“La perturbación emocional no es generada por las situaciones, sino por las interpretaciones de esas situaciones” Plinio el Viejo (filófofo griego, esclavo romano, siglo I d.C.)
Durante años he tenido la suerte de acompañar el cambio en las personas. Todas las claves que comparto en este artículo son fruto de esta experiencia personal. Usted, lector o lectora, es siempre libre de obviar el artículo completo. Sin embargo –y esta es la primera clave- si hace esto, no podrá evitar algunas terribles consecuencias.
1º clave: Autocontrol del cambio
Sea usted quien sea, el cambio forma parte de su propia condición. Esto quiere decir, lector o lectora, que su propia naturaleza se enfrenta a diario con una gran cantidad de cambios que debe gestionar. Si bien somos seres vivos, a menudo y fruto de la inercia, lo olvidamos. Sin embargo y a pesar de que lo olvidamos con frecuencia, todo ser vivo necesita adaptarse a su contexto hasta transformarlo o transformarse. Usted es cambio y vive cambios. Usted puede decidir gestionarlos o no, de eso no tengo duda. Sea como fuere, si decide no gestionar un cambio, tampoco le quepa la menor duda que el cambio acabará gestionándolo o decidiendo por usted.
2ª clave: Los dos tipos de cambio en las personas
Hay dos tipos de cambio que pueden explicarse muy bien en una recurrente y sencilla metáfora que el maestro Watzlawick solía recordar: Todos hemos tenido al menos una vez en nuestra vida una pesadilla en la que algo o alguien nos persigue. Entonces comenzamos a andar rápido. Cuando vemos que todavía nos persiguen, comenzamos a correr. Cuando vemos que esto no logra zafarnos de lo que nos persigue, comenzamos a nadar. Luego, al estar en un sueño donde todo es posible, tal vez nos sentimos despegar del suelo y comenzamos a volar. Pues bien, todo esto –que no lograr resolver nuestro problema por completo- es un cambio de tipo 1, no significativo. El cambio de tipo 2, significativo, consiste en despertarse.
3ªclave: Nadie cambia si no quiere
Tendemos a entender que alguien o algo necesita un cambio cuando tal vez no necesiten ese sino otro. Pero la historia se repite, aprenda de ella. Cojamos tan solo un breve capítulo de Francia. Usted puede ser Luis XVI y querer cambiar la voluntad de unos pocos millones de personas para imponer la suya. Pero la historia advierte: usted será guillotinado y el resto de personas acabarán tomando la Bastilla. Usted puede luego ser Luis XVIII y querer de nuevo en dos ocasiones consecutivas imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: usted volverá de nuevo a salir corriendo o morirá aislado en el intento. Usted puede luego ser Carlos X y querer una vez más imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: Le volverán a derrocar y si hace falta confiarán incluso en su primo para luego volver a derrocar a éste. Y así, una y otra vez, hasta que usted comprenda que solo puede imponer cambios de tipo 1 en las personas pero que ningún cambio de tipo 2 se impone.
Si usted quiere lograr un cambio en las personas, no olvide preguntarlas qué tipo de cambio necesitan. El maestro Kotter siempre habla de generar un sentido de urgencia en las personas para que conecten con esa necesidad auténtica.
4ª clave: Comprender lo que las personas callan
“Todos necesitamos a alguien que comprenda eso que no decimos” Desde hace unos meses esta reflexión sin atribución confirmada circula por las redes sociales como la pólvora. Hoy la recupero para explicar que el verdadero cambio nace de indagar y hacer salir a la luz lo que las personas callan. Todo proceso de cambio significativo (en una persona, un equipo o una organización) está basado en un inicio en trabajar sobre las asunciones básicas. El maestro Albert Ellis (1975) denominaba “creencias irracionales” a este tipo de pensamientos. Son aquellos pensamientos que usted ha desarrollado durante años sobre sí mismo, sobre los demás o sobre lo que le rodea. Si usted quiere un cambio significativo debe luchar contra lo que los grandes maestros Tversky y Kahneman (1974 y 1986), Nisbett y Wilson (1977) y Brewin (1996) han denominado pensamientos automáticos o esquemas. Porque por mucha educación racional que haya tenido una persona, estas suposiciones silenciosas subyacen a toda forma de selección, experimentación y análisis de cualquier situación real. Estas creencias determinan lo que somos y cómo vivimos la realidad.
Si usted pretende abordar el cambio en las personas sin conocer o explorar de forma rigurosa lo que las personas callan, no tardará en visualizar una puerta en cuya dintel aparecen unas letras negras que rezan “Oh vosotros los que entráis, abandonad toda esperanza” (Divina Comedia, Infierno, Canto III, sentencia 9, maestro Dante Alighieri). Este mensaje de bienvenida le hará notar que está entrando en el Infierno. Si ve esta puerta, le recomiendo que no la cruce y que vuelva a leer esta cuarta clave.
5ª clave: Entrenar las habilidades relacionales de las personas
Para lograr cambios significativos (de tipo 2) es necesario entrenar a las personas en habilidades relacionales. Es algo que me ha costado aprender pero que sobre lo que ya no tengo duda. No sabemos relacionarnos de forma saludable. Necesitamos herramientas, modelos y prácticas de comunicación efectiva que nos permitan no hacernos daño ni hacer daño a los demás. Creo que todo cambio debe estar también fundado en esto.
