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Cómo surgen las grandes ideas

Por María Marco Carrillo

Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes del mundo en materia de innovación, aporta las claves necesarias para la generación de ideas punteras y revolucionarias. Además, ofrece una reflexión de por qué las apuestas en innovación de las empresas no suelen dar resultados.

Con frecuencia las empresas se preguntan por qué sus esfuerzos en innovación no parecen conseguir el tipo de ideas disruptivas que supongan un verdadero impacto en el mercado, y dudan sobre lo que deberían mejorar para generar ideas verdaderamente revolucionarias.

El líder de opinión Rowan Wibson comenta en Innovation Excellence, que en primer lugar, es necesario entender la forma en que se elaboran las grandes ideas. De hecho, muchos altos ejecutivos todavía confían en esos repentinos flashes de inspiración, y no asocian la generación de ideas con todo un proceso de elaboración. La mayoría de grandes empresas carecen de una teoría de la innovación que se traduzca en una metodología práctica para la producción de grandes ideas.

Durante más de cien años, académicos de diferentes campos como la psicología, la antropología y la neurociencia, así como profesionales creativos del mundo de la publicidad, y destacados estudiosos de la administración, se han dedicado a estudiar la forma en que la mente humana produce descubrimientos. Sin embargo, a pesar de contar con importantes equipos que trabajan la creatividad, lo cierto es que son pocos los líderes corporativos que le prestan atención, prefiriendo centrarse en mejorar la eficiencia operativa dentro de sus organizaciones, al tiempo que albergan la esperanza de que – por algún accidente afortunado – a alguno de sus empleados le llegue un ‘Eureka’ mientras pasea al perro.

Lo que se sabe hasta ahora, es que las ideas creativas no surgen de manera espontánea, sino que son fruto de una cadena de asociaciones y conexiones que se han ido desarrollado en nuestra mente durante un tiempo considerable. En el proceso creativo, el pensamiento innovador por lo general se basa en una visión nueva (o una serie de visiones) que ilumina una determinada situación o problema, el cual ha servido de inspiración para hacer surgir esa idea, fruto de las asociaciones que se dan en la mente y de las ideas previamente existentes. Y esta combinación de pensamientos procedentes de diversos conceptos y dominios y quizás no relacionados, da lugar a una solución totalmente nueva, creativa y conocida como ‘gran idea’.

Cómo reinventó Einstein la física

Cuando Albert Einstein descubrió la revolucionaria teoría de la relatividad, y poco después E = mc2, no fue algo que le surgiera de repente, sentado en su mesa de trabajo. Había estado dándole vueltas durante al menos siete años, desde que comenzó a estudiar matemáticas y física en la Escuela Politécnica de Zurich. Al final del siglo XX, cuando Einstein se graduó, el gran enigma de la física residía en la aparente incompatibilidad entre las leyes de la mecánica newtoniana por un lado, y la nueva ciencia del electromagnetismo por otro, pues resultaba que la luz no se comportaba como habían previsto todas esas leyes clásicas. Este fue el gran rompecabezas que parecía no tener solución y que, finalmente, terminó resolviendo el joven graduado Albert Einstein.

Durante los siguientes siete años, estudió las obras de sus predecesores y compañeros: Isaac Newton, James Clerk Maxwell, David Hume, Ernst Mach, Hendrik Lorentz, Henri Poincaré, y Max Planck. Exploró nuevos conceptos radicales a través de sus famosos experimentos mentales, como recorrer el universo en un haz de luz, o caer en un ascensor en caída libre. La respuesta se reveló gracias a una visión esclarecedora que cambió el fundamento de su perspectiva. Y esto sucedió al cuestionar los supuestos convencionales sobre tiempo y espacio, y plantear nuevas preguntas extremas sobre la física que pocos se habían atrevido a formular antes: ¿Y si las leyes de la mecánica de Newton no fueran tan inalterables como se había pensado durante siglos?, ¿Y si el tiempo y el espacio no eran absolutos? ¿Y si eran variables, y la única constante universal era la velocidad de la luz?. ( En el nuevo libro de Rowan Gibson, The Four Lenses of Innovation, esta perspectivas de la innovación se denomina ‘Ortodoxias desafiantes’).

Una vez que esta idea clave le abrió los ojos, pudo ponerse a trabajar de inmediato en los detalles matemáticos, y en tan solo cinco semanas llegó al que probablemente sería el mayor descubrimiento científico del siglo XX: “La electrodinámica de los cuerpos en movimiento”. De aquí se deduce que las grandes ideas necesitan de todo un proceso de pensamiento que no tiene lugar en un momento, y que es un requisito para que surja una idea genial e innovadora.

Todo se basa en los conocimientos

¿Significa esto que para llegar a una gran idea siempre se van a necesitar muchos años de trabajo duro? De ningún modo. A veces puede surgir en tan solo unos minutos, pero el factor constante en la creación de esa gran idea es un conocimiento (o una serie de conocimientos) que cambian fundamentalmente nuestra perspectiva.

¿De dónde le vino la idea a Steve Jobs en 2005 para que Apple desarrollara y lanzara su propio smartphone? Fue fruto de una visión sobre las tendencias tecnológicas que tenían el potencial de hacer el iPod obsoleto. Jobs llegó a la conclusión de que si las compañías de telefonía móvil hicieran que sus dispositivos tuvieran reproductores de música fáciles de usar (lo cual era sencillo), entonces el iPod ya no tendría razón de ser. Después de observar cómo el teléfono móvil reemplazaba a las cámaras digitales, relojes despertadores, asistentes digitales personales y otros dispositivos, solo era una cuestión de tiempo que el iPod siguiera el mismo camino. ¿Quién iba a querer llevar dos dispositivos cuando podían combinarse ambas funciones en uno solo? (Este es un ejemplo de la segunda perspectiva de la innovación, “Explotación de las tendencias”).

La idea de una aspiradora sin bolsa no surgió en la mente de James Dyson inesperadamente mientras tomaba una ducha. Ya había estado reflexionando sobre el tema tras visitar un aserradero local y observar como unos grandes separadores industriales eliminaban el serrín del aire. La visión de Dyson fue que se trataba de una forma mucho más eficiente de recoger la suciedad y el polvo que una bolsa de aspiradora (ya que el aparato pierde potencia de succión al llenarse dicha bolsa). Su gran idea fue intentar reducir un separador industrial para adaptarlo en una aspiradora doméstica. (Esto ilustra otra de las cuatro perspectivas de la innovación – “Aprovechar las nuevas formas obtenidas tras la transformación de recursos”).

Gary y Diane Heavin, fundadores de la  franquicia Curves, no se despertaron una mañana y dijeron: “Oye, ¿por qué no abrimos un gimnasio sólo para mujeres?” La idea les vino a raíz de conocer el problema existente en los gimnasios tradicionales. Se dieron cuenta de que muchas mujeres se sentían intimidadas en ambientes dominados por los hombres, y esta percepción – basada en la empatía – les llevó a preguntarse si existiría alguna manera de atender mejor las necesidades de las mujeres. (Esta es la cuarta perspectiva de la innovación – “El conocimiento de las necesidades”).

Todo esto nos lleva a la conclusión de que son los conocimientos o visiones los desencadenantes del pensamiento innovador – son los pasos clave que conducen a nuevas soluciones novedosas. De la misma forma en que una piedra grande y plana (o una serie de piedras) nos permiten cruzar fácilmente de un lado a otro en una corriente de agua, los conocimientos nos permiten avanzar los pasos de asociación necesarios para la elaboración de grandes ideas.

