Etiqueta: Cambio

Los 8 pasos para el Cambio

Por Isabel Carrasco González

MeetThePenguins

“Our Iceberg Is Melting” (“Nuestro iceberg se está derritiendo”) es una sencilla y deliciosa fábula,  escrita por John P. Kotter, sobre cómo responder con éxito a situaciones de cambio en un mundo en  constante evolución.

Cuenta la historia de una colonia de pingüinos en la Antártida. Un grupo de bellos pingüinos emperadores vive allí respetando costumbres ancestrales. Entonces, uno de sus miembros descubre que un problema potencialmente devastador se cierne sobre ellos, pero cuando se lo comunica a sus compañeros, en un principio,  nadie le hace caso. Los personajes de la historia Fred, Alice, Louis, Buddy, the Professor, and NoNo, representan distintas personalidades que encontramos en nuestra vida diaria, que reaccionan resistiéndose al cambio en unos casos o desarrollando inteligentes tácticas para vencer los obstáculos por otra parte.

La historia se centra en mostrar como el proceso de 8 pasos para liderar los cambios, definido por John P. Kotter, logra crear la necesidad de cambio en cualquier grupo.

Los 8 pasos para tener éxito en un proceso de cambio son los siguientes.

I.- PREPARAR EL ESCENARIO:

1.-  Crear una sensación de urgencia, ayudando a los colaboradores a sentir  la necesidad del cambio y la importancia de actuar inmediatamente.

2.- Constituir el equipo que va a dirigir el mismo. Es importante asegurarse de que un grupo potente va a guiar el proceso. Debe estar formado por profesionales que tengan credibilidad, habilidades de liderazgo, analíticas y de comunicación, autoridad y que sepan crear el sentido de la urgencia.

II.- DECIDIR LOS PASOS A SEGUIR:

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3.- Desarrollar la visión y estrategia de cambio. Hay que clarificar en qué se va a diferenciar el futuro del pasado y cómo se va a hacer realidad el futuro descrito.

III.- ACTUAR:

4.- Comunicar con la finalidad de asegurar que el mayor número de colaboradores posible entiendan y acepten la visión y la estrategia previamente definidas.

5.- Facilitar que los profesionales puedan actuar, removiendo el mayor número de barreras posible para que aquellos que quieran convertir la visión en realidad puedan hacerlo.

6.- Conseguir pequeños triunfos a corto plazo. Hay que mostrar éxitos visibles tan pronto como sea posible.

7.- No desfallecer ni abandonar. Aumentar y acelerar  los esfuerzos tras los primeros éxitos. Ser implacable para iniciar cambio tras cambio hasta que la visión se convierta en realidad.

IV.- CONSOLIDAR:

8.- Crear una nueva cultura. Fomentar los nuevos comportamientos y asegurarnos de que tienen éxito hasta que   adquieran la fuerza suficiente para reemplazar a las viejas tradiciones.

John Kotter hace una serie de reflexiones, para finalizar el libro, sobre el papel que juegan los  pensamientos y los sentimientos  en el proceso del cambio:

1.- Pensar de forma diferente puede ayudar a cambiar los comportamientos y a obtener mejores resultados. Para ello podemos:

a).- Recoger y analizar datos.

b).- Presentar la información de forma lógica para cambiar la forma en que las personas piensan.

c).- Al cambiar el pensamiento podemos cambiar el comportamiento.

2.- Sentir de forma diferente tiene aún más fuerza para cambiar el comportamiento y conduce a mejores resultados. Para conseguirlo podemos:

a).- Crear experiencias sorprendentes y atractivas y a ser posible visuales.

b).- Las experiencias pueden ayudar a cambiar lo  que las personas sienten sobre una situación.

c).- Un cambio en los sentimientos puede conducir a un cambio significativo en el comportamiento.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

Inteligencia Conversacional II. El papel clave de la Confianza

Los interesados en el libro “Nuestro témpano se derrite” pueden consultarlo en Google Books.

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Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

0000016152Especialista en comportamiento organizacional, Charles Handy es uno de los pensadores de management más reconocidos de Europa. El foco de Handy, como profesor, escritor y conferencista ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.

Una persona educada en diversos campos y con una fuerte formación humanística, Handy ha escrito textos que combinan filosofía, psicología, historia y sociología, para abordar la realidad de las empresas y sobre todo del trabajo. Handy, que no se considera a sí mismo un gurú del management, sino un filósofo social, se destaca por sus análisis profundos, llenos de anécdotas, metáforas y reflexiones muy poco prescriptivas. “Lo que es diferente en mis obras (eso espero) es que tratan acerca de los valores y sentimientos de la gente común, no sobre técnicas y diagramas”, expresó en una entrevista en una de sus visitas a la Argentina.

