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Abandonar la certeza… ¡bienvenido, miedo!

por María Abraham

Nos toca vivir un momento único, inédito. No lo elegimos, no podemos adjetivarlo, solo transcurrirlo y sumergirnos en él. Estos momentos críticos tienen un factor común: la incertidumbre. No sabemos cómo terminan, cuándo, cómo nos afectarán, cuáles serán sus consecuencias últimas. Ante la incertidumbre, es irremediable la aparición del miedo. Nos sentimos inseguros.

Vamos a desmitificar el miedo, esa emoción que muchas veces hemos considerado como negativa y paralizante. Mucho se ha escrito sobre el miedo, incitando a superarlo y a imaginar que todo lo que fervientemente deseamos está “al otro lado del miedo”. Sin embargo, ¿es realmente negativo el miedo? ¿Puede transformarse en una emoción capacitante? ¿Lo podemos usar positivamente?

A lo largo de nuestra vida, nos hemos enfrentado a muchos miedos. Cuando éramos pequeños, tenían la forma de figuras fantasmagóricas o enormes monstruos. Crecimos y las experiencias negativas nos hicieron poner etiquetas a aquello que temíamos. Hace unos meses atrás apareció un factor de temor para muchos y desconocido hasta el momento: CORONAVIRUS. Y ese temor empezó a agrandarse cuando ya no era solo el miedo a la enfermedad y la muerte misma, sino el aislamiento, la pérdida económica, el cambio en nuestro modo de vivir.

Los monstruos que estaban debajo de la cama cuando éramos pequeños hoy se mudaron a nuestro interior, les abrimos la puerta a nuestro cerebro y nos dejamos poseer por ellos. ¿Qué implica esto? Que el miedo dejó de ser una emoción para pasar a ser un estado que poco a poco se fue naturalizando en nosotros. Pasamos de ser una persona con miedo a ser una persona miedosa. Es ahí cuando el miedo nos atrapa y llama a su pariente: la ansiedad. Comenzamos a somatizar porque el cuerpo responde a este llamado. El miedo como estado logra encarcelarnos, empobrecernos, limitarnos.

La clave está en saber qué es realmente el miedo, cuál es su esencia, qué función tiene en nuestra vida y cómo transformarlo en algo positivo. El miedo surge cuando yo siento una amenaza y, al compararla con los recursos que tengo para enfrentarla, la considero mucho mayor. Por ejemplo, si alguien me apunta con un arma para robarme, siento miedo porque esa arma es una amenaza mucho más grande que mis posibilidades de defenderme. Pero, de repente, me doy cuenta que el arma es de juguete. La cosa cambia, entonces. Mis recursos toman otra dimensión. Soy más corpulenta que mi asaltante, mi bolso es pesado y puedo defenderme con él. La relación entre la amenaza y mis recursos cambió totalmente. Aquí aparece, entonces, la primera definición importante: mi cerebro compara la amenaza con mis recursos. Si esta es mayor, dispara la emoción del miedo como una forma de protegerme y alentarme frente a esa amenaza.

Pero ahora yo tengo una herramienta: interrogar a ese miedo. ¿De qué amenazas concretas me está informando? ¿Qué recursos tengo en este momento? ¿Qué recursos me harían falta para poder enfrentar y resolver con éxito esa amenaza? Amigo lector, te invito a que hagas este ejercicio. Toma una hoja, dibuja una línea en el medio para tener dos columnas. En una escribe “amenazas” y en la otra “recursos”. Y empieza a listar. Conéctate profundamente con tu miedo y escribe todas las amenazas que sientes, todas y cada una. Concretamente. Y lista también los recursos que hoy tienes: tus fortalezas, tu red de vínculos, tus conocimientos y habilidades, tus posesiones útiles… Lista todo.

Si sientes miedo, la columna de amenazas tendrá un mayor peso específico que la de los recursos. Por eso, ahora trabajaremos con ello. Toma cada una de las amenazas y fíjate qué recursos necesitarías para que se produjera un equilibrio en ti. Si no tienes ese recurso, ¿hay alguno de los que sí tienes que puede facilitarte el adquirirlo? ¿Podrías usar alguna fortaleza para aumentar tu sensación de poder? ¡Márcalo! Agrega lo que haga falta.

Dedica tiempo a este ejercicio. Mira a tu miedo cara a cara e interrógalo. Escribe tus recursos y posibilidades. Y cuando logres equiparar en el papel tus recursos y amenazas, traza tu plan de acción. Toma el control. Protagoniza este momento. ¿Y sabes qué pasará entonces? Si amplías tus recursos, la amenaza empieza a verse distinta, más pequeña, y el miedo da lugar a la confianza. Transformarás el miedo en confianza. Lo importante de esto es que no estás negando la amenaza o mirando para otro lado. En este proceso, estás creciendo, aumentando tu resiliencia, ampliando tus posibilidades de respuesta y, con ello, expandiendo tu zona de confort.

El miedo es ahora una emoción capacitante. Una información valiosa que dispara la magia de hacerte cargo de tu propio desarrollo. Puedes valorar el miedo como fundamental en tu vida desde esta perspectiva e imaginar la cantidad de cosas estúpidas frente a amenazas reales que haríamos si no tuviésemos miedo. Eso sí, es importante también descubrir desde dónde nosotros analizamos la amenaza. Si un adulto de un metro ochenta ve un perro lo considera pequeño. Si un niño de un año ve el mismo perro lo puede considerar un gigantesco monstruo.

El psicólogo Albert Bandura nos lo explica maravillosamente con su autoeficacia percibida. Considera que la autoeficacia es “la creencia en la propia capacidad de organizar y ejecutar los cursos de acción necesarios para gestionar las situaciones posibles”. Para Bandura, la percepción de la propia eficacia proviene de diversas fuentes:

  • Los logros que he conseguido en el pasado.
  • La observación de cómo otras personas ejecutan exitosamente una actividad y mi creencia que yo mismo puedo hacerlo igual.
  • La persuasión verbal o lo que me dicen personas cercanas.
  • Mi estado fisiológico, cómo me siento, ya que puede ser interpretado como ineptitud o capacidad.

Entonces, cuando nos enfrentamos a esta amenaza, inmediatamente hacemos una deducción de nuestra capacidad para enfrentarla y sacamos una conclusión en cuanto a sentirnos confiados (alta autoeficacia percibida) o paralizarnos de miedo (baja autoeficacia percibida).