Mejorar la capacidad de innovación

Una vez entendido que los conocimientos son como la materia prima con la que se generan las grandes ideas, es posible plantear una metodología práctica que haga mejorar nuestra capacidad de innovación.

Lo que las empresas tienen que entender es que no pueden surgir grandes y revolucionarias ideas a menos que se generen previamente los tipos de conocimientos o visiones adecuadas. Es como un agricultor con la esperanza de obtener una cosecha abundante sin sembrar primero las semillas necesarias. Tenemos que entender que los resultados dependen de las aportaciones. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en innovación sin crear primero una valiosa cartera de conocimientos, es ante todo un ejercicio inútil.

Se le exige a la gente avances gigantescos en el pensamiento creativo, pero no se les dota de los apoyos intelectuales requeridos para lograrlos. Las compañías esperan ver surgir nuevas ideas sin desarrollar previamente las perspectivas novedosas e inspiradoras que ayuden a los empleados a ver más allá de la propia empresa.

Lo que les falta a las grandes organizaciones es una metodología sistemática y un proceso organizado para generar, captar, compartir y dar uso a sólidos conocimientos, como principal apuesta en sus esfuerzos de innovación. Es posible que se invierta tiempo y dinero en la adquisición de algún tipo de conocimientos, pero cabría preguntarse:

  • ¿Se trata de conocimientos adecuados para disrumpir en el mercado?
  • ¿Proporcionan estos conocimientos retos y nuevas líneas de reflexión para los empleados o se limitan a reiterar lo obvio?
  • ¿Sirven para poner al descubierto las implicaciones más profundas y las oportunidades sin explotar propias de coyunturas emergentes?
  • ¿Enseñan acerca de las tendencias que hayan sido ignoradas o pasadas por alto por parte de la competencia?
  • ¿Persiguen nuevas formas de aprovechar las habilidades y activos de una empresa, u otros recursos que se encuentran fuera de la organización?
  • ¿Ofrecen nuevas perspectivas sobre las necesidades del cliente a un nivel que desemboquen en soluciones innovadoras para transformar la experiencia del cliente?

Estos son los tipos de fundamentos empresariales que se deberían estar reuniendo activamente y como parte principal del proceso de innovación. La única manera de generar ideas lo suficientemente revolucionarias como para impulsar enérgicamente el desarrollo, descubrir mercados sin explotar, y disrumpir en los modelos empresariales de las industrias actuales, es generando previamente una materia prima de alta calidad: los sólidos conocimientos que sirvan para hacer surgir esas ideas.

Publicado en El País. Post original aquí.

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Si el líder no cambia, menos lo hará la organización

El cambio exitoso requiere una transformación personal

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito.

En una encuesta con casi 3.000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientras que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación falla.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados excepto en sí mismos.

Como Manfred Kets de Vries dice en The Leader on the Couch , “las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante un periodo de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican: pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima.

Él rediseñó la organización de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos. Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa”, qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti”. Su miedo al fracaso le impedía tomar decisiones.

Un autoexamen

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y reescribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar en cuenta.

Conozca quién y qué lo detona: Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia”, que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, una de nuestras clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo-agresiva acerca de su habilidad. No era nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia al pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto sobre quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa: La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.

Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”. Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga “las personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente.

Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?”, han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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La importancia de la voluntad

Por Manel Muntada Colell

Durante años hemos creído que la clave del cambio está en el hecho de tener un buen plan, con unos objetivos racionales que se desprendan de la lógica de un análisis concienzudo y de una métrica precisa.
Disponer de un plan así, genera todavía aquella confianza que sólo las matemáticas despiertan y el convencimiento compartido de tener entre manos algo profesional y serio, casi científico. Esta creencia, nos ha llevado hasta el momento actual.
Pero, sin mencionarlo, siempre hemos sabido que el cambio solo sucede si las personas quieren cambiar. Que, si un objetivo no se desea, no se persigue con la intensidad suficiente. Que sin voluntad no hay cambio, porque el cambio no se realiza desde la intelectualidad ni el diseño, sino desde la voluntad de querer cambiar. Que esta voluntad puede ser estimulada por un plan pero que emana del mismo centro de la persona. En resumen, que a más voluntad más posibilidad de cambio, haya un plan o no.

Aun así, algunas personas siguen evitando cualquier situación que reclame habérselas con la incertidumbre, aferrándose a la simplicidad del dato, a un vocabulario libre de conceptos vaporosos y a la solidez racional del andamiaje lógico de un plan estructurado en misión, visión, líneas, objetivos, acciones e indicadores, muchos indicadores.

Nadie dice que esto no sea útil o importante, sólo que, de poco sirve si el propósito es, realmente, hacer efectivo el cambio. Para ello hace falta habérselas con la incertidumbre y abocar atención y esfuerzo en sumar intangibles como lo es la voluntad de la persona para erigirse en agente, ejemplo y motor del cambio.

A pesar de esta inercia que empuja a acomodarse en los cánones tradicionales, el momento actual reclama una nueva manera de enfocar el cambio que ponga en el centro a la persona, es decir, que la empodere para hacerla sujeto principal del cambio.

El cambio hacia un modelo basado en la salud [y no en la enfermedad], la transición hacia modelos de consumo energético limpios y más sostenibles, el cambio de paradigma de la formación al de la persona que aprende, la integración de la ciudadanía en el mantenimiento y cuidado de los espacios verdes y de la biodiversidad de su ciudad, la generación de escenarios de participación para fomentar la inteligencia colectiva e implicar a las personas haciéndolas propietarias de la proyección estratégica de su organización, etc., todos ellos son ejemplos muy actuales que emanan del convencimiento básico de que el verdadero motor del cambio no es otro que la voluntad de la persona de querer hacerlo, de que esta voluntad cobra su forma real, cuando ella misma es el ejemplo vivo del cambio que quiere provocar y de que hay que apostar por ello.

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Esta imagen de voluntad y fuerza por variar el cursos de las cosas, corresponde a una pintura de Julien Dupré que lleva por título “Au pâturage” [1882]

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Decálogo de Hábitos de un Líder Innovador

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse.

1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.

1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo que es necesario crear el hábito de reinventarse.

2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz.

2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero también la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.

2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina.  Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida.

3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar.

3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.

3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.

4. Aprender exige escucha y humildad.

4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.

4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.

5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia.

5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.

5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!

6. Desaprender es luchar contra los hábitos.

6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.

6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.

7. Innovar es la principal prioridad del líder.

7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.

7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán. 

8. Innovar es creer en el talento.

8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.

8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.

9. Innovar es permitir que otros innoven.

9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.

9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.

10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas.

10.a –  El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.

10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.

Foto:  Mustafa Khayat

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Tendencias de Recursos Humanos aplicables a una empresa

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Quienes permanecen atentos a las nuevas tendencias en materia de gestión de personas podrían llenar como poco un par de páginas con solo relacionar -en Times New Roman, a 12 puntos y con un espacio de interlineado- las proposiciones de términos -biensonantes, grandilocuentes y salpimentadas de anglicismos- acuñados por acreditados observadores y estudiosos empresariales que son capaces de extraer de las últimas y más novedosas prácticas, que las mejores empresas están implementando internacionalmente, para proponer gestionar mejor las fuentes de talento.

Tendencias que también son fruto de investigaciones dirigidas a identificar cómo empresarios y directores de Capital Humano están interpretando cómo nos impactan las transformaciones culturales, sociales, económicas y tecnológicas en la manera de entender productividad y relaciones laborales. Estudios cuyas conclusiones pretenden erigirse en el catecismo que guíe la todavía inconclusa misión de dirigir equipos humanos en pos del éxito empresarial. Proposiciones que nos hablan de la necesidad de redefinir nuestras organizaciones, para hacerlas más eficientes, y que nos argumentan la conveniencia de rediseñar nuestros modelos de negocio para transformarlos en proyectos sostenibles.