Algunos de los conceptos que ha desarrollado son el “trébol organizacional” que representa en cada hoja un grupo de personas esenciales para la organización; el “trabajador de portfolio”, como aquellas personas que trabajan en forma independiente de una organización; “los nuevos alquimistas”, como prefiere llamar a los emprendedores que combinan voluntad con suerte para dar vida a nuevas empresas; y el de un mundo de “pulgas y elefantes”, en el que las empresas se dividen entre aquellas enormes y multinacionales –los elefantes–, y las pequeñas –las pulgas– que giran a su alrededor y viven de ellas o llenan los espacios que los gigantes no ven o no pueden alcanzar.
En algunas de sus citas puede apreciarse su visión filosófica y profunda de las organizaciones y su rol en la sociedad:

• “Las compañías que sobreviven más tiempo son las que brindan al mundo no sólo crecimiento y dinero sino su excelencia, su respeto por los otros o su capacidad de hacer feliz a la gente. Algunos llaman ‘alma’ a estas cosas”.
• “El azar trae oportunidades, si sabemos mirar”.
• “Hemos creado una sociedad mercenaria. Hacerse rico y más rico, grande y más grande se han convertido en sustitutos de no creer en lo que estamos haciendo”.
• “Se corre el riesgo de llenar las empresas de gente que resulte ser el equivalente moderno de los monjes, es decir, personas que renuncian a todo por su profesión. Para que pueda sobrevivir, la empresa actual –basada en los activos humanos– debe hallar una forma de proteger a la gente de las exigencias del trabajo.”

Pensamiento vivo en la búsqueda de dar sentido a la nueva realidad organizacional del siglo 21.

Mini-bio: irlandés, nació en 1932 y vivió sus primeros años en una zona rural. Se educó luego en la Universidad de Oxford, y más tarde en el MIT. Comenzó su carrera en la Royal Dutch Shell y luego fue uno de los primeros profesores de managementde la London Business School. Se independizó luego para escribir y dictar conferencias. Ha recibido numerosos premios y doctorados honorarios por su labor.

Temas: comportamiento organizacional, recursos humanos, liderazgo, trabajo, psicología organizacional, cultura, cambio.
Bibliografía destacada: La era de la sinrazón, Más allá de la certidumbre, La era de la paradoja, La organización del futuro (en colaboración).
Más información sobre Handy en Wikipedia www.en.wikipedia.org/wiki/Charles_Handy
Publicado en Mercado. Post original aquí.
Seguir leyendo:
Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión
Aprendiendo a manejar paradojas
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La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

Por Virginio Gallardo

Cuando ya todos aceptamos que la innovación es la nueva clave de la economía de este siglo y consideramos también incuestionable la contribución del conocimiento y de las emociones al rendimiento individual puede parecer que resulta redundante señalar que las claves del éxito de eso que llamamos la Inteligencia Organizativa basada en herramientas 2.0. que debe ser una de las principales herramientas de la innovación, también debe basarse en componentes emocionales.

Pero si analizamos las primeras implantaciones de este tipo de herramientas tecnológicas veremos que este tipo de cuestiones no son tenidas en cuenta, se minusvalora la importancia de la gestión de la emociones, ya que nos cuesta sacarlas de  esa semiclandestinidad a que las tenemos condenadas en nuestras organizaciones ¿Seremos capaces de utilizar las emociones colectivas como base de la Inteligencia Colectiva?

El dolor que provoca  la innovación

Los viejos mecanismos de comunicación de nuestras organizaciones devienen insuficientes, poco inteligentes, para los nuevos entornos de innovación, diríase que por el óxido que han acumulado chirrían provocando malestar organizativo y ansiedad en las personas.

Como sabemos el cambio en nuestro entorno empresarial por su naturaleza provoca desorientación y emociones negativas, a veces, de forma descarnadamente intensa.

La exigencia de este nuevo entorno competitivo se traslada con una voracidad desconocida hasta ahora a cambios constantes a las personas, ya sea porque tienen que vender mayor número de productos, dominar más procesos, tener menos errores productivos, dominar nuevas herramientas, hacer lo que hacían antes más rápido o, por que no, por hacer todo lo anterior al mismo tiempo.

La innovación también supone personas a las que se le pide cada día un poco más, que se les piden más ideas y que las implanten, que se les pide que cambian sus prioridades en función de algo que no entienden pero que se llama entorno competitivo, personas que se sienten presionadas sin saber el porqué, personas que les cuesta soportar nuevos procedimientos y nuevas demandas que desconfiguran lo que ellas creían que era su trabajo en entorno con información confusa que les provoca estrés, ansiedad o depresión.

Esto provoca cada día que haya más personas que deben sobrevivir mintiéndose y que cada mañana se derrumban cuando entran en su oficina donde se sienten como en una prisión de emociones negativas pero de la que no saben escapar, personas que comienzan a sentirse superadas por la incertidumbre y los efectos que provoca la Locura de la Innovación de unos directivos que miran de reojo el margen de la Cuenta de Resultados  y les piden  más rapidez que  su competencia pero que sienten incapaces de escuchar, de comunicar y compartir.

¿La nueva solución: Herramientas 2.0. de comunicación?

Para evitar este panorama de desorientación se señalan nuevas herramientas de comunicación como la panacea que nos debe permitir que la información fluya.