Es clave dónde me sitúo frente a esta situación. Si cualquier resultado negativo que he tenido a lo largo de mi vida lo saco del acontecimiento específico en que sucedió y lo incorporo en el ahora, cuestionando mi propia capacidad, entonces esta amenaza presente se verá gigantesca, y yo y mis recursos nos veremos diminutos. Esto es otro factor importante a considerar cuando hago mi evaluación. Aquí y ahora es el momento para transformar mi ecuación de poder. En este preciso instante puedo decidir hacerme cargo, crecer, aumentar mi confianza. Y para lograrlo, debo trabajar en mi plan de acción.

La base de tu plan tiene que ser metas pequeñas. Prioriza el recurso que quieres desarrollar para enfrentar la amenaza y ponte metas pequeñas, diarias o semanales, pero pequeñas. Registra el logro cuando consigas cada una de esas metas y sigue con la siguiente. Este es el método de Bandura para aumentar tu confianza.

Y el tercer factor clave para transformar el miedo es mantener el enfoque en el resultado que quieres conseguir. ¿Cómo te imaginas el día después? ¿Cómo logras verte cuando hayas superado la amenaza? ¿Cómo te sentirás con todos estos nuevos recursos? Enfócate en esa imagen. Enfócate en el día después. Aférrate a eso y no distraigas tus energías en ninguna otra cosa. Este es un momento para tener mucha claridad. ¡Siéntate con tu ejercicio! ¡Lista tus amenazas y recursos!

Querido lector, que cada miedo te sirva para generar algo nuevo en ti, para crecer. Que cada amenaza que percibas te ayude a encontrar nuevos recursos internos y a empoderarte, que te haga sentir más fuerte, que te conecte con lo importante en tu vida para que puedas enfocar. Que encuentres tu verdadero poder y que esta amenaza sea una gran fuente de autoconocimiento. Bienvenido, miedo, que me ayudas a habitar plenamente mi vida, a valorar lo realmente importante, a enfocar en los resultados que quiero y a descubrir mi verdadero poder.

María Abraham

Es facilitadora, neurocoach, conferencista internacional, autora, investigadora y especialista en desarrollo personal, directivo y organizacional. Es Master in Business Administration (MBA) de la Universidad de Lleida en España, con especialidad en Negocios Internacionales. Es titular de la cátedra de Comercialización II de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo y ha dado conferencias, talleres y cursos en destacadas universidades y Escuelas de Negocios en distintas partes del mundo. Estudia e investiga para crear modelos que contribuyan significativamente al desarrollo humano y organizacional. Así, ha creado Gestión del Optimismo, Gestión de la Confianza, Conquista tu Selva (un modelo de eficacia personal); Desarrollo de Equipos Directivos, Neurocoaching, Neuroliderazgo, Gestión del Compromiso y Coachsulting, entre otros. Es socia directora de MSR Consulting Group (Europa), directora de Fundación Mass y CEO de Neuroaplica.

Publicado en GESTION. Post original aquí.

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Lo que hay que saber para fijar precios en tiempos de crisis

por Ariel Banos

Las presiones para reducir precios se incrementan notoriamente durante los tiempos de crisis. ¿Cómo enfrentar este desafío sin comprometer el futuro de la empresa?

Las decisiones de precios son siempre un gran desafío, aunque en tiempos de crisis este desafío se redobla. Las consecuencias de tomar una decisión equivocada son mucho más graves, tanto por su impacto inmediato, como por sus consecuencias en el largo plazo.

Las presiones para reducir los precios son mayores que lo habitual, ya que confluyen tres factores en el mismo sentido: la caída de la demanda, los excedentes de capacidad productiva de las empresas y una mayor sensibilidad al precio por parte de los clientes.

Sin embargo las empresas deben tratar de mantener la mente fría. La desesperación por alcanzar los objetivos de venta originalmente presupuestados, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones drásticas y apresuradas en materia de precios. Por ejemplo suelen realizarse recortes generalizados de precios, que finalmente no tienen el impacto esperado en los resultados, y de los cuales es muy difícil recuperarse luego, a pesar de que la realidad del mercado mejore.

Veamos tres consideraciones básicas a tener en cuenta al definir la política de precios en tiempos de crisis:

  1. No abusar de las promociones para impulsar las ventas. El primer paso es determinar el origen de la caída de la demanda: ¿se debe a la situación económica general o es el resultado de la política comercial de algún competidor?. Cuando la causa principal es la situación económica general, el camino más recomendable para la empresa es ajustar sus expectativas y sus pronósticos de producción y ventas a la nueva realidad. Aún cuando se ofrezcan promociones y descuentos adicionales a los clientes, no se traducirán en un incremento de ventas suficiente para compensar la caída en los márgenes de rentabilidad. A su vez, si no se ajustan a tiempo los presupuestos de producción y ventas, se incrementarán notoriamente los inventarios, elevándose la presión interna para reducirlos mediante acciones agresivas de precios.
  2. Pensar estrategias específicas para el segmento más sensible al precio. En tiempos de crisis la prioridad es minimizar los impactos negativos de la misma. En este sentido las empresas deben planear acciones de precios muy selectivas, focalizadas en los segmentos de clientes más sensibles al precio. Esto permitirá minimizar el impacto en la rentabilidad de cualquier descuento ofrecido. Un ejemplo sería ofrecer una promoción de precios con obstáculos, esto significa que sólo accederían al precio promocional aquellos clientes que, por ejemplo, recortaran y presentaran un cupón de descuento. Otro ejemplo sería lanzar una segunda línea, que apunte específicamente al segmento más sensible al precio. Estos productos por lo general sólo tienen los atributos básicos por los cuales un cliente está dispuesto a pagar, y si bien su precio es menor, su costo también suele ser inferior. Sin embargo, aun cuando la segunda línea tenga costos equivalentes a la primera línea, esta estrategia sigue teniendo sentido. Permite mantener los precios y la rentabilidad en aquellos clientes que siguen fieles a la primera línea, y evita reducciones de precios que afecten la calidad percibida de estos productos principales, lo cual puede tener un grave impacto en el largo plazo. La estrategia de segunda línea permite de alguna manera preservar a la primera línea durante la crisis.
  3. Utilizar la política de precios como una herramienta para fortalecer el cash flow. Mejorar el cash flow (flujo de caja) es un objetivo prioritario para las empresas en tiempos de crisis, ya que las fuentes de financiamiento habitual se restringen y encarecen, por lo que la salud financiera de la empresa puede deteriorarse. En esta situación la política de precios puede ser una herramienta muy útil. La utilización de descuentos financieros permite incrementar los incentivos para que los clientes cancelen anticipadamente, o al menos puntualmente, todas las deudas. Es así que se recomienda en los tiempos de crisis revisar la estructura de descuentos, otorgando un mayor peso a los descuentos financieros, como por ejemplo por pago contado, por pago anticipado, o simplemente por pago en término. Esto no implica necesariamente un cambio en el descuento total, sino simplemente reducir la proporción de descuento que por ejemplo premia el volumen de ventas, e incrementar aquella parte que premia la buena conducta financiera. El fundamento de estos descuentos es incentivar el cumplimiento de las obligaciones, haciendo más costoso el incumplimiento. Cuando el cliente evalúa, en situaciones de crisis, a quién pagar con sus recursos financieros limitados, ponderará el costo del incumplimiento con sus diferentes proveedores.