6ª clave: Dedicar tiempos y espacios para conectar con el auténtico sentido
En contra de lo que la mayoría de personas creen, la sabiduría no es un anciano desnudo y con barba que vive aislado en la montaña. Si bien alcanzar la sabiduría es algo lento y trabajoso, cuando ya se tiene, la sabiduría es algo práctico. Es en pocas palabras la conexión con lo sencillo. Hace poco en este mismo blog mi compañero Javier Fernández Aguado compartía algo que por sencillo e inmediato no deja de seguir siendo sabio y revolucionario:
“Suscitar organizaciones con sentido reclama reflexión. No resulta fácil, pues vivimos en una civilización con desproporcionada percepción de urgencias, con ausencia de silencio. Y únicamente en un entorno que consienta el recogimiento podrán adoptarse opciones netamente valiosas.”
El gran cambio en la gestión de personas en las organizaciones pasa por comprender que es necesaria la transformación desde la organización consentida a la organización con sentido. Para encontrar este sentido -lo vivo a diario- usted además de interiorizar las cinco claves anteriores, necesita dedicar tiempo y espacio para conectar con su auténtico sentido.
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Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017
Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.
Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.
En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.
Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.
Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias. Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.
El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo. El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones. Hay poca capacidad de innovar.
El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).
Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.
( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)
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Durante cientos de años en el mundo anglosajón se usó la expresión cisne negro como metáfora de cualquier cosa inexistente. Esto fue así hasta que en 1770 el Capitán James Cook llegó por primera vez a Australia y se encontró con que allí los cisnes negros abundaban. El famoso explorador llevó un par de ejemplares de regreso a Inglaterra y forzó a redefinir el sentido de la frase. Desde ese momento, un cisne negro no simboliza algo inexistente, sino a una cosa extremadamente rara.
Diez años atrás, el notable académico y ensayista libanés Nassim Taleb recuperó del olvido esta expresión, y en su libro, del mismo nombre, popularizó el concepto de cisne negro para referirse a fenómenos con muy baja probabilidad de ocurrir pero de un enorme impacto si suceden. De acuerdo a Taleb, la tendencia humana a ignorar los escenarios muy improbables hace que los cisnes negros nos tomen siempre por sorpresa y mal preparados para sus devastadores efectos.
Sin embargo, en mi actividad como divulgador científico y tecnológico me encuentro constantemente con un fenómeno distinto, mucho más generalizado y peligroso que el descripto por Taleb. ¡Quiero presentarles hoy al pato negro!
Desde mi libro Pasaje al futuro, mi columna de radio en Basta de todo y este espacio hace años me dedico a intentar concientizar a personas y organizaciones sobre el profundo impacto que la tecnología tendrá en todos los planos de nuestra vida en los próximos años. No estoy solo en esta cruzada. Tomemos como ejemplo el impacto que la inteligencia artificial y otros avances tendrán sobre el mundo del empleo, la próxima desaparición de muchos de los trabajos actuales y la incertidumbre respecto de las nuevas profesiones por surgir. Seguro en el último tiempo leyeron o escucharon reiteradamente sobre esto. Más allá de mis columnas y notas en el cuerpo principal de este diario, el tema fue tapa de las más prestigiosas publicaciones del mundo como The Economist o Time Magazine, fue objeto de un detallado reporte por el Banco Mundial y se menciona con frecuencia en casi todos lados.
Lo curioso es que, pese a la reiteración de advertencias y la profundidad de la disrupción, la gran mayoría de las personas continúa con su vida exactamente igual, sin prepararse de modo alguno para este escenario. Y este es precisamente el pato negro: un fenómeno de ocurrencia probable, relativamente cercano, profusamente anunciado y para el cual, pese a ello, nadie se prepara.
La razón para este aparente contrasentido es que existe un sesgo cognitivo psicológico mucho más fuerte que “ignorar lo improbable”, como menciona Taleb. El verdadero villano no es otro que la “resistencia al cambio”, que nos hace ignorar siempre que sea posible todo aquello que nos confronta con la necesidad de cambiar. No importa cuán probable sea, si el problema no nos golpeó todavía en la nariz elegimos mantener la guardia baja. Y, para hacer las cosas peores, la repetición de advertencias nos va insensibilizando hacia los temas, dándonos la impresión errada de haber ya reaccionado y tomado cartas en el asunto.
“No hay peor sordo que el que no quiere oír”, dice el popular refrán, y es cierto que es difícil que un mensaje llegue al que se rehúsa a recibirlo. Pero hay un tipo de sordo aún peor: el que no acusa recibo de lo que oye y sin embargo está convencido de que ya escuchó. Te invito a cuidarte de los patos negros y pensar: ¿cuáles son los cambios que afectarán tu vida, tu carrera o tu organización y la resistencia al cambio te está impidiendo ver?
Publicado en La Nación Revista. Post original aquí.
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A los seres humanos por lo general nos gusta sentirnos seguros y con control sobre las cosas. Lo impredecible genera cierta ansiedad y la incertidumbre y los cambios pueden ser motivo de estrés y malestar para muchas personas que no han aprendido a lidiar adecuadamente con esas situaciones. Saber tolerar la incertidumbre es algo que se aprende, pero el primer paso es admitir que lo inesperado forma parte de la vida.
De todo ello tuve la oportunidad de hablar con María José Montesinos en la entrevista que me hizo para la Revista Bedding Magazine. Podéis leer la entrevista en las páginas 26-29.