Incluso se va más allá y se señalan que las nuevas herramientas  además de comunicar “hacia abajo” serán capaces de escuchar la “inteligencia” de las personas, para que se convierta en “inteligencia colectiva”. Estas prometen estar entre las nuevas herramienta básicas de la innovación.

Siento comunicar que no basta con tener personas con conocimientos e  inteligencia para tener “inteligencia colectiva”. No, no es suficiente con poner unas magnificas herramientas donde las Ideas surjan y espontáneamente se compartan y creen nuevo conocimiento basado en las aportaciones de todos, para crear una Inteligencia Colectiva.

El éxito del funcionamiento de las nuevas herramientas de comunicación que potencian la inteligencia colectiva se basa en una extraña amalgama que va muchos más allá de los conocimientos, se basa en crear nuevas emociones absolutamente necesarias para crear innovación: generosidad, participación, compromiso y finalmente, sentirse que se forma parte de un todo, de una visión común.

En realidad necesitamos una nueva  ideología, un nuevo estadio emocional organizativo,  que haga que nuestros colaboradores entiendan por qué hacen las cosas y por qué es necesaria su energía para crear y colaborar. Además de activar las Ideas que existen en el neocortex de nuetros colaboradores, necesitamos sus corazones, de forma que puedas obtener la generosidad que sólo las causas relevantes o transcendentes dan. Se requiere crear un vínculo emocional que les permita entender por qué pedimos sus ideas y que cambien las que tienen. Efectivamente, no sólo necesitamos de sus ideas, sino especialmente movilizar las emociones que hagan posible su compromiso.

Las nuevas herramientas exigen liderazgo y gestión del cambio

Para que las nuevas herramientas funcione tendrás que configurar las emociones de tu organización tendrás que crear una estrategia de Liderazgo, tendrás que buscar alianzas, tendrás que crear un estrategia de cambio, que genere la necesidad de adquirir los nuevos hábitos y emociones que hacen que estas herramientas funcionen.

Uno de los principales problemas que soportan la mayoría de las organizaciones es que las acciones de gestión del cambio se dejan olvidadas en los sótanos de las prioridades del proceso de implantación de estas nuevas herramientas. Y sólo se intentan utilizar sólo cuando es demasiado tarde, cuando llega el momento en que para sorpresa de todos las acciones de implantación fueron insuficientes o inadecuadas.

Para cuando esta impresión se comparte entre los que dirigen el proceso, las expectativas negativas ya están formadas y la resistencia se ha organizado de una forma tan eficiente que podrán dañar de forma irreparable el proceso de implantación.

Alimentar las emociones positivas que requieren este tipo de herramientas exige alimentar la necesidad del cambio, crear esperanza frente al pasotismo y resistencias que se generan que hacen que tan frecuentemente hace que su implantación no sea posible.

Se necesita Liderazgo que haga entender la necesidad del Cambio y hacer creíble que una nueva visión es posible., pero también requiere eligir convenientemente las primeras comunidades que deben dar los resultados que son el “alimento” de la credibilidad del cambio.

La inteligencia colectiva es inteligencia emocional

Los primeros que ya se han aventurado a poner en marcha Ning, Yammer, Zymro, Tembox o sistemas de CMS como Joomla por poner sólo algunos ejemplos para intentar “cosificar” las nuevas herramientas se comienzan a dar cuenta de la dureza del camino. No, no fallan por que las personas no tengan ideas, no fallan por que no haya inteligencia individual, fallan por que las emociones organizativas no son las adecuadas (si quieres utilizar un lenguaje más técnico más utilizado por que la Cultura Organizativa no es la adecuada)

Las  organizaciones que ya conocen el fracaso saben de la brutal dificultad de crear estas emociones positivas,  de “involucrar” a los participantes, de la necesidad de buscar verdaderas estrategias donde los Agentes de Cambio y Líderes no  minusvaloraren la necesidad de crear estas nuevas emociones en relación a estas herramientas de Inteligencia Colectiva. En realidad, sólo es necesario dar importancia a las emociones de las personas, a ponerlas en primera fila, a quererlas gestionar y desterrarlas de esa semicladestinidad donde habitualmente las tenemos en nuestros planteamientos organizativos. Este tipo de comportamientos son operacionalizables se puede medir, como sucede con el Radar de Innovación que mide la Cultura Innovadora.

Pensemos que si uno de los grandes descubrimientos del siglo pasado fue descubrir que la inteligencia individual, es sobretodo inteligencia emocional, uno de los grandes descubrimientos de este siglo será descubrir que la inteligencia colectiva también es inteligencia emocional. Aunque ya sabemos como se aprende de verdad las cosas,.. probando y fracasando. Espero que este Post al menos te permita detectar las claves del fracaso. ¿Por qué será tan difícil que las organizaciones entiendan que las personas son seres emocionales?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

Para seguir leyendo:
El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos
El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos

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La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

El management tradicional sostiene que en empresas en crisis y en momentos de incertidumbre se deben tomar decisiones rápidas para recomponer la situación. Sin embargo, una reciente investigación de la Wharton School sugiere que los directivos deberían refugiarse justamente en lo contrario, es decir, en la lentitud. Pero, ¿a qué lentitud se refiere? Se refiere a que los directivos, en lugar de tomar una decisión rápida, deberían tener en cuenta las definiciones alternativas de la situación que están viendo sus mandos inferiores. En definitiva, se trata de tomar una decisión desde el inmovilismo o tomarla teniendo en cuenta que la realidad no es estática ni unidireccional, sino múltiple.