 

Sobre tendencias y promesas

En la obstinada relación de acciones recomendadas, que con impenitencia se nos recomiendan, para adaptar los modelos de dirección de personas a los continuos cambios que se vienen sucediendo, figuran términos que se nos presentan como exponentes del buen quehacer directivo y cuya observancia, por parte de los departamentos de Recursos Humanos, se considera esencial para conducir a las plantillas a las más altas cotas de productividad.

Conceptos, de los cuales no solo algunos se nos reiteran año a año, recogidos mediante un sinfín de recopilatorios que pronostican, por ejemplo, que ya no basta con implementar acciones de team building para aprovechar la inteligencia colectiva, por lo que se impone dar un paso más (bridge building) para reforzar lazos y crear sentido de equipo; que para atraer talento es fundamental aplicar el marketing a los Recursos Humanos y resulta necesario establecer un sistema continuado de inbound recruiting; que tenemos que trascender desde las propuestas de valor tradicionales al digital employer branding porque, ahora, la marca empleadora tiene que edificarse mediante planes de employee advocacy; que en este siglo la gamification lo preside todo y es un excelente aliado del storytelling para crear cultura y afianzar valores… En fin, tendencias que tienen el propósito de inspirar la nueva gestión de personas y que nos anuncian que, ya hoy, es absolutamente necesario digitalizar los departamentos de Recursos Humanos, porque en la era del big data no se puede concebir la gestión eficaz del talento sin el concurso de los HR Analytics, sistemas que nos posibilitarán identificar los estratégicos top performers que nuestras organizaciones necesitan.

Una época, la nuestra, en la que persiste la guerra del talento; en la que, por eso mismo, parece necesario disponer del armamento adecuado (políticas de “empoderamiento” de los trabajadores), para poder enfrentarse a la competencia y en la que, para la mayoría, se ha impuesto la primacía del enfoque happy management y en la que cada vez son más los expertos que anticipan la necesidad de administrar con acierto no ya a los trabajadores, sino su “emotalento” para afrontar con garantías los retos empresariales, pues nos encontramos en una sociedad en la que cada vez se toma más en serio la employee experience y en la que va cobrando carta de naturaleza el design thinking o la innovación centrada en las personas. Todo lo cual –se nos promete- nos permitirá lograr el ansiado employee engagement -y su estrato superior (social employee engagement)– como condición última para ganarse el compromiso de las personas y el beneficio consiguiente en términos de productividad, eficiencia, sostenibilidad o éxito.

 

Sobre lo prudente

Para no extenderme más, sirvan los ejemplos anteriores como muestra de las retahílas que, año a año, se nos presentan como si se tratara del abracadabra al que deberían atenerse empresas y departamentos de Recursos Humanos o del bebedizo que deberíamos ingerir para liderar grupos humanos, transformándolos en equipos de alto rendimiento que, obviamente, son plurales y que, cada vez más, tal y como dicta el sentido común, requieren un tratamiento particularizado, tanto por segmento como por individualidad.

En este mercadillo de conceptos me sigo preguntando si las pretendidamente top human capital trends no son segundas, terceras o cuartas lecturas con las que ornamentamos, cargándolas de sonoridad, lo que ya deberíamos tener por sabido y que diariamente se demuestra que la mayoría somos incapaces de llevar a la práctica: que las personas son la primera de las claves del éxito organizacional.

Dichos estudios sobre los cambios que empiezan a afectar a personas y a sociedades, y que ya están produciendo alteraciones en las maneras de interpretar los marcos de relaciones laborales, revisten, sin lugar a duda alguna, gran interés y sería un craso error no tenerlos en cuenta. Ahora bien, ni se trata de seguir modas ni de copiar medidas, esperanzados con el espejismo de mejorar las cosas, por el simple hecho de adoptar alguna o algunas de las medidas que se vaticinan como convenientes o necesarias, ni es cuestión ni de implementar tecnologías, ni de concebir acciones para… (lo que sea), pues cada cambio lo que requiere es incardinarse con consistencia en un todo, es decir, integrarse con sentido en el paradigma global que rija los destinos de la empresa. No se trata de introducir medidas aisladas, sino de encajar con coherencia los cambios que se introduzcan.

 

Sobre lo coherente

Sin un paradigma que obre a modo de paraguas del obrar ninguna acción aislada puede pretender lograr el éxito que se la presuma. Se requiere, por tanto, dar sentido a las medidas que se introduzcan, conectar los cambios con una visión, relacionarlos con la manera de hacer las cosas, vincularlos con el propio estilo, imprimirles consistencia y dotarles de veracidad. El auténtico desafío en materia de tendencias de Recursos Humanos no es seguir a la mayoría ni espejar lo que hacen las mejores empresas para trabajar, sino ser consciente de la propia organización, comparar sus modelos de gestión de personas con el abanico de presuntas bondades que circulan en boca de todos, determinar los posibles gaps entre las políticas de personal y las supuestas ventajas de sumarse a la riada de recomendaciones de último cuño, teniendo en cuenta los criterios dominantes del propio sector y decidiendo con cabeza cómo podemos conectar sin forzamiento con el pensamiento general para determinar de qué nos podemos aprovechar y plantearnos cómo podemos acometerlo con naturalidad y de manera que la medida, el cambio o la novedad a implementar sea consistente con nuestro devenir.

Cada vez es más notorio que el principal reto al que se enfrentan las empresas es ganarse la lealtad de los trabajadores, para lo cual es necesario aprender a despertar su compromiso para lograr perpetuar su sentido de pertenencia. Un empeño que solo puede edificarse desde la autenticidad y sobre la base de una relación de correspondencia. Finalidad que es coincidente con el objetivo que se persigue a la hora de sumarse a las tendencias que, en efecto, permitan mejorar –en esencia y a perpetuidad- las condiciones laborales.

 

Sobre las condiciones previas 

Por tanto, antes de acometer acciones o cambios que se reconocen necesarios para mejorar las cosas, se impone afirmar un marco que facilite su introducción que me parece necesario asentar sobre tres pilares: la honestidad empresarial, el sentido común directivo y la generosidad personal.

¿Alguien puede poner en duda que la cultura de la honestidad es valiosa? Si la percepción de la integridad corporativa no fuera tan importante, el 85% de las empresas que figuran en el Standard & Poor’s 500 Index no se tomarían la molestia de tener a gala la exhibición de tales principios en sus sitios web corporativos, lo que equivale a una declaración pública. Si nos atenemos al estudio “The Value of Corporate Culture” (L. Guiso, P. Sapienza y L. Zingales, septiembre de 2013), entonces tenemos que admitir que los altos niveles de integridad percibida por los trabajadores correlacionan positivamente con buenos resultados, (productividad, rentabilidad, mejores relaciones laborales) y también redundan en un mayor atractivo de la empresa. Ahora bien, no hay que olvidar que las decisiones financieras tienen consecuencias sobre la cultura corporativa. Lo cual da pie para plantearse si el comportamiento económico, la búsqueda de la rentabilidad o la obsesión por los beneficios ocasionan situaciones contradictorias que debilitan la reputación y el atractivo al suscitar la desconfianza de los grupos de interés que se sientan engañados so pretexto de ello. Una cuestión no tan alejada de nuestra realidad cuando en nuestro país sabemos que viene creciendo el índice de corrupción.

