Con la crisis hemos pasado de un escenario estable y más o menos predecible, a otro cambiante y de alta incertidumbre. Si no queremos “extinguirnos”, hemos de integrarlo en nuestro día a día. Ya no sirve mirar hacia atrás y, en base a lo que hicimos el año pasado, planificar el futuro o mirar “hacia arriba” para que me digan qué hacer. La crisis ha dado al traste con ese tipo de “planificación” y de “liderazgo” y ha hecho resaltar la importancia del liderazgo 3.0 y el autoliderazgo en las empresas. Sean éstas grandes, medianas o pequeñas, se ha hecho evidente que aquellas organizaciones que priman y premian el liderazgo distribuido (3.0) son las que mejor están atravesando la crisis. Es decir, aquellas empresas que apuestan porque sea la persona más preparada para cada situación, independientemente de su cargo, quien tome el timón.
Es un cambio que conlleva una revisión profunda del concepto de la jerarquía y una transformación social y cultural. Para llegar a ello implica potenciar una de las bases más importantes del liderazgo (3.0), por no decir la más, bajo mi punto de vista, la autoestima, la confianza y seguridad en uno mismo. Sólo desarrollando una buena autoestima, podemos desarrollar cualquiera de las nuevas competencias transversales que necesitamos en la empresa 3.0.
En la autoestima encontramos la base de la ecuanimidad, la rectificación cuando uno se equivoca o el reconocimiento de los méritos ajenos, necesarios para el trabajo colaborativo o en red, sin menoscabo de la propia autoimagen o la imagen que proyecto a los demás. Una buena autoestima posibilita la asertividad y la empatía en su justo equilibrio, el temple.
¿Por qué? porque la autoestima nos permite mirar y mirarnos en el espejo tal cual somos, aceptando puntos fuertes y áreas de mejora. A nadie nos gusta reconocer que tenemos áreas de mejora o que nos hemos equivocado pero no reconocerlo, no implica que no existan o haya sido así. Al contrario, cuanto más las ocultemos o más tardemos en solucionar un error, más posibilidades tenemos de que salgan de forma “explosiva” o que su impacto sea altamente negativo, por ello es tan importante abrirnos a ello y trabajarlo. La autoestima nos posibilita hacerlo sin la sensación de “vergüenza”, culpabilidad o inseguridad que sin ella aparecen, cuando vemos la parte menos agradable de nosotros.
La autoestima nos permite tener criterio, entendiendo como criterio, la opinión o juicio basados en el contraste de información de perspectivas diferentes, evolucionable en función de las variables que vayan apareciendo y abierta a soluciones. Sin autoestima una persona difícilmente llegará a la que será una de las competencias estrellas en un futuro cercano, la capacidad de diálogo, consenso y de llegar a soluciones convergentes. Todo ello base de la visión de futuro, la innovación o la creatividad, por poner unos ejemplos.
Independientemente de su desarrollo tecnológico, las empresas 3.0 serán aquellas que creen marcos sociales 360º, de crecimiento sostenido y sostenible en relación con su entorno y esto sólo es posible con un desarrollo adecuado de la autoestima.
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Todos buscamos que nos quieran. Que nos admiren. Todos queremos destacar en algo. Brillar y demostrar al mundo que podemos hacer cosas buenas para mejorarlo. Eso está bien, nos hace superarnos si somos capaces al mismo tiempo de apreciar lo que tenemos y vivir intensamente cada pequeño logro. A veces, algunos de nosotros, usamos esta maniobra para superar nuestra baja autoestima. Querernos a nosotros mismos es una asignatura que tenemos que ir trabajando durante toda nuestra existencia. Es tal vez una de las moralejas más difíciles que debemos descubrir y aprender. Encontrar el punto justo y hacerlo de forma “sana” no es fácil. Nos engañamos mucho a nosotros mismos para superar situaciones que creemos que no podemos soportar. Vemos lo que queremos ver y sentimos sin analizar nuestras emociones y aprender de ellas. A veces nos dejamos llevar por la ira y otras nos escondemos en un caparazón fabricado con falsa indiferencia y miedo. Buscamos querernos sin casi conocernos, sin hacer el esfuerzo de hurgar en nosotros mismos e ir más allá de cuatro tópicos que hemos adoptado para mostranos al mundo. Esperamos a ser otros para querernos en lugar de amarnos tal como somos y desear ser nuestra mejor versión…
Algunas personas se pasan la vida intentando dejar claro a los demás que son dioses. Su ego roza la impertinencia y la vergüenza ajena. Son el centro de su universo y esperan que los demás orbitemos a su alrededor como si también fueran el centro del nuestro. Esperan admiración ciega, adulación sin límite, vasallaje… Toda situación que tiene lugar a su alrededor tiene que ser enfocada desde su punto de vista. Lo protagonizan todo, incluso las situaciones ajenas. Cuando te acercas, si creen que eres inferior a ellos, te tratan despóticamente . Si piensan que puedes competir con ellos, aunque no lo reconozcan por miedo, usan la condescendencia y te pisan porque temen tu brillo. Se convierten a veces en una caricatura de ellos mismos, en un esperpento…
Aunque hay otras que hacen algo que yo, humildemente, creo que es más humillante. Aspirar a buscar reconocimiento o cariño no desde la admiración sino desde la pena. Los primeros al menos tienen claro que deben ser amados por algo positivo, aunque tengan que hinchar su ego… Los segundos aspiran a la lástima y el llanto. Confunden el amor y la amistad con la compasión…
Todos hemos caído en ello alguna vez, es una tentación cómoda y fácil. El problema es cuando se cronifica. Para algunas personas sufrir es como un deporte. Se retroalimentan de desgracia. Se focalizan en ella y la hacen crecer. Se entrenan cada día para batir sus propias marcas en melodrama. Se esfuerzan por superarse en penalidades y contratiempos con los que competir con otros y arrasar. Les duele, pero la adrenalina que les llega a la venas pensando en lo trágica que es su vida, cómo van a disfrutar contándolo y la piedad que van a suscitar, les compensa. Para esas personas, el sufrimiento parece una droga. Ser víctimas les hace sentir protagonistas. Adquieren, o eso imaginan, un protagonismo que nunca obtendrían destacando por algo. Compiten el fatalidades y es imposible discutirles que tal vez haya otras personas que estén peor. Se ofenden, se retuercen y revuelven sobre ellos mismos porque no soportan que les arrebates lo único que creen que tienen, su dolor, su desgracia… A menudo buscan pelea. Quieren que les digas lo horribles que son sus vidas porque de ese modo tienen más argumentos para dar lástima, para mostrar al mundo lo cruel que es con ellos. Si intentas ayudarles, arañan. Te odian porque quieres mejorar su situación y llevarte lo única cosa por la que destacan o creen que pueden destacar.
Y luego hay personas que por falta de autoestima se pasan la vida pensando que sobran. Que molestan. Que no sirven. Van encogidos y con una sensación grande de frío en el pecho. Cuando ven a dos que susurran, creen que lo que se cuentan al oído es algo contra ellos. Cuando ven a dos que ríen, creen es de ellos porque habrán hecho el ridículo… Estas personas, sencillamente, esperan no destacar. Quieren pasar desapercibidas y confundirse con el paisaje. Que no les vean ni pregunten. No quieren exponerse, ni ser objeto de comentarios. No quieren brillar, ni seducir, ni conectar… Quieren huir y evadirse del mundo porque no esperan de él nada bueno ya que creen que no están a la altura.
Al final, todos queremos que nos quieran y pedimos a gritos que nos reconozcan. Los primeros, nosotros mismos. Todos suplicamos cariño y diseñamos una estrategia para conseguirlo. Aunque sea intentando comprar admiración, mendigando compasión o buscando un escondite donde nadie pueda vernos ni mostrarnos cómo somos, para aspirar a no molestar.
