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El liderazgo y la esperanza

Por Jesús Alcoba

la-esperanza-flor-crece-en-medio-de-sequedalDicen que Napoleón dijo que un líder es un repartidor de esperanza. Y probablemente la capacidad de generar esperanza recoja la esencia más auténtica del liderazgo. Porque los grandes líderes no son personas que lo saben hacer todo, y a veces ni siquiera tienen grandes dotes de gestión de equipos o de organizaciones. Pero tienen visión. Y la visión es lo que engrana a las ideas con las personas para producir las chispas de las que nace la creatividad, la innovación, la creación de valor y el progreso.

Encontrar luz en la oscuridad es un proceso misterioso y raro de ver. De igual manera, tener la visión que hace falta para saber hacia dónde debe ir una organización es igualmente extraño y poco frecuente. La esperanza no es una forma de optimismo vacío, ni mucho menos la confianza en que un golpe del destino resolverá cualquier situación. La esperanza es la creencia de que si se sigue un determinado rumbo las cosas saldrán bien. En ella es tan importante la ilusión y la emoción como la factibilidad de aquello que se pretende. Por eso la esperanza está conectada con la visión.

Definir un futuro factible para la organización debería ser una de las preocupaciones más importantes de los líderes. Por eso la esperanza es uno de los pilares del liderazgo resonante.

Sin esperanza no hay visión, ni hay futuro.

Publicado en elEconomista.es . Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

El arte de entusiasmar

Sobre aprender y querer hacerlo

Nadie conoce a nadie: The leadership code

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Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Por José Miguel Bolívar

profesora-y-alumnaYa hemos comentado aquí en alguna ocasión que el futuro de las organizaciones depende en gran medida de la capacidad de éstas para activar y aprovechar la inteligencia de todas sus personas, tanto de forma individual como colectiva, algo que solo es posible desde un nuevo paradigma de liderazgo que deje atrás los viejos modelos personalistas basados en el poder, la autoridad y el carisma. Si lees habitualmente este blog, sabrás que me refiero al  liderazgo en red.

Para comprender la amplitud real de la situación a la que se enfrentan las organizaciones, es preciso entender que hablamos de un grado de cambio organizativo muy superior al que estamos acostumbrados. Para el reto al que nos enfrentamos en esta ocasión no sirven los cambios cosméticos, los típicos “cambiar todo para que todo siga igual” tan habituales en nuestras organizaciones.

En esta ocasión hablamos de cambio genuino. Hablamos de la necesidad de que se produzca un cambio profundo y duradero; de un cambio auténtico. Del tipo de cambio que no se puede imponer, que no se logra con las tradicionales estrategias de “gestión de cambios” a las que nos tienen acostumbrados las grandes consultoras. Hablamos, en definitiva, del tipo de cambio que únicamente se produce como expresión de una voluntad real de cambio por parte de las personas.

Es fundamental ser conscientes de esto, porque la transformación que precisan las organizaciones para su supervivencia solo tendrá lugar si cambia, de verdad, la totalidad de sus personas o, al menos, una masa crítica suficiente de ellas.

El motivo por el que la jerarquía dificulta este nuevo liderazgo es porque se trata de una estructura que se basa en el viejo paradigma y ese paradigma es incompatible con el actual. Veamos por qué.

El viejo paradigma del control busca la eficiencia en la ejecución y para ello se centra en buscar las estructuras más efectivas para que las órdenes se transmitan desde quienes las toman a quienes las ejecutan de forma rápida y sin cuestionarlas. Por esta razón, la jerarquía es una estructura que mantiene el “statu quo”, ya que busca la obediencia y la conformidad, no la discrepancia. Es lógico, porque su fin no es la innovación sino la transmisión y ejecución de órdenes, pero la innovación exige cuestionar el “statu quo”, explorar nuevos caminos, correr riesgos… Evidentemente, ejecutar sin pensar ni cuestionar choca bastante con la necesidad de activar la inteligencia colectiva.

Por otra parte, el viejo modelo se apoya y parte de una premisa clara: no todo el mundo sirve para ser líder. Esto pudo tal vez ser cierto en otros momentos históricos, en los que el acceso al conocimiento era mucho más restringido, pero desde luego no lo es hoy. La realidad de la que parte el liderazgo en red es precisamente la contraria: cualquier persona puede ser líder en un momento dado para una misión concreta.

El funcionamiento del liderazgo jerárquico implica además que es una minoría quién decide qué personas deben liderar la organización. Esta minoría se auto-erige como minoría cualificada, como minoría que está “mejor y más capacitada” para tomar esta decisión. Probablemente sea este el hecho que más frontalmente choca con el nuevo estilo de liderazgo que necesitan las organizaciones, ya que cae en una contradicción que deja patente el verdadero valor que se otorga a la inteligencia colectiva. Si realmente se cree en la premisa de la que parte la inteligencia colectiva “todos nosotros somos más inteligentes que cualquiera de nosotros”, ¿por qué entonces “solo unos pocos de nosotros deciden quiénes deben liderarnos a todos nosotros”?

Los líderes jerárquicos lo son simplemente porque así lo ha decidido la estructura jerárquica, no por criterios meritocráticos. Y todos sabemos que los criterios de elección obedecen con más frecuencia a intereses personales y a estrategias de poder que a capacidades reales. Y si esto no fuera así, sobrarían los cursos de liderazgo y de desarrollo directivo. En línea con lo anterior, el liderazgo en este paradigma es una cualidad que, al menos en parte, se presupone en las personas que ocupan determinadas posiciones en la jerarquía. Esto significa que el origen del liderazgo no es únicamente la persona sino también la posición que ocupa. En otras palabras, hablamos de un liderazgo basado en el poder, no en la influencia. En este sentido, la capacidad real de liderar es secundaria, ya que no existe la opción de no seguir al líder, porque quién no le sigue queda antes o después excluido de la estructura.