Si los códigos de buen gobierno pretenden basar las relaciones de las empresas con sus públicos en un marco de transparencia y buen hacer, para tratar de generar confianza y compromiso, oponiendo un estilo confiable ante el escepticismo reinante que ha sido fruto del descrédito en el que han incurrido numerosos representantes del mundo empresarial, está claro que no basta con presentar declaraciones para “construir una cultura de colaboración, empoderamiento e innovación” (Deloitte, 2016) que tendría que regirse por actitudes responsables, por un fino sentido de la honradez y por la ética.

Pero no solo es cuestión de afirmar, unitariamente, un comportamiento ético que garantice el cumplimiento de normas y compromisos en el obrar. Sabido es que el trabajo supone afrontar diariamente retos y presiones, que el día a día pasa por manejar abundante información, mayoritariamente compleja, y que trabajar con la misma orientación supone establecer unas guías y revisarlas, controlar resultados, reformular acciones y tomar decisiones en entornos complejos en los que no es difícil dudar, perderse entre las formalidades, incurrir en la rigidez o ceder a la burocracia y en los que no sería la primera vez que alguno, tentado por la posición o por el lucimiento personal, tienda a complicar innecesariamente los asuntos haciendo difícil lo fácil.

Así, el sentido común, la prudencia o la lógica cobran especial importancia para discriminar entre lo real y lo ilusorio, para distinguir lo natural de lo artificioso, para seleccionar las vías más accesibles frente a los procedimientos más burocráticos, para optar por enfoques sencillos y naturales frente a las opciones más desnaturalizadas y complicadas. Tal es así que quienes dirigen no pueden pretender liderar con éxito sin disponer del necesario sentido común que se precisa para ser capaces de simplificar las cosas. Una capacidad que resulta de la convergencia del conocimiento general con la competencia técnica y con la experiencia.

Complementario con lo anterior importa recordar que la generosidad se traduce en beneficios (III Estudio Anual de la Generosidad de Marca), horizonte que se maximiza si dicha cualidad se hace trascender desde los clientes a todos los grupos de interés. Así, en lo tocante al factor humano, mientras no se aprenda a dar el paso de situar a los trabajadores en el centro de la gestión, difícilmente se podrá contar con su compromiso unitario como factor estratégico productor de ventajas competitivas. Para lo cual, los conductores de personas deberán caracterizarse por su generosidad respecto de las personas de su dependencia y de los equipos que dirigen aprendiendo a facilitar su trabajo, imprimiendo naturalidad y sencillez ante lo complejo, sabiendo escuchar, anticipándose y sorprendiendo positivamente a los subordinados porque los líderes del siglo XXI aportan valor real, son útiles, han aprendido a naturalizar las relaciones y ejercen de facilitadores en oposición a las obstructivas jefaturas del pasado. No en vano, está demostrado que la generosidad es productora de bienestar y resulta contagiosa (S. Lyubomirsky), mejora el clima laboral y refuerza el compromiso entre las personas; luego la generosidad alcanza una posición clave en las estrategias de engagement en el trabajo.

 

Foto: Víctor Montes

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Decisiones y renuncias

por Álvaro Cabezuelo

Cada elección tiene su anverso, es decir, una renuncia, por lo que no hay diferencia entre el acto de decidir y el acto de renunciar

Italo Calvino

Vivimos en un mundo lleno de decisiones. Claro que no es un mundo justo y hay personas que pueden elegir más, como las que vivimos en países industrializados, y personas que pueden elegir menos, al vivir en un entorno menos favorable y dónde las limitaciones vienen dadas por el contexto.

En nuestra vida diaria nos encontramos rodeadas por muchos estímulos: escaparates, compañías de teléfono, ofertas, búsquedas y comparativas. En todo ese escenario de posibilidades, tenemos que elegir alguna de ellas y, al hacerlo, renunciamos a otras.

Luchamos, cada vez más, por conseguir esa libertad. La libertad de tener cada vez más oferta y ser dueñas de nuestra demanda. Eso es lícito y bueno, aunque ahora vamos a intentar darle una vuelta de tuerca.

Pongamos un ejemplo sencillo:

Entras a una tienda de ropa con la intención de comprar unos pantalones vaqueros. Imaginemos que sólo tenemos el dinero justo para uno. La vendedora se nos acerca y nos pregunta qué andamos buscando.

Podemos tenemos claro, tener una idea previa, o no, en el color que buscamos, la forma o, al menos, el estilo. O quizás pueda ocurrir que esa idea previa se modifique o surja una nueva con aquello que vemos, nos ofertan o nos muestran.

Incrementan las posibilidades, necesitamos especificar más entre el abanico disponible. Ahora sabemos que las decisiones que, a priori parecían claras, ahora son más complicadas. Tenemos que renunciar a otros.

Una vez elegida la prenda y descartadas las otras, pagamos, salimos de la tienda y nos dirigimos a casa para probarnos la nueva adquisición.

Al principio, podemos estar satisfechas con la compra y disfrutar de la novedad por un tiempo o bien, poco después de conseguirla, que nos asalten las dudas acerca de nuestra decisión: ¿ habrá sido una buena elección ? , ¿ no era mejor el otro? , ¿debería haber pensado mejor antes de comprarlo y meditarlo más?

Decidir es renunciar

Cuando tomamos una decisión, entre todas las disponibles, podemos vivir con la sensación de que aquello que elegimos en su momento ha perdido valor con el tiempo, se ha desgastado.  

Sí, claro, se transforma. En ese momento puede ocurrir que pensemos en todos aquellos caminos que no tomamos siempre fueron mejores. ¿ Acaso ese otro pantalón que nunca elegimos no se hubiera desgastado igualmente?.

Desgastado no es sinónimo de peor, es sinónimo de diferente

Libertad sí. Pero, ¿y si en realidad somos un poco “esclavos” de ella?. A veces vivimos con la sensación de no tener lo adecuado porque, desde muchos medios, nos bombardean con la idea de “usar y tirar”.

De que aquello que tiene el prójimo es siempre mejor que lo nuestro por ser nuevo o diferente. Por tanto, siempre hay nueva meta a la que aspirar y para ser mejores tenemos que desprendernos de aquello que ya no es nuevo para nosotras. Lo hacemos también con las personas que nos rodean, con nuestra vida o con nuestros objetivos.

Claro que hay que luchar por cambiar y por seguir avanzando. Esa libertad no se cuestiona y es necesaria. Pero tengamos en cuenta el inconformismo que nos venden: el “carpe diem” a cualquier precio.

Evitemos caer en las trampas publicitarias que acaban por convertirse en una auténtica filosofía de vida.

Reflexionemos sobre las decisiones que tomamos y seamos testigos de los cambios sin despreciar lo que, en su día, elegimos de forma libre siempre que nos sume y no nos reste en nuestra vida.

En época de cambios, miras tus nuevas paredes y piensas que no va tan mal. Repasas los teléfonos que no usas imaginando qué sería de ti si hubieras seguido llamando.

A ratos, te buscas excusas y haces un trato contigo mismo:mirar lo bueno del camino para poder asumir lo malo.