Encontrar ese punto justo entre amarnos, aspirar a más y respetar a los demás es complicado, a menudo. Pensar que mañana podemos llegar a ser mejores que hoy sin dejar de mirar lo bueno que tenemos… Mostrarnos tal como somos y pasar de risas y comentarios…. Darle la vuelta a las situaciones y lograr que los obstáculos sean nuestros puntos de apoyo para seguir… Quererse es al final un arte que hace falta practicar a diario… Un trabajo duro, aunque seguramente el más necesario e imprescindible de nuestra vida.
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Decía Sam Walton, el fundador de Walmart y Sam’s Club, que “los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”.
El pasado mes tenía la oportunidad de ofrecer una conferencia en el auditorio de OCCMundial, en WOBI México, y encontrarme con cientos de líderes y empresarios. La titulaba“El lado humano del cambio: liderando el compromiso”.
Y es que cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. Por mi parte, después de haber conocido a centenares de líderes, he visto que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con alargadas trayectorias y otros con incipientes carreras.
Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el Cambio.
Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza:
si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia;
si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones;
si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad;
si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.
Porque si todo eso lo ha sabido ofrecer, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.
Y es que al momento de solicitar una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos responderán de tres maneras: desde la obediencia, la resistencia o el compromiso.
La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.
La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida. La obediencia es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.
El compromiso es otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y, aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.
Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?
Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan. La obediencia y el compromiso son distintos lugares, con causas diferentes y consecuencias bien distintas.
La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.
El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.
¿Y cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo. Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:
1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos. 2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad. 3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos. 4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio. 5. Saber responder a la pregunta: ¿qué hay para mí tras la puerta del cambio? Pues tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no tenemos la experiencia de qué ganaremos con todo ello. 6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.
De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.
Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate, así que aceptemos también que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros. Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. Y, de corazón, ¡mucho éxito!
Sobre el autor:
Jesús Gallego es Conferencista Internacional, Coach y Consultor. Director Escuela de Liderazgo de Capital emocional en Europa y LATAM. http://www.conferenciasliderazgo.com.
Licencia:
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Una organización esta enferma si los comportamientos de éxito de la organización no coinciden con los comportamientos de éxito del directivo y de sus profesionales.
Una extraña esquizofrenia organizativa hace que haya diferencias entre lo que las empresas “dicen que se debe hacer” y lo que los directivos “realmente hacen”. Si. Es así, los comportamientos directivos que aseguran la innovación y el éxito organizativo pueden ser negativos para el propio del directivo y por ello finalmente no se acaban realizando.
En la mayoría de nuestras viejas organizaciones aplicar este tipo de comportamientos innovadores se convierten en sueños subversivos, en ideas peligrosas ¡Cuidado con ellos!
5 comportamientos muy peligrosos
Cinco comportamientos inspirados en el viento de cambio y en la necesaria evolución de nuestras empresas nos servirán para diagnosticar los síntomas de esta extraña enfermedad:
1. Lo diferente, aporta valor:
Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente…
Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..
2. Colabora, Comparte información
Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona información…
Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable,…
3. Escoge el mejor talento y da poder
Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado, si es posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa.
Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuantos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores
Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria.
Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito
Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal.
Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.
La falta de competencia genera incompetencia
¿Se puede poner orden en está aparente esquizofrenia? Esta enfermedad se produce mientras que lo viejo aún permanece y lo nuevo no acaba de llegar, pero será una situación temporal. La inevitable innovación no da un éxito seguro. Lo que si es seguro es que la falta de innovación genera fracaso. Por ello más tarde que temprano, lo “que se dice”, “los comportamientos innovadores”, serán lo real. Las organizaciones que no lo aprendan lo pagarán con su existencia. Los comportamientos innovadores serán o serán.
Desde el punto de vista del profesional mientras tanto habrá que buscar el delicado equilibrio entre no conformarse en ser actores que repiten un guión trasnochado, pero que a la vez les toca gestionar la realidad que le ha tocado vivir.
Lo inteligente consiste en entender la esquizofrenia: saber hacía donde van los tiempos y saber que comportamientos serán los que inevitablemente tendrán éxito y saber como se encajan con las difíciles realidades de las empresas, intentando si es posible no “morir” en el intento cuando se ponen en práctica.
Las organizaciones pronto tendrán que asumir lo inevitable. Y las nuevas culturas no convertirán en héroes a los que se comportan como sus organizaciones necesitan.
Se hace urgente que nuestras organizaciones se doten de nuevas culturas innovadoras que potencien estos nuevos comportamientos y que inevitablemente castiguen los comportamientos contrarios, que hagan que los “no colaboradores”, los “no desarrolladores”, los “que no escuchen”, los “no transformadores” sean “no promocionados” o “perseguidos”.
Nuevas generaciones de líderes transformadores deberán ocupando posiciones de poder y construir nuevas culturas donde estos comportamientos serán los predominantes y no sean “conductas peligrosas de riesgo”. Se necesitan nuevos líderes muy competentes, por que la falta de competencia genera incompetencia ¿Estamos formando estos nuevos líderes transformadores? ¿Se pueden formar?
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
En un artículo pionero publicado en la revista Wired (Septiembre 5 de 1997) Kevin Kelly describió los Doce principios de la Economía de red. Según Kelly, las nuevas economías emergentes representan una verdadera revolución en nuestro mundo, un cambio de paradigma, un cambio social que reordena nuestras vidas mucho más que un simple software o hardware jamás podrían hacerlo. Si bien el artículo ya tiene más de 10 años, sus principios creo yo, no han perdido ninguna vigencia. Valga hoy al 2008, recordarlas con la finalidad de concientizar a quienes no las conocen y poco han reflexionado sobre el tema para que den cuenta del cambio de piel que estamos viviendo.
Kelly adujo que las nuevas reglas que rigen la reestructuración global giran en torno a 4 ejes principales:
En primer lugar, en este nuevo régimen, la riqueza fluye directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, que la riqueza no se logra perfeccionando lo conocido, sino tratando de aprehender lo desconocido, aunque sea imperfectamente.
Segundo, el entorno ideal para cultivar lo desconocido consiste en utilizar la suprema agilidad y las ilimitadas posibilidades de las redes.
Tercero, la domesticación de lo desconocido implica inevitablemente el abandono de lo conocido, por exitoso que sea, deshaciendo lo perfeccionado.
Y por último, en la telaraña cada vez más intrincada de la Economía de Red, el ciclo de “buscar, desarrollar y destruir” tiene lugar mucho más rápida e intensamente que antes.
Los siguientes 12 principios de la Economía de Red (Nueva Economía), tal como las concibió Kelly, pretenden proporcionar Nuevas reglas para la Era de Internet.
1. La Ley de la Conexión – Inviertir en la mejor conexión: Del decadente microcosmos de los chips al floreciente telecosmos de las conexiones.
2. La Ley de la Plenitud – Más genera más: Los matemáticos han comprobado que la sumatoria de una red aumenta al cuadrado el número de miembros. En otras palabras, a medida que la cantidad de nodos de una red aumenta aritméticamente, el valor de la red crece exponencialmente.
3. La Ley del Valor Exponencial – El éxito no es lineal: Durante los primeros 10 años, las ganancias de Microsoft fueron ínfimas. Sus ganancias comenzaron a ser noticia alrededor de 1985. Pero una vez que comenzaron a crecer, explotaron y no dejaron de hacerlo.
4. La Ley de los Puntos de Quiebre – La importancia precede al impulso: En epidemiología, el punto en que una enfermedad ha infectado a suficientes anfitriones como para pasar de ser una mera infección local a una epidemia incontrolable en gran escala se denomina punto de quiebre. El impulso del contagio ha alcanzado el máximo en su camino ascendente enfrentando todas las vicisitudes para comenzar un sencillo descenso cuesta abajo. En biología, los puntos de quiebre de enfermedades fatales son bastante altos, pero en tecnología, estos parecen desencadenarse con menores porcentajes de individuos o víctimas.