Por último, la jerarquía es el gran enemigo de la diversidad, algo absolutamente esencial para las organizaciones que tienen en sus personas su principal activo. No hay más que ver la estructura social de las jerarquías que dirigen las organizaciones tradicionales, al menos en sus niveles superiores. Son estructuras monolíticas en cuanto a género, edad, formación académica y valores, por citar solo unos cuantos de los muchos factores a considerar. ¿Alguien cree realmente que en organizaciones así la diversidad real es posible?

Todo lo anterior nos lleva a que, en las viejas organizaciones jerárquicas, las ideas se seleccionan, sobre todo, en función de quién las propone, apoya o impulsa. Para agravar la situación, quiénes las proponen, apoyan o impulsan son una minoría no representativa de la organización y poco diversa en cuanto a creencias, experiencias, visión y valores.

En las organizaciones del siglo XXI, una idea no puede seguir siendo valorada en función de quién la tiene o de quién la defiende, sino únicamente en función de su valor real como idea, algo que se sabrá si la idea consigue un respaldo colectivo suficiente para ser prototipada y, a partir, de ahí, en función de lo buena o mala que demuestre ser. Si tenemos en cuenta que las buenas ideas suelen conllevar cambios sustanciales en el statu quo, es poco probable que la jerarquía las fomente.

Por eso jerarquía y liderazgo en red son incompatibles, porque la jerarquía está al servicio del poder y la red está al servicio de las ideas.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Del Líder Alfa al Liderazgo en Red

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

GTD: El Modelo de Planificación Reactivo

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¿Qué se requiere del liderazgo?

La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

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La organización que aprende: 10 claves

Por Virginio Gallardo
Necesitamos “organizaciones que aprendan” para innovar.La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.

Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los  equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y  modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?  Te proponemos diez conductas organizativas:

  1. La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación. Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
  2. La empresa conecta con su entorno. La  inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de  Bloom,  Global Brain), donde  existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
  3. Potenciar nuevas formas de  aprendizaje. Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, “serendípica”), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
  4. El aprendizaje se entiende como gestión  cultural. Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
  5. La tecnología es un instrumento de cambio. Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
  6. La organización se articula en comunidades. Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
  7. Asegurar el liderazgo transformador. El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
  8. Potenciar los facilitadores del talento. Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales  adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas),  en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia  en las comunidades.
  9. La transformación personal es el motor del cambio. Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y  la transformación de las personas para que desde la nueva  experiencia surjan las conductas innovadoras.
  10. Potenciar a los socialnetworkers. Potencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
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Empresas felices: “Happy companies”

Por Isabel Soria del Río (@Isabelsoriar)

Si hasta hace poco tiempo se había pensado que la felicidad era una opción en el éxito empresarial, ahora se ha convertido en necesaria. En este sentido, se ha hablado mucho últimamente sobre las happy companies, concepto al que nos gustaría dedicar nuestro post de esta semana.

¿Qué son las happy companies?

Según expertos, las “Empresas Felices” son aquellas que fomentan la participación de sus empleados y su bienestar y a través de esta práctica  logran mejorar su productividad, ya que “la felicidad es buena para los negocios”.

Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”, que una empresa feliz (Happy Company), es una organización en donde los colaboradores de todos sus niveles jerárquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfacción en las acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.

La palabra felicidad hace referencia a la emoción positiva de tener placer y satisfacción por lo que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un detonante que favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen.

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El doctor Ben-Shahar (el gurú de Harvard sobre el tema de la felicidad ) ha estudiado el tema de la felicidad en la empresa en profundidad. El sostiene  que el sentimiento positivo de los trabajadores hacia su empresa, se logra cuando el trabajo impone desafíos que conectan a la persona con sus pasiones.

El Dr. Ben-Shahar,  afirma que  aquellas empresas que se interesan más en la salud emocional de su personal, son las que mayores posibilidades de éxito tienen, porque son “happy companies”.

Cada vez más las empresas que modifican sus prácticas para que sus empleados se sientan realizados tanto profesional como personalmente, ya que encuentran que estas personas son más eficientes, creativas y productivas. Una de las razones para que las empresas estén prestando más atención a sus trabajadores es que la falta de talento verdadero ha hecho imperativo que las compañías seduzcan y retengan a sus empleados ya entrenados.

¿Cuándo una empresa es Happy Company?

Alexander Kjerulf, autor del best seller La hora feliz es de 9 a 5, explica que casi todas las compañías dicen que quieren empleados “motivados, poderosos y felices”, pero muy pocas hacen algo por conseguirlo. Según su experiencia, las empresas que realmente crean un caldo de cultivo para la felicidad mantienen corta la distancia entre directivos y empleados, consiguen un balance razonable entre individualismo y colectivismo, favorecen una cultura en la cual la gente se cuida más entre sí, y generan un bajo nivel de incertidumbre que permite a los empleados apostar por opciones novedosas y arriesgadas.

Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”, consideran que las compañías ‘felices’ tienen los pies muy en la tierra. Ven la realidad con claridad, pero escogen dirigirla de un modo positivo. Se dirigen a través de valores, optimismo y justicia. Promueven la creatividad y el pragmatismo. Evitan las decisiones reactivas y no reflexivas que los humanos solemos tomar cuando nos dejamos conducir por el miedo.

Los  “ Happy Manager”

Hace poco más de un año, la edición online de The Times publicaba en su sección de clasificados este anuncio:

“Se busca directivo que traiga felicidad. Es un requerimiento para el puesto creer que la gente puede ser motivada por algo que no sea dinero”.

Inspiringbenefits_happy companies3El puesto era de director de la felicidad con un salario de 80.000 libras al año para trabajar en un proyecto, el Movimiento de la Felicidad, del Center for Economic Performance de la London School of Economics. Una figura que ahora comienza a emerger en muchas empresas. La mayoría de los que se dedican a ello resume su trabajo así: “Conseguir más suaves las relaciones con los clientes, evitar desacuerdos desagradables y coordinar el trabajo del equipo de manera que no haya agendas sobrecargadas”. Otros se definen a sí mismos como una especie de “director de las quejas”.