Por Raúl Morales.

840453-1030066Una nueva investigación de la Wharton School rebate la idea tradicional del management según la cual en momentos de incertidumbre dentro de la empresa hay que tomar decisiones con rapidez. En contraposición, el estudio sugiere que las decisiones estratégicas en tales momentos deberían tomarse con tiempo, y teniendo en cuenta las definiciones alternativas de la situación que puedan tener los mandos inferiores, es decir, contextualizando.

La investigación ha sido llevada a cabo por Sarah Kaplan, y se basa en el análisis de las decisiones que se tomaron en una empresa real (llamada en el estudio “CommCorp”) durante la burbuja de las telecomunicaciones que tuvo lugar entre 2001 y 2002 en los Estados Unidos.

En aquellos años, esta empresa desarrolló una rama de negocio basada en productos de fibra óptica, sin embargo, de forma inesperada tuvo que hacer frente a lo que nadie se esperaba: el mercado cambió a peor, y las empresas que eran sus clientes recortaron sus presupuestos para este tipo de servicios. Ante esta situación, las posiciones en CommCorp se dividieron y radicalizaron: por una lado, el departamento de I+D pensaba que había que seguir invirtiendo en la red de fibra óptica para alcanzar a más clientes; por otro lado había gente en la empresa en total desacuerdo, ya que pensaban que el mercado de la fibra óptica se había secado. ¿Qué decisión debe tomar la empresa entonces? ¿Cómo deben actuar sus directivos?

Según el estudio, las decisiones en estas circunstancias, en las que la empresa se está desangrando, no deben tomarse rápidamente por una razón: los directivos frecuentemente apuestan por la velocidad, y mientras, los mandos inferiores están analizando esa situación de incertidumbre de otra manera. Lo que sostiene Kaplan es que sería más beneficioso animar a los empleados a imaginar otros escenarios (o situaciones) alternativos antes de tomar una decisión.

Hace referencia al concepto sociológico del “framing”, es decir “definición de la situación.”. En concreto, habla de cómo es posible aproximarse a la realidad (en este caso empresarial) por parte de los individuos (en este caso directivos) teniendo en cuenta las aportaciones de los demás, es decir, contextualizándola.

Otros estudios se han centrado en la naturaleza cognitiva de la elaboración de una estrategia en momentos de crisis, o en las acciones políticas dentro de la empresa tomadas para determinar las ventajas de una estrategia específica. La novedad del enfoque de esta profesora de la Wharton es que explica cómo estos dos elementos están totalmente imbricados en la toma de decisiones.

El contexto

Los enfoques o marcos que predominan y, en última instancia, dirigen la estrategia a seguir no son el resultado de puntos de vista estáticos, sino que emergen de procesos dinámicos, intencionados y cargados políticamente. Es decir, las estrategias deben buscarse desde un contexto, dice el estudio.

El modelo propuesto por Kaplan insiste en que, en tales circunstancias, el ejecutivo senior, en lugar de centrarse en su gestión de la crisis, tendría que ver los papeles que desempeñan todos los actores dentro de la organización.

“Las definiciones del contexto no se refieren al compromiso de los ejecutivos senior con las tareas simbólicas de “proporcionar sentido” y “elaborar sentido” por parte de los niveles más bajos e la organización”, comenta Kaplan en un artículo. “La definición de una situación mediante un contexto es un recurso mediante el cual los diferentes actores (dentro de la organización) pueden ganar influencia. En consecuencia, el poder puede ser accesible para múltiples actores. Es un modo de cambiar la estructura de poder dentro de la organización”.

Está claro que para muchos directivos este planteamiento es impracticable porque entorpecería el trabajo diario de la organización. Muy al contrario, el estudio considera que tener en cuenta los diferentes escenarios de contexto no sólo es útil, sino que es necesario porque el mundo no permanece estático y tiene múltiples influencias.

Durante un periodo de ocho meses de 2002, Kaplan llevó a cabo 80 entrevistas, fue testigo de 33 reuniones y tomó documentación de CommCorp en referencia a las iniciativas estratégicas que fueron tomadas en respuesta a la caída del mercado de la fibra óptica.

En este caso, un directivo del departamento de I+D de la empresa abogaba por hacer una inversión agresiva en fibra óptica para llegar a más usuarios. Pese a los esfuerzos que hizo en sus presentaciones, los empleados que estaban fuera de ese marco expresaron muchas dudas.

El resultado fue hacer una pequeña inversión para apoyar una línea de productos, dejando al lado el gran proyecto sugerido desde la dirección. Es decir, la estructura de poder dentro de la organización cambió y, lo que en principio iba a ser una decisión rápida, se convirtió en una decisión más lenta y teniendo en cuenta otras definiciones de contexto.