5. La Ley de las Ganancias Crecientes – Trazar círculos virtuosos, no viciosos: El valor eclosiona junto con la cantidad de miembros, y la explosión de valor atrae nuevos miembros, haciendo que el resultado sea compuesto. Un viejo adagio lo dice todo sucintamente: Aquellos que tienen recibirán.
6. La Ley del Precio Inverso – Anticípese al precio bajo: A través de la mayor parte de la Era Industrial, los consumidores obtenían leves mejoras de calidad con leves incrementos de precio. Pero con la llegada del microprocesador, la ecuación de precios se invirtió. En la Era de la Información, los consumidores esperan, con el tiempo, una calidad significativamente superior a un precio menor. Las curvas de precio y calidad se alejan tan drásticamente que a menudo parece que cuanto mejor es un objeto, más barato costará.
7. La Ley de la Generosidad – Seguir lo gratuito: Hoy en día, regalar prácticamente los productos es una estrategia meditada y aplaudida que se apoya en las nuevas reglas de las redes. Como el aumento exponencial de los conocimientos de la red reduce el precio, el costo marginal de una copia adicional (tangible o intangible) es prácticamente nulo. Como el valor se aprecia en proporción a la abundancia, al existir una enorme cantidad de copias que inundan el mercado, aumenta el valor de todas las copias. Como a medida que las copias acumulan valor, más deseables son, la diseminación del producto se convierte en una autogratificación. Una vez establecido el valor y la calidad de indispensable del producto, la compañía vende servicios o actualizaciones adicionales, que le permiten continuar con su gran generosidad y mantener este círculo maravilloso.
8. La Ley de la Lealtad – Alimentar a la red primero. La característica distintiva de las redes es que no tienen un centro ni límites definidos. La distinción principal entre nosotros y ellos, ejemplificada alguna vez por la lealtad del hombre a su organización durante la Era Industrial, se torna menos significativa durante la Economía de Red. Lo único que importa hoy es si uno está dentro o fuera de la red.
9. La Ley de la Involución – Abandonar cuando se esté en la cima del ciclo de vida de su producto. La naturaleza biológica de esta era implica que la desintegración repentina de los dominios establecidos será tan inevitable como la aparición repentina de los nuevos. En la Economía de Red, la posibilidad de abandonar un producto, ocupación o industria en su punto álgido, no tendrá precio.
10. La Ley de la Destitución – Ganar el neto. La pregunta “¿Cuánto crecerá el comercio en línea?” cada vez tendrá menos importancia porque la totalidad del comercio se está desplazando a Internet.
11. La Ley de la Agitación – Buscar un desequilibrio sostenible. La Economía de Red pasa del cambio a la agitación. El cambio, incluso en su forma más tóxica, significa rápidas diferencias. Por su parte, la agitación, es algo así como el dios hindú Shiva, una fuerza creativa de destrucción y génesis. La agitación tumba a aquellos sostenidos artificialmente y crea una plataforma ideal para la innovación y el nacimiento. Se trata de un “renacimiento exponencial”. Y este génesis permanece al borde del caos.
12. La Ley de las Ineficiencias – No resolver problemas. En la Economía de Red, la productividad no es el cuello de botella. Nuestra capacidad de resolver nuestros problemas sociales y económicos estará limitada principalmente por nuestra falta de imaginación para aprovechas las oportunidades, en lugar de tratar de encontrar soluciones. En las palabras de Peter Drucker, y tal como lo citara recientemente George Gilder “No resuelva problemas, busque oportunidades.”
Publicado en Humanismo y Conectividad. Post original aquí.
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El reto de las nuevas organizaciones se lo describe la Reina Roja a Alicia en el País de las Maravillas, el cuento de Lewis Carroll:
“Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.
La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas organizaciones deberán ser las más flexibles, pero sobre todo más veloces en efectuar cambios e innovar.
Olvídate de lo que el management clásico te decía sobre la necesidad del orden, de la necesidad de organigramas con funciones y descripciones de puestos muy detallados y estáticos, no sólo no están desfasados sino que se han convertido en peligrosos para las organizaciones.
Deberás replantearte qué estructuras organizativas tienes con independencia de si eres una start-up, quieres reinventarte hacia un nuevo modelo de negocio, de si eres una pyme o gran empresa, una empresa de la nueva economía o un organismo de la administración pública. Todas necesitan ser más rápidas.
La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, ha nacido la organización abierta que colabora con otras empresas y profesionales externos. La necesidad de organizaciones más planas con personas con nuevos roles muy abiertos y que trabajan en nuevos entornos organizativos cada vez más virtuales hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional.
La estructura organizativa es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia. Señalaremos cinco de los cambios más relevantes que afectan a estas nuevas estructuras:
Roles difusos: las personas no tienen puestos de trabajo fijos, sino que ocupan roles muy cambiantes en función de las necesidades organizativas. Los roles se definen por objetivos, no mediante funciones.
Los proyectos: las personas trabajan cada vez más parte de su tiempo en proyectos con fin e inicio, para cambiar las organizaciones necesitan incluir a las personas en proyectos, sin abandonar los roles tradicionales.
Las comunidades: las personas pertenecerán a comunidades, lugares virtuales administrados mediante herramientas 2.0, no adscritos a ninguna función, en muchos casos no temporales, pero básicos para el funcionamiento de una organización, especialmente útiles para innovar y para la mejora continua.
Roles externos e internos: las organizaciones colaboran a menudo con profesionales, equipos y empresas externas en proyectos o funciones no siempre de bajo valor, a veces estratégicas.
Nuevas unidades de negocio: las organizaciones deberán crear frecuentemente nuevas unidades separadas de la gestión de la estructura tradicional para introducirse en nuevos negocios.
Estas nuevas formas organizativas “adhocráticas”, líquidas y abiertas convivirán con las estructuras más jerárquicas y funcionales.
La dificultad estriba en que debemos aprender a gestionar las personas de otra forma y alinear nuestros sistemas de RR.HH. y de liderazgo a las nuevas realidades emergentes. Señalo algunas cuestiones que se deben resolver:
La retribución dinámica, la retribución de las personas deberá cambiar en función de responsabilidades mediante una nueva estructura salarial flexible.
La gestión del desempeño de las personas será diferente, más frecuente, más basada en un acompañamiento a nivel profesional y de objetivos, que en tareas.
La carrera profesional no será vertical, será horizontal y por proyectos. Subir, moverse lateralmente hacia otros puestos y bajar será más frecuente.
Liderazgo transformador, con nuevos directivos deben poder gestionar personas utilizando nuevos estilos y formas de acompañar a las personas.
Sistemas de objetivos con cuadros de mando mucho más incorporados en la gestión empresarial como herramientas de comunicación.
Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, la rapidez en aprender y actuar será básica. Actúa según tus necesidades, no te quedes escuchando la voz dulce del pasado, pues un día te encontrarás solo preguntándote con horror porqué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste quedarte atrás.
Incorpora estas nuevas formas de trabajar de las organizaciones “adhocráticas”, sin forma, con límites muy difusos y virtuales. Olvídate de lo que te enseñaron en la universidad o lo que viste en tu última empresa, aprende por ti mismo qué es útil, sin prejuicios. Porque desaprender para después aprender es nuestra nueva asignatura como directivos en la era de la innovación.
Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Vayas donde vayas, siempre habrá alguien con ganas de ponerte la zancadilla. Con necesidad de criticarte y hacer todo lo posible para que caigas. Sobre todo, si eres de esas personas a las que les gusta cambiar cosas, de las que se mueven y quieren despertar conciencias. No todo el mundo quiere moverse a tu ritmo, ni cambiar, ni mejorar. Hay gente que quiere estar siempre del mismo modo, en el mismo punto… Ocupar el mismo espacio hasta que ese pedazo de modorra a la que se sujeta para vivir desaparezca del mapa. Sólo entonces, se agarra a alguien, se pone en su espalda como un joroba a una garrapata y espera que le ayude a pasar el trance hasta el otro lado de un río turbulento. Quiere conseguir lo mismo que los demás pero sin mover un dedo y detesta a los que hacen lo posible para conseguirlo día a día. Odia el esfuerzo, el talento, la diferencia, el entusiasmo, las ganas… Cuando detecta la ilusión, una sacudida le desplaza directamente al lado opuesto. Cuando nota la alegría, la intenta tocar con sus zarpas sucias pero no para conseguir un pedazo de ella sino para ahogarla, impregnarla de su halo de desgracia… Ese tipo de personas que se detiene a mirar como los demás construyen para luego destruir. Hacen lo posible para desanimarte y golpearte la autoestima… No lo dudes, ellos están más desanimados y maltrechos que tú.
Siempre hay uno o más. Se conocen y retroalimentan entre ellos. No se quieren, no se respectan. Se han acostumbrado a no hacer y un pequeño paso les cuesta horrores. Seguramente, si alguien les diera una parte de su camino, muchos de ellos se engancharían y podrían borrar sus ganas de destruir lo hermoso y cambiar de camino… Cuando se encuentran, se estimulan entre ellos y se esconden las miserias. Parecen unidos, pero no son amigos, son compañeros de desidia, de rabia contenida, de aversión y de asco… Les une el odio y un ansia voraz y rotunda por causar dolor ajeno. Sin ese interés en común, no les queda nada de qué hablar. Sin ese reto no son nadie o al menos así actúan. Les mueve la envidia, el resentimiento, el dolor.
Hay personas que piensan que si las cosas te van bien a ti eso significa que no les pueden ir bien a ellos. Como si se repartiera un número estanco de licencias de felicidad y éxito. Como si tu brillo tuviera que eclipsarles, cuando es justo lo contrario…
No te asustes, no estés pendiente de ellos. Están en todas partes, pero no son mayoría. Hay muchas personas maravillosas, abre los ojos y te cruzarás con ellas. Ellas también se atraen, se buscan… La reconocerás porque son sencillas pero capaces de cosas grandes. Vayas donde vayas, los destructores intentarán laminarte los sueños, hacerlos trizas. No importa, sólo te tienen si les dejas.
Esas personas adoptan formas diversas. No son a menudo ni el que menos dinero gana, ni el menos agraciado. No son el más tímido ni el que más se esconde. Les mirarás y no entenderás porque lo hacen. A veces, son personas comunes y agradables en el primer contacto. Algunas tienen buenas cualidades para brillar, podrían si quisieran. Si se centraran en ellas mismas y se quisieran. Si dejaran que los demás brillen cuanto quieran y persiguieran sus sueños. No pueden porque no saben, no recuerdan qué era ni cómo se hacía. Se han olvidado de ellos para centrarse en ti y muchas otras personas que siendo comunes se han convertido en excepcionales por su necesidad de mejorar. Eso les duele más.
No te ofendas demasiado, en realidad no es nada personal. No va contigo, va con ellos. Te necesitan tanto que viven a través de ti, del odio que te profesan. Dedican sus horas a ti, a buscar la forma de arañar tu dignidad y convertirte en uno de ellos… Viven por ti pero al mismo tiempo, si no les haces caso y no caes en sus redes adherentes, buscarán a otro. Van de víctima en víctima y se creen víctimas. Como barcas a la deriva que van intentando encontrar un lugar donde quedarse, pero nunca pueden porque nunca quedan satisfechos.
No te odian a ti, se odian a sí mismos por no ser tú. Y no es por nada que hagas es porque ellos no lo hacen, no lo tienen, no lo sueñan, no lo notan, no saben cómo buscarlo. Es porque se han rendido o porque nunca empezaron a buscarlo. Tienen tanto miedo de mirarse a la cara que eluden echarse un vistazo a ellos mismos y se centran en ti, para denostarte y decidir que no quieren ser tú porque no pueden soportarlo y se mueren de ganas de tener tu entereza, tu fuerza.
A veces, corremos el riesgo de intentar pagarles con la misma moneda… Gran error, entramos en su juego, nos convertimos en ellos, empezamos a vivir a través de ellos mientras ellos lo hacen de nosotros… Menudo círculo vicioso de abulia, reproches e inquinas… Una estrategia destinada no sólo al fracaso sino a hacer que nos pudramos por dentro y dejemos de brillar. Nuestra felicidad no se edifica en la tragedia de otros.
Otras veces, intentamos ayudarles. Suena bien… Sería maravilloso. Tal vez podamos, por qué no intentarlo. Aunque a menudo, sabremos si no funciona porque se nos acabaran pegando como lapas y acabamos llevando su peso.
Mejor ignorarles y sonreír. Sin forzar, sin destrozarte la mandíbula con el gesto. No hagas nada contra tu conciencia, no seas hipócrita. Imagina que no estás a su alcance, no porque seas mejor que ellos, si no porque no te importa lo que piensen o digan. Ni las puertas que cierren. Sigue adelante. No pares. Sé más tenaz y adáptate mejor. Sé más elástico para llegar a dónde quieres y levantarte cuando te tumben. No te dejes, no creas que eres tú el que se equivoca. Ámate como eres digan lo que digan. Insiste y siéntete libre y en paz contigo mismo aunque a tu alrededor se libre una batalla de egos.
Y brilla más. Brilla sin parar… Impregna lo que puedas con ese brillo. Sueña más aún. Busca más respuestas. Haz las cosas más extraordinarias con lo más común, lo que tenemos más a nuestro alcance. Haz magia con las palabras y remueve conciencias con un gesto. Mira lo común desde otra perspectiva. Imagina lo no imaginado hasta ahora. No pongas límites. Siéntate en el abismo e imagina un jardín. Sé capaz de ver un pedazo de cielo azul oculto entre las nubes de tormenta… Suma, multiplica hasta en infinito… Todos podemos.
Hagámoslo por nosotros y por los que no saben cómo.
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El proceso de cambio se desarrolla a través de una serie de fases que usualmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea únicamente la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Los errores en cualquier fase pueden tener un impacto devastador.
Error N° 1: No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande.
Casi todas las empresas fallan en esto (50%). Es importante porque para partir en un proceso de transformación se requiere de la colaboración de muchos individuos. Razones del fracaso:
– Los ejecutivos subestiman cuán difícil es conducir a la gente fuera de sus zonas de confort.
– O sobreestiman cuán exitosos han sido en incrementar la urgencia.
– O les falta paciencia: “ya hay bastante de preliminares, vamos al grano”.
– O están paralizados por la posibilidad de que todo se ponga patas arriba; que los seniors se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los eventos se salgan de control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de producir una crisis.
Kotter señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que líderes, ya que el mandato de aquellos es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Para el cambio, por definición, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita siempre es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio mayor. Si la renovación es de toda la corporación la clave es el CEO, si se trata de una División el Gerente General.
Ya sea que existan buenos o malos resultados como inicio del cambio, lo crucial es facilitar una franca discusión de hechos poco placenteros en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos. En casos exitosos el CEO deliberadamente generó una pérdida enorme, otro hizo una encuesta de satisfacción de clientes con la conciencia que saldría horrible y publicó los resultados. ¿Cuál es el indicador de que este paso esté bien? Cuando cerca del 75% de la administración está honestamente convencida que el negocio tal como está es inaceptable.
Acciones: Establecer un sentido de urgencia
Examinar el mercado y las realidades competitivas.
Identificar y discutir las crisis potenciales o mayores oportunidades.
Promover insatisfacción con el status quo.
Mostrar los peligros potenciales de permanecer como hasta hoy.