Siguiendo estas consideraciones las decisiones de precios contribuirán a reducir el impacto de la crisis en los resultados de la empresa. Adicionalmente, y casi tan importante como lo anterior, las decisiones de precios tomadas durante la crisis no serán algo de lo que la empresa tenga que arrepentirse, luego que la economía retome su senda de crecimiento.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Gestión del Crecimiento

por Jorge González

Lejos del uso de la información económica que imponen los intereses políticos, los dirigentes que definen el rumbo de las organizaciones deberían ya estar enfocados a la construcción o reconstrucción del escenario postcrisis.

El destino de la organización es alcanzar sus objetivos que, originales o revisados, son los del crecimiento de misma. Y son bien distintos a los que la coyuntura nos obliga a lograr. Una de las responsabilidades de quien/es la lidera/n es saber diferenciar qué es coyuntura y qué es desarrollo en tiempos de calma.

Mirada inmediata, mirada hacia adelante…Operar, pensar
En estos tiempos de permanente actualización, los líderes aportan valor a su organización cuando le ponen el tamiz a lo coyuntural y logran entender para entender qué es lo sustancial y qué es lo aparente. En definitiva, cuando deben retomar el camino hacia el crecimiento.

Es necesario recordarlo y expresarlo claramente porque la gestión del conflicto diario, pequeño pero que necesita ser resuelto, puede llevar a perder de vista el norte.

Las organizaciones más expuestas a esta confusión y a perderse por los senderos del bosque son las más pequeñas, no sólo por su estructura sino también por sus indefiniciones culturales. El liderazgo y su visión se construyen con el tiempo y es usual que no siempre estén preparadas para los escenarios cambiantes que proponen sociedades como la nuestra. Los líderes micro, mini y pymes pueden estar inmersos en la necesidad de resolver el minuto a minuto personalmente y no poder delegar. No sólo por no tener en quien o quienes, sino también por tenerlos y no poder desprenderse ellos de los temas. Se produce el síndrome de quedar tomado por los temas operativos, relegando el pensar.

 

La reflexión, inicio del cambio, es la tarea disparadora para que el líder y su organización retomen el camino que venía desarrollando antes de la crisis.

Crisis y postcrisis siempre tienen un final. Y así como hace un tiempo hablábamos del líder visionario que lograba visualizar el buen tiempo parado en el medio de la tormenta, hoy lo vemos retomando el plan original o el plan original replanteado. Habiendo delegado los aspectos operativos para resolver la coyuntura, y sin dejar de controlar su evolución, es menester estar mentalmente más allá. Con la energía puesta en su foco principal: el crecimiento de su organización.

Capacidades de la Gestión del Crecimiento para la etapa Postcrisis
Así como la flexibilidad es una de las capacidades más importantes que las organizaciones pueden desarrollar para transitar la crisis, para el período de salida postcrisis también existen capacidades que deben ser claramente definidas.

• Una clara cultura de búsqueda del negocio. La búsqueda de generación de transacciones comerciales es importante más allá que pueda ser prematuro en el contexto del mercado foco. Aún cuando no todos los interlocutores estén preparados para generar y concretar negocios en conjunto, la percepción que se alimenta en el mercado es importante para instalar el posicionamiento de la organización. Una organización percibida como activa en la gestión comercial suele estar más cerca de la concreción del negocio que sus competidoras que aún están empantanadas en la crisis.

• Fuerte inmersión en el mercado foco. La organización necesita estar inmersa en su mercado y para eso tiene que destinar energía. Por lo tanto debe compartirla con la solución de la coyuntura. El equipo debe girar su mirada desde adentro hacia afuera, conectarse con el exterior con espíritu emprendedor sin dejar de resolver la contingencia.

• Desarrollar paciencia institucional para aplicar en el mercado. La salida de la crisis y la postcrisis no se produce al mismo tiempo en todas las organizaciones que forman parte del escenario de cada organización. Debería tenerse en cuenta, y transmitirlo a todo el equipo que no todo el mercado estará en igual situación y actitud. Muchos integrantes del mercado aún estarán saliendo de su crisis o en postcrisis y no tendrán capacidad de subirse aún al tren del crecimiento que la organización propone. No desmoralizarse ni sentirse sólo, trabajar con aquellas que ven el camino del crecimiento y esperar a las que todavía están saliendo del pantano. Aprovechar esto para, en lugar de frustrarse, valorar el trabajo hecho que permite a nuestra organización estar en una condición superadora.

• Hacer hincapié en el fruto del aprendizaje. Reflexionar con el equipo sobre lo aprendido en las etapas Crisis y Postcrisis. Procesar en conjunto como capitalizar la fortaleza generada por haber sobrevivido, y crear las condiciones para proponer un horizonte claramente definido hacia el crecimiento, con objetivos y procesos para alcanzarlos.

• Crear condiciones para que los interesados en hacerlo participen en la construcción del crecimiento. Así como el líder se arremangó y preparó al equipo para navegar en la tormenta, también debe partiparlo de su culminación. Y compartir la construcción de un futuro con expectativas de recuperación. Conectar a las personas con el cuadrante positivo de la realidad es invitarlos a que formen parte y construyan al mismo tiempo el contexto de crecimiento que siempre resulta expectante.

• Pensar y repensarse en equipo. El emprendedor, el empresario pyme pueden involucrar en esta instancia a colaboradores y miembros del equipo que deseen hacerlo. Sin embargo, como todo, esto no es para todos. Y es bueno que las personas tengan la posibilidad de elegir. Si quienes quieren hacerlo tienen el espacio, es muy bueno. Si quienes prefieren otros roles tienen la libertad de participar en otra cosa, también lo es.

En síntesis, las capacidades de cada etapa son distintas. Definir y desarrollar  las necesarias para retomar el camino del desarrollo es gestión del crecimiento. Y debe ser siempre el norte de las organizaciones, superando el conflicto y capitalizando lo aprendido durante la crisis.

Los espero en la próxima!
Saludos,

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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Volver a lo Básico al Construir y Valorar Compañías

Por Jaime Julián Varela Marulanda

¿Cuál debe ser el método para valorar compañías en momentos de incertidumbre como este?