Noé Chávez Hernández, en el articulo: “La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización “publicado en Degerencia.com, nos describe el perfil del Happy Manager:

  • El happy manager debe ser una persona dinámica que aproveche sus fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicación, motivación y autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo que debe ser, hacer y decir.
  • El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe equilibrar dos enfoques que faciliten la creación de un centro de trabajo productivo y placentero, estos son:

Para que las personas dentro de las empresas se sientan a gusto y tengan la convicción de mantenerse en la organización, el happy manager deberá considerar dos enfoques fundamentales en el ejercicio de sus funciones:

El reconocimiento laboral que contemple:

a)         El reconocimiento económico, dándoles la retribución coherente al desempeño y aportación personal (valor agregado) que cada uno de los colaboradores aporta en su trabajo diario.

b)         El reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealización profesional.

c)          El plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento humano, mediante un programa de promoción y permanencia en el trabajo, teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educación laboral, desarrollo de competencias, e identificación con la organización.

La aportación a la felicidad del colaborador considerando:

Inspiringbenefits_happy companies2a)         El aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para lograr fácilmente un desempeño superior en las actividades encomendadas.

b)         El desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes, relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e importante en su papel dentro de la empresa.

c)          La colaboración en su autorrealización, que será el resultado de haber aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.

El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo, entre las que pudiéramos considerar:

  • Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar eficientemente.
  • Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia a la empresa.
  • Mejor desempeño y consecuentemente un incremento en la productividad laboral.
  • Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación de personal.
  • Menor resistencia al cambio.
  • Retención del talento humano que vale la pena conservar.

Concluyendo

La felicidad en el trabajo es posible y creo firmemente que los empleados felices son mucho más productivos, están mas comprometidos, atienden mejor a los clientes e incluso sufren menos de estrés y otras enfermedades relacionadas con la sobrecarga de trabajo. Mantener felices a los empleados no es sencillo, pero la recompensa es enorme.

Hay estudios que demuestran que las empresas cuyos empleados estaban más satisfechos (el llamado ‘employee engagement’) habían aumentado sus ganancias por acción a una tasa cuatro veces superior a la de las compañías con bajo puntaje en ese concepto.

Si todos lo entendemos y todos lo compartimos ¿por qué no lo intentamos con más ahínco?. Intentémoslo.

Información recopilada por @Isabelsoriar para el blog de Inspiring Benefits. Déjanos tus comentarios al final del post o en nuestros perfiles de Facebook, Twitter o LinkedIn.

Publicado en Inspiring Benefits. Post original aquí.

Mas sobre Felicidad y Pensamiento Estratégico:

Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

Mindfulness y Mindset, herramientas de bienestar en la oficina

Teoría de gestión de carteras aplicada a la felicidad

¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?

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¿Cómo serán los altos directivos de los próximos cinco años?

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por Rosario Fernández

El líder del futuro ha de desarrollar ‘superpoderes’ para gestionar el crecimiento.

“Lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época”. Sólo un visionario como el gran Leonardo da Vinci fue capaz de anticipar lo que está ocurriendo en una sociedad como la presente. Pero este genio, a diferencia de muchos gurús actuales, lo pronosticó hace casi 600 años. Y es que si antes un cambio se producía cada cinco generaciones, ahora todo va tan rápido que en cada generación tienen lugar cinco cambios.

Factores como el boom tecnológico, una población cada vez más envejecida, la mayor movilidad geográfica, la importancia de la salud y la moralidad, el aumento de las desigualdades sociales, peores condiciones laborales o el descenso del peso de Europa en el PIB mundial hacen que “en el próximo quinquenio las empresas necesiten supervivir y para ello, requieran de los servicios de un superdirectivo”, aseguran Luis Soler y Vicente Segura, managing partner y partner, respectivamente, de la empresa de cazatalentos Odgers Berndtson, y autores, junto a José Medina, presidente de la firma, del informe La visión de los CEO 2015-2020: 30 piezas para super-vivir.

Pasado y futuro

Pero, ¿cómo ha de ser ese superdirectivo? Si en el periodo 2008-14 las empresas necesitaban líderes anticrisis capaces de ajustar costes, optimizar los procesos, ajustar las plantillas, transformar la organización hacia la venta de servicios y que predicaran con el ejemplo, una vez superados esos tiempos convulsos, todo cambia. Lo que las compañías requieren a partir de ahora son directivos con mente brillante, con visión de futuro, que se anticipen, innovadores y creativos, pero sin que pierdan el foco del corto plazo.

Estas son algunas de las conclusiones que más de 300 directivos de otras tantas empresas punteras de nuestro país de sectores tan diversos como el gran consumo, el hotelero, la aviación o los seguros han respondido. Este superdirectivo tendrá que profundizar, aunar o desarrollar superpoderes para gestionar las transformaciones que se avecinan en las compañías. Además, será una persona ética y coherente con todo lo que haga y lo que diga. La gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar el futuro con optimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía. “Se pasa de un paradigma departamental a una visión más global de los departamentos buscando un fin común. Además, ha de tener un perfil de Willy Fogg y para manejarse en diferentes culturas, por lo que hablar inglés se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente”, añade José Medina.

El líder que viene ha de ser optimista y creador de buena atmósfera. Lo de trabajar 24 horas quedó atrás, ya que es un sistema que no ha funcionado y es un mal ejemplo para los empleados. Ha de tener un perfil humilde y cercano, atento a las demandas de los colaboradores y sobre todo de los clientes, la razón de existir las compañías.

Publicado en Expansión.com. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Las 9 características de un Líder Poderoso.