«Querer tener cierto grado de control sobre las cosas es comprensible, pues nos ayuda a predecir lo que va a ocurrir y eso nos genera tranquilidad y garantiza una mayor estabilidad emocional, al tratar de reducir los imprevistos. Pero es importante entender que en la vida siempre habrá cosas que escapen a nuestro control, con las que no podemos contar o que no sabemos exactamente cómo van a evolucionar. Es decir, la incertidumbre es inevitable y, por tanto, lo mejor que podemos hacer es aprender a tolerarla».
¿Aceptar la incertidumbre o resignarse a lo que pase?
«Hay una diferencia entre asumir cosas que nos hacen sufrir, sintiéndonos víctimas pasivas, y pensar en que tenemos capacidad de influir en cómo nos tomamos esa situación. La clave radica en el afrontamiento. Sentirse sin ninguna capacidad de control sobre la situación genera ansiedad y desesperanza, pero esto no es cierto, sí hay algo en lo que tenemos control: en cómo nosotros decidimos afrontarlo».
¿Preferimos lo malo conocido?
«Los cambios generan incertidumbre porque abren las puertas a algo nuevo. Cuando conocemos las reglas del juego nos movemos como pez en el agua, pero cuando estas reglas cambian, nosotros debemos cambiar también. Y a veces las nuevas reglas dan lugar a un juego mucho más apasionante. Si no nos permitimos probar nunca lo sabremos. Por eso está bien salir de la zona de control. El cambio sólo puede dar miedo si anticipas cosas negativas de ello. Sin embargo, a veces caemos en el error de preferir no ver alterada nuestra rutina aunque en realidad tengamos una vida que nos aburre o nos hastía.
Mucha gente está cansada de la vida que lleva, pero tampoco hace nada por modificarla porque se ha acomodado y ‘prefiere lo malo conocido’, que enfrentarse al miedo a lo desconocido. Esto puede pasar en muchos ámbitos: parejas, trabajos, lugar de residencia… Pero la consecuencia de no querer cambiar nada es que tampoco cambiará esa sensación de hastío o de no sentirse ‘realizado’ del todo».
¿Qué hay que hacer cuando ocurre lo inesperado?
Es importante ser realistas y simplemente contar con que es posible que haya cosas que ocurran con las que no contábamos o que no nos agradan. Unas veces sí podremos hacer algo para que las circunstancias cambien y mejoren y otras veces simplemente nos tocará aceptarlas y esperar a que pasen, tratando de llevarlo le mejor posible a nivel anímico y que interfiera lo menos posible en nuestra vida. Pero es importante que el contar con la posibilidad de que ocurran cosas, no se convierta en un miedo que nos bloquee o nos haga sentir vulnerables. En la práctica clínica nos encontramos muchos casos de personas que sufren intensamente por la posibilidad de que ocurran cosas malas (muertes, enfermedades, fracasos…) sin embargo, estas anticipaciones son totalmente irracionales. No sabemos si eso llegará a ocurrir o no, pero esos miedos les bloquean y les hacen pasarlo mal.
Sin embargo, la realidad es que tenemos mucho grado de control sobre la gran parte de las cosas que rodean nuestra vida e incluso aunque lleguen malos momentos, también podemos hacer cosas para que nos afecten menos.
Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.
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La uberización del empleo es un fenómeno que debe su nombre a la empresa americana Uber. Se trata de un concepto importante para los mercados de trabajo, pero también para los de servicios. Tal ha sido su trascendencia que este término ha estado entre los candidatos a palabra del año 2017 de la Fundación del Español Urgente (Fundeu).
Dos grandes dudas asaltan a muchas personas. La primera es si va a ser positiva o negativa para las empresas, los trabajadores y los consumidores. La segunda es la de si la uberización del empleo se va a ir asentando con el tiempo.
¿Qué es la uberización del empleo?
Estamos hablando de un fenómeno que tiene tres pilares fundamentales: el jurídico, el organizativo y el tecnológico.
El plano jurídico de la uberización de la economía
En primer lugar, la uberización representa una vía de escape frente a los marcos normativos más restrictivos. Fundamentalmente, destacan dos: el laboral y el de la regulación de mercados. No obstante, también tiene repercusiones en otros ámbitos como, por ejemplo, el fiscal o el relacionado con las obligaciones en materia de Seguridad Social.
Las normas laborales tienen una importante característica: una parte sustancial de las relaciones laborales no depende principalmente de voluntad de los contratantes. Las leyes, los convenios o los acuerdos entre las empresas y los representantes de los trabajadores configuran, en buena medida, las circunstancias en las que se desarrolla la relación laboral.
Por el contrario, las normas mercantiles y civiles otorgan a las partes una libertad mucho mayor para configurar la relación. La uberización emplea esos contratos para poder conseguir mayor flexibilidad en la relación.
En ese marco jurídico mercantil o civil, se rompen, por tanto, algunos rasgos de la relación laboral. El profesional no está insertado dentro de una organización y su labor no debe depender de la misma forma que en un empleado con contrato laboral de las instrucciones, organización o medios materiales del empleador. Si no fuese así, no estaríamos hablando de uberización, sino pura y simplemente de un fraude de ley.
En segundo lugar, con frecuencia, la uberización pretende sortear limitaciones relacionadas con la regulación de un sector. Replantea la forma en la que pueden satisfacerse las necesidades de consumidores y empresas.