Escandar Algeet. Garabatazos

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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La gestión de la incertidumbre: Nuevo Management

por Jesús Lázaro

Situación:
Los enormes cambios tecnológicos, que se están produciendo de manera exponencial en la sociedad, empujan a cambios económicos que a su vez arrastran a cambios sociales y también afectan a las leyes que deben de marcar sus límites de actuación.
Un claro ejemplo de esta situación es la nueva tecnología de drones. Sus posibilidades son enormes, sus aplicaciones casi infinitas, desde vigilancia y control de líneas de alta tensión, vigilancia de zonas nucleares, etc. hasta búsqueda de personas desaparecidas en zonas inaccesibles para las personas e incluso entrega a domicilio de mercancías de pequeño tamaño. El entorno económico ya ha asumido la utilización de esta tecnología y sin embargo, la introducción de esta tecnología ha sido tan rápida, que el entorno legal para su gestión, todavía no se ha desarrollado.
La no disponibilidad de leyes frena el desarrollo de la tecnología y su aplicación.
¿Podemos esperar?
La respuesta es “no”. Veamos por qué:

Los cambios se producen actualmente al ritmo de la curva B, por tanto para asimilar la misma cantidad de cambio y toma de decisiones que en la curva A, solo tenemos un tiempo T´´, en vez del tiempo T´, asociado a cambios más lentos en la sociedad.
La pregunta que debemos hacernos entonces es hasta cuando nos sirven las clásicas leyes del Management si el tiempo se convierte en un factor crítico de éxito?
La nueva situación provocada por cambios constantes y rápidos, nos obliga a actualizar algunas de las leyes clásicas del Management. En esa actualización, el tiempo se convierte en un factor fundamental.
Puedes tener una estrategia maravillosa pero si el tiempo en el que la aplicas no es el adecuado, el fracaso está asegurado.
Veamos un ejemplo:

En la figura vemos la caída de las ventas de cámaras digitales de fotos, que a su vez habían destronado del mercado a las cámaras de fotos analógicas, provocada por la aparición de los smartphone que permiten obtener fotos de una calidad similar y además enviarlas de manera inmediata a cualquier lugar del mundo.
Vemos que en poco menos de tres años, empresas como Nikon, Olympus, etc. han sufrido enormes pérdidas de mercado que, evidentemente, han afectado a su rentabilidad, cuando no han provocado su desaparición como le ocurrió a Kodak.

Nuevo enfoque estratégico:
Las clásicas estrategias de diferenciación y coste, desarrolladas por Michael Porter (profesor de la Universidad de Harvard), parecía que eran excluyentes. Sin embargo Chan Kim y Renée Mauborgne (profesores de la escuela de negocios Insead) han desarrollado un nuevo enfoque estratégico denominado Blue Ocean Strategy o estrategia del océano azul, que integra diferenciación y coste al mismo tiempo.
Hay empresas que están aplicando esta estrategia, como Amazon, Google, entre otros, y están obteniendo excelentes resultados.
Estas empresas, además tienen en cuenta el factor tiempo. La implantación de nuevas innovaciones en su modelo de negocio es rápida y eficaz, lo que les permite estar varios pasos por delante de la competencia, que es una de las ventajas que ofrece el Máster en Dirección de Empresas MBA de la Universidad de Vic-Universidad Central de Catalunya.

Gestión de la incertidumbre:
La vida media de una empresa del índice S&P500 en los años 30, era de más 75 años. Ahora, por ejemplo, el 50% de las 500 empresas más grandes de Fortune han desaparecido en los últimos 25 años.
La incertidumbre, como el cambio, es una constante. Además son dos elementos asociados ya que a mayores cambios, mayor nivel de incertidumbre.
Los gestores deben de tener en cuenta que la gestión de la incertidumbre forma parte y es un elemento clave en sus tareas y responsabilidades. Y tendrán que anticiparse los cambios observando el mercado, adaptarse a los mismos y si es posible, provocarlos.
Para ello no es necesario ser una empresa grande. Muchas de las grandes empresas actuales que tienen más éxito, nacieron hace muy poco tiempo en un pequeño garaje, similar al portal de Belén, pero su tecnología y modelos de negocio disruptivos han provocado enormes cambios económicos y sociales
Como decía el gurú del management Peter Drucker “La mejor manera de prever el futuro es creándolo”

Publicado en Universitar de Vic. Post original aquí.

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Un modelo para manejar el cambio en las organizaciones

Por Alexis Codina

Existen diferentes modelos o estrategias que proponen los especialistas para la conducción de cambios en las organizaciones. Uno que resulta bastante simple en su presentación, pero que puede contribuir a identificar aspectos importantes que deben tenerse en cuenta es el que propone Stewart  que consta de las cinco etapas siguientes:

  1. Diagnosticar
  2. Identificar la resistencia.
  3. Asignar la responsabilidad.
  4. Desarrollar y poner en marcha estrategias.
  5. Supervisar

Un resumen de estas etapas y las tareas principales que se plantean se presenta en la imagen superior.

Sugerencias para la utilización de este “modelo” en la conducción de cambios en las organizaciones se resumen a continuación.

1-Diagnosticar

Según Stewart, este debe ser el punto de partida pues tiene que ver con la determinación del cambio que se requiere o desea. Sin embargo, según sus experiencias como consultor, con frecuencia se hace mal o se pasa por alto en las organizaciones. La consecuencia de esto es que el cambio planificado no se produce, o los resultados no son los esperados.

El propósito fundamental de esta etapa es llegar a una clara comprensión de los problemas que demandan la necesidad de cambios. Las actividades básicas consisten en la recopilación y análisis de informaciones que permitan identificar los puntos débiles de la organización que limitan la obtención de niveles superiores de desempeño y resultados.

2-Identificar la resistencia

Para facilitar el proceso de cambio, este autor considera importante anticipar un pronóstico que permita tener una idea sobre dónde hay probabilidades de que surja la resistencia, de manera que esto se tome en cuenta en la planificación del proceso. Esto supone identificar quiénes se verán afectados por el cambio, cómo lo van a considerar, hasta que punto se resistirán y, lo que considera más importante, por qué es probable que se resistan.

También recomienda tener en cuenta que un cambio no podrá tener éxito si quienes se sienten afectados no están conscientes de que existe un problema o necesidad, lo que Lewin planteaba como primer objetivo del “descongelamiento”. En el caso de que lleguen a estar conscientes de esto,  también deben estar de acuerdo con la solución que se propone.

3-Asignar la responsabilidad

El objetivo principal de esta etapa es fomentar la dedicación al cambio, lo que significa nombrar individuos que ejecuten tareas, dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio, generando determinado compromiso y motivación en la gente.

Estos papeles no se asignan sólo a los que tiene responsabilidades directivas, es conveniente incorporar a otros que puedan ser reconocidos dentro de la organización y puedan ejercer una determinada influencia, al margen de las estructuras y de los cargos.

4- Desarrollar y poner en marcha estrategias

El propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organización ante la necesidad o problema que será objeto de cambio. Se requiere que la respuesta tenga el apoyo de los miembros de la organización.

En sus experiencias como consultor, este autor identificó diferentes tipos de personas que pueden jugar distintos papeles en el proceso de cambio. En cualquier población afectada por el cambio, según Stewart, habrá un pequeño número de innovadores que verán con buenos ojos y acogerán el cambio casi inmediatamente y un pequeño número de perezosos que se resistirán al cambio hasta lo último y tal vez nunca lo adopten.

Entre estos dos extremos estará la mayoría de la población que, según este autor, caerá en dos campos: quienes tienen probabilidades de adoptar el cambio muy rápidamente y quienes necesitarán más tiempo o más convencimiento.

Los innovadores pueden utilizarse como grupo de referencia o modelo, asignarles tareas, estimularlos, utilizarlos para influir en los demás. Sobre los perezosos recomienda “no perder tiempo y esfuerzos con individuos o grupos que definitivamente van a resistirse hasta lo último y tal vez no cambiarán nunca”. Sin embargo, a veces es útil tratar de convertir un pequeño grupo de perezosos en innovadores, como parte de la estrategia de implementación, especialmente si tienen posiciones de poder e influencia.