Error N° 2: No crear una Coalición-Guía (Equipo Conductor) suficientemente poderosa
Se necesita una mínima masa de apoyo. En las transformaciones exitosas operó el líder más un equipo de personas (5 a 50 de acuerdo al tamaño de la organización) que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente no incluye a todos los seniors en un primer momento, pero es una coalición poderosa en términos de títulos, información y expertise, reputación y relaciones. Tanto en pequeñas como en medianas empresas el Equipo Conductor durante el primer año puede ser de 3 a 5 personas.
El management senior es clave, pero también puede haber un líder sindical poderoso o un cliente clave o empleados que no son parte de la jerarquía normal. Un alto sentido de urgencia dentro ayuda a poner a trabajar juntos al Equipo Conductor. Esto significa: ayudarles a desarrollar un diagnóstico de los problemas y oportunidades de la compañía con un alto nivel de confianza y comunicación. Retiros de 2 a 3 días son un vehículo ideal para lograr esta tarea. Razones del fracaso:
– Subestiman las dificultades de producir el cambio y la importancia de un poderoso Equipo Conductor.
– Subestiman la importancia de un equipo.
– A veces ponen a dirigirlo al staff ejecutivo: RRHH, Calidad o Planeamiento Estratégico, pero aún si son capaces, dicho liderazgo no se equipara al liderazgo de la línea, porque los del staff nunca lograrán el poder que se requiere para conducir un cambio.
Acciones: Formar una poderosa coalición que guíe
Juntar un grupo con bastante poder para conducir el esfuerzo de cambio.
Estimular al grupo para trabajar juntos como un equipo.
Crear la masa crítica agente del cambio.
Error N° 3: Falta de visión
En un muy exitoso esfuerzo de transformación el Equipo Conductor desarrolla una imagen del futuro fácil de comunicar y apela a clientes, accionistas y empleados. Una visión siempre va más allá de los números y se fundamenta en planes a 5 años. Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. Sin una visión clara un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.
En los fracasos se ven planes, directrices y programas, pero no visión. En otros casos hay visión pero es demasiado complicada para ser útil (por ejemplo: un “libreto” que necesita 30 minutos de lectura). Si usted no puede comunicar la visión a alguien en 5 minutos o menos y producir una reacción que signifique a la vez comprensión e interés, no ha cumplido con esta fase del proceso de transformación.
Acciones: Crear una visión
Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio.
Desarrollar estrategias para lograr esa visión.
Error N° 4: Subcomunicar la visión
Con respecto a la comunicación se ven 3 patrones muy comunes:
– Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación (cerca del 0.001% de la comunicación intra empresa anual)
– La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en hacer discursos a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicación interna anual.
– Se agregan cartas y discursos, pero algunos ejecutivos seniors de peso aún permanecen en actitudes que son opuestas con la visión. Esto da por resultado cinismo entre los colaboradores.
La transformación es imposible a menos que un grupo importante de personas se comprometa al punto de hacer sacrificios de corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aún si ellos están descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es útil y posible. Sin una comunicación creíble los corazones y mentes de las personas nunca serán involucrados. Los ejecutivos que comunican mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina sobre el negocio, en la evaluación del desempeño, en la revisión de los resultados.
Así en los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para esparcir la visión, transforman la educación de los administradores en cursos que focalizan los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: “walk the talk“. Concientemente intentan llegar a ser un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. La comunicación llega en palabras y acciones y la última es la forma más poderosa. Nada desanima más el cambio que la conducta de individuos importantes que es inconsistente con sus palabras.
Acciones: Comunicar la visión
Usar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y estrategias.
Enseñar nuevas conductas a través del ejemplo del Equipo Conductor.
No porque esté informado o publicado está comunicado.
Error N° 5: No remover los obstáculos a la nueva visión
Transformaciones exitosas empiezan a involucrar a gran número de personas cuando el proceso progresa. A menudo el empleado comprende la nueva visión y quiere ayudar a hacer que ocurra, pero un elefante parece bloquear la vía. En algunos casos el elefante está en la mente, pero en otros es real: la estructura organizacional, los sistemas de compensación o de evaluación del desempeño.
Al inicio de una transformación, ninguna organización tiene el tiempo o el poder necesarios para despejar todos los obstáculos, pero los muy grandes deben ser confrontados y removidos. Si el bloqueo es una persona es importante que ella o él sean tratados de una manera consistente con la nueva visión.
Acciones: Dar poder a otros para actuar sobre la visión
Quitar los obstáculos al cambio.
Cambiar los sistemas o estructuras que seriamente amenazan la visión.
Estimular a tener riesgos e ideas no tradicionales, actividades y acciones.
Desarrollar estructuras, procedimientos y sistemas que acompañen la nueva visión tanto de manera explícita como implícita.
Error N° 6: No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo
Las verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado. Pero la gente no quiere embarcarse en una larga travesía a menos que no vean una evidencia de que el viaje está produciendo los resultados esperados dentro de los 12 a 24 meses de iniciado el proceso.
Crear victorias de corto plazo es diferente de esperarlas. En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.
Acciones: Planear y crear victorias de corto plazo
Actuar en mejoras concretas y visibles.
Crear las condiciones para que ocurran las mejoras.
Reconocer y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.
Error N° 7: Declarar victoria demasiado pronto
Hasta que el cambio no penetre en la cultura de la empresa, proceso que toma de 5 a 10 años, todos los cambios son frágiles y sujetos a regresión. En experiencias de Reingeniería realizadas los cambios introducidos desaparecieron lentamente en los siguientes dos años. En el 20% de los casos, es difícil encontrar cualquier rastro de reingeniería hoy. Lo mismo ocurrió con proyectos de calidad, Desarrollo Organizacional, etc.
Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades naturales que surgen durante el inicio de dicho proceso. En vez de declarar la victoria, los líderes exitosos celebran metas de corto plazo para incitar a vencer aún mayores problemas, como por ejemplo atacar los sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visión.
Acciones: Consolidar las mejoras y producir aun mas cambio
Usar el incremento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
Recompensar, promover y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visión.
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
Promover la inclusión de “sangre nueva”.
Error N° 8: No anclar los cambios en la cultura
El cambio permanece cuando llega a ser “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Hasta que las nuevas conductas no están enraizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a degradación. Se requiere institucionalizar 2 factores:
– Hacer un intento consciente de mostrar a la gente que los nuevos acercamientos, conductas y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicación. Es necesario discutir por qué los resultados han aumentado mostrando cómo los cambios traen ganancias.
– Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de top management realmente personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoción no cambian, la renovación raramente dura.
Acciones: Institucionalizar los nuevos enfoques
Articular las conexiones entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos.
Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.
Incorporar a la cultura los cambios por ejemplo reformulando los sistemas de recursos humanos alrededor de la visión.
Adaptado de John P. Kotter. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March – April 1995. Lic. Viviana Liptzis
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“No dejes que el pasado te robe tu presente” – Cherralea Morgen
Llevo días leyendo varios artículos dónde se dice o se intenta explicar que hay sitios buenos para trabajar, “Great Place to Work”, que si desde los departamentos de RRHH deberían buscar formulas para intentar buscar la felicidad de los trabajadores para que estos estén bien, para que no se vayan, para que el talento de las empresas sea retenido y un largo etc.
En la teoría de gestión de carteras aplicadas a la felicidad me llama la atención, lo siguiente: (Cito textualmente) “Casi todo el mundo conoce a alguna persona que afirma disfrutar yendo a trabajar porque ello le sirve para salir del ajetreo de su vida casera o familiar, lo cual incluye desde los niños hasta las posibles discusiones. Este fenómeno encaja con el hecho documentado de que muchos desempleados, incluso compensando por su pérdida de nivel de renta, están más descontentos que cuando trabajaban. Los recientes estudios de la economía de la felicidad cuantifican que el efecto no vinculado a la renta es más de cinco veces superior al efecto vinculado a la renta.”
