ser el CEO. Ellos no te lo van a decir, pero es la verdad.

Todo el mundo que conoces tiene un nivel de inseguridad. Por alguna razón, la gente cree que cuando llegas a ese punto tienes que saberlo todo, tener el control total y que nunca puedes mostrar debilidad. (H. Schultz)

Más adelante volveremos a la entrevista porque hace declaraciones muy interesantes.

Según la RAE, el término «Inseguridad» implica la existencia de un peligro, amenaza o riesgo; de lo que se deduce que tras la inseguridad hay un temor (real para el líder) a que se produzca esa situación de peligro. De manera que este será nuestro punto de partida: los miedos que sienten los mandos intermedios en algún momento -o muchos momentos- de su carrera.

¿Cuáles son los miedos del líder?

Como resultado de un estudio realizado a más de mil directivos, en el libro Liderazgo Zero, su autor Iñaki Piñuel –psicólogo y profesor de Organización y RRHH en la Universidad de Alcalá– menciona que el miedo número uno para el líder es eltemor a perder suposición. Y hace una clasificación muy interesante de las diferentes formas en que ese miedo se manifiesta, a saber:

♦ Miedo a mostrar sentimientos que les hagan parecer más débiles, y a ser percibidos como directivos blandos o sin carácter.

♦ Miedo a perder la autoridad o a que se cuestione su liderazgo.

♦ Miedo a que los subordinados se burlen de sus debilidades, o que estas debilidades se hagan evidentes.

♦ Miedo a transmitir información y a perder la ventaja que supone el conocimiento.

♦ Miedo a que se piense que no están capacitados o que no tienen la suficiente formación para realizar su trabajo.

♦ Miedo a que sus capacidades no les alcancen para dirigir.

♦ Miedo a que los demás cuestionen públicamente su liderazgo.

♦ Miedo a que otros empleados les adelanten y pongan en peligro su puesto.

Cita sobre la inseguridad en el liderazgo

Frente a cada nueva situación y fruto de la propia inseguridad, nuestro diálogo interno (la voz interior) puede llegar a ser muy dañino. Es lo que algunos llaman el saboteador interno.

Este saboteador interno aparece cuando los miedos no te dejan disfrutar del presente porque se manejan de forma inadecuada. Vamos a poner voz a este saboteador interno basándonos en los miedos más frecuentes del listado anterior.

Cuando la inseguridad interfiere en la forma de liderar

 Cuestionan mi liderazgo, creen que no tengo capacidad…

Cuando esta idea se fija en la mente del líder es muy probable que ejerza un liderazgo a la defensiva, de manera que tendríamos un líder que:

  • no acepta bien las críticas
  • quiere llevar siempre la razón, aferrándose a una idea
  • toma las sugerencias de los demás como un comentario personal negativo sobre su capacidad para hacer el trabajo
  • interpreta el feedback como un insulto personal; y aunque la crítica se haya hecho con respeto, lo entenderá como un desafío.

 La colaboradora X está siendo el foco de atención, la Dirección se ha percatado de su valía…mi puesto peligra

¿Envidia? ¿Celos? En su mente, los logros de sus colaboradores los vive con inquietud, como una amenaza a su cargo (en lugar de lo que en realidad es: una demostración de su gestión).

El temor a que otras personas puedan hacerle sombra le llevará a acaparar toda la atención de su entorno, intentará delegar lo mínimo (y si lo hace serán tareas irrelevantes y de poco contenido), evitará cualquier cambio que le haga perder su estatus, y si está en sus manos prescindirá de personas más competentes e inteligentes que él/ella (por ejemplo, no contratándolas o derivándolas a otros equipos).

Inevitablemente su egocentrismo dejará víctimas por el camino; será cuestión de tiempo que el colaborador note que le han cortado las alas.

 Si me equivoco, si fallo, si tomo decisiones erróneas… perderé el respeto del equipo

La inseguridad a veces se manifiesta en un liderazgo débil.