La cuestión clave, en este sentido, es si esa nueva forma de prestar servicios crea un nuevo sectoro está sometida a las regulaciones del que tradicionalmente ha satisfecho esas necesidades. Obviamente, las respuestas varían caso por caso. En fechas recientes, la propia Uber ha sido calificada por una sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea como una empresa de servicios de transporte y no de servicios de la información.
El plano organizativo de la uberización
Como en otras formas de externalización, si jurídicamente el profesional no es empleado, se produce un cambio organizativo importante. Las empresas son, al fin y al cabo, organizaciones que desarrollan en su interior transacciones porque les resulta más ventajoso que acudir a acuerdos de mercado con agentes externos.
La uberización, por tanto, requiere soluciones organizativas para que esas relaciones puedan producirse en el mercado. El reto pasa por encontrar la forma de conjuntar el profesional y el destinatario adecuados.
La forma de conseguirlo es, normalmente, la creación de una plataforma que los pone en contacto. Además de ello, la empresa puede ser un adquirente de servicios profesionales que luego venda a los destinatarios.
Cuantos más profesionales y destinatarios se interesen por la plataforma, más sencillo será lograr un buen encaje. De lo contrario, podría suceder que existan necesidades de los usuarios detectadas, pero difíciles de cubrir con una cartera de profesionales pequeña o características valiosas de los profesionales, pero que no tienen suficiente demanda.
Para que el número de participantes interesados en relacionarse con la plataforma sea elevado, la configuración de las condiciones de trabajo y servicio es clave. En general, tanto unos como otros buscan respuestas ventajosas a sus propias necesidades y características.
Pero no todo depende de las características de los profesionales y las necesidades de los destinatarios de los servicios. Existen factores externos ante los que han de saber responder con rapidez y precisión. Por ejemplo, la situación económica puede modificar tanto la demanda de los servicios como la disponibilidad de profesionales. Lo mismo sucede con los cambios tecnológicos, demográficos y regulatorios. En ese sentido, la propia Uber es un buen ejemplo de una plataforma que centra muchos esfuerzos en cada momento y lugar en adaptar las condiciones a los cambios regulatorios.
El elemento tecnológico de la uberización
Empresas que han buscado nuevos marcos legales o que han actuado como intermediarios entre los prestadores de servicios y sus destinatarios han existido desde hace muchísimo tiempo. Sin embargo, la uberización del empleo añade un elemento tecnológico disruptivo.
Generalmente, en las plataformas uberizadas existe una app que sirve de punto de referencia y conexión a profesionales y destinatarios del servicio. Pretende ser la solución que disminuya los costes y riesgos de entablar una relación comercial.
El objetivo, finalmente, es suscitar confianza. Para lograrlo, se pueden emplear diversas herramientas como puntuaciones o comentarios que valoren experiencias anteriores. En gran medida, el éxito de la plataforma depende de que la realidad acabe confirmando las expectativas creadas por la información compartida a través de la app.
La “materia prima” necesaria para confeccionar una app útil para todas las partes son los datos. La plataforma maneja un volumen muy cuantioso de datos sobre las prestaciones, las características de profesionales y destinatarios del servicio, el entorno en el que se han desarrollado las prestaciones, etc. Y esos mismos datos son una herramienta clave para perfilar las condiciones de trabajo y servicio.
Las ventajas y desventajas de la uberización del empleo
Tanto empresas como profesionales y consumidores se ven afectados por las consecuencias de la uberización del empleo.
Efectos para las empresas
Las empresas destinatarias de servicios uberizados ganan, fundamentalmente, flexibilidad. Pueden acceder a servicios profesionales de forma puntual. Los demandan en función de proyectos o momentos concretos y siempre buscando los más acordes a sus necesidades. Con frecuencia, también es posible que puedan disminuir sus costes laborales.
A cambio, pierden cohesión del equipo, la fiabilidad que concede la experiencia de un grupo estable y tienen mayores dificultades para implicar a los profesionales. Por otro lado, el empleo uberizado puede casar mal con el manejo de información empresarial reservada. No es que el profesional uberizado tenga mayor probabilidad de faltar a la confidencialidad, sino que su experiencia profesional es trasladable a otras empresas, que pueden ser competidoras.
Por otro lado, se ha creado un nuevo sector empresarial: el de las plataformas uberizadas. Obviamente, con su actividad buscan obtener beneficios monetarios.
Efectos para los profesionales
La uberización ha abierto un conjunto de posibilidades laborales. Existe, por ejemplo, una mayor facilidad para prestar servicios a varias empresas, incluso de varios sectores diferentes. Además, se ha convertido en una vía para encontrar empleos con muy diferentes características y condiciones. Y el profesional, al no ser empleado, tiene un mayor margen para configurar su propio trabajo.
Las principales desventajas se relacionan con la pérdida de los beneficios y derechos que implica tener un contrato laboral. Por ejemplo, se pierden programas de beneficios para empleados, así como la protección de las leyes laborales y los convenios. Además, no se debe olvidar el coste y las dificultades que puede tener el profesional para financiar por sí mismo los medios materiales necesarios para desarrollar la actividad y su propia formación continua. Por otro lado, en algunos casos las retribuciones pueden ser menores.
Los efectos para los usuarios particulares
Ganan un conjunto de nuevas posibilidades de elección. Precisamente, los servicios dirigidos a particulares han sido uno de los sectores donde la uberización ha llegado con más fuerza. Fundamentalmente, buscan un menor coste de los servicios y una mejora de la experiencia como usuarios. Una de las labores más importantes de las plataformas es estar pendientes de sus necesidades y buscar no solamente los profesionales más adecuados para cubrirlas, sino también la información necesaria para generar confianza.