El proceso de regeneración que estamos viviendo actualmente nos tiene escribiendo o leyendo guías sobre cómo afrontar las transformaciones, cuando en realidad nadie tiene certeza. El tiempo nos dirá si aquellos manuales estaban en lo correcto o si cometieron el error de intentar predecir lo espontáneo. Para esta ocasión, no se busca brindar soluciones, sino que se expondrán apartados de información que puede otorgarnos ideas de cómo se comportará el paradigma empresarial pospandemia.

Las quiebras masivas nos hicieron cuestionar el riesgo real y subvalorada vulnerabilidad que tienen las ideas de negocio. Es recurrente escuchar cómo los llamados camellos están siendo más valorados en el entorno del capital de riesgo por sus modelos de negocio resilientes, los cuales pueden resultar atractivos no por su innovación sino por la capacidad de garantizar retornos en ambientes donde otras empresas no lo logran.

Se ha llegado incluso a anunciar el “fracaso” de la tesis de Milton Friedman de que la única responsabilidad de una empresa es ser rentable; en mi interpretación es aún vigente, la pregunta es ¿cómo garantizar que la idea siga siendo rentable en el tiempo? Ahí radica la sostenibilidad del modelo de negocio, no como el acaparador de ganancias a corto plazo, sino como el generador de impacto positivo y duradero a todas sus partes interesadas (stakeholders).

En adición a lo anterior, recordemos el modelo de gestión y liderazgo que el fundador de Alibaba, Jack Ma, presentó como el secreto del éxito de su compañía. En este se propuso mantener como primera prioridad la satisfacción del cliente, siendo la felicidad de los empleados más relevante que la de los accionistas. Según él, un empleado feliz logrará un mejor producto o servicio para los clientes, resultando en una ventaja competitiva que a su vez se refleja en los estados financieros; otorgando rendimientos más sostenibles para los accionistas. Esto se complementa con la necesidad de transparencia en los negocios, a medida que aspectos como la buena voluntad aumentan su peso como un activo cada vez más relevante en las compañías. En consecuencia, resulta clave involucrar a todos los actores al momento de evaluar el desempeño de una empresa, utilizando herramientas como los estándares para reportes de sostenibilidad del Global Reporting Initiative – GRI.

En ese orden de ideas, ¿será válido repensar también la manera en que valoramos las empresas grandes y pequeñas en un ambiente pospandemia? En el mes de mayo, el reconocido profesor de valoración financiera de NYU, Aswath Damodaran, nos otorgó una conferencia en donde discutimos ¿cuál debe ser el método para valorar compañías en momentos de incertidumbre como este?. En principio, encontró que el coronavirus llevó los datos históricos a un nivel de importancia casi insignificante. Resulta irrelevante comparar sucesos del 2019 con aquellos del 2020, surgiendo entonces las interrogantes ¿volveremos a observar un ambiente de crecimiento normal y comparable? ¿Qué tan diferente será el panorama antes y después de la pandemia?

En principio, el reconocimiento de los riesgos debe actualizarse, al igual que su peso en la valoración, a medida que obtenemos datos que transforman patrones establecidos. Para esta crisis, el profesor Damodaran detalló una serie de variables generales para calcular el impacto experimentado en los negocios. Encontramos aquí una relación acertada con las empresas que quiebran día a día:

  • Discrecionalidad: Empresas que producen productos/servicios que los consumidores pueden no consumir o aplazar son más afectadas que aquellas que suplen artículos de primera necesidad.
  • Mano de obra presencial: Empresas que requieren de personas presentes para su funcionamiento y operaciones están más expuestas a aquellas cuyo trabajo es remoto o automatizado.
  • Altos costos fijos: Empresas menos flexibles en disminuir sus operaciones están en mayor riesgo de choques económicos de corto plazo que aquellas que pueden reducir rápidamente costos.
  • Carga de la deuda neta: Empresas con poca caja que se apalancan más, en relación con sus ingresos, son vulnerables tanto a pérdidas de corto plazo como a potenciales quiebras.
  • Flujos de efectivo: Empresas jóvenes quemadoras de efectivo están más expuestas, a medida que los mercados de capital se desaceleran, que aquellas generadoras de efectivo.
  • Asociatividad a los viajes: Empresas que están directa o indirectamente conectadas con el sector turismo (hoteles, aerolíneas, etc.) «están en el ojo de la tormenta.”

Traducción propia del diagrama elaborado por el profesor Aswath Damodaran

En tiempos de crisis se acostumbra a desechar lo básico al encontrarse perdido o pasmado ante la imposibilidad de simplemente proyectar crecimientos futuros en base a datos históricos, pero es en estos momentos cuando más deben priorizarse los fundamentos según el conferencista. Sin embargo, resulta necesario actualizar todos los cálculos, aunque hacerlo incumpla la temporalidad acostumbrada. En la siguiente gráfica ideada por el mencionado profesor, se observa cómo el método se conserva y cuáles variables son clave actualizar:

Traducción propia del diagrama elaborado por el profesor Aswath Damodaran

De esta manera, encontramos tres principales puntos para tener en cuenta según la idea expuesta por el profesor Damodaran. En principio está el cuidado especial con los periodos de análisis entendiendo la incapacidad de comparar acertadamente tiempos prepandemia y pospandemia. Luego está la necesidad de actualizar y evaluar efectos de la crisis en los aspectos que inciden en el riesgo como los spreads de incumplimiento de cada país, pues recordemos que las consecuencias económicas tampoco son extrapolables.

En último término, se resaltan los consejos del profesor Damodaran para navegar sobre la incertidumbre. No externalizar nuestro criterio, pues abusar del consumo mediático puede llevarnos a abandonar los fundamentos cuando más los necesitamos. Aunque el mundo está cambiando de muchas maneras, hay paradigmas que continuarán vigentes reconociendo quizás cambios de interpretación. Prestemos mayor atención a lo que se nos presenta como novedoso o divergente, pues puede que en la regeneración actual sea aquello fundamental lo más valioso.

Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.

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La economía del comportamiento en tiempos de coronavirus

por Pablo Mira

La pandemia trajo una miríada de actitudes, reacciones y conductas de los tipos más diversos. Las respuestas solidarias y las posturas interesadas se superponen y motivan pronósticos que van desde el apocalipsis total de una humanidad que no tiene remedio, hasta futuros que sueñan con un sistema capitalista que se vuelve más humano y compasivo. La nueva información obliga a varias disciplinas a mostrarse útiles y solícitas para producir diagnósticos y sugerir recomendaciones. Son tiempos en los que no solo hay pandemia de virus sino también de ideas, y es normal que en medio del caos y el aislamiento todos tengan algo para decir.