La idea de identificar a los innovadores y a los perezosos ofrece una información útil para desarrollar y poner en marcha una estrategia de cambio. Se trata de maximizar la influencia e impacto de los innovadores y minimizar los efectos de los perezosos. La clave para convertir perezosos en innovadores es la participación que, en determinados casos, ha demostrado que puede despertar el interés y la motivación de la gente.

Además de estrategias de participación y de información, Stewart considera como un elemento decisivo para cualquier estrategia de cambio, es el suministro de capacitación y desarrollo del personal de la entidad objeto de cambio, principalmente en los temas y habilidades mas relacionados las nuevas maneras de hacer las cosas que se plantean con el cambio.

5- Supervisar

Aspectos fundamentales en la supervisión del proceso de cambio son: la fijación de metas, plazos de tiempo para alcanzarlas y establecimiento y aplicación de los medios para evaluar el progreso, lo que lleva implícito la necesidad de describir la situación actual y el estado futuro deseado en la forma mas convincente posible.

La parte final de esta etapa es una evaluación de sí se ha logrado el cambio planificado y se ha superado la necesidad o problema que lo generaron. La supervisión tiene que realizarse de manera frecuente y periódicamente porque esta etapa tiene otro elemento clave, y es el hecho de que los planes y estrategias no siempre funcionan como se pretende cuando se ponen en acción y, por eso, es importante estar en condiciones de responder con rapidez y efectividad a las nuevas situaciones, para lo cual se recomienda la elaboración de planes de contingencia, que deben responder a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede tal cosa no prevista?.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Los 8 Pasos de Kotter – Gestión del Cambio

 

Los 8 pasos de Kotter, son una guía para promover “transformaciones” (organizacionales, tecnológicas, o de cualquier índole) dentro de una empresa. Y si me apuran, creo que los 8 Pasos de Kotter pueden ser usados también en nuestras vidas, adaptándolos a nuestras circunstancias.

Los 8 pasos son:

1) Establecer un sentido de Urgencia. Para despertar el interés dentro de la organización hay que crear la sensación de necesidad. Si ponemos sobre la mesa las nuevas tendencias de mercado, ponemos datos confiables y fuentes fidedignas, se empezará a hablar más y más sobre el cambio que propones. A veces pasa por mostrar oportunidades, o riesgos y amenazas que pudieran comprometer a nuestra organización, sin generar pánico, que puede ser contraproducente. Según Kotter, necesitamos del apoyo de tres de cada cuatro sponsors – o superiores – en la organización para tener esperanzas de éxito. Y será una tarea sumamente complicada lograrlo. Tendremos que lidiar con muchas voces escépticas que son tan o más inteligentes y capaces que nosotros.

2) Formar una Coalición. Suena a que vamos a invadir algún país de Medio Oriente, pero no es así. Se refiere que no solo hay que gestionar el cambio, sino también liderarlo. Conseguir el apoyo de gente poderosa dentro de la compañía. A partir de ahí, teniendo un grupo influyente que apoye el cambio, hay que ponerse a trabajar como equipo. Pedirles un compromiso emocional, y por sobre todo que el equipo represente a todas las áreas importantes del negocio.

3) Crear una Visión Clara del Cambio.

4) Comunique la visión.

5) Eliminar los obstáculos.

6) Asegurarse triunfos a corto plazo.

7) Construir sobre el cambio.

8) Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

… Más en www.cadenacritica.com

Publicado en Cadena Crítica. Post original aquí.

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Cómo acompañar el cambio sin perder tu salud emocional ni tu cabeza

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por David Criado

“Esto fue lo que se le contó a Gonnojo: -Ahora mismo es el momento actual y el momento actual es ahora mismo. Uno no llega a tiempo y sencillamente deja escapar el momento crucial porque cree que el ahora mismo y ese momento crucial son momentos diferentes”

maestro Yamamoto Tsunetomo, Hagakure, siglo XVIII

 

Este artículo, lector o lectora, pretende exponer en un formato directo y accesible aquellos elementos de trabajo y comportamiento vital en los que me apoyo para acompañar el cambio en personas y sistemas complejos. Está especialmente dedicado a todos esos profesionales que se dedican en alguno u otro grado a trabajar por el cambio y la mejora de diferentes realidades.

Son ya muchas las personas con las que hablo y me preguntan acerca de mi trabajo y mi labor. Me hacen preguntas sobre cómo puedo mantener mi ritmo de trabajo, servir a realidades tan diferentes a diario (culturales, sectoriales, situacionales,…), tener el resultado e impacto de mis acciones, pero sobre todo cómo puedo conservar mi salud emocional y mental con tanto meneo. Intentaré responder por escrito aquí a todas esas cosas. Comenzamos.

 

LA REALIDAD

El enfoque que expondré corresponde al modelo de vida que he llevado en los últimos años para poder mejorar la realidad diaria de organizaciones y equipos por toda España.

En concreto, y como muestra, en este año 2016 he seguido lo que aquí se expone para disfrutar de mi vocación en 20 ciudades a nivel nacional por toda la geografía con una dedicación (en conversaciones, reuniones y sesiones presenciales y a distancia) de más de 600 horas a equipos y más de 400 horas a personas individuales dedicadas a la gestión de esos equipos.

Esto equivale en la práctica a haber acompañado en un año a una suma de unas 300 personas que tienen responsabilidad sobre unas 40.000 personas, tras viajar en más de 150 trenes (y alguna que otra docena de aviones), y dormir en varias decenas de hoteles y viviendas.

Por mucha humildad que quiera practicar, me he visto obligado a reconocer -y me ha costado hacerlo- que estos datos multiplicados por varios años hacen de mí uno de los facilitadores de cambio más experimentados en España. Excluyo de este recuento anual las conferencias, entrevistas, mesas redondas, desayunos y ponencias varias que en momentos muy puntuales he dado porque en mi opinión nada tienen que ver con acompañar el cambio.

En esta realidad asisto a personas que se enfrentan a situaciones de diferentes niveles de gravedad, desde la recuperación o el reflote de organizaciones a punto de morir hasta el trabajo con equipos de alto desempeño que quieren mejorar aspectos puntuales. Entre medias, conflictos relacionales, mal ambiente laboral, resistencias, falta de habilidades directivas o de gestión y pérdidas de foco.

Mi trabajo incide sobre todo en dos ejes: el relacional y el emocional. A través de diferentes modelos pedagógicos de acompañamiento (facilitación, mentoring o coaching) accedo a realidades que no son ni deben ser la mía. Hasta aquí la realidad que vivo a diario.

 

MI ACTITUD

Pero ninguno de todos los datos anteriores dice nada de lo que soy. Lo que soy es mi actitud ante esta realidad, es decir lo que hago con la vida que tengo.

Yo elegí la realidad que tengo, no me eligió a mí. Sin esta base, todo lo que voy a exponer carece de sentido.

Si hay una palabra que puede resumir mi modo de vida es la disciplina. Soy disciplinado con esa imagen del mundo y de las personas en la que creo. Vivo y trabajo cada minuto de mi vida para seguir creyendo en las personas.

Esto es lo que hago para hacerlo:

 

No soy Dios, elijo ser persona

No ser Dios significa ser vulnerable, imperfecto y terriblemente pequeño. Me encanta mostrarme así cuando tengo la mínima ocasión. Y cuando a veces me despisto e intento mostrarme fuerte, procuro engañarme solo a mí mismo y no a los otros.