“En el ejemplo de CommCorp, el poder no era algo que los actores (dentro de la organización) poseían, sino algo que ocurría cuando interactuaban entre ellos”, comenta Kaplan. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansan sólo en los altos mandos.

Despacio, por favor

El estudio dedica bastante espacio a rebatir la idea del management según la cual una decisión rápida es lo mejor ante una situación confusa. Contrapone a esta vía de gestión la de la definición de la situación mediante un contexto, asegurando que es un parte esencial en la toma de decisiones estratégicas.

“Toma tu tiempo para descubrir cuáles son los escenarios alternativos, puede parecer poco eficiente, pero ir despacio en el presente puede ayudar a ir más rápido en el futuro”, dice Kaplan.

Para poner en práctica este modelo de gestión en momentos de incertidumbre, Kaplan advierte que es necesario promover la discusión, “pero no en rápidas sesiones de braimstorming. La gente espera tener ideas brillantes en dos horas. No puede ocurrir en una sesión, es un proceso”, comenta. En su lugar, el estudio sugiere que los directivos planeen una serie de encuentros o eventos intercalados con periodos de recogida de datos, análisis y reflexión.

Para ver el mundo con nuevos ojos, el estudio recomienda a los directivos experimentar nuevos datos en lugar de leer un montón de información. “Sal al mundo y mira las cosas de otra manera, visita otra empresa que haga las cosas de un modo totalmente diferente a cómo tú lo haces, pero con la que tengas cosas en común. Visita otras divisiones de tu propia compañía para ver cómo operan otros puntos de vista”, dice Kaplan.

Foto: Paul J. Atzberger.

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.

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10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

Innovar desde la incertidumbre

Gestión de la incertidumbre

La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

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El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

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Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

21731-600x450Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Cómo liderar el cambio

6992801132_fe84f69fabLos líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.

Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones

1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2-Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3-Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4-Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5-Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los líderes no deben relajarse luego de tener algunos éxitos.Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera consonante con el programa de cambios

Los cambios exitosos son una gran fuente de energía innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejón con sentimientos de gran frustración.

¿Ud ha intentado o fue participe de un cambio organizacional que no fue efectivo? ¿Que haría distinto si tuviese la posibilidad de pasar por la misma situación?

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Heart of change de John Potter y Dan Cohen 

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Escenarios futuros y modelos mentales

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

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Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

Por Ricard Lloria Llauradó

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“Nunca olvides que todo comenzó…. cuando dibujé un simple ratón”. – Walt Disney

Hace un tiempo atrás me atreví a intentar explicar la gestión del cambio de personal como la del cambio personal, es decir de nosotros mismos.

El mundo de la gestión del cambio es a menudo difuso para algunos directivos. Claro sabemos que significa, pero lo que sucede cuando una serie de cuestiones de gestión del cambio viene sobre nosotros y no tenemos ni idea de cómo lidiar con el problema.

¿Qué es la Gestión del Cambio?

En pocas palabras, la gestión del cambio significa cuando algo, un proceso, un nuevo edificio, nuevas ideas, nuevos espacios de trabajo, cualquier cosa nueva dentro de nuestros cambios en la organización, es necesario que estemos preparados para la resistencia o cambiar la negatividad, porque como decimos, la gente no hacemos como el cambio como realmente lo quisiéramos hacer.

Cuando se trata de cuestiones de gestión del cambio, es necesario examinar la cuestión en sí, la persona y, a continuación, encontramos el camino correcto para corregir el problema.

Los puntos mejores que nos podríamos hablar sobre el cambio son:

1. El cambio en el timón de mando.

Si nosotros traemos un nuevo líder, nos esperamos que tenga una gran cantidad de resistencia en cuanto al cambio nos referimos, sobre todo si algunos trabajadores sienten que deberían haber sido elegidos para el trabajo. Para lidiar con esto, debemos reunir a nuestro grupo primero y explicar porqué hemos elegido a la persona, explicar lo que va a ser capaz de ofrecer, cómo se va a hacer para que todos sus puestos de trabajo sean más fáciles. Para aquellos que todavía se resisten, el nuevo líder y nosotros hablaremos individualmente con cada persona.

2. La comunicación o la falta de la misma.

Este es uno de los mejores puntos de la gestión del cambio, ¿cómo puede producirse cuando hay una falta de comunicación? ¿Cuando se produce un cambio o está a punto de ocurrir realizamos la comunicación interna de la empresa en todos sus niveles? Si los procesos, procedimientos, gestión, o incluso el rediseño de un espacio de trabajo nunca son comunicados a los empleados o personal, que se enfrentará a efecto la ira y la resistencia. No importa cuánto de grande o pequeño pueda llegar a ser el cambio, si los trabajadores se quedan fuera o no son conscientes del cambio, puede ser muy perjudicial. Establezcamos una buena forma de comunicación en toda la empresa para utilizarla con el fin de anunciar el cambio y dar a los empleados la oportunidad de hacernos preguntas.