Sin embargo, la uberización no es inocua para el usuario particular. Al mismo tiempo que surgen nuevas opciones a su disposición, la supervivencia de otras corre peligro.
¿Se asentará la uberización en el futuro?
Parece claro que tendrá una cierta importancia. Sin embargo, aún es pronto para poder predecir su alcance. La uberización es un concepto con cierta capacidad de cambio. La propia Uber es una empresa que intenta adaptarse a las variaciones que van produciéndose en su entorno. Por ejemplo, las batallas jurídicas que va ganando y perdiendo van moldeando la forma jurídica en la configura los servicios.
Por otro lado, hay que tener en cuenta la reacción social. Coexisten desde fervorosos partidarios de este proceso hasta muchos colectivos que abogan por la desuberización de la economía.
La uberización es un fenómeno complejo, lleno de matices, que suscitará encendidos debates. Es probable que, en el futuro, surjan novedades jurídicas, organizativas y tecnológicas que vayan conformando su evolución y que vayan apareciendo nuevas ventajas y desventajas.
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Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.
Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?
Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.
Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995.
Los 8 pasos son:
Paso 1: Cree sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.
Qué hacer:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.
Paso 2: Forme una poderosa coalición
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qué hacer:
Identificar los verdaderos líderes de su organización
Pídales un compromiso emocional
Trabaje en equipo en la construcción del cambio
Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa
Paso 3: Crear una visión para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.
Qué hacer:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
Cree una estrategia para ejecutar esa visión
Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
También es importante “caminar la charla”. Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.
Qué hacer:
Hable a menudo de su visión de cambio
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente
Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión
Predique con el ejemplo
Paso 5: Elimine los obstáculos
Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita paraejecutar su visión and puede ayudar a avanzar en el cambio.
Qué hacer:
Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo
Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.
Qué hacer:
Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
Paso 7: Construya sobre el cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.
Qué hacer:
Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar
Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa
Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.
Qué hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva
Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevos y viejos – se acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
Puntos claves:
Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es más probable que fracase.
Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.
Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.
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“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”
James A. Michener
Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”, nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.
Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la “resistencia” se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías “verdaderas” que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.
En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe durante décadas de un estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida”, en el que utilizó el término adaptación, cambio, en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.
Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, “verificada” por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.
Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).
William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce, sin referirse a la “resistencia”, a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera “completado”.
También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la “resistencia” es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…
La Ítaca de Konstantinos Kavafis
“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca: llegar allí, he aquí tu destino. Mas no hagas con prisas tu camino; mejor será que dure muchos años, y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla, rico de cuanto habrás ganado en el camino. No has de esperar que Ítaca te enriquezca: Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje. Sin ellas, jamás habrías partido; mas no tiene otra cosa que ofrecerte. Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado. Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia, sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”
Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.
La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La ética, la cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.
Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.
Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.
Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.
La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.
“No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra”.
Mahatma Gandhi
Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.
Cuando no lo están, lo resistirán.
Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.
Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.
El compromiso no es algo que “hacemos” hacer a otros para lograr un fin.
El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.
Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios, nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.
Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.
Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:
1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.
2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos “¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.” Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.
3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.
4) Una voluntad entre nosotros para “unir las manos, los brazos”, para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.
5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que “el fracaso no es una opción”.
Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:
1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.
2) El temor a lo desconocido, o al “más vale malo conocido que malo por conocer”.
3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.
4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.
5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.
6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.
7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)
8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir, manejar de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.
9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.
10) Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.
11) La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.
12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.
13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.
14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.
15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente
16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.
17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo”. La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.
Es el fracaso de hacer esa razón 18…
La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?
“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”
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El consumo de productos y servicios está experimentando una gran transformación gracias al espectacular desarrollo de las redes sociales y aplicaciones para móviles. La economía colaborativa se hace cada vez más presente en nuestras vidas, lo que afecta de lleno a las relaciones laborales. Se está produciendo una redefinición de las funciones y las formas en las que se produce esta actividad económica.
Uber, paradigma de la economía colaborativa
A esta nueva forma de relación entre clientes y proveedores de servicios se la ha denominado uberización. El término hace referencia a la start-up estadounidense Uber, valorada en 50.000 millones de dólares, que se ha convertido en el máximo exponente de este tipo de consumo colaborativo.
Esta aplicación pone en contacto a personas que necesitan hacer un trayecto dentro de la ciudad y no disponen de vehículo con otras que realizan el mismo trayecto y aportan su vehículo y servicio a un precio muy competitivo.
Alojamiento y clases particulares on demand
Algo similar ocurre con la aplicación Airbnb, que conecta a personas que necesitan un alojamiento temporal y otras que ofrecen sus casas, o la plataforma Sharing Academy, que pone en contacto a profesores con alumnos para recibir clases particulares. Por este medio los intermediarios entre el usuario y el proveedor desaparecen, lo que supone una disminución del precio del servicio para el usuario y, por parte del proveedor, la posibilidad de llegar a muchos más clientes de una forma sencilla y poco costosa.