Ser líder o, simplemente, liderar…

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

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La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

empresabierta

Por Juan Sobejano

Nadie duda de que estemos en un entorno en constante cambio, de que la modernidad dura ya sólo un instante y de que lo único que permanece es la transformación. Aparecen nuevas herramientas, nuevos modos de relación, nuevas formas de negocio, nuevas maneras de acceder al beneficio. Ante eso la empresa se ve en la necesidad de responder adaptándose al medio, a un modo de etología empresarial de la supervivencia, que en cambio genera en muchas ocasiones resultados brillantes y evoluciones realmente fascinantes.

Es el caso de la Empresa Abierta (EA) un enfoque de gestión que se reconoce hijo del presente y, por lo tanto, dispuesto a dar contestación a todos los desafíos que nacen de las cambios mencionados y otros sin mencionar. En realidad la EA no es un modelo de gestión, es más bien una filosofía, un prototipo no replicable, sino interpretable, que cada empresa desarrolla a su manera pero siguiendo una serie de principios más o menos válidos y para nada dogmáticos.

Estos principios pueden ser más o menos los siguientes (ya digo que la EA asume como natural el cambio y la evolución, no hay dogmatismos):

  • Organización fluida y adaptable. Capaz de responder de manera natural a los cambios que se generan en el entorno.
  • Con sistema de gestión transparente. Que permite la participación de más recursos en el diseño y ejecución de proyectos.
  • La información fluye multidireccional. Enriqueciendo a toda la organización, que a su vez enriquece ese flujo de información.
  • Interesada por las TIC. Como herramientas naturales de gestión y mejora de comunicación.
  • Con herramientas de gestión de código abierto. Más adaptables, con mejor capacidad de respuesta a las necesidades de la empresa.

Por supuesto no todos estos puntos tienen la misma importancia. Tampoco tienen el mismo impacto en la organización. No genera el mismo cambio el uso de herramientas de código abierto que la asunción de una gestión transparente.

Si hubiera que buscar una definición para EA ésta podría ser algo como: Corriente de gestión que busca aprovechar las ventajas de los nuevos entornos colaborativos utilizando la información de manera horizontal y centrando el valor en las personas. Sí, lo sé, puede que siga siendo una definición poco precisa, pero tal vez sea esta una de las ventajas de la EA, que acepta muchas visiones bajo su manto. De todos modos vamos a reflexionar un poco sobre la definición.

Corriente de gestión. Como digo, hay muchos caminos para llegar a la EA. No estoy hablando de una metodología cerrada o de un club exclusivo, la EA basa sus principios en la libertad de elección (bajo unos criterios mínimos) lo que permite a cada organización encontrar su camino. No hay un modelo a seguir de modo que pueda haber empresas incapaces de alcanzarlo, la EA es adaptable a cualquier tipo de organizaciones y desde cualquier punto de salida.

Esto hace que en cierto modo sea complicado definir claramente a una empresa como EA. Hoy en día prácticamente todas las empresas tienen elementos de esta corriente. Posiblemente el más habitual sea la búsqueda natural de información fuera de los límites tradicionales de la empresa.

Nuevos entornos colaborativos. Las nuevas tecnologías de la comunicación están permitiendo el desarrollo de nuevas maneras de relación, fundamentalmente a partir de la potenciación de modos distintos de distribuir y usar la información. Estamos cambiando el valor de la información, que ya no es importante en cuanto que se posee, sino en cuanto que se usa. En este sentido las empresas han dejado (o han de dejar) de dar importancia a la protección de determinado tipo de conocimiento e información, y apuestan por ser relevantes en su uso. Las empresas y los proyectos son relevantes por el modo en que son capaces de transformar las ideas en productos o servicios atractivos para el mercado, por el modo de relacionarse con ese entorno. Decía Steve Jobs que “la creatividad simplemente consiste en conectar cosas”. Apple, que no es un ejemplo de EA, sí ha sabido comprender que más que la innovación tecnológica, lo que hace relevante a una empresa es el uso de esa tecnología, es decir, la combinación que se hace de la información que lleva implícita esa tecnología.

El enfoque colaborativo es clave porque implica la necesidad de que las EA no sean tan exigentes a la hora de definir sus límites, las fronteras de lo que son o no son ellas. De hecho muchas empresas que se pueden considerar Abiertas no serían capaces de señalar, desde un punto de vista funcional, cuáles son los integrantes de la organización y cuáles no. Un ejemplo muy claro es el de KaBoom!, empresa norteamericana de creación de parques infantiles que se une a la comunidad local para desarrollar sus acciones y construir los centros de ocio. KaBoom! les ofrece el know-how y si es necesaria la dirección del proyecto, siendo los vecinos de la comunidad los que construyen los parques en una acción comunitaria. Los costes del parque se cubren gracias a las donaciones vecinales y posibles esponsorizaciones, mientras que los ingresos de KaBoom! vienen fundamentalmente a través de fundaciones. Muchos actores y con relaciones no habituales.

Esta indefinición de los límites es importante puesto que condiciona toda la gestión de la empresa. Partners externos participan así de manera natural en la gestión diaria, ya sea en proyectos concretos o en el día a día, pudiendo amplificar otro de los elementos clave y muy interiorizado en este tipo de empresas, la Innovación Abierta. No voy a profundizar aquí en el tema de la Innovación Abierta, pero sin duda se está convirtiendo en un importante recurso para potenciar la capacidad de innovación de las empresas a través de la creación de redes de colaboración más o menos estables.

Los entornos colaborativos dentro de las Empresas Abiertas permiten tener una mayor capacidad de adaptación a los cambios que se generan y requieren de un tipo de organización más fluida y transparente.

Utilizando la información de manera horizontal. Es decir, dándole valor a la información y desarrollando estrategias de comunicación que permitan la difusión del conocimiento por toda la organización. La información pasa en muchos casos a ser la materia prima de este tipo de empresas, que entienden que, como he dicho antes, el valor de dicha información no está en su posesión, sino en su uso. Sir Ken Robinson tiene una frase que siempre que puedo repito: “no permitas que te roben las ideas, regálalas”. Esta capacidad para comprender dónde está la verdadera importancia de la información no abunda tanto como fuera deseable.