3. Esto es cómo lo queremos hacer ahora.

Algunas empresas pueden estar tan frustradas por los esfuerzos de los empleados que se inventan un sistema completamente nuevo basado en quejas de los clientes o en los mismos clientes. Ejemplo “Proyecto Experiencia del cliente: buscando la experiencia excelente del cliente o lo que es lo mismo, tenemos un nuevo jefe y este es nuestro cliente”. Esto podría ser una buena idea, siempre y cuando los empleados sepamos todos lo que está por venir. En este ejemplo, la teoría, sería que la empresa va a trabajar en función del cliente, lo que el cliente diga, para que esté contento, pero hay un inconveniente, uno el cliente no lo sabe, dos la empresa tampoco en toda su formación, así mismo, el tipo de cliente ha sido “engañado múltiples veces”, con un producto o servicio no acorde con lo que tenían acordado, podría dar muchos ejemplos de compañías que intentan hacer esto ahora mismo, desde el sector energético , pasando por la automoción, etc. Nunca debemos de lanzar un nuevo plan a nuestro equipo si decimos, “olvidemos forma vieja en al que hemos trabajado hasta ahora, así es como lo haremos ahora”, sin que explicamos el motivo del cambio, su objetivo y el resultado que en teoría pretendemos obtener, digo teoría, porqué luego a la práctica nos podemos encontrar que hayamos de hacer giros de timón, dado que los resultados pueden ser los que no deseábamos que ocurrieran, por eso hemos de estar atentos a toda su evolución, desarrollo, así como la mirada desde el ángulo más amplio en el sentido de ver las cosas desde fuera.

4. Situarnos bajo del tótem de la empresa.

Muchos gerentes o dueños de negocios se olvidan de informar al personal que se encuentran por debajo de ellos, por lo tanto hay un riesgo que al no informar que ciertos elementos no vayan a cambiar. A menudo, esto puede llevar a escuchar los comentarios del tipo, “que debería haber sido consciente del cambio.” ¿Cómo podíamos conocer el cambio si nunca nos lo dijo? No esperemos que los responsables inmediatos conozcan como afrontar el cambio de toda la empresa, es su trabajo y si pasan por alto el ponerse en la piel de los empleados a menudo caen en la situación que al no saber cómo comunicarse con ellos, este cambio no funcione. Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba han de conocer el cómo, cuándo y por qué, es decir todos han de estar dispuestos en ponerse en todos los niveles, sobre todo los que están en la parte más alta.

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5. El Cambio es rápido.

Otro de los temas principales de gestión del cambio está cambiando algo de forma demasiado rápida y no permitimos que nuestro grupo se acostumbre a la idea que hay que ir evolucionando desde que se produce, mientras dura, y hasta que se finalice. Si en la empresa o en el departamento estamos involucrados en grandes cambios, consideremos que hacer a la hora de provocar el cambio en etapas, para que todos podamos abrazar el cambio, así participaremos todos del mismo poco a poco.

6. No entrenamos ni nos formamos.

Si un cambio esperado requerirá una nueva formación y si nadie se ofrece u ofrece la formación, nos podemos encontrar con mucha resistencia para realizar dicho cambio. El entrenamiento de nuevas formas o técnicas dentro de una empresa es importante, especialmente si nosotros tenemos una edad de ancho generacional entre los trabajadores, quienes se comunican y aprenden de forma diferente. Diseñamos el plan de formación adecuado para evitar que tengamos este problema en un futuro.

7. El cambio no está funcionando.

Si el personal responde a la hora de cambiar de una manera negativa, implica que el cambio (o proceso) no está funcionando, preguntémonos ¿por qué creemos que no está funcionando? ¿Hay defectos en el modelo o modo de cambio que hemos intentado realizar? O, ¿estamos experimentando resistencia a cambio debido a la falta de comunicación? Antes que intentemos implementar el cambio, expliquemos que nos vamos a encontrar algunas rocas en la carretera, es decir, que no todo va ser fácil, que no todo va ser un camino lleno de rosas, que el camino que vamos hacer entre todos va a ser tortuoso y difícil pero no por ello nos vamos a desanimar a la primera de cambio. Expliquemos a nuestro personal que hemos planeado para cuando se produzca el cambio. Marquemos el plan de ruta, definamos, los posibles problemas, adversidades para que todos conozcamos que vamos hacer cuando estemos en frente de ellos.

8. La toxicidad esta dentro del cambio.

Este problema de gestión del cambio es a menudo algo que solemos divulgar como si estuviera de vanguardia cuando se produce el cambio. Como que hemos de hacer el cambio sin saber el porqué pero está de moda, hacerlo, cuando a veces no es ni necesario, pero cuando es necesario hacerlo, nos podemos encontrar con un miembro dentro de todo el grupo de personas que forman la empresa o del grupo, que pueda estar generando problemas y mostrando sensaciones de odio hacía el cambio, mostrando impedimentos, cuestionando todo el rato para crear climas negativos, resistentes al mismo, este va a hacer todo lo posible para asegurarse de que todos los demás terminen por no aceptar el cambio también. Identificamos a estas personas y hablamos con ellos individualmente. Muy a menudo, no es el cambio; es otro problema, tal vez incluso un problema personal que tiene esta persona o estos grupos de personas.