Un líder débil duda de si mismo, teme no estar a la altura o no ser lo suficientemente bueno. Resultado: gestores de equipos que sienten el deseo de complacer a todos, de estar de acuerdo con todos (aunque ellos mismos caigan en contradicciones) y que tienden a ser autoprotectores y paternalistas. El empeño por evitar verse envueltos en situaciones conflictivas con el equipo les convierte en líderes ineficaces.

 No quiero perder el control ni la ventaja que supone el conocimiento

Entendiendo por conocimiento toda aquella información necesaria para desarrollar bien un trabajo (feedback de clientes, acceso a proveedores, correos con información relevante, etc.)

Es el típico caso en el que el líder no informa a su gente de los cambios, retrasa su difusión según le conviene o la comunica a cuentagotas para hacer valer su autoridad. Aunque parezca mentira, estas cosas ocurren. En el fondo hay un temor a que equipo aprenda, se desarrolle y se convierta en una amenaza mayor.

Los líderes demuestran su fortaleza por la forma en que manejan sus miedos

Volviendo a la entrevista del ex C.E.O de Starbucks, él mismo da la clave de cómo la inseguridad en el liderazgo tiene su lado positivo.

«El nivel de inseguridad que tienes es una FORTALEZA, no una debilidad. La pregunta es cómo vas a usarla.

 Diría que una de las fortalezas principales de un gran líder y un gran C.EO. (no todo el tiempo, sino cuando conviene) es demostrar vulnerabilidad, porque eso hace que la gente se acerque más a ti y les muestra tu parte humana.

Ahora bien, para demostrar vulnerabilidad, tienes que estar seguro que la gente que te rodea nunca usará eso contra ti, porque tú confías en ellos y ellos confían en ti. Por lo que la capacidad, a puerta cerrada, para tener conversaciones abiertas y sinceras con tu equipo sobre las preocupaciones que tienes, los miedos que tienes y las oportunidades, es el equilibrio que se necesita para tener éxito.» (H. Schultz)

Para terminar, os dejo con esta extraordinaria charla de Simon Sinek en TED (como todas las que hace) sobre «Por qué los buenos líderes te hacen sentir seguro».

Serán 10 minutos muy bien aprovechados.

 

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Definición de “hábito” por Stephen Covey

Por Esteban Raposo Gómez

Uno de los libros que me gustaría meterme bien en la cabeza es “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, una famosa obra de Stephen R. Covey del que se han vendido más de 15 millones de ejemplares en todo el mundo. Al principio de este best seller, antes de entrar en materia, se dedica un capítulo a proporcionar al lector un panorama general de los siete hábitos, y al dar esa visión de conjunto, se define lo que es un hábito. tenemos, en primer lugar, una definición “corta”, que literalmente dice:

Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que se trata de pautas consistentes, a menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carácter y generan nuestra efectividad… o inefectividad.

Y en una definición más amplia y jugosa, para la que Covey utiliza como ejemplo el hábito de escuchar: el hábito es la intersección de tres elementos:

  • conocimiento
  • capacidad
  • deseo

Conocimiento.  Saber que hacer y por qué. Puede que en mis conversaciones hable mucho y no escuche nada y esté tan tranquilo, sin ni siquiera saber que necesito escuchar más. Tener el conocimiento de que debo incorporar una nueva pauta de conducta a mi vida cotidiana es el primer elemento del hábito.

Capacidad. Saber como hacer. Si ya he notado la necesidad de escuchar, puede que aún no sepa como hacer para escuchar realmente a la otra persona.

Deseo. Querer hacerlo. Si sé que tengo que escuchar, y se como hacerlo pero no quiero hacerlo… simplemente no podré desarrollar el hábito.

Podemos cambiar y crecer actuando sobre nuestros hábitos, pero para tener éxito en el proceso, debemos trabajar cada uno de los tres elementos mencionados.

Publicado en Productividad Personal. Post original aquí.

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¿Cómo despedir a mi hermano?

por Hugo Sánchez Casanova

Es muy frecuente encontrar en el ámbito de la institucionalización de las empresas familiares, la necesidad de prescindir de uno o más familiares que vienen trabajando en la empresa. En realidad, la pregunta no debería ser “¿cómo?” sino “¿por qué?”.