El desarrollo de estos modelos de trasmisión de la información se hace de la mano de estructuras en red, no piramidales, de modo que se genera de manera natural una relación P2P entre los distintos miembros de la organización, no importa el rango, y lo que es posiblemente más importante, entre la organización y agentes externos, ya sean estos Partners o incluso competencia (a través de estrategias de coopetición). Ver por su interés El Modo de Producción P2P.

Centrando el valor en las personas. La EA comprende que su principal activo es la persona que trabaja en la organización. Al igual que la información es la materia prima fundamental, las personas son los nodos naturales que hacen posible que esa información tenga valor para la empresa. El diseño, de manera consciente o inconsciente, de una estructura en red no hace sino potenciar la importancia de esas personas, que se convierten en los gestores de la materia prima de la empresa. La organización ha de facilitar, por tanto, canales de comunicación que mejoren el impacto de la información en la organización.

La gestión del error se convierte en un elemento clave. Las personas se equivocan, es un hecho, y la mejor manera de no hacer de ello una debilidad es sacar la mayor información posible de cada error. Equivocarse no está mal si somos capaces de aprender y mejorar. El modelo tradicional de castigo al error no sólo limita la acción (por la parálisis que genera en los trabajadores), sino que también disminuye la capacidad de conocimiento de la organización. La EA asume el error como natural y aprende de él.

Pero las personas no sólo tienen un valor instrumental, sino que también son el fin de este tipo de empresas (personas, no clientes). Sin llegar a ser Empresas B, sí buscan una respuesta a la relación empresa-trabajador que vaya más allá de la mera relación contractual y el intercambio comercial. La EA entiende que ella está formada por personas, pero que también el mercado lo son, al fin y al cabo “los mercados son conversaciones”. De este modo el objetivo inmediato no son los beneficios económicos, sino un beneficio para las personas, que de este modo se convierten en clientes, clientes que están dispuestos a pagar por ese beneficio y generan a su vez beneficios para las empresas. Es decir, el enfoque es intercambiar beneficio, valor, no generar una relación puramente comercial. Al final se consigue romper la sensación de estar en un mercado de suma cero en el que recibes lo que pagas, de modo que la persona que da un valor monetario siempre tiene la sensación de recibir más que el precio que ha debido pagar.

A través del siguiente gráfico, gracias a Julen Iturbe, podemos ver las conexiones que se generan en torno al concepto de Empresa Abierta.

Hay varios puntos que creo que son interesantes en este gráfico. Por un lado la importancia de la web social. Los medios sociales actúan en este modelo de empresa como catalizadores, en muchos casos, del cambio. Como dice el propio Julen, son un Caballo de Troya que generan cambios internos en la forma de acceder y distribuir el conocimiento. Éste se diluye y permeabiliza las fronteras clásicas de la empresa sumando recursos tanto intelectuales como humanos.

En un trabajo del año pasado la Escuela de Organización Industrial (EOI) estudió varios casos de empresas que se podían definir como de filosofía abierta. Como se ve en el estudio no hay un modelo que se mimetice, sino que, como dije al principio, cada empresa busca su camino hacia este modelo. De hecho es muy posible que ninguna de las empresas estudiadas fuera consciente de que su modelo de empresa se podía definir como EA, lo que muestra hasta qué punto la EA es un desarrollo natural y en muchos casos lógico dentro del entorno en el que vivimos.

En definitiva, la EA no hace sino tratar de aprovechar todo el potencial y herramientas que le ofrece la sociedad actual, autodefiniéndose en un contexto menos dogmático y más abierto a cambios en un estado de beta permanente. Son empresas para las que el cambio es un valor a proteger y no un riesgo que hay que evitar.

Artículo publicado en Sintetia.

Publicado en Innodriven. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?

Gestión de la incertidumbre

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¿Por qué la gente inteligente lucha con la Estrategia?

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¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?

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Este es el primero de tres post que escribiré junto a mi amiga Delfina Terrado sobre los puntos de intersección entre Felicidad y Negocios.

El Producto Bruto Interno (PIB) per cápita ha sido a menudo utilizado como una medida para el bienestar general de las personas. El PIB todavía se utiliza como indicador clave para evaluar la salud de la economía de un país, pero en 1968 Robert Kennedy proclamo “Al producto bruto interno no le interesa la salud de nuestros hijos, la calidad de su educación o la alegría de su juego. No incluye la belleza de nuestra poesía o las fortalezas de nuestros matrimonios, la inteligencia de nuestro debate público, o la integridad de nuestros funcionarios públicos. No mide nuestro ingenio ni nuestro coraje, nuestra sabiduría,  nuestro aprendizaje, nuestra compasión o la devoción a nuestro país.  Mide todo, en fin, excepto lo que hace que la vida valga la pena ser vivida.”

  • ¿Qué pasaría entonces si enfocamos nuestros recursos en construir sociedades y organizaciones que impulsen la felicidad y el bienestar de todos los individuos?
  • ¿De qué forma podemos medir el bienestar de una sociedad o de un país?
  • ¿Podemos crear herramientas que ayuden a los individuos a prosperar a ser más felices?

La psicología positiva surgió en 1998 con el Dr. Seligman como respuesta a estas preguntas. Y las empresas hoy usan esta herramienta para potenciar sus individuos, organizaciones y comunidades a florecer.

La psicología positiva se define como el estudio científico del funcionamiento óptimo humano, de las fortalezas y las virtudes que habilitan cultivar aquello que hace a las personas excepcionales. Su objetivo es descubrir y promover los factores que permiten a los individuos y a las comunidades prosperar. Este nuevo enfoque impulsó en la gente, los políticos y los gobiernos comenzar a reflexionar sobre la profunda definición de “el progreso” en el siglo 21. Al darse cuenta que los indicadores de la actividad económica simplemente no dicen lo suficiente sobre la calidad de vida de los ciudadanos y sus sociedades, varios gobiernos nacionales están llevando a cabo iniciativas para crear nuevas medidas de progreso. Es así como New Economic Foundation (NEF) creó en 2006 el Índice de Planeta Feliz o Happy Planet Index, que representa la medida global del bienestar sostenible. Es una nueva medida del progreso humano; mide lo que importa: bienestar subjetivo, la expectativa de vida y la huella ecológica del país.