9. Cuando el cambio es insípido.

Algunas empresas o departamentos quieren implementar el cambio y luego no lo siguen a través del procedimiento que hemos creado. La idea detrás del cambio puede haber sido pensado, pero la forma de aplicar el cambio puede no estar clara. Esto puede dar lugar a que todo el mundo sólo se fije en la manera que siempre se ha trabajado, a la antigua usanza, especialmente si los responsables y mandos intermedios, directores no refuerzan el cambio y permiten a los empleados que eviten el cambio, para luego no hacer nada al respecto.

10. Los Cambios no son totalmente aceptados.

El último punto sobre la gestión del cambio es determinar si un cambio será bueno o malo. Realmente es así de simple. Una buena idea sobre el papel puede no tener en cuenta el factor humano y, por tanto, no funcionar en absoluto, no importa lo bien que lo hemos pensado, reflexionado y planificado. El Cambio en cualquier área, no importa como sea de grande o pequeña, tanto el área como el cambio, discutámosla, hablemos, conversamos y hacemos participar a la gente dado que va a afectar a todos los niveles. Permitamos la entrada del personal y consideramos que la entrada con prudencia y compararlo con nuestro plan de modificación. A menudo, la idea de un competidor de cambio que trabajó no significa que va a trabajar para nosotros.

“Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. El hombre que llega más lejos es, generalmente, el que quiere y se atreve a serlo”. Dale Carnegie

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Click Morguefile

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La verdadera felicidad y alegría que nos transforma ¿Qué es? ¿Dónde la encontramos?

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Para seguir leyendo:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

Principios para gestionar el cambio

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Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Leyendo y hablando con algunas personas sobre la autoestima, creo que hay dos mitos falsos sobre la misma que es importante desmitificar y reconducir, si deseamos trabajar bien sobre ella y adquirir una buena autoestima.

Mito 1: Muchas personas piensan que tener autoestima es tener una “sobre imagen” de sí mísmas. Es más, en alguna ocasión he visto la siguiente imagen asociada a la autoestima:

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Y, con todo mi respeto, bajo mi perspectiva, este concepto, además, de ser erróneo, refleja una “Falsa Autoestima”, una imagen diferente y distorsionada de lo que somos, con todo lo perjudicial que puede llegar a ser.

¿Por qué?

  • Porque es peligroso creernos lo que no somos ¿qué pasaría si siendo”gato” y creyéndonos “leon”, nos enfrentamos a un “león”?
  • Porque si no nos conocemos, si ignoramos cuáles son nuestras áreas de mejora y nuestras fortalezas, difícilmente podremos paliar las primeras (áreas de mejora) y potenciar las segundas (fortalezas).

Si siendo gato, me creo leon y me enfrento a uno ¿qué posibilidades tengo de salir, no ya vencedor, sino indemne? ¿y “devorado”?

Si además somos tenaces -puesto que nos han dicho que “esto” del desarrollo es un proceso y hemos de ser perseverantes- y lo intentamos una y otra vez, tenemos muchas probabilidades de que esa “sobre-estima”, se acabe transformando en una “infra-estima”, aún más negativa de lo que era al principio.

Y, además, estaremos “luchando” con “armas” ajenas, al no habernos entrenado en las propias y que serían las que realmente nos podrían ayudar a ganar.

Mito 2: “sobre valoración” – Asimismo, en muchas ocasiones, se relaciona “alta autoestima” con arrogancia y prepotencia, lo cual también es falso. Es más, la arrogancia y la prepotencia muestran tanta falta de autoestima, como lo contrario:

Una persona que necesita reafirmarse constantemente, que es incapaz de rectificar, reconocer errores o pedir disculpas ante una equivocación, está reflejando, bajo mi perspectiva, temor a aceptar lo que es, a equivocarse o a … lo cual, a su vez, es un reflejo de falta de respeto hacia su naturaleza y, por lo tanto, falta de seguridad y confianza en sí misma.

Autoestima (1)Realidad: Así que ¿qué es autoestima?

Autoestima es reconocernos, aceptarnos y gustarnos tal y como somos y saber que como “gato” o “david”, no tendré la fuerza del “leon” o de un “goliat” pero tengo otras cualidades y ventajas de las que éstos carecen.

Autoestima es respetar lo que soy, base del respeto hacia los demás …

¿Os imagináis a “David” luchando contra “Goliat” teniendo de sí la imagen de un “goliat” e intentando vencerle con su misma fuerza?