No ser Dios implica que no puedes llegar a todo ni estar en todas partes. Hace poco le dije a un equipo uno de los grandes secretos de mi satisfacción personal en el trabajo: me lo pongo fácil. Yo no me comprometo a cambiar las organizaciones sino que me comprometo a acompañar el cambio que las personas a las que acompaño quieren para sus organizaciones. Esto, que es una declaración de humildad, lo es también de compromiso y de satisfacción.

No ser Dios implica que en las sesiones no estoy obsesionado con cumplir tal o cual escuela de coaching u otro tipo de acompañamiento, o en ser perfecto de acuerdo a lo que yo traía preparado, sino en ser fiel a la persona que tengo delante y a su necesidad. Llamo a esto Facilitación total.

No ser Dios implica que mi nivel de autoexigencia en términos de conocimiento sobre modelos, herramientas y teorías es siempre muy alto, al menos para luego poder relajarme en las sesiones y no estar preocupado porque me falten argumentos. Visito la Casa del Libro dos veces al mes, hago un barrido mediante lectura transversal -y detallada si encuentro algo interesante- algo más de 1500 artículos a la semana (la media de actualización de mi feed). Tener certeza de lo que hablo y solidez en mis conocimientos me ayuda a demostrar y defender ante otros que nada de todo esto es importante salvo las personas para la que trabajo.

No ser Dios implica en mi trabajo que ninguno de los modelos que empleo es más importante que las personas a las que sirvo. Las teorías las utilizo para adaptarlas, hackearlas o moldearlas a la realidad de las personas, no al revés. Si noto que lo hago al revés, procuro pedir disculpas. No soy fiel a gurús ni a escuelas, sirvo a personas reales que tienen problemas reales. A ellas soy fiel.

En mi caso no ser Dios implica ser una persona normal, con necesidades normales, que intenta comprender y conectar con otras personas normales aunque esto último que hago cada día sin duda sea algo extraordinario. Simplemente eso.

 

Me cuido generando hábitos saludables

Me sirvo a mí para poder servir a otros. Si no me sirvo a mí, no le sirvo a otros. La forma en la que me cuido hace que cuide bien de los demás y tiene que ver con hábitos sencillos que me ayudan a centrarme en las cosas que yo creo importantes (las personas a las que acompaño o la calidad de los instantes que vivo a diario). Por eso creo hábitos saludables para todo lo que creo que no es importante tanto como para lo que lo es. Pongo tan solo algunos ejemplos:

  • Ropa: Sigo siempre el mismo proceso para lavar, planchar y colocar la ropa. Tiendo la ropa de forma ordenada y evitando que se arrugue tras sacarla de la lavadora. Doblo los calzoncillos y los calcetines en el cajón de forma que luego pueda empacar mi mochila de viaje sin esfuerzo. Plancho frecuentemente para evitar grandes acumulaciones de ropa y porque me relaja mucho. No voy de compras sino que aprovecho mis espacios entre clientes para comprar ropa necesaria, a menudo incluso cuando estoy acompañado de ellos 🙂 He simplificado al máximo mi armario. No uso más de cinco pares de calzado (siempre cómodo para estar de pie mucho tiempo y caminar a gusto), dos colores de pantalón (claro u oscuro, siempre vaqueros), tres tipos de camisas (blanca, vaquera o azul) y dos colores de calzoncillos (negro o gris).
  • Viajes: Siempre viajo con una mochila impermeable negra de 51 x 31 x 16,5 cm con muchos compartimentos que me ayuda a tenerlo todo a mano. Incluso en viajes de 4 días, llevo solo esa mochila en la que he aprendido a maximizar el espacio y minimizar lo que necesito para mi trabajo y mi vida. Mi mochila contiene todo lo necesario para sentirme en casa en cualquier parte del mundo: artículos de higiene que me ayudan a sentirme limpio, ropa limpia ordenada que he aprendido a doblar sin arrugas, estuches con material de papelería listo para ser usado de forma rápida, gadgets tecnológicos que llevo para intentar ser productivo en los desplazamientos,… Además siempre procuro imprimir en formato passbook mis billetes de viaje para almacenarlos en mi teléfono y tenerlos a mano ahorrando tiempos de impresión en la estación o aeropuerto.
  • Hogar y oficina. Mi hogar es el lugar donde estoy en cada momento de mi vida. Nunca doy por hecho que voy a dormir en casa. Siempre tengo un plan que está en mi agenda pero si necesito desconectar y cambiar mi calendario, priorizo mi salud mental y emocional para que en todas y cada una de las sesiones yo esté a tope. Mi realidad es muy cambiante y a menudo tengo que estar preparado para lo que decida que necesito hacer en cada momento. No dar por hecho que dormiré en casa me ha ayudado bastantes veces por ejemplo en el último año a improvisar ganando calidad de vida al disfrutar de tiempo junto a la gente que quiero y aprecio. Ante la duda, siempre llevo conmigo mi cuaderno de sesiones. Mi oficina es mi teléfono móvil. Últimamente he incorporado un nuevo gadget que me ayudará  a tener más tiempo libre tras los viajes o sesiones y por tanto más salud emocional y mental propia.
  • Itinerarios: Siempre recorro el mismo camino desde casa hasta la parada de autobús que me lleva al comienzo de cualquier viaje. Al viajar tanto, he creado este hábito saludable que me permite comenzar siempre de la misma forma, como si fuera una persona más que va a trabajar a su oficina. Por el contrario trato siempre de disfrutar un poco las ciudades a las que viajo, cenando con gente o pidiendo gastronomía local.
  • Higiene mental y corporal: Me ducho por las mañanas con música, tardo mucho y lo disfruto, siempre lo hago después de afeitarme y haberme cortado el pelo (sí, me lo corto yo desde hace 17 años). Siempre digo tres veces GRACIAS antes de dormir esté en la parte del planeta en la que esté. Me lavo los dientes tres veces al día sin excepción, coma fuera o dentro de casa porque -repito- mi hogar es cualquier sitio donde soy. No conduzco, lo que facilita mucho mi salud física: siempre voy andando a todos los sitios, eso me permite mantenerme. En el metro sonrío. Si voy por la calle miro a la gente a los ojos.
  • Carga de trabajo: Solo trabajo con un equipo al día como norma con independencia de sesiones individuales o reuniones. Mis sesiones de equipo duran 4 o 5 horas y suelen ser muy intensas y repletas de contenido y reflexión. Me obligo a no forzar mucho la máquina más importante que tengo (mi cabeza). Además me obligo a intentar no tener más de 2 o 3 sesiones individuales al día, lo cual es una media de 4 a 6 horas. Siempre me levanto de la silla o el despacho entre sesiones y doy una pequeña vuelta o miro el teléfono buscando distraerme y desconectar. Esto me evita mucha contaminación mental o confluencia con las personas a las que acompaño. Además no dejo que el hecho de llevar veinte o treinta días sin publicar un artículo me agobie. Porque eso no es tan importante como mi labor diaria, es tan solo un añadido necesario. En definitiva, todo gira en función de un solo objetivo: que cuando yo esté en las sesiones, tenga toda mi plena atención en la persona y en el momento, como decía el maestro Tsunetomo en la cita que encabeza este artículo. Esa es la única prioridad en mi trabajo.
  • Relaciones personales: Solo paso mi tiempo libre con aquellas personas que verdaderamente quiero ver o conocer, de las que quiero disfrutar. Si siento que no es el momento para alguna de estas tres cosas, simplemente sigo el consejo de mi corazón y me dejo guiar por su criterio (hasta ahora no me fue nada mal). Todos los días hablo o escribo mensajes con algún amigo o amiga. Procuro siempre preocuparme y preguntarle por él o ella y por su vida. A veces mando mensajes de ánimo a personas a las que admiro. Lo hago sin motivo especial más allá de acordarme de ellas. Siempre escribo en un foro de amigos de toda la vida que tenemos en whatsapp y leo al menos dos veces al día las novedades del grupo (alguien ha tenido un hijo o un sobrino, han quedado, las fotos, etc…) Esto me ayuda mucho a sentirme conectado a ellos. Con mi familia me comunico dos veces a la semana. Ahora que mi hermano es padre, quiero estar con él más a menudo. Con mi padre he aumentado desde hace poco la frecuencia a todos los días. No es que siempre tengamos de que hablar, es el simple hecho de estar ahí y hablar. Estoy pensando en mudarme para estar más cerca de mi núcleo de relaciones personales. El hecho de que mis decisiones giren ahora en torno a la necesidad de mejorar aún más mis relaciones personales, me dice que mi salud emocional y mental no solo no se resiente con mi trabajo sino que aumenta.
  • Tiempo libre: En mi caso el concepto de tiempo libre es muy relativo. Tengo mi propio negocio y elijo a qué dedico todo el tiempo de mi vida, luego todo mi tiempo en estos términos es completamente libre. Esto quiere decir que todo lo que hago lo hago porque quiero hacerlo e invertir mi tiempo en hacer eso. Esta perspectiva me ha ayudado a centrar mucho mis esfuerzos y a aumentar mi foco. Logro más cosas y mejor porque tengo propiedad sobre mi tiempo. Duermo cinco horas y media como mínimo. Estoy aprendiendo desde hace un año a comer despacio. Me gusta tomar cervezas con mis amigos y hablar de cosas mundanas y reírnos, soy muy sencillo en este sentido.