¿Por qué despedir a mi hermano?

Para responder esta pregunta, sugiero aislar por un momento la relación familiar (hijo, hermano, pariente en general) y hacer una evaluación del colaborador. El siguiente cuadro puede ayudarle a reflexionar sobre el futuro de cualquier trabajador en la empresa.

Hay cuatro alternativas de respuesta a las preguntas sobre la capacidad y las ganas de mejorar que puede mostrar un trabajador.

  1. Tiene voluntad y capacidad: Una persona con estas características es la que todos queremos en nuestras empresas. Lo que queda es ayudarlo a encontrar el desarrollo adecuado a su potencial en la empresa.
  2. Tiene capacidad pero no voluntad: Estas personas requieren de un acompañamiento cercano con el fin que aprenda a entregar todo su potencial. Se debe llegar a descubrir qué motiva a esta persona y, sobre todo, ayudarlo a que descubra “el servicio” como un fuente de satisfacción personal. Aunque con un alto potencial, estas personas suelen mostrar un bajo o mediocre resultado hasta que reorientan sus interesas y mejoran su disposición.
  3. Tiene voluntad pero no capacidad: Son aquellas personas ‘acomedidas’ que tratan siempre de colaborar. Para ellas lo recomendable es acotar su ámbito de acción a las capacidades que tenga y conforme vaya adquiriendo más, aumentar sus grados de libertad. Estas personas suelen tener un potencial limitado pero sus resultados suelen ser satisfactorios.
  4. No tiene voluntad ni capacidad: Estas son las personas que no deberían estar vinculadas a la empresa, pero están por error en la selección o en la evaluación (especialmente en lo que se llama el periodo de prueba) y se han mantenido en la organización por error.

Cuando hay un pariente en el cuadrante 1, con voluntad y capacidad, se ha asegurado la sucesión (si se trata de un buen gerente), especialmente si es descendencia directa. Faltará sólo asegurarse de su formación ética para tener a un directivo completo.

Los parientes en los casos 2 y 3 (con capacidad pero sin voluntad o con voluntad pero sin capacidad) plantean un gran reto. Requieren de mucha dedicación del propietario y no pocas veces de coachingexterno que lo pueden otorgar los directores de la empresa, por ejemplo. Esto debe plasmarse en un plan de formación hecho a medida.

¿Qué hacemos con un pariente sin voluntad ni potencial? Son pocos lo propietarios que encaran esa realidad y prefieren creer tercamente que sus parientes caen en los casos 2 o 3. Esta es una realidad difícil de digerir pero que en algún momento hay que afrontar. La experiencia y neutralidad emocional de un externo (director o asesor) es fundamental para dar este paso.

He visto que en algunos casos la desvinculación puede ser virtual. Es decir, no sacarlo de la planilla pero darle encargos que no afecten el desempeño de la organización, siempre que la salud económica de la empresa lo permita. En buena medida se trata de hacer un “donación familiar” y de “encapsular” el problema. Si se va por ese camino sugiero que le pidan al contador que cree una cuenta especial y ponga ahí todos los gastos que implica esta decisión. Al menos con esta práctica, cada mes tomará conciencia de su costo.

¿Cómo despedirlo?

Sólo hay una forma de cortar una relación laboral: siguiendo las leyes que rigen un desvinculación. Siendo pariente, es apropiado y recomendable, dentro de las posibilidades, ser generoso y aplicar lo que se llama una bonificación extraordinaria. Sin embargo, el principal costo no es el económico, sino el emocional. Por lo tanto, es mejor hacerlo gradualmente y como parte de un proceso más orgánico. El implantar las buenas prácticas de gobierno y prepararse para una posible venta son estrategias que pueden ayudar a aceptar este tipo de decisiones tanto al propietario, al afectado, como a sus allegados (que también son parientes).

No hay que olvidar que cuidar el patrimonio es una obligación como cabeza de familia y también como cabeza de una organización. Nunca más cierto el refrán español “antes mis dientes que mis parientes“.

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

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