En al artículo “¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?” me llama mucho la atención lo siguiente: (Cito textualmente) La psicología positiva se define como el estudio científico del funcionamiento óptimo humano, de las fortalezas y las virtudes que habilitan cultivar aquello que hace a las personas excepcionales. Su objetivo es descubrir y promover los factores que permiten a los individuos y a las comunidades prosperar. Este nuevo enfoque impulsó en la gente, los políticos y los gobiernos comenzar a reflexionar sobre la profunda definición de “el progreso” en el siglo 21. Al darse cuenta que los indicadores de la actividad económica simplemente no dicen lo suficiente sobre la calidad de vida de los ciudadanos y sus sociedades, varios gobiernos nacionales están llevando a cabo iniciativas para crear nuevas medidas de progreso. Es así como New Economic Foundation (NEF) creó en 2006 el Índice de Planeta Feliz o Happy Planet Index, que representa la medida global del bienestar sostenible. Es una nueva medida del progreso humano; mide lo que importa: bienestar subjetivo, la expectativa de vida y la huella ecológica del país. “
Analizando estos datos, resulta que no somos felices cuando trabajamos, tampoco lo somos cuando no tenemos trabajo, es curioso, a todo ello si nosotros somos felices en el trabajo creamos una economía de la felicidad, que luego la podríamos traducir en otra economía la de la gratitud, que si las juntamos las dos, creamos un entorno de empresa inteligente, con emociones, vibrante etc.
A todo ello, si reflexionamos, y nos damos cuenta, hay una cosa que es como natural, de casa se sale motivado, de casa se sale o se intenta salir de forma que al finalizar nuestro trabajo sea cual sea, lo hagamos bien, para que al final del día pensemos, ¿Todo esto lo hemos realizado nosotros? (El minuto de gloria, de éxito), el pensar hoy he podido aportar un 1% a las personas que me rodean tanto en entorno real como digital.
La semana pasada hablaba con una buena amiga y debatíamos sobre las 3 R´s (acciones creativas para fomentar las 3R: Reducir, Reusar y Reciclar, la sostenibilidad y el consumo responsable tanto a nivel personal como de organizaciones), a todo ello, nosotros dijimos “esto es como si juntamos además las 3 C” (Colaborar, compartir, Co-crear), con lo que se empiezan a crear las empresas B con un sistema B.
Nosotros pasamos muchas horas en el trabajo. Pensamos que deberíamos ser en algún momento felices, notar la felicidad dentro del trabajo.
Es cierto, los empleados felices son generalmente más comprometidos y productivos, y eso está “genial”. Pero no estamos tan preocupados por cómo nuestra felicidad beneficia a la empresa que pertenecemos.
Creemos que nosotros debemos ser felices en el trabajo, ya que es bueno para nosotros, para nuestra salud, para nuestras relaciones, para nuestro estado de ánimo o emocional.
Pero ser feliz, especialmente en el trabajo, no necesariamente ha de venir de forma natural. Es una elección que tenemos que hacer, un modo de pensar y la perspectiva que hemos de adoptar.
En estos tiempos de “crisis”, la felicidad en el trabajo, pocas veces se ve, hay quienes lo ven como un trabajo, un trabajo y agradecen de tenerlo, pero no nos engañemos, no tienen felicidad, tiempo atrás ocupaban puestos de trabajo con los que si que se sentían realizados, y por lo tanto la felicidad existía dentro de ellos.
Ahora bien, desde el momento de la desaparición de puestos de trabajo, personal sobre cualificado haciendo trabajos por no quedarse fuera de mercado, para seguir “viviendo”, sé que es duro de decirlo, pero este colectivo, precisamente la felicidad no la encuentran, pero luchan por ella, para salir tarde o temprano, todo así se les ve en sus ojos que no pierden la valentía, la valentía de sacar una sonrisa, para provocar más sonrisas, porque saben que si no, caerán en un agujero de tristeza.
He aquí algunas maneras por las que nos podemos apoyar a la hora de elegir si queremos o no ser felices en el trabajo:
1. Buscamos la felicidad
Pensamos mucho. Tiene que haber algo que nos guste de nuestro trabajo. Si no lo hacemos es, tal vez es por la gente que trabaja, la autonomía que tenemos o alguna otra cosa. Centrarnos en las partes de nuestro trabajo que nos hacen felices. Nosotros todavía vamos a tener que lidiar con los aspectos de nuestro trabajo que no son tan importantes, sino concentrarnos en las cosas que nos hacen felices y así conseguiremos que todo vaya a ser más soportable.
2. Huir de la negatividad
Tirémonos en el lodo, al barro, vamos a ensuciarnos. Lo mismo es si nos lo aplicamos en la negatividad. Si nosotros disfrutamos, vamos a conseguir pasar de ser negativos a positivos. Hagamos todo lo posible para evitar de relacionarnos con los compañeros de trabajo que habitan en los “vertederos”, esos compañeros tóxicos. Y cuando interactuemos con ellos, no alimentemos su negatividad. Escuchamos, si es necesario, pero no contribuyamos (incluso si tratamos de ser simpáticos). Si lo hacemos, puede que nos encontremos cayendo en su mentalidad negativa.
3. ¿En qué nos queremos centrar?
¿Por qué vamos a trabajar todos los días? Cavemos en algo más profundo que una simple idea o respuesta como:”para pagar las cuentas.” ¿Es para mantener a nuestra familia? ¿Para mantener un estilo de vida que nos gusta? ¿Proporcionar oportunidades para nuestros hijos? Concentrémonos en las cosas buenas que se derivan de nuestro trabajo. Si tienes un trabajo, hoy en día tienes un tesoro, si lo tenemos disfrutémoslo aunque sea un minuto al día, porque para tiempos peores ya volveremos.
4. Participamos
Hay un montón de excusas para no tirar hacia adelante, con el esfuerzo total en el trabajo: No me pagan lo suficiente; No voy a obtener un ascenso de todos modos; No me apasiona este trabajo.
Puede parecer fácil para pasar el día de trabajo haciendo lo mínimo, pero este desempeño mediocre puede perjudicar a nuestra mentalidad y la nutrición de nuestro descontento. Tratemos de obtener más, comprometidos en nuestro trabajo y nos enorgullecemos del mismo. Cuando sabemos que estamos haciendo lo mejor posible, tendemos a tener más a menudo buenos sentimientos los cuales siguen apareciendo.
5. Somos una fuerza para la felicidad
Hacer felices a los demás o al menos abstenernos de contribuir a su infelicidad, reforzaremos nuestra propia felicidad. Felicitemos a un compañero de trabajo. Reconozcamos la contribución de alguien para un proyecto. Simplemente sonreímos, demos las gracias, fomentemos la cultura de la gratitud y sobre todo saludamos. Nosotros tenemos el poder de traer un poco de alegría a la vida de alguien todos los días. Y cuando lo hacemos, encontraremos que también traemos alegría a nuestra. Empecemos a reconocer a los demás y a nosotros mismos.
6. Tomemos el Control
Si la cultura de nuestro lugar de trabajo es inherentemente negativa, es probable que nosotros vayamos a tener problemas para conseguir felices allí, no importa lo que hagamos. Si ese es el caso, puede ser el momento de empezar a planifiquemos una salida. Pensamos en donde estamos ahora y dónde queremos estar, lo que nos hará felices en el trabajo, y empezamos a buscar un nuevo trabajo. Aunque parece que hay un largo recorrido, cerca de un millón de kilómetros entre la búsqueda de un nuevo trabajo, y más ahora con la situación actual, el miedo que nos da salir de esta zona de confort, cuando realmente conseguir uno, tomando el control y la búsqueda activa de algo mejor puede aportarnos un grado de felicidad. Eso sí, nadie dice que vaya ser fácil para nosotros. Puede tardar hasta años, meses o días, pero paciencia, que si hay constancia al final se consiguen las cosas.
¿Queremos encontrar un lugar más feliz para trabajar?
Superamos los obstáculos a la Felicidad en el Trabajo.