En economía, se multiplican los macroeconomistas que reflexionan sobre la oferta y la demanda agregadas, los sectorialistas que analizan los problemas estructurales, y hasta los especialistas en estadística y redes que evalúan las dinámicas de contagio y sus posibles costos y alternativas de política.

Los cambios drásticos en el comportamiento de las personas y la necesidad de adecuar estas decisiones al bienestar de todos puso la atención en una disciplina particular: la economía de la conducta. Su objetivo, que consiste en estudiar la relación entre la economía y la psicología, se corresponde bien con ambos aspectos, que resaltan especialmente en tiempos de pandemia. Atenta al posible llamado, la economía de la conducta intentó ocupar rápidamente el centro del ring, y tanto las instituciones internacionales como las unidades “behavioral” de los países desarrollados se pusieron a trabajar para dar algunas respuestas.

Otro desafío fue el de establecer reglas de comportamiento simples, fácilmente recordables. La economía de la conducta suele apelar con este fin a siglas memorables, y la palabra que se eligió para recordar los principios básicos de cuidado frente al virus fue “SALUD”. La A corresponde a “Aislarse”, la L a “Lavarse las manos”, la U refiere a “Usá el antebrazo” (al toser o estornudar) y la D representa “Dejá de tocarte”. La S inicial es la más curiosa: alude a mantener la distancia apelando al “Saludo Vulcano” inmortalizado por el Dr. Spock, que consiste en hacer una V con dos dedos de cada lado.

También hay métodos llamados de “anclaje”, que intentan restringir los acercamientos, por ejemplo pintando líneas demarcatorias en el piso para señalizar la distancia social. La teoría fue prontamente adaptada localmente por el ingenio popular, cuando hace poco, en Pergamino, se disputó el primer partido de fútbol 5 con áreas divididas que solo podían ser recorridas por un jugador, como si de un “metegol humano” se tratara. Otro aporte son los recordatorios. Lavarse las manos o no tocarse la cara son recomendaciones que todos aceptan, pero que son fáciles de olvidar.

Todas estas indicaciones tienen algo en común: el reconocimiento de que el comportamiento “real” de los seres humanos no es el de un homo economicus racional. En un momento en que se necesita ser preciso para evitar equivocarse y contagiarse, el homo sapiens falla, se infecta e infecta a otros. Más aun, como hay asintomáticos, ni siquiera es posible identificar el estado de enfermedad propio, porque no se siente. Esto impide que decidamos racionalmente respecto de nosotros mismos y del prójimo.

Lamentablemente, la economía de la conducta no ha ido mucho más allá de estas iniciativas. Un análisis más integral requeriría conocer, por ejemplo, cuál es la reacción predominante del público ante los nuevos riesgos que aparecen con la pandemia. Pero aquí surgen ambigüedades, pues hay sesgos que parecen contradictorios entre sí. Un sesgo llamado “heurística de disponibilidad” advierte que las imágenes dramáticas de las muertes provocadas por el virus pueden inducir un pánico exagerado. Pero otros sesgos, entre ellos el de sobreconfianza, sugieren que las personas toman a veces demasiados riesgos, al pensar que a ellas no les tocará enfermarse, ignorando así potenciales consecuencias exponenciales de los contagios y la multiplicación de fatalidades. Así, no es claro si debe concientizarse al público sobre los riesgos involucrados o invitarlos a actuar tranquilos sin exagerar sus miedos.

En la práctica, las respuestas de política a la pandemia parecen haber excedido por mucho a los llamados nudges, esos empujoncitos paternalistas, pero con condimentos libertarios, que ayudan a decidir correctamente. Las medidas han sido bastante más enérgicas e inflexibles, con una tradición que tiene mucho más de intervención directa que de sutileza behavioral. Aquí, la economía de la conducta no ha podido o no ha sabido imponerse, porque no dispone de las herramientas para brindar la solución más efectiva. En la discusión devenida en clásico entre “salud o economía”, esta disciplina tampoco pudo terciar exitosamente.

Uno de los reparos más genéricos a la economía de la conducta es la pregunta de cómo es posible que individuos repletos de sesgos muestren un éxito evolutivo tan claro en términos de supervivencia y reproducción. Algunos autores, como el psicólogo alemán Gerd Gigerenzer, afirman que la obsesión en la búsqueda de fallos en el comportamiento humano ha llevado a un “sesgo de sesgos”, según el cual algunos analistas elaboran experimentos básicamente para promover en los individuos las decisiones erróneas que formen parte de su próximo paper.

En el caso de la pandemia, esto tiene una aplicación concreta. Varios psicólogos han puntualizado que los humanos, además de poseer un sistema inmunológico biológico, disponen también de un sistema inmunológico “psicológico”, que los defiende de las enfermedades de manera inconsciente. Nuestra sensación de repulsión frente a determinadas heridas o personas con síntomas claros de enfermedad no proviene de un conocimiento objetivo de la posibilidad de contagio, sino de la aversión natural que nos provocan ciertas formas, colores y consistencias del cuerpo humano. El desagrado se extiende a veces también a los objetos tocados por el enfermo, y cuando la cadena de cuidados se extrema, se puede llegar a situaciones absurdas.

Todo indica que la economía de la conducta no es una moda, ni tampoco la solución a todos nuestros problemas económicos o psicológicos. Se trata apenas de un saludable avance hacia un conocimiento interdisciplinario más certero sobre aspectos que durante mucho tiempo han sido ignorados.

Como ilustra el informe del Banco Mundial Behavioral Science Around the World, varios países formalizaron oficinas y unidades conductuales gubernamentales con resultados más que interesantes en diversas áreas de la política económica, y últimamente su influencia se ha extendido a ayudar al propio sector privado a tomar decisiones más racionales respecto de sus estrategias empresariales. Pero las expectativas deben permanecer en un rango realista y reconocer la enorme dificultad de “sacarle la ficha” al homo sapiens.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Conversar en tiempos de confinamiento: descubrimiento y adaptación

Por Enrique Sacanell Berrueco

Nuestra vida ha cambiado. La pandemia generada por el COVID-19 nos mantiene confinados en nuestras casas. Confinados sí, pero no aislados. Seguimos en contacto a través del teléfono, del WhatsApp, de las redes sociales, las videollamadas…

Quienes viven en compañía han multiplicado las posibilidades de relacionarse entre ellos. Aunque no sea necesariamente el mejor momento para mantener esa conversación que venimos postergando desde hace semanas, incluso meses, puede que sí sea el momento para conversaciones en casa que nos ayuden a compartir, apreciativas, que valoren lo que cada uno aporta y lo que nos da la convivencia: conversaciones para descubrir y sorprendernos.