En este sentido las personas que están ofreciendo ese servicio están percibiendo unos ingresos que pueden suponer una ayuda mientras sale un trabajo o unos ingresos extra. Pero este fenómeno está implicando cada vez más áreas dentro de los servicios y comienza a afectar poco a poco a la totalidad del mercado laboral. Se trata de una revolución del fenómeno freelance, donde clientes y proveedores encuentran en estas plataformas digitales un lugar donde contratar y ofrecer servicios de una manera ágil y directa.
Reputación low cost
Las ventajas que encuentran tanto usuarios como proveedores son muchas:
En primer lugar el precio final del servicio. La desaparición del intermediario abarata su precio, ya que reduce toda la infraestructura del proveedor al estrictamente necesario para ofrecerlo.
El fácil acceso a un gran número de clientes hace que el margen de negociación sobre el precio sea más amplio.
Se ofrece la posibilidad de conocer la calidad del servicio que se está contratando gracias al sistema de evaluación por parte de otros usuarios. A través de las recomendaciones y puntuaciones se obtiene una reputación directa sobre la calidad del servicio sin necesidad de una gran inversión en marketing.
La gran variedad disponible hace que el cliente pueda elegir el producto que mejor se adapta a sus necesidades.
Por parte de quienes ofrecen el servicio, las ventajas de poder elegir si dedicarse full time a hacerlo de forma temporal reducen el riego que supone apostarlo todo a una actividad y utilizarlo como tentativa para un posible cambio de profesión.
Es necesario avanzar hacia la regulación
Pero también son múltiples los retos e inconvenientes que plantea este tipo de economía.
En primer lugar, la regulación de esta actividad económica está por determinar. De momento las plataformas ofrecen realizar el pago de estos servicios a través de sus aplicaciones, pero esta prestación de servicios debería estar gravada con el pago de impuestos para dejar de constituir una economía informal. Esto apuntan tanto economistas como las profesiones mayormente afectadas, como taxistas u hosteleros, que entienden por otra parte que esta desregulación está produciendo una competencia desleal.
También supone un reto para los derechos laborales. La protección frente a contingencias como la enfermedad o la discapacidad queda excluida. Los necesarios periodos de descanso o vacaciones tampoco entren dentro de las competencias de estas fórmulas que tienen en el centro el producto o el servicio cuyo proveedor es perfectamente intercambiable. Se produce una transferencia total del riesgo a los trabajadores.
Por último, no todo el mundo tiene habilidades que puedan suponer una alta demanda, por lo que una transición implicaría una pérdida de talento menos solicitado.
La prestación de servicios requiere cada vez menos de las grandes estructuras que suponen las organizaciones empresariales. Las empresas están siendo troceadas en proyectos para adaptarse mejor a contextos en continuo cambio. Los servicios que necesitan son cada vez más temporales y permanecen solo mientras se mantiene el mismo escenario.
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El especialista en biología molecular comparte en su libro técnicas para desarrollar la creatividad y la innovación y dice que si al empleado se lo cuida, éste será más productivo.
Salvador Dalí se sentaba en un sillón muy cómodo y colocaba un vaso en el piso. En el filo del vaso apoyaba una parte de una cuchara y la otra punta la sostenía en la mano. A medida que se iba relajando, cuando estaba por quedarse dormido, la mano relajada soltaba la cuchara y el ruido de ésta al caer dentro del vaso lo despertaba. Lo que hacía Dalí era dibujar de inmediato, al saltar por el ruido de la cuchara en el vaso, todas las imágenes bizarras y raras que le aparecían en su cabeza en ese estado de medio dormido, semiconsciente, relata el especialista en biología molecular Estanislao Bachrach desde su libro ÁgilMente (Sudamericana).
Profesor de Liderazgo e Innovación en el MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, Bachrach sintetizó años de experiencia en el campo de la neurociencia -aplicada al desarrollo de habilidades para el mundo laboral- en un volumen que, desde su lanzamiento, rankea entre los más vendidos por el Grupo Ilhsa. Al conocer nuestro cerebro, su evolución y límites, podemos aprender más de nosotros, observa Bachrach. Y, así, presenta su idea: hombres y mujeres podemos desarrollar la creatividad para pensar productos innovadores y generar nuevos negocios, haciendo, asimismo, más exitosa cada jornada laboral. Al menos, ése fue el objetivo que se propuso al regresar a la Argentina, en 2007, luego de vivir durante diez años fuera del país, desempeñándose como profesor de genética y biología molecular en Harvard y trabajando en hospitales y laboratorios.
Para explicarse, Bachrach vuelve a las fuentes. Cuenta que Leonardo da Vinci fue el primero en escribir sobre la importancia de introducir variaciones en el azar para poder crear patrones diferentes de pensamiento de aquellos establecidos por la educación y experiencia. El artista del Renacimiento italiano encontraba ideas maravillosas inspirándose en objetos sin conexión aparente entre sí. Uno de los aspectos más interesantes en relación con estas técnicas es que cuando uno se concentra en dos objetos o ideas diferentes por completo, el cerebro va a hacer una conexión. Al hacerlo, surgirán conceptos innovadores.
En este sentido, el especialista ofrece técnicas y ejercicios para desarrollar el pensamiento creativo así como mejorar la capacidad de atención y gestionar el enojo y el estrés cotidiano a partir de la libre asociación de ideas. Es que, asegura, la mente puede cambiar y la creatividad, expandirse. Si un CEO quiere proyectos innovadores y empleados más felices, sin que exista tanta rotación en su empresa, no sirve castigarlos, pagarles mal y encerrarlos en una oficina. Si les da espacio, los cuida y les da tiempo libre, el cerebro de esas personas va a trabajar más exigentemente, siendo más productivo. El click es lograr que los proyectos nuevos no dependan sólo de personas talentosas. La cuestión es cómo hacer para que empleados comunes y corrientes puedan pensar creativamente. La neurociencia sabe cómo capacitar en este aspecto, comparte.