Todo el mundo quiere ser feliz en el trabajo, sin embargo, muy pocas personas se encuentran en una base consistente. Entonces, ¿En qué caminos estamos? Los impedimentos para trabajar la felicidad son numerosos, pero en mis conversaciones y consultas con los profesionales, hay cinco temas recurrentes que he visto.
1. Lo poco realistas que somos durante nuestra vida en el trabajo. Hagamos una previa visión desde el exterior.
Todo el mundo nos dirá que hacer una vista previa del trabajo, de forma realista es generalmente una buena cosa, dado que nos lleva a ver lo que nuestro trabajo va a ser antes de empezarlo, antes de empezar el día. Pero para muchos de nosotros, nuestras mentes evocan exactamente lo contrario: una vista previa, realista de lo que vamos a ver entre la vida que llevamos y en el trabajo serán similares.
Nos imaginamos y fantaseamos con un trabajo en el que tenemos la cantidad “correcta” de tiempo para hacer nuestro trabajo, el jefe “derecho”, colegas “agradables” y clientes “amigables”. Pero la vida en el trabajo dentro de la fantasía a la vida real dentro del trabajo son dos cosas completamente diferentes. Y cuando empezamos a darnos cuenta con el trabajo que de verdad tenemos y no es lo que parece ser como en nuestras fantasías, nos preparamos para la decepción porque no nos dieron el trabajo que queríamos en nuestra imaginación.
Todos los sentimientos de la preocupación son los que nos quitan nuestra energía y nos agotan. La mayoría de las cosas no se hacen realidad. Algunos lo hacen, pero no es una cosa que podamos hacer al respecto. Es mejor permanecer consciente de dónde nos encontramos en este momento. Para centrarnos en lo que somos y trabajar en ello, sin imaginar calamidades y disfunciones.
Siempre nos pedimos: ¿Estamos satisfechos porque es que es o porque no es el que queríamos?
¿Parece que no podamos hacer esto? Aprendamos algunas técnicas de relajación y de atención plena.
3. El impulso a compararnos con los demás.
Hay pocas cosas más tóxicas a la felicidad que las comparaciones que podamos tener en curso con otras personas, otros departamentos, otras organizaciones, otros trabajos.
Para algunos, las comparaciones son constantes, la creencia que otras personas y lugares serán mejor que la nuestra, es una forma de vida. Se reproduce el resentimiento y el deseo. Pero es fácil de resolver. Siempre que pensemos que otros tienen opciones o cosas mejores, reconozcamos que no podemos simplemente elegir, qué aspectos son sobre los que deseamos con tanta ansiedad y anhelo, por lo que entontes ¿nosotros tendríamos que tomar todo lo que tienen? No lo creamos, aprendamos a vivir con lo que ya tenemos, porqué muchas veces, al no sentirlo ni agradecerlo, en el momento que lo perdemos esa felicidad de forma indirecta que estábamos viviendo se nos desvanece.
Algunas personas tienen grandes vidas de trabajo, pero están preocupados por terribles problemas familiares, enfermedades, y por las decepciones. Algunas organizaciones tienen grandes beneficios, pero las condiciones de trabajo son menos deseables, es decir más beneficios, pero el clima laboral es nefasto, casi rozando la tristeza, organizaciones sin alma, algunas hasta obtienen premios como uno de los lugares más buenos para trabajar, pero seamos realistas y van varios casos que se dan que no todo es oro lo que reluce, que tanto premio no puede ser verdad, porqué mucha veces como son “partners” importantes del premio o son clientes, se los dan a dedo. Algunos trabajos tienen mucha más flexibilidad, pero tienen entre ellos colegas de trabajo que pueden ser los menos deseables para trabajar. Si deseamos algo, apretamos el “interruptor”, lo ponemos en modo “On” on en modo “Off”, vivamos sin comparaciones con otra persona, recordemos que no podemos encontrar ni tener todo lo que tienen los demás, si lo hacemos a menudo, que será muy bueno para nosotros, para nuestra felicidad.
4. El conducir con el viento a favor.
Así que muchos de nosotros siempre estamos tratando de complacer a los demás, ya sea al jefe o a nuestros compañeros de trabajo. Aún así, a menudo, la acción de complacer a los demás nos deja cansados, agotados y hastiados. Sentimos que estamos siempre en modo “on”, y al hacerlo, rara vez llegamos a sentarnos y preguntarnos qué nos haría personalmente más felices.
Es importante que cada día hagamos, al menos una pequeña cosa, que nos haga un poco más felices, incluso si esta acción es tan simple como levantarnos de nuestro escritorio, en el lugar dónde estemos, salimos al sol durante 30 segundos, respiramos aire fresco para volver de nuevo al trabajo. ¡Encontremos una manera de complacernos a nosotros mismos!
5. Disfrutemos del aburrimiento.
A falta de la felicidad puede ocurrir a causa de lo que es y lo que no lo es. Con demasiada frecuencia, hay poco entusiasmo en el trabajo. Cada día parece que son dos días y el trabajo parece ser una sola lista monótona en la que hacemos lo mismo que hicimos ayer.
¿Cómo podemos cambiar?
Es poco probable que nuestro jefe vaya a tratar de encontrarnos nuevas y emocionantes maneras de hacer nuestro trabajo, por lo que nos tocará encontrar formas creativas de abordar nuestro trabajo. Pensemos en nuevos enfoques, diferentes estrategias y métodos innovadores para hacer lo que siempre hemos hecho de la misma manera. ¿Qué es probable que nos podamos encontrar? ¿Vamos a estar y trabajar con más energía, a sentirnos más felices?, pronto tendremos otras personas intentando emular nuestras técnicas, para que no nos aburramos ni nos cansemos de hacer siempre lo mismo.
¿Somos felices en el trabajo?
«El peor error que se puede cometer en la vida, es vivir temiendo que se va a cometer uno». – Elbert Hubbard.
Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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Venimos de un entorno en el que las Organizaciones se han tenido que focalizar en la rentabilidad de las ventas, la reducción de costes y las reorganizaciones internas; venimos de tiempos duros, tiempos de sufrimiento, de adaptación a ritmo de urgencia. Venimos de recorrer un largo y tortuoso camino, con la mirada puesta en el objetivo de la viabilidad y la competitividad. Hemos recorrido ese camino con la esperanza de garantizar una continuidad, un futuro más cierto, en el convencimiento de alinearnos a lo que las circunstancias requerían en esos duros momentos. Pensamos que ese camino nos llevaría de vuelta al marco conocido, asumimos el deterioro de los mercados y sus consecuencias, pero pensamos que estábamos de vuelta a lo de siempre aunque fuera de otra manera.
Sin embargo, lo de siempre ya no está. Me recuerda a la historia de la conquista del Oeste, cuando el primer grupo de pioneros partió desde las ya “saturadas” ciudades del Este, donde veían un futuro incierto, hacia aquellas tierras desconocidas, en busca de un futuro más próspero. Primero cargados con todos sus enseres, todas sus pertenencias, intentando llevar su pasado a sus nuevas vidas. Teniendo que desprenderse después de él, poquito a poco para poder combatir los obstáculos del camino, ataques de los indios, los desfiladeros de las Rocosas, el desierto… cada vez desprendiéndose de más de las antiguas cosas, cada vez más cerca de las nuevas tierras, con la ilusión de habitarlas como ya habían hecho en el Este… Sin embargo cuando llegaron se encontraron con tierras salvajes, tierras vírgenes, territorio desconocido. Debían construir desde cero las casas, los cercados, los conreos, sus vidas. Después del sacrificio, después del gran viaje, nada era conocido, nada era como se habían imaginado… Ante ese nuevo panorama, se dieron cuenta de que durante el viaje se habían desprendido de aquello de su pasado que ya no necesitaban y habían adquirido nuevas habilidades ahora necesarias, coraje, deseo de tomar riesgos, de probar nuevas cosas, felxibilidad, adapatabilidad, colaboración…habilidades todas ellas imprescidnibles en aquellas nuevas tierras.