Cambia el contexto, ajustamos nuestras conversaciones

Además, el confinamiento ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y, con ella, el contexto de nuestras conversaciones. En estas semanas muchos hemos mantenido más videoconferencias que en unos cuantos meses anteriores ¿Cómo es conversar en ese contexto?

Comparto algunas reflexiones:

  1. La importancia de nuestras manos. Así como el WhatsApp o el correo electrónico suprimen toda la información derivada del tono con el que hablamos y del lenguaje corporal no verbal, la videollamada mantiene activas ambas fuentes de información. Éstas son claves para “escuchar” lo que está ocurriendo y lo que la otra persona nos está comunicando, o la forma en la que está reaccionando a lo que le planteamos. Sin embargo, la posición en una videollamada (habitualmente sentados delante del dispositivo de cada uno), y el marco de visión más limitado, nos hace perder parte de la información y parte de nuestra expresividad. Necesitamos dar más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.

  1. La importancia de los detalles iniciales. La fase de contacto inicial adquiere un valor aún más significativo. En la conversación presencial el saludo suele implicar cierto contacto físico, aunque tan solo sea estrecharse la mano o un ligero toque en un brazo. Esta falta de contacto físico necesitamos suplirla con una mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación: “como estás, qué tal lo llevas, …” A la vez, hemos de estar atentos a mantener el foco en el contenido para el que nos hemos planteado esa conversación; pero necesitamos un mayor espacio para generar una conexión como seres humanos que en la vertiente presencial viene reforzada por el contacto físico, por pequeño que sea.

  1. La importancia de los ritmos. En una videoconferencia el fluir de la conversación nos resulta menos natural que en la opción presencial. El solape de conversaciones, cuando estamos uno frente a otro, apenas distorsiona. Sin embargo, cuando ocurre delante de las pantallas rompe el ritmo, no nos escuchamos bien. Las dos personas paramos esperando que retome la otra. La conversación telemática nos obliga a tener una mayor paciencia, esperando que la otra persona termine de hablar. Incluso hace necesario chequear si nuestro interlocutor, interlocutora ya ha terminado lo que quería decir. Al principio nos puede resultar rígido y, sin duda, artificial; pero es un magnífico ejercicio de escucha. La prioridad es entender lo que el otro nos está queriendo decir, antes de incluir nuestra perspectiva, nuestra opinión.

  1. La importancia del “check-out” o cierre en la conversación. En mi experiencia, las conversaciones telemáticas son más breves que las presenciales. Es una buena noticia siempre y cuando no sea a costa de limitar lo que se quiere expresar. Ahora bien, se requiere una fase final de “check-out” o cierre que nos permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación, si hemos podido expresar todo lo que queríamos, en qué medida nos ha resultado útil y qué cosas podríamos mejorar para la siguiente conversación.

  1. La importancia del tema a tratar. Tengo dudas de que cualquier conversación pueda realizarse mediante videollamada con las mismas posibilidades de éxito que una conversación presencial. Pedir, por ejemplo, un cambio de comportamiento, o compartir el daño que he sentido cuando la otra persona ha hecho algo, creo que siguen necesitando la relación presencial. Ahora bien, si no tenemos otra opción, el mapa de ruta será similar al de una conversación presencial, aunque poniendo más atención a las reacciones de la otra persona y a las preguntas que den opción de expresar emociones y opiniones divergentes.

Recuerda, en tus videollamadas cuida lo importante:

  • Da más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
  • Pon mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación.
  • Ten paciencia, espera a que la otra persona termine de hablar.
  • Piensa un buen cierre que permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación.
  • Pregúntate si “esa” conversación puede realizarse por videollamada o si puedes dejarla para otro momento.

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

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Un nuevo enfoque del Poder

Por Isabel Carrasco González

Elizabeth Long Lingo y Kathleen L.McGinn, en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review, plantean que como muchos líderes descubren antes o después ejercer poder no es sencillo.

Simplemente ejerciendo control sobre los demás, que es  el concepto tradicional sobre el poder, con frecuencia no es la mejor estrategia y puede que ni siquiera sea una opción. Cuando el líder se encuentra que existen disputas en el camino o la necesidad de cambio se cuestiona, cuando busca aprovechar una oportunidad en lugar de apagar fuegos o cuando tienen que trabajar a través de silos donde su autoridad puede estar en duda y ser contestada, debe tomar un enfoque diferente. Las formas más potentes del poder con frecuencia no implican la utilización de tácticas de influencia.

Las autoras, como resultado de sus investigaciones y de su trabajo de consultoría con ejecutivos han desarrollado un acercamiento al poder que va más allá del control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Su modelo se centra en las tres dimensiones claves del poder: situacional, relacional y dinámica.

I.- EL PODER ES SITUACIONAL

Los líderes frecuentemente consideran el poder como una cualidad exclusivamente personal, derivada de sus roles y títulos formales, de sus acreditaciones, habilidades y experiencias. Así como de la información que controlan, de su carisma, energía y resiliencia. Pero el poder surge  y depende, también, de factores situacionales tales como sus objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, ha observado que una de las formas primarias en las que los líderes limitan su propio poder es consecuencia de que no buscan ni cultivan otras formas de influencia que no sean su autoridad formal y su carisma personal. Las autoras para evitarlo proponen seguir los siguientes pasos:

1.- Pensar de forma expansiva en el cambio que buscamos. Debemos comenzar por considerar la naturaleza de nuestra meta. Por ejemplo si lo que queremos es un cambio estructural o una mejora de un proceso ya existente, o si estamos gestionando una crisis o promoviendo una nueva iniciativa. Posteriormente tendremos que encontrar la forma de comprometer la energía de los demás para alcanzar dicho objetivo y para ello debemos pensar en las razones por las que no solo es importante para nosotros sino también para los compañeros, la organización o la sociedad. De esta forma podremos capturar las emociones necesarias para ganar el corazón y la mente de los otros mientras acumulamos energía y resiliencia para la tarea que tenemos por delante.

El poder es con frecuencia más potente cuando moviliza nuestra pasión y la de los demás y cuando los objetivos personales y las demandas de la situación se encuentran alineadas.

2.- Identificar barreras ocultas y convertirlas en ventajas. La mayor parte de las personas creen en un mundo justo, en el que los reconocimientos y recompensas respondan a un buen desempeño. Pero esta convicción puede convertirse en un obstáculo para un uso efectivo del poder. Por ejemplo, las investigaciones de Emilio Castilla sobre la paradoja de la meritocracia muestra que los sesgos son más elevados en contextos que se centran exclusivamente en quién es más merecedor de algo. El poder situacional comienza con el reconocimiento de que trabajar más duro y mejor no siempre consigue los objetivos esperados. Para conseguir resultados los líderes deben trabajar con compañeros de confianza y con los grupos de interés para detectar estos puntos ciegos.