Bachrach cita que más del 90% de los últimos productos y servicios que se consumen surgen de ideas que se les ocurren a los empleados fuera del ambiente laboral. De hecho, desde hace más de dos años, se dedica a investigar y trabajar con empresas. Y la conclusión a la que arriba es siempre la misma: las ideas aparecen en cualquier momento pero, en especial, lo hacen más seguido cuanto más relajados estamos. Algunos lo llaman brainstorming reverso: en lugar de exigirle al cerebro que genere ideas en cierta situación, hay que aprovechar que la mente funciona las 24 horas de los 365 días. Tenemos al menos un lugar donde nos invade una tormenta de ideas: el auto, la ducha, el subte, la cama, el baño. Por esta razón, parafrasea al especialista en neurociencia John Kounios, quien recomienda que, si alguien está trabado en algún problema difícil, ponga su despertador unos minutos antes que de costumbre para dedicarle un tiempo semidormido, acostado en la cama. Es allí donde tenemos los mejores pensamientos. No te olvides de anotar lo que se te ocurra, sugiere.
Asimismo, Bachrach rompe con el mito que asegura que cada persona utiliza apenas el 10 por ciento de su capacidad. La gente usa todo su cerebro aunque no al mismo tiempo. Se puede encender el cerebro el máximo de su 2 por ciento porque tenemos energía consumida en la emoción. La neurociencia investiga cómo hacer para bajar esa intensidad en la emoción negativa, comenta. Y generar mejores ideas. El cerebro representa entre el 2 y el 5 por ciento del cuerpo pero consume hasta el 25 por ciento de su energía. Cuando éste está a toda máquina, usa más energía por unidad de tejido que un cuádriceps en ejercicio.
Una mente brillante Bachrach fue convocado por el plantel de River Plate para preprarar a los jugadores en el aspecto mental en la semana previa a la final del torneo Nacional B que definió el regreso del equipo de Núñez a la primera división. En aquella oportunidad, el especialista trabajó puntualmente temas de confianza, equipo y concentración, así como la gestión de las emociones. Y, a los ojos del plantel que dirige Matías Almeyda, dio resultados. Pero el potencial del cerebro puede ir mucho más allá. Cuanto más claro se tenga el desafío creativo, más efectivo será uno para resolverlo. El desafío creativo es como la imagen del rompecebezas terminado durante el juego; sin ella, sería difícil poder resolverlo.
En el ámbito corporativo, desarrollar el pensamiento creativo ayuda a pensar productivamente. Sobre todo, si se considera que cerca del 80% de la creatividad de alguien puede ser aprendida y adquirida. No obstante, si no lo ejercitamos, es difícil que se desarrolle, advierte. La neurociencia da herramientas aún poco conocidas en la Argentina.
Frente a lo nuevo, la gente tiene miedo. El cerebro es plástico y puede cambiar. Uno tiene fortalezas y debilidades, pero la ciencia muestra que las debilidades se pueden fortalecer, comenta. Para lograrlo, una de las claves es el autoconocimiento, un tema al que antiguamente recurrían los filósofos griegos. Cuando más explorás en vos, más capacidad tenés de cambiar tus pensamientos.
El 50% de los productos surgen de ideas que vienen del tiempo libre. No necesariamente hay que darles a los empleados recreos sino tiempo para capacitarse, para mirar el futuro, para pensar en cómo vamos a hacer de acá a dos años para diferenciarnos. Y asegura que los Estados Unidos es, por lejos, el país más desarrollado en este campo (con compañías como 3M, Google, Starbucks y Nike a la cabeza). No obstante, las firmas argentinas, de a poco, se animan a transitar estas experiencias. El tema más difícil de romper es la cultura empresarial, confiesa. En este aspecto, es importante que el tema atraviese a toda la pirámide de la organización. Se tiene que trabajar en el manager alto. Hay casos en los que se trata de provocar cambios importantes en los mandos bajos y medios pero faltan los de arriba. Hay que hablar con todos, incluso los idea killers. La gente by default rechaza el cambio.
Frente a un desafío creativo, Bachrach recuerda que Walt Disney cambiaba de perspectiva tres veces, jugando a representar tres roles distintos y a relacionar la perspectiva de esos roles con su desafío. Beethoven, en tanto, experimentaba con 70 versiones diferentes de una frase musical antes de quedarse con la definitiva.
Cuando las ideas no fluyen, Bachrach tiene siete mandamientos: No te juzgarás (sé flexible); no harás comentarios (cualquier crítica cambiará tu humor y eso afectará tu potencial creativo); no editarás (no dejes que tu editor interno interfiera en el proceso); no ejecutarás (se te ocurre una idea y, al segundo, otra parte del cerebro ya está distraída pensando cómo la implementarás); no te preocuparás (el miedo es un gran bloqueador); no mirarás hacia atrás (evitá decir esa idea ya la probé hace años y no funcionó), no perderás el foco.
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Escribía hace unos meses acerca de los mitos y leyendas sobre gestión del cambio, un tema que, como comentaba en dicho post, me lleva fascinando desde los comienzos de mi carrera profesional.