Algo parecido nos ha pasado, lo de siempre ya no está, hoy ya sabemos que nos movemos en un entorno volátil e incierto, cada vez más complejo y ambiguo al que hemos llamado VUCA, por primera vez en la gestión moderna no hay precedentes, no hay fórmulas previas, no hay teoría, ni doctrina, ni garantías. Se nos presenta por delante todo un nuevo mundo de circunstancias por descubrir y entender. No es una evolución, es una revolución.
Cuando miramos hacia el futuro inmediato, a ese entorno VUCA se suman temas de vital importancia como el envejecimiento de la pirámide de edad que nos llevará a tener que gestionar la convivencia de generaciones muy distintas en una misma organización, que repercutirá en la necesidad de una gestión diversificada de los recursos humanos y en una carencia del talento requerido en cuanto a nuevos roles que hoy apenas atisbamos. O la transformación digital que facilita acceso ubicuo a la información y que va a cambiar la forma en que nos relacionamos con los diferentes grupos de interés, con la comunidad en general, con el mundo en global y que repercutirá en la necesidad de revisar todos los procedimientos y organizaciones internos. O la internacionalización en la que ya estamos inmersos y por ende, la globalización con un mayor impacto de las circunstancias locales en las globales y viceversa; y que junto a la digitalización y la conectividad dejará sin efectos las fronteras. En definitva, como ya avanzó Leonardo da Vinci “Lo que viviremos no es una época de cambio, es un cambio de época”
Un cambio de época en el que los conceptos como: cambio constante, incertidumbre, modo colaborativo, transversalidad, integridad, confianza, flexibilidad, velocidad, conectividad, creatividad, innovación, curiosidad, probar cosas nuevas, tomar riesgos, customer centric, vivencias experienciales, movilidad, delegación, gestión por proyectos, constante aprendizaje, aprendizaje basado en los errores, humanizar el trabajo, coraje, combatir el miedo, crossborder (fijar la mirada en otros sectores), capacitar, hacer crecer a los equipos, personas, talento…dejarán de ser extraordinarios porque habrán pasado a formar parte de lo habitual.
Y aparecerán nuevas claves para triunfar, claves que seguramente hoy no podemos imaginar, a mí se me antoja que una de ellas será trabajar la conciencia de las organizaciones, ya no estaremos hablando de misión, visión, valores, ética, RSC, procedimientos, procesos, normas y demás, ni tan siquiera de emociones. Estaremos hablando de gestionar desde la conciencia, desde la espiritualidad. Conceptos que hoy no sé porqué generan una especie de alergia, conceptos ante los que todavía se conservan las barreras, intentando separar lo personal de lo profesional como si de verdad fuera posible, inventando una invisibilidad y una divisibilidad que no existen.
En esas nuevas tierras, trabajar para el beneficio del todo, el sentido del para qué, la trascendencia, la alineación de valores para un propósito superior, la gestión de las creencias, la integración del Ser, la integración del interior de las personas, serán las piezas clave. Actuar desde la auténtica libertad, desde lo que quiero crear, en lugar de desde lo que quiero evitar, superando los miedos, las vulnerabilidades, las máscaras, superando los egos.
El viaje a esas nuevas tierras no será fácil, ni seguramente lo rápido que necesitáramos, porque primero pasa por un viaje personal al interior, un viaje interior con sus indios, sus montañas, sus desiertos… sus oscuridades. Por una toma individual de conciencia que nos permita la permeabilidad suficiente para integrar al resto como un todo.
La buena noticia es que ya tenemos suficientes pioneros, los pioneros del siglo XXI, ya muchos iniciaron ese viaje, ya se oyen estos conceptos, incluso ya hay foros y congresos de management que los integran, ya se oye al fondo el trasiego de sus carretas.
“Ningún cambio sustancial es posible, sin un cambio de conciencia” (Liberto Pereda)
“..Trabajar la espiritualidad permite a las organizaciones disponer de personas libres y, a los directivos, entender que su propósito va más allá de ellos mismos. En definitiva, la espiritualidad hace que las personas sean más libres. Libres ante la crítica, libres para no caer en la inercia, libres para innovar, libres para hallar nuevas oportunidades… libres para ser más creativos…” (Eugenia Bieto)
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Con la crisis hemos pasado de un escenario estable y más o menos predecible, a otro cambiante y de alta incertidumbre. Si no queremos “extinguirnos”, hemos de integrarlo en nuestro día a día. Ya no sirve mirar hacia atrás y, en base a lo que hicimos el año pasado, planificar el futuro o mirar “hacia arriba” para que me digan qué hacer. La crisis ha dado al traste con ese tipo de “planificación” y de “liderazgo” y ha hecho resaltar la importancia del liderazgo 3.0 y el autoliderazgo en las empresas. Sean éstas grandes, medianas o pequeñas, se ha hecho evidente que aquellas organizaciones que priman y premian el liderazgo distribuido (3.0) son las que mejor están atravesando la crisis. Es decir, aquellas empresas que apuestan porque sea la persona más preparada para cada situación, independientemente de su cargo, quien tome el timón.
Todos buscamos que nos quieran. Que nos admiren. Todos queremos destacar en algo. Brillar y demostrar al mundo que podemos hacer cosas buenas para mejorarlo. Eso está bien, nos hace superarnos si somos capaces al mismo tiempo de apreciar lo que tenemos y vivir intensamente cada pequeño logro. A veces, algunos de nosotros, usamos esta maniobra para superar nuestra baja autoestima. Querernos a nosotros mismos es una asignatura que tenemos que ir trabajando durante toda nuestra existencia. Es tal vez una de las moralejas más difíciles que debemos descubrir y aprender. Encontrar el punto justo y hacerlo de forma “sana” no es fácil. Nos engañamos mucho a nosotros mismos para superar situaciones que creemos que no podemos soportar. Vemos lo que queremos ver y sentimos sin analizar nuestras emociones y aprender de ellas. A veces nos dejamos llevar por la ira y otras nos escondemos en un caparazón fabricado con falsa indiferencia y miedo. Buscamos querernos sin casi conocernos, sin hacer el esfuerzo de hurgar en nosotros mismos e ir más allá de cuatro tópicos que hemos adoptado para mostranos al mundo. Esperamos a ser otros para querernos en lugar de amarnos tal como somos y desear ser nuestra mejor versión…
Los siguientes 12 principios de la Economía de Red (Nueva Economía), tal como las concibió Kelly, pretenden proporcionar Nuevas reglas para la Era de Internet.
Vayas donde vayas, siempre habrá alguien con ganas de ponerte la zancadilla. Con necesidad de criticarte y hacer todo lo posible para que caigas. Sobre todo, si eres de esas personas a las que les gusta cambiar cosas, de las que se mueven y quieren despertar conciencias. No todo el mundo quiere moverse a tu ritmo, ni cambiar, ni mejorar. Hay gente que quiere estar siempre del mismo modo, en el mismo punto… Ocupar el mismo espacio hasta que ese pedazo de modorra a la que se sujeta para vivir desaparezca del mapa. Sólo entonces, se agarra a alguien, se pone en su espalda como un joroba a una garrapata y espera que le ayude a pasar el trance hasta el otro lado de un río turbulento. Quiere conseguir lo mismo que los demás pero sin mover un dedo y detesta a los que hacen lo posible para conseguirlo día a día. Odia el esfuerzo, el talento, la diferencia, el entusiasmo, las ganas… Cuando detecta la ilusión, una sacudida le desplaza directamente al lado opuesto. Cuando nota la alegría, la intenta tocar con sus zarpas sucias pero no para conseguir un pedazo de ella sino para ahogarla, impregnarla de su halo de desgracia… Ese tipo de personas que se detiene a mirar como los demás construyen para luego destruir. Hacen lo posible para desanimarte y golpearte la autoestima… No lo dudes, ellos están más desanimados y maltrechos que tú.