3.- Mirar más allá de los títulos y credenciales requeridos para un puesto. Cuando están considerando un nuevo puesto los líderes deben pensar también en si la cultura de la organización les va a permitir crecer y prosperar porque esté alineada con sus valores.

4.- Ejercitar el poder situacional. La autoridad formal del puesto que desempeñemos y nuestro carisma no son suficientes. Nuestra estrategia de poder debe responder a nuestros objetivos, el entorno y las bases del poder. Por tanto, debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué intento conseguir?

b).- ¿Por qué mi meta es importante no solo para mí sino, también, para mi organización y la sociedad?

c).- ¿Por qué no se ha hecho antes?

d).- ¿Qué obstáculos me puedo encontrar? ¿Puedo evitarlos o superarlos o tengo que perseguir una meta distinta o buscar un nuevo entorno?

e).- ¿Con qué fuentes de poder personal cuento? ¿Existen fundamentos o bases de poder tales como un compromiso compartido y valores nucleares, que pueda dirigir hacia mi objetivo?

f).- ¿Cómo utilizo y equilibro esas fuentes de poder para movilizar a los demás?

g).- ¿Existen otras formas de conseguir hacer el trabajo?

II.- EL PODER ES RELACIONAL

Más allá de nuestros atributos personales y de los factores situacionales en nuestra organización nuestro poder está, también, favorecido y constreñido por nuestras interacciones con los demás. Las relaciones y coaliciones que forjemos pueden ser una fuente importante de apoyo, consejo, información y recursos. Para cultivar y ejercitar el poder relacional las autoras recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.- Observar el entorno. Considerar quién nos puede ayudar a promocionar nuestras ideas e identificar todos nuestros posibles aliados, contrarios y otros que pueden afectar a nuestros esfuerzos. Esto nos servirá para entender las posiciones y prioridades de los demás, los más probables puntos de resistencia y las potenciales coaliciones de ayuda u oposición. Luego nos debemos preguntar que fuentes de influencia puedo emplear para lograr el compromiso de las personas y cómo seré capaz de valorar si esos esfuerzos son suficientes.

2.- Averiguar las opiniones de las partes clave e invitarles a que nos ayuden a co-crear soluciones. De esta forma los líderes no tienen que apoyarse exclusivamente en sus tácticas personales de influencia.

3.- Considerar las dependencias y reciprocidad. Al evaluar su poder Pfeffer mantiene que los líderes deben identificar sus dependencias: quién se apoya en nosotros, en quién podemos confiar, quién controla los recursos en nuestra organización y por qué. Nuestra posición en el flujo de los recursos puede ser tan importante cómo nuestro puesto y título formal ya que podemos acumular poder si controlamos o creamos los recursos que los demás necesitan. Cuantos menos sustitutos existan para los recursos que dirigimos mayor poder tendremos.

Pero existirán, inevitablemente, ocasiones en las que seremos más dependientes de los demás que éstos de nosotros y entonces nuestro objetivo será encontrar formas de crear valor para ellos y de esta forma incrementar su dependencia de nosotros.

4.- Favorecer las relaciones entre las personas. Aunque los líderes con frecuencia pueden extraer información y valor manteniendo a las personas estratégicamente aisladas este abordaje puede influir negativamente y reducir  la confianza y el compromiso. Si queremos desarrollar e implementar buenas ideas el líder necesita un enfoque  estratégico sobre cuándo y cómo debe reunir y acercar a las personas.

5.- Seleccionar bien las relaciones. Al requerir éstas  una inversión y una dedicación necesitamos efectuar elecciones sobre con quién vamos a interactuar, con qué frecuencia y en qué términos. Herminia Ibarra ha encontrado que los profesionales que tienen éxito necesitan dos tipos de conexiones.

a).- Relaciones instrumentales que ofrecen información profesional, respaldo y recursos.

b).- Relaciones de apoyo que se construyen basadas en la confianza personal y ofrecen soporte socioemocional así como feedback de alta calidad.

Equilibrar los dos tipos es especialmente importante en tiempos de incertidumbre o estrés, teniendo en cuenta que va a ser difícil mantener dicho equilibrio al ir progresando en la carrera profesional al ir incrementándose nuestra red de conexiones. En este momento deberemos ver cómo emplear nuestro tiempo y energía con inteligencia.

6.- Ejercitar el poder relacional. Nuestra habilidad para influir viene, en parte, de nuestras interacciones con los demás, movilizando a los que nos apoyan e identificando y neutralizando a potenciales resistentes. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién es necesario para que mi idea cobre vida? ¿Qué les importa a esas personas?

b).- ¿Qué les preocupa a los posibles grupos de interés? ¿ Cómo puedo conseguir que apoyen mi idea?

c).- ¿Quiénes pueden ser mis aliados inesperados?  ¿Quiénes pueden ser los que bloqueen mis ideas
inesperadamente? ¿Cómo pueden mis ideas coincidir o entrar en conflicto con las suyas?

d).- ¿Cuáles pueden ser los posibles puntos de resistencia? ¿Quién puede beneficiarse al ayudarme a superarlos?

e).- ¿Quién depende de mí? ¿Cómo puede esa dependencia resultar beneficiosa? ¿De quién dependo?
¿En esta situación esta dependencia puede resultar beneficiosa o problemática?

f).-Cómo y cuándo debo intentar estratégicamente juntar a las personas o mantenerlas separadas?

III.- EL PODER ES DINÁMICO

Muchos líderes tienen una visión estática del poder y una vez que han establecido su influencia asumen que siempre estará a su disposición para utilizarla. Pero las investigaciones de las autoras sugieren que para mantener el poder los líderes deben adaptarse continuamente a los cambios en los sistemas organizacionales y sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana. Para mantenerse actualizados deben:

1.- Hacer pausas, reflexionar y actuar. En ocasiones, por ejemplo,  resultará más conveniente, en el ejercicio del poder, demorar las decisiones, reflexionar sobre nuevas informaciones o sobre cómo nuestros esfuerzos encajan en un contexto cambiante y revisar el camino que tenemos por delante y en otras lo más sabio será alejarnos y recargar energías para poder pensar creativamente en cómo podemos comprometer a nuestro blanco.

Existe una distinción importante entre detenernos para reflexionar y evitar algo. En el primer caso la pausa nos va a permitir reconsiderar y reformular nuestros intentos de influencia, mientras que lo segundo, con frecuencia generado por una situación incómoda o por la incapacidad de ejercer poder, implica el abandonar nuestra oportunidad de ganar en influencia.