Se han vertido ríos de tinta, física y digital, sobre gestión del cambio y, a pesar de ello, creo que sigue siendo uno de los grandes asuntos pendientes de resolver, tanto para las organizaciones en general como para los profesionales que se dedican a ello.
¿Qué pasa con el cambio organizativo que lo ha convertido en uno de los principales “puntos de dolor” para las personas que lo viven? ¿A qué se debe que el cambio que finalmente se produce en las organizaciones rara vez coincida con el cambio que buscaban y deseaban quienes lo promovieron? ¿Qué se está haciendo mal en gestión del cambio para que, además de no funcionar, cause tanto malestar?
Las aproximaciones a la gestión del cambio son múltiples y muy diversas o, al menos, eso es lo que podría parecer a primera vista. Sin embargo – y ahí radica parte del problema que estamos sufriendo – esta supuesta diversidad no existe.
Porque, en realidad, las aproximaciones a la gestión del cambio son básicamente dos: quiénes creen que el cambio se puede gestionar y quiénes creen que el cambio simplemente se puede posibilitar. Dicho de otro modo, quienes se consideran agentes del cambio y quienes se consideran catalizadores del cambio. Esto simplifica mucho las cosas y ayuda a comprender por qué pasa lo que pasa.
La aparente diversidad de aproximaciones al cambio lo es por tanto solo en la superficie. Lo que se percibe como distinto es la diferencia en matices pero la creencia que subyace en la mayoría de las aproximaciones es común: el cambio deseado se puede lograr actuando sobre las personas.
Entramos así en un debate insustancial sobre el nivel idóneo de intervención, que a nada práctico conduce. En función de la mayor o menor humildad de quién promueva el modelo de actuación, se utilizará un verbo u otro pero todos ellos implican lo mismo: actuar sobre las personas para que cambien.
Sin ánimo de ser exhaustiva, una posible lista de verbos que emplearían las personas que actúan desde estas aproximaciones, ordenados de mayor a menor “intervencionismo”, sería: forzar, imponer, obligar, implementar, liderar, convencer, inducir, influir, motivar, seducir o facilitar. En el fondo todos significan lo mismo y ninguno de ellos funciona. Es cierto que pueden llegar a funcionar temporalmente, mientras se mantienen artificialmente alteradas las condiciones del sistema, pero tan pronto desaparecen las condiciones alteradas, el sistema vuelve a su posición anterior, luego no se ha producido ningún cambio real.
El paradigma de la gestión del cambio es otra reliquia del siglo pasado equiparable al de la gestión del tiempo o al de la gestión de proyectos. Teorías obsoletas que han evidenciado una y mil veces que no funcionan y que a pesar de ello se siguen usando.
Ni se gestiona el cambio, ni se gestiona el tiempo ni se gestionan los proyectos. Lo que realmente se gestiona son espacios, atención y acciones. Y mientras se siga usando el lenguaje equivocado, difícilmente cambiará la situación, ya que el lenguaje define paradigmas y los paradigmas se viven como realidades.
La nueva aproximación a la gestión del cambio, aún muy minoritaria, opera en un paradigma bien distinto, mucho más humilde y, precisamente por ello, mucho más realista: no se puede lograr el cambio actuando sobre las personas. Únicamente se puede actuar sobre el entorno en el que operan esas personas, ayudando a crear los espacios adecuados y las condiciones idóneas para que el cambio sea posible y se produzca. Y siempre siendo conscientes de que, aún así, el cambio podría llegar a no producirse nunca, ya que las personas cambian únicamente si quieren.
Uno de mis profesores de la Facultad de Sociología me dijo una vez: “Cuando, hablando de personas, alguien te diga que algo determina algo, desconfía de ello. Las personas no son robots. Nada determina nada en nadie. Algo puede condicionar algo en alguien pero nunca determinarlo“. Cada día me doy más cuenta de la enorme sabiduría que encierra esta frase.
Han pasado más de veinte años desde entonces y desgraciadamente se ha avanzado muy poco. Si se quiere ayudar realmente a que las organizaciones cambien y se adapten a la nueva realidad, lo primero que hay que hacer es evolucionar como personas y como catalizadores – que no agentes – del cambio. Y, para ello, el primer paso es revisar los sistemas de creencias desde los que se está actuando y asegurar que se cuenta con sus últimas versiones actualizadas.
Las personas hacen lo que hacen porque creen lo que creen, pero también creen lo que creen porque hacen lo que hacen. El problema es que mucha gente siempre hace lo mismo en lugar de probar otras cosas. Y eso sucede porque, para probar otras cosas, hay que cambiar primero el paradigma. Dicho de otro modo, es imprescindible actualizar la cartografía mental. Y si alguien me preguntara por dónde empezar, lo tendría muy claro: lo primero de todo es cambiar el paradigma del cambio.
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La uberización del empleo es un fenómeno que debe su nombre a la empresa americana Uber. Se trata de un concepto importante para los mercados de trabajo, pero también para los de servicios. Tal ha sido su trascendencia que este término ha estado entre los 
El consumo de productos y servicios está experimentando una gran transformación gracias al espectacular desarrollo de las redes sociales y aplicaciones para móviles. La economía colaborativa se hace cada vez más presente en nuestras vidas, lo que afecta de lleno a las relaciones laborales. Se está produciendo una redefinición de las funciones y las formas en las que se produce esta actividad económica.
Escribía hace unos meses acerca de los