Este fenómeno también comenzó a manifestarse en las empresas, que durante muchos años solo buscaban maximizar las ganancias para ser las mejores y más competitivas a escala mundial. En el 2006 así como el Happy Index Planet nació el movimiento de las B Corporations o Empresas B en español. Las Empresas B comprendieron la importancia de crear organizaciones que no solo sean las mejores del mundo sino que sean las mejores para el mundo. Para lograrlo, el factor humano es primordial a la hora de crear y dirigir una empresa. Las Empresas B han colocado un nuevo enfoque en las personas manifestando que no solo se preocupan por la salud de la empresa sino también por la de sus empleados, la comunidad y el medio ambiente, son organizaciones que están redefiniendo el sentido del éxito.

Las Empresas B priorizan la importancia de tener un impacto positivo en sus empleados y comunidad. Comprenden que el bienestar de sus empleados promueve un conjunto de prácticas organizativas que no solo mejoran su rendimiento, sino que declaran con convicción “ser el cambio que quieren ver en el mundo”. Ese cambio es propulsado por sus empleados que comparten valores y un propósito en común. Son una nueva forma de hacer negocios que cambia paradigmas. Perciben la realidad de forma integrada, y encuentran creativamente nichos o problemas a resolver para solucionarlos a través de un modelo de negocio, creando una empresa diferente. Como consecuencia la comunidad florece y es allí donde las “Empresas B” y la “psicología” positiva se conectan.

Pero no solo las Empresas B persiguen el bienestar, son miles las que nacen día a día con esta impronta, poniendo la mirada en soluciones ante un mundo colmado de problemas.

En el segundo post analizaremos las herramientas mas usadas a nivel personal para generar bienestar en tu oficina, independiente de si tu empresa tiene una cultura de felicidad o no!

En el tercer post hablaremos de Cultura de la Felicidad en la Empresa citando algunos casos de éxito como ejemplos

Delfina Terradodelfina-terrado es Lic. En Psicología (Universidad de Belgrano), trabajó como voluntaria en Ghana (África) donde creó un programa de resiliencia para niños en el año 2012. Realizó una Maestría en Psicología Positiva Aplicada (University of East London), donde se especializó en el desarrollo de programas de bienestar a través de la implementación de intervenciones en diversos entornos. Se entrenó como facilitadora del Penn Resiliency Program para Niños y Adolescentes creado por Dr. Martin Seligman (UPenn). Hoy en dia, tiene su propia agencia de mentoreo en psicologia positiva para empresas y emprendedores, Dasein Global.

Publicado en Innodriven. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Teoría de gestión de carteras aplicada a la felicidad

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

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Nuevos paradigmas y viejas amenazas

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Por Manel Muntada Colell
La Gestión de Conocimiento vuelve a estar de moda lo cual es, por un lado, una buena noticia ya que ello supone más dedicación hacia un aspecto extremadamente importante y que ha recibido escasa atención [cuando no ha sido ninguneado directamente] y, por otro lado, cabe esperar que, como corresponde a toda moda, sea pasajera, limitada de recursos y utilizada para fines más cosméticos que los que se desprenden de su esencia.
La gestión del conocimiento está de moda decía y viene marcada, en muchos aspectos, con curiosos matices tribales en los que se adivinan los ecos de antiguas prácticas que resuenan, como mucho, con un lenguaje nuevo en la nueva tecnología que los soporta.
Así pues, en el ámbito de la transferencia de conocimiento experto resuenan el mentoraje, el aprendizaje colaborativo, las conversaciones productivas, el learning by doing o el storytelling que no son otra cosa que un desempolvar y volver a poner en circulación las formas de aprendizaje que caracterizaron un momento evolutivo dado antes de que la poderosa idea de juntar a una serie de individuos en un mismo espacio para impartir -de una sola vez y de manera industrial- un mismo contenido, fuera el estándar de formación esperado.
A mi juicio, cuando se explora la viabilidad o se pretenden comprender los resultados que en nuestras organizaciones obtienen estos nuevos paradigmas de gestión de conocimiento o de aprendizaje debieran tenerse en cuenta un par de variables que normalmente permanecen emboscadas prestas a saltar sobre este tipo de iniciativas.
La primera de esas variables está relacionada con el tiempo disponible, es decir, hasta qué punto se tiene tiempo. Y es que la prisa disfrazada de eficiencia es una, por no decir la principal, variable por la que algunos entornos organizativos no tienen ninguna posibilidad de lograr con éxito los retos que se plantean.
Los nuevos discursos requieren de un tiempo que el modelo capitalista en el que emergen no suele permitir. Porque si en otro tiempo la narración y el cuento fueron mecanismos poderosos de transmisión del saber se debe, entre otras cosas, a que cuando alguien tenía algo que decir también había quien disponía de tiempo para escuchar. Cuando aprendiz y maestro se aplicaban a transferir habilidades o conocimiento experto lo hacían sobre una base temporal que no tiene nada que ver con los plazos que actualmente se le conceden al aprendizaje. Hoy en día, la sensación es de que hay demasiada prisa por aplicar o por enseñar como para tomarse primero el tiempo necesario para aprender.
La segunda variable es el concepto que la organización y, concretamente, los equipos directivos tienen del ser humano. Este tema no es menor ya que se relaciona directamente con aquello que cabe esperar de las personas, con lo que se les puede exigir, con la confianza que se deposita en ellas y, por ende, con la capacidad de riesgo y la inversión de recursos dispuesta a realizarse [entre otros, el tiempo al que nos referíamos en el apartado anterior].