… con los beneficios que se derivan de una buena autoestima, entre otros:

  • Conocernos: aceptando lo que somos, tenemos máximas posibilidades de conocer nuestas carencias, áreas de mejora y fortalezas y, al conocerlas, poder trabajar y entrenarnos para sacar el máximo provecho de nuestras características y cualidades reales.
  • Estar abierto al aprendizaje y a la mejora, con las posibilidades que de ello se derivan en el propio desarrollo personal y profesional: Una persona con una buena autoestima sabe que tiene “áreas ciegas” y que ha de seguir trabajando sobre sí para llegar a tener una imagen lo más exacta posible de lo que es.
  • …

En resumen, autoestima es aceptarnos, aprender a gustarnos -o que nos gusten aquellas áreas que minusvaloramos- y trabajar con los que “somos”, abriéndonos a las oportunidades que la autoestima nos brinda: en nuestra auto-confianza y seguridad, en las relaciones, en la vida.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Seguir leyendo:

La autoconfianza

El arte de quererse

Desarrollo personal. Cinco técnicas y diez estrategias para mejorar la asertividad

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Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

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Por Virginio Gallardo

1. El error es un desastre, aprendamos para no equivocarnos

El error es la mejor forma de aprendizaje sólo si estamos preparados para aprender de ello. El error es magnífico si aprendes, si no es negativo. Nuestro cerebro necesita desaprendizaje pues es la única forma de avanzar y en buena parte leer inteligentemente de nuestros errores o de los errores de los demás

2. Las S.A. son empresas racionales, guiadas por métricas y resultados

Reconsideremos lo que sabemos sobre la empresa. Ha llegado el fin del paradigma de las empresas Sin Alma donde los números son lo que vale. La Innovación es gestión del cambio. Las empresas y las personas son más emocionales que racionales. El éxito de la gestión del cambio es gestionar emociones el alma de las personas y de las organizaciones, su parte no  racional.

3. El dolor organizativo es algo negativo que debemos evitar

La necesidad del cambio es condición necesaria para el desaprendizaje. La necesidad del cambio que es el principio del cambio exige que las personas entiendan por que deben salir de su zona de confort. Not pain, No gain.
Nuestro cerebro no está preparado para el cambio, sino para construir hábitos, desaprender es deshacer hábitos. Preguntarse ¿por qué? sufrir un duelo, suele ser una forma de cambio muy frecuente.

4. EQUIPO: El talento de las personas es la fuerza de mi equipo

Las empresas premiamos el talento de cada persona, las organizaciones hemos creado durante décadas sistemas que potencian lo individual,…. Pero esto ya no basta, la innovación requiere más del talento colectivo, el talento individual es una premisa pero no es suficiente. El éxito es la inteligencia colectiva. El talento Colectivo es el nuevo foco de la competitividad.

5. La creatividad es para personas especiales, un don profesional

La creatividad es la base de la innovación y la gestión del cambio. Es conectar ideas y el equipo es básico, juntar personas y equipos es la única forma de avanzar. La creatividad es el producto más simple y sencillo de conseguir sólo es necesario Transversalidad, la diferencia, crear condiciones, espacio de intercambio y sistematizarlos.

6. La principal dificultad de la comunicación es acertar con el mensaje

Es cierto que no solemos comunicar suficiente ni de forma segmentada, ni en tiempo,…. Pero esta no es la parte más difícil de la comunicación. Innovar es escuchar. La principal dificultad de la comunicación es escuchar nuestro cerebro no preparado para escuchar. Si escuchamos comunicamos bien. La dificultad de comunicar es escuchar. Escuchar es la clave del éxito.

7. Virtualizar el proceso innovador es una buena herramienta

La virtualización de la innovación no es sólo una herramienta supone un nuevo paradigma, una nueva forma de entender que es la innovación.
La innovación en red es un nuevo paradigma que parte de  entender a la organización cómo una redarquía hiperconectada, no es una metodología o herramienta informática. La virtualización produce efectos que cambian la forma de gestión empresarial y crean una nueva forma empresa más creativa, más adaptativa. La organización funcional ha muerto.

8. La clave del éxito para gestionar la innovación es: Idea, Plan y Estrategia

La creatividad es necesaria, nuestra organización necesita de espacios creativos,… Pero a pesar de esto está no es la parte más compleja de la innovación. Las buenas ideas están sobre valoradas, la dificultad está en la ejecución. La ejecución es detalle, es gestionar emociones, es gestionar el cambio. Los fracasos en la innovación se producen en el detalle, lo micro, en entender los detalles.

9. La innovación se produce cuando las organizaciones cambian

Las buenas ideas y la gestión del cambio no consigue que las organizaciones cambien. Las organizaciones no cambian, cambian las personas. Entender de innovación es ser experto en desempeño, en competencias en emociones, en resilencia, en sus valores y lo que hacen. Mirar desde lejos es necesario pero insuficiente, el motor del cambio es el cerebro de cada persona de nuestra organización.

10. Los innovadores excelentes son expertos en procesos de innovación

El cambio es liderazgo que tienen componentes técnicas, experienciales, emocionales y espirituales. La técnica es necesaria pero no suficiente.
La esencia del agente de cambio es espíritu y servicio. Nuestras creencias, motivos y valores es lo que impulsa al cambio. Además de trabajo en equipo, visión estratégica o orientación a resultados hay que añadir: coraje, pasión por aprender e inconformismo. Los agentes de cambio son buenos líderes.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

La organización sin límites, la organización virtual
Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña
Para seguir leyendo:
Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional
La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

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Liderazgo de la diversidad

7161371595_7c6e864a46En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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