2.- Experimentar. Cada nuevo paso en nuestra carrera profesional, cada nuevo encargo nos ofrece un paisaje distinto para ejercitar nuestro poder y la oportunidad de diseñar una nueva estrategia de influencia.

3.- Ofrecer a los posibles “resistentes” tiempo para adaptarse. Las personas se acostumbran a la forma en que el poder se distribuye en sus organizaciones y se sienten más cómodos facilitando su energía y compromiso a aquellos a los que ya conocen. Esta dinámica puede ocasionar resistencia ante los nuevos líderes.

Cuando eso ocurre puede resultar de utilidad el analizar lo que han hecho otros antes que nosotros y ver cómo les ha ido.

4.- Ejercitar la dinámica del poder. Para ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué ha cambiado en mi ámbito de poder? ¿Existen nuevos aliados, resistentes o jugadores principales? ¿Hay nueva información?

b).- ¿Cómo puedo adaptar mis tácticas y estrategias para reflejar esos cambios?

c).- ¿Me he parado para reflexionar e introducir los cambios que sean necesarios?

d).- ¿Qué experimentos a pequeña escala puedo utilizar para procurar vencer las resistencias?

e).- ¿Cómo puedo utilizar el tiempo para que sea una ventaja?

f).- ¿Qué puedo hacer ahora para facilitar el que los demás me puedan decir sí en el futuro?

El psicólogo Herb Kelman ha identificado tres tipos de influencia social:

1.- Docilidad o conformidad. El poder dirigido a este tipo de influencia afecta el comportamiento de las personas en una determinada situación en un determinado momento y depende de instrumentos formales tales como políticas, prácticas o guías.

2.- Identificación. El poder dirigido a lograr la identificación tiene un efecto más duradero y se apoya no en reglas o normas sino en creer en el líder, que obtiene la confianza a través de la comunicación de una visión, la articulación de las metas y la identificación de la visión y metas a los resultados deseados de los seguidores. Se apoya en las historias que cuentan los líderes sobre ellos mismos.

3.- Internalización. El poder dirigido a la internalización se fundamenta en historias sobre la organización. Puede implicar el cambio de lenguaje, normas, culturas y creencias largo tiempo mantenidas. Esta es una de las formas más sutiles y efectivas de ejercer poder ya que las personas puede que ni siquiera se den cuenta de que están siendo influenciadas. El simbolismo y la imaginería son claves ya que pueden moldear la forma en que la información y los hechos son entendidos.

Como conclusión las autoras recuerdan que el poder se puede utilizar para lo mejor y para lo peor. Los líderes pueden emplearlo para su interés personal o para los intereses colectivos, para el desarrollo del potencial de las personas o para destruirlo. Un acercamiento reflexivo al poder requiere un análisis matizado de los efectos buscados y no pretendidos de la influencia y prestar gran atención a los medios al tiempo que  a los fines.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

 

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio

Fuente: Harvard Business Review

Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.

HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.

Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.

Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.

Colabore con su ecosistema

Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.

Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.

Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.

Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.

Mantenga la heterogeneidad

El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.

Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.

Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de  “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.

No descarte la redundancia

En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.

Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.

Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.

Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.

Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre

Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.

Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.

El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.

Publicado en Instituto Peruano de Competitividad. Post original aquí.

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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10 innovaciones disruptivas que pueden cambiar el mundo

Detectar tendencias en la innovación puede ser tu guía para emprender o adelantarte a los futuros cambios socioeconómicos

  • ¿Qué se entiende por innovación disruptiva y cómo puede ser esencial para un proyecto de emprendimiento innovador?
  • Te mostramos varias tendencias en innovación que puedes emplear como fuente de inspiración para crear tu propia startup.
  • La Inteligencia Artificial o la automatización han sido innovaciones disruptivas que han servido para crear proyectos de emprendimiento en la nueva era digital.

Para comprender bien lo que supone la innovación disruptiva lo mejor es comenzar por dejar al margen esa connotación negativa que puede acompañar al concepto de disrupción y centrarnos en el potencial de este para aportar nuevas ideas e impulsar una nueva era de emprendimiento.

Si te sientes más identificado, también podemos hablar de innovación transformacional, es decir, de esas ideas que no reciben mucha atención en sus inicios pero que acaba redefiniendo una actividad, sector o trabajo.

Innovaciones disruptivas idóneas para el emprendimiento

1. Automatización

Se trata de una automatización inteligente que supone que muchos procesos sean más eficaces, rentables y dejen más margen al trabajo creativo y estratégico.

2. Usos de la Inteligencia Artificial

En la era de los datos y la sobreinformación, se necesitan de herramientas más eficaces para procesar datos y dar soluciones rápidas y exitosas.

3. Industria 4.0

Lo que supone la consolidación de la IT y su empleo en todo tipo de actividades para hacer frente a los retos de la automatización y conectividad inteligente entre máquinas.

4. Vehículos autónomos

Es un tema que genera grandes debates y opiniones en contra, pero que también muestra el potencial de la idea y que acabará siendo una realidad muy efectiva.

5. La robótica

Los robots de cocina o que limpian la casa, ayudados por sensores y GPS ya están en nuestros hogares, y esto es solo el principio con el desarrollo de Internet of Things.

6. La innovación médica

El primer trasplante de cabeza ya ha tenido lugar y abre un nuevo camino sobre la restauración de lesiones espinales.

7. Smart Cities

Facilitando la conectividad de las zonas urbanas, así como la creación de megalópolis que concentrarán el gran grueso de la población en urbes gigantes, jamás imaginadas.

8. Prevención y salud

Por ejemplo, la preocupación por los daños que causan los rayos ultravioletas en la piel y la salud de las personas, evitables con tratamientos más eficaces que las cremas solares, como las píldoras que protegen contra los rayos UVA.

9. Traducciones instantáneas

Se trata en emplear la IA para realizar traducciones inmediatas en conversaciones por videoconferencia. A pesar de que Internet ha vencido muchas barreras, la diversidad de idiomas sigue limitando la comunicación global.

10. Abastecimiento de alimentos

La demanda de alimentos va a crecer, a medida que siga creciendo la demografía, lo que evidencia la necesidad de dedicar más zonas a la agricultura y ganadería, así como crear producciones más sostenibles y respetuosas con el medio ambiente o alimentos más nutritivos y saludables.

Al principio, solo serán visionarios y profesionales atípicos los que dediquen su atención a una innovación disruptiva, pero con el tiempo serán reconocidos como profesionales que han desarrollado una respuesta rápida y ágil ante las nuevas amenazas y oportunidades.

Publicado en Universia Perú. Post original aquí.

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