En algunos entornos organizativos suele darse el caso que las personas tienen un concepto del otro muy distinto del que suelen tener de ellas mismas. No es algo de lo que necesariamente se sea consciente, pensar que las personas son una cosa y que nosotros somos diferentes forma parte del sinsentido con el que se enfocan muchos programas de liderazgo y motivación. A poco que se preste atención podemos darnos cuenta, en la informalidad de cualquier conversación, cómo oculto entre los pliegues de un lenguaje políticamente correcto se esconde una concepción infravalorada de la inteligencia y de la capacidad de autorregulación, de la responsabilidad o iniciativa del ser humano y que, en consecuencia, se supedita toda confianza a un control que, más o menos amablemente, suele llevar a la rutina, la asfixia o la apatía que tan bien conocemos, cuando no al desapego y a la deserción.

Impulsar modelos de gestión basados en la capacidad de autogobierno o en el sustrato cognitivo y emocional, sea este individual o colectivo, que tienen las personas exige no dar por supuesta la unidad de criterios que, al respecto, existe en el seno de la organización yabrir espacios para conjurar aquellos arquetipos y miedos que distorsionan la imagen y las expectativas que pueden y deben depositarse en cualquier persona consciente de sus responsabilidades. Pero para ello se necesita, claro está, tiempo…

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:
¿Seguir leyendo sobre este tema?
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio
La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas
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Principios para gestionar el cambio

El río que fluye

Por Manel Muntada Colell

Se ha hecho realidad algo que no es nada original pero que los tiempos que corren exigen que nos planteemos, de verdad. Me refiero a la necesidad de gestionar el cambio en nuestras organizaciones, algo que, supuestamente, siempre nos ha parecido evidente pero que siempre ha sido una opción más a seguir en aras de ser más o menos modernos o innovadores.

Paradójicamente, esto que es a todas luces tan claro, choca con el caudal de la cultura organizativa que fluye desde hace tiempo y nos obliga a remontar penosamente, como salmones, el cauce de lo que siempre hemos hecho y de aquello en lo que siempre hemos creído, y aquí nos tienes expuestos a todo tipo de peligros a cada salto que damos, siendo incierta la posibilidad de salir con vida y acabar desovando en algún meandro tranquilo y protegido de las corrientes.
Este nuevo mundo en el que ya vivimos exige que nos replanteemos seriamente la concepción clásica que tenemos de las personas, de los grupos y de las organizaciones. Y es que, siguiendo con la metáfora fluvial [escribo esto desde una zona que me inspira…], nuestras concepciones de siempre han llegado al delta donde las tranquilas aguas se confunden y se diluyen en la inmensidad de un mar que… ¿cómo decirlo?… va de otro palo y sabe distinto.
A la hora de abordar un proyecto de cambio organizativo es muy importante detenerse un momento y armarse de una serie de principiosque nos inspiren y ayuden a enfocarlo. Hemos de concretar una serie de premisas que estén en consonancia con el entorno que nos rodea, conformen nuestra mirada, nos aporten criterios y doten de sentido a nuestra actuación.
De las posibles ideas/principios de los que partir y, aprovechando la reflexión realizada en el marco de un proyecto artesano con un exsocioysinembargoamigo, quiero resaltar estas:
  • Conocimiento: Es en la organización donde reside el conocimiento y la capacidad para adecuar sus actuaciones a los requerimientos y a las necesidades cambiantes de su entorno; y este conocimiento está distribuido entre todas y cada una de las personas que la conforman. Hay que llevar a cabo actuaciones para transformar el conocimiento tácito en explícito.
  • Disposición: El cambio organizativo está normalmente determinado por el entorno y tanto la organización como las personas están inmersas en él y, por tanto, lo conocen y están dispuestas a aceptarlo.
  • Confianza: La confianza en las personas es la base para su participación y ésta, a su vez, fundamental para el cambio. Implicar en el cambio supone no dudar de la capacidad de las personas para percibir que es necesario cambiar.
  • Conversación: La conversación es la comunicación más efectiva. Las conversaciones entre seres humanos suenan como humanas y tienen voz humana. Si las conversaciones son humanas, sus opiniones, sus chistes, sus argumentos, sus perspectivas, son usualmente abiertas y naturales, ¿por qué cambiarlo? [del Manifiesto Cluetrain]
  • Participación: Las plazas son el centro por excelencia de la vida de las comunidades. En ellas se concentra la conversación a través de una variedad de actividades. Hay que crear el equivalente de plazas públicas en la organización para favorecer la conversación y, por ende, la participación de la mayoría de las personas.
  • Liderazgo: Liderar consiste fundamentalmente en movilizar y aprovechar los liderazgos que existen en todos los niveles de la organización. Se trata de diluir el Yo entre el Nosotros.
  • Innovación abierta: La innovación se genera a través de la conversación y, especialmente, gracias a la conversación con terceros. Las fuentes de innovación no se encuentran tanto en el interior de las corporaciones como en las ideas de sus usuarios, clientes y colaboradores.
  • Aprendizaje extendido: El protagonismo de la formación dirigida y encapsulada en entornos cerrados y controlables, como las escuelas y las aulas, en una sociedad hiper-comunicada y de abundancia de información, cede paso a un modelo centrado en el aprendizaje autónomo y personal alimentado por un sinnúmero de canales abiertos.
    ___________________________________________________________
    La foto es de Antonio Devilla y podéis ver su serie aquí.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:
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Tensión y dolor del cambio de paradigma

Los 4 Cuadrantes del Cambio

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La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Cuando hablamos de concepto 360º, hablamos de hacer converger y compatibilizar diferentes necesidades y soluciones para pasar de la “competición” a la “colaboración”, favoreciendo la competitividad de la comunidad gracias a las sinergias establecidas mediante la colaboración de sus miembros … o, dicho de otra forma, lo que se comienza a conocer como “coopetición”, de forma que el 100% de clientes, proveedores…usuarios nos sintamos plenamente satisfechos con el servicio que recibimos y/o prestamos, cada uno con nuestro perfil correspondiente, gracias a las comunidades “coopetitivas” que vamos creando, retroalimentándonos y beneficiándonos por contenidos, experiencias, referencias, económicamente …

Ahora bien, toda “evolución” es un proceso dinámico, con sus “valles” y “puntas, en el que nos hemos de ir adaptando hasta que cada uno encontramos nuestro posicionamiento, por lo que es normal, en dicho proceso, encontrarnos debates, que nos enriquecen a todos, que lo actualicen e integren nuevas variables y necesidades que van surgiendo.