 

No dejo que nada me interrumpa

Estoy mejorando el mundo y no dejo que nada me interrumpa si estoy centrado en algo que tengo que concluir. Incluyo ladrones de tiempo como el teléfono, la televisión o las alertas. Solo hago excepciones si estoy bajo de tono o de motivación y necesito una noticia agradable que me alegre el día. Estos días no son muy frecuentes pero a menudo llegan y en esos momentos eligo empaparme de mensajes y personas que me sumen para recuperar mi ánimo, más allá de las tareas que tenga pendientes.

Mi teléfono está siempre en silencio por norma. No recibo alertas de correos, consulto las cuentas de correo solo cuando yo lo decido.

Priorizo mi salud mental a la burocracia necesaria asociada a mi trabajo. Es por ejemplo muy conocida, advertida y aceptada por mis clientes mi costumbre de tardar de media entre 15 y 40 días en entregar informes o documentos con el material trabajado en sesiones, porque priorizo mi salud mental y emocional antes que la redacción de documentos. Creo que este hábito ayuda más a mis clientes a contar con un profesional oxigenado, fresco y atento en las sesiones que el contrario.

 

Cuando hablo, atiendo y mido lo que digo

Cuido mi lenguaje. Una de las corrientes en las que me formé de forma autodidacta es la corriente ontológica, muy relacionada con la construcción de lenguaje y la influencia de éste en nuestra vida. Creo profundamente que lo que decimos nos determina. Pongo algunos ejemplos:

  • Cuando alguien me pregunta algo sobre mí -cualquier cosa- siempre añado las palabras “De momento” a mi respuesta. He cambiado tres veces de profesión, he tenido 7 parejas, he vivido en 6 casas y he estudiado algo más de 6 disciplinas científicas sociales. Me han pasado y he hecho que me pasen tantas cosas en mi vida, que solo estoy convencido de que la vida es puro cambio. Por eso suelo responder “De momento” a todas las preguntas. Esta actitud me habilita a tres cosas: tener una mentalidad abierta capaz de abrazar nuevas realidades, no agarrarme a estados o creencias; dar la oportunidad de cambio a aquellas personas que la necesitan (incluido yo). Aunque suene cómico, lo hago en toda ocasión. Ejemplos: -¿Necesitas algo? – De momento no; – ¿Eres cirujano? -De momento no; -¿Entonces tú debes de ser psicólogo? – De momento no; -¿Tienes hijos? – De momento no; -¿Has estado en Oviedo alguna vez? – De momento no; -¿Crees que podemos sacar adelante esta empresa? -De momento sí; -¿Crees que debemos apostar por este equipo? – De momento sí. Se que muchos taxistas flipan conmigo, pero nos lo pasamos siempre bien en las conversaciones. Solo hago dos excepciones a este hábito. Cuando me preguntan si creo en las personas y cuando me pregunto si lo que creo que voy a decir es más importante que lo que quiere decir otra persona a la que acompaño. En el primer caso respondo siempre SÍ. En el segundo caso me respondo siempre NO.
  • Cuando hablo procuro hacerlo en primera persona recordando que no soy portavoz de nadie ni expongo verdades universales sino solo mi opinión o sentimientos. Esta destreza asertiva que he entrenado durante años me ayuda a conservar perspectiva y a restar importancia a mi discurso para permitir sumar a otros. No hablo para tener razón sino para tener paz. He insistido mucho en esto en varios artículos anteriores.
  • Para hablar correctamente, escribo, leo y escucho. Algunas personas quieren comunicarse bien sin apenas leer o sin mantener conversaciones ni enriquecer su vocabulario. Creo que esto es imposible. El vocabulario activo de una persona está integrado por unos pocos centenares de palabras. El vocabulario pasivo (aquellas palabras que conoce y no utiliza) por unas 10.000 palabras. Pude comprobar esto hace poco: Cuando conviví con los nómadas, aprendí unas 150 palabras de mongol de uso diario sin añadir gramática con las que me comunicaba perfectamente con ellos. Leo filosofía, psicología, historia, cuentos, artículos, poesía, dirección de empresas, carteles, champús, lo que sea… Y también escribo en piezas de papel que encuentro en los hoteles o que redacto en tránsitos de autobuses, trenes, aviones, estaciones…
  • Cuando hablo, mido el compromiso que supone lo que digo. Si hablo, mido la intensidad, la duración pero sobre todo el significado de mis palabras en términos de compromiso. No me comprometo a algo que no puedo cumplir.
  • Reconozco el valor de la mentira y del silencio. Incluso si me arriesgo a que la personas que tengo delante se ofenda, elijo decir la verdad. Si usted me pregunta cómo se cual es la verdad, yo solo escucho mi corazón y el corazón del resto de personas. Esa es mi única verdad. Pero creo en las mentiras piadosas, en pequeños enmascaramientos de verdad (omisiones, ocultaciones, pequeños cambios de palabras) que ayuden a crecer a otros y me ayuden a crecer a mí. También creo en el silencio y ejercito el extraordinario poder de estar callado si no tengo nada interesante, útil o apropiado que decir.
  • Si estoy hablando con una persona, elijo prestarla atención solo a ella. La dispersión y la falta de foco provocada por la hiperconectividad me mata e intento combatirla a diario con este hábito. En cualquier pequeño hueco que tengo, incluso entre clientes o entre ciudades. Cualquier momento es bueno para mejorar la realidad de mis clientes.

 

Valoro lo que hago

… porque es todo lo que soy y lo que soy es lo único que tengo, como creo y reza en cada uno de mis perfiles en redes sociales. He aprendido a relativizar la vida y las posesiones que en uno u otro momento tenemos. Nada salvo lo que soy con respecto a otros es ahora importante para mí. Nada salvo lo que trabajo cada día por mejorar requiere mi atención. Cada personas que acude a mí, se necesita. Y yo estoy ahí para acompañarla. Esa es mi vida, esa es mi vocación.

Publicado en Vorpalina. Post original aquí.

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