Bajo mi perspectiva, esto es lo que está sucediendo actualmente en la blogosfera, con la cantidad de debates que nos encontramos sobre los autoempleos que se están generando gracias a los medios sociales y el valor de los mismos, en este caso relacionados directamente con profesiones como community mgr., social media strategist …  el debate está servido entre quienes se cuestionan si se puede pagar 100€, 200€ ó cuál es el precio de un buen servicio …

Sin embargo ¿estamos hablando de lo mismo?

Lo primero que hemos de plantearnos es qué es un buen servicio, lo cual normalmente va en función de dos parámetros, la inversión disponible y las necesidades específicas de quien lo requiere:

El otro día fui a comprar un pendrive. El primero que me ofreció el profesional que me atendió fue el último modelo para puertos USB 3.0. No me preguntó qué tipo de ordenador tenía, de qué año era … sino que lo primero que me expuso fue que su velocidad de transferencia era mucho mayor que los pendrives con tecnología 2.0 (y en voz más baja me avisó que, eso sí, si mi ordenador carecía de puertos USB 3.0, la velocidad sería la misma que uno 2.0).

Expongo este ejemplo porque no siempre lo “más” es lo más eficaz ni el mejor servicio …

en mi caso que mi ordenador tiene puertos USB 2.0 y para lo que lo quería (hacer back-ups) ¿para qué me sirve tener un superpendrive 3.0 cuyas prestaciones van a quedar en nada?

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Si este ejemplo lo trasladáramos a los Medios Sociales:

Hay micropymes, autoempleados y autoempleadores que, hoy por hoy, lo máximo que pueden pagar es 50€, 100€, por decir una cantidad, porque comprometerse a pagar más es irreal para ellos y, además, quizás no necesiten toda una estrategia de inicio aunque sí es recomendable que entren.

Hay sobrinos, hijos, estudiantes … que están en las redes, que les apasionan ciertos temas y que para ellos 50€, 100€ es una “sobrepropina” y encantados de llevarlo a cabo porque les supone un plus en todo: en su economía, su entretenimiento, en su desarrollo de responsabilidad profesional …

Ahora bien, para una pyme establecida, que desee iniciar su andadura por las redes y los medios sociales, le recomendaría contratar servicios profesionales que le van a permitir ir directamente a su público objetivo, estar en las redes que mejor se adecuen a su producto o servicio, construir su “escaparate” virtual (marca y reputación) y lanzarla a su particular “milla de oro”, mucho más rápido que si lo tuviera que hacer alguien sin la experiencia ni los “apoyos” que ya han construido quienes se dedican (nos dedicamos) a ello.

¿Cuál es el mejor servicio? El que se adecúe a mis necesidades actuales, teniendo en cuenta a dónde quiero llegar y qué quiero conseguir.

¿Cuánto cuesta? Irá en función de lo que contrate, el tiempo que quiera invertir y la amplitud del proyecto que tenga en mente.

Retomando el tema con el que inicié este artículo, en estos momentos las personas que nos encontramos y trabajamos en los Medios Sociales tenemos la oportunidad de decidir cómo queremos que sea nuestro futuro, competitivo, denostando lo diferente, ir a por todas y recrear el 1.0 en los Medios Sociales o trabajar por la coopetición, creando sinergias que nos beneficien a todos, especializándonos en lo que más nos gusta y resalta nuestro valor añadido y transfiriendo proyectos a aquellos colegas que, por valores o especialización, pueden obtener mejores resultados con determinados clientes.

¿Cuándo he pasado o paso un proyecto?

  • cuando mi “conexión” con la persona falla, nos malentendemos

  • cuando mis valores son diferentes

  • cuando necesitan otro tipo de perfil (ya sea por especialización o por experiencia)

  • …

¿Por qué lo paso?

Porque me interesa estar en proyectos 10, en los que el 100% de mi energía se dirige a construir y aportar el máximo valor añadido, de forma que cuando se acabe el proyecto el cliente se encuentre plenamente satisfecho de los resultados y del valor pagado.

En definitiva por posicionamiento presente y futuro: reputación, credibilidad y referencias.

¿Y tú? ¿compites o coopites? ¿te apuntas a la coopetencia, al 360º en los Medios Sociales?

——–

 Mercedes HVdP (@MyKLogica), consultora de estrategia y desarrollo profesional, con foco en Medios Sociales en MyKLogica.

Tenaz, franca y directa. Apasionada de mi trabajo. Coach ejecutiva desde 1998 y una practicante del desarrollo de la Inteligencia Emocional. Me posiciono en calidad y me he especializado en Estrategia, Liderazgo y Comunicación 3.0. Bloguera desde 2006, tuitera desde 2009 y curadora de contenidos desde 2012. Actualmente colaborando en proyectos nacionales de estrategia en Medios Sociales para PyMes y desarrollo de competencias 3.0 y en proyectos europeos de auditorías de competencias.

Créditos: Agradecer a Julio Aliaga, a Sergio Ramírez y a SMRevolution el haberme invitado a formar parte del grupo y darme la oportunidad de escribir en este blog. ¡Gracias!

Imagen 1: OpenSpace Comarcal vía Google

Imagen 2: Consultorías360º  vía Google

Publicado en #SMrevolution. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

¿Seguir leyendo?

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

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