El líder del cambio, según Drucker

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Por Alexis Codina

Hay que entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea que debe aplazarse lo máximo posible y sería muy preferible que no lo hubiese, plantea Drucker.

Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye.

Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente:

  1. Políticas para forjar el cambio.
  2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.
  3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.
  4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a continuación:

1-Políticas para forjar el cambio

Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

La primera política – y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad.

El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”.

En tres casos, la acción acertada deberá ser un franco abandono, propone Drucker:desafio-gerencia-drucker

  • Si un producto, servicio, mercado o proceso “aun tiene buenos años de vida”. Estos productos, servicios o procesos moribundos siempre son los que exigen más cuidado y los mayores esfuerzos. Amarran a las personas más productivas y capaces. Además, siempre sobre la “vida” que aun le resta a un viejo producto, servicio o proceso.
  • Igualmente es preciso abandonarlos si el único argumento para conservarlos es “ya está totalmente amortizado en los libros”. La pregunta no debe ser “¿Cuánto han costado?” sino “¿Cuánto van a producir?”.
  • El tercer caso en que el abandono es una política acertada – y el más importante – es el de aquel producto, servicio o proceso “viejo” y en decadencia cuya conservación implica el descuido del producto, servicio o proceso “nuevo”.

El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizá sea hacer más de lo mismo, pero hacerlo de modo diferente.

Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada producto, servicio o proceso: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”.

Según Drucker esta es una pregunta que debe hacerse el líder del cambio respecto al producto, servicio o proceso de éxito con la misma regularidad y seriedad con que se hace para el producto, servicio, o proceso sin éxito.

Lo anterior se aplica a todos los aspectos de la empresa, pero debe considerarse con especial importancia a un aspecto que muchas veces suele descuidarse: los distribuidores y canales de distribución que, en épocas de cambio veloz, suelen cambiar más rápidamente que cualquier cosa. Además, es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la “Revolución de la Información”, destaca Drucker. El ejemplo más evidente de esto es el impacto que ha tenido la irrupción del comercio electrónico en los enfoques y la práctica del marketing y de la comercialización. Un dato que puede ilustrar esto, en los EEUU, a fines de los años noventa, más de la mitad de las compras de automóviles se realizaban por internet, con lo cual, el papel de los concesionarios queda relegado a simples puntos de venta.

La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman “Kaizen”. Consiste en que todo lo que haga interna y externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: productos, servicios, procesos, marketing, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido: en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento anual resulta realista y alcanzable.

Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión importante ¿Qué constituye “desempeño” en un aspecto dado?. Si va a mejorarse el desempeño – y éste es, naturalmente, el objetivo del mejoramiento continuo- tenemos que definir el significado de “desempeño”. Lo más importante aquí es partir de lo que tiene más valor para los clientes, que no se limita a la calidad de los productos, sino también los servicios que se prestan, la rapidez en la atención, los servicios de postventa, la garantía, entre otros aspectos.

La otra política que el líder del cambio debe establecer es la que denomina aprovechamiento del éxito. Drucker critica que los “informes mensuales” que realizan la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Mas para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades”.

Para esto, sugiere un cambio de procedimiento pequeño pero que considera fundamental, una “primera página” adicional en el informe mensual que resalte dónde los resultados son mejores de lo previsto, sea en ventas, ingresos, utilidades o volumen, planteando que ciertas organizaciones que se han convertido en líderes del cambio le dedican un mañana o un día completo a la página de oportunidades y, después, una segunda mañana a los problemas.

Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tienen cuidado de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades para lo cual, al destacar los éxitos y el personal que demuestra capacidad y buen desempeño, aprovechan para hacer reconocimientos y asignarlos a las tareas que constituyen las mejores oportunidades. Ello implica que la primera oportunidad para efectuar un cambio con éxito, según Drucker, es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos.

Un ejemplo que destaca es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. Todos los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera inventó: la grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente.

2-Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio)

Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker.

Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad.

Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”, entre las que señala:

  • Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos de los competidores.
  • Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el comportamiento de los clientes.
  • Las necesidades del proceso.
  • Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
  • Los cambios demográficos.
  • -Los conocimientos nuevos.

Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.

La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea Drucker.

¿Qué no hacer?. Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.

  1. La primera trampa es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos.
  2. La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”.
  3. La tercera trampa es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”. La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción.

Estas tres trampas son tan seductoras que todo líder del cambio puede prever que caerá en alguna de ellas. Hay una sola manera de conjurarlas o zafarse si uno ha tropezado y ha caído: organizar la introducción del cambio, es decir, EXPERIMENTAR, plantea Drucker.

3-La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. (La experimentación)

Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar laprueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo.

Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicio- el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.

Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker.

En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico. En las épocas buenas, se aumentan los gastos en todas las áreas y, en las épocas malas, se recortan. Pero, esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del futuro, alerta Drucker.

El primer presupuesto del líder del cambio es un “presupuesto de operación” que muestra los gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales. Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones’”. En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del volumen de los ingresos).

El líder del cambio tiene un segundo “presupuesto separado, para el futuro”. Este permanece estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos, servicios y tecnologías nuevas, así como para el desarrollo de mercados y canales de distribución, y ante todo para el desarrollo del personal.

El “presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. Este monto debe mantenerse en épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.

Ahora bien, alerta este autor, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para aprovechar el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos para el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “Este producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero”. El argumento acertado sería: “Esto es un éxito, por tanto debemos respaldarlo al máximo posible”. Y debe respaldarse, especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos creando así una apertura.

4-Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad

La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido.

Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes y sus mercados.

Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Puede preverse que tal equilibrio será una de las inquietudes principales de la administración de mañana. Ahora bien, ya sabemos mucho sobre la manera de lograrlo. Ciertas instituciones ya son líderes del cambio y ya han atacado el problema, aunque no siempre lo han resuelto.

Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la “contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de computación.

En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización, con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son integrantes de los equipos de la propia empresa.

El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”.

Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.

Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

Fuente: Drucker, P. (1999). Resumido del trabajo El líder del cambio, incluído en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, de Peter Drucker, Grupo Editorial Norma, Barcelona, 1999, págs. 101-132.

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Para los interesados en consultar el libro de Peter Drucker citado en el post, pueden encontrarlo en Google Books en este link.

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Nosotros y la competitividad

Giuseppe Maria CrespiPor Xavier Marcet
La competitividad define nuestro posicionamiento en el mundo de los negocios y también en el mundo profesional. Posicionamos nuestras competencias y nuestras ofertas en relación a otros en un espacio de encuentro que expresamos como mercado. Y es evidente que el papel de los demás es relevante, con sus propuestas, con sus iniciativas, condicionan nuestra forma captar la atención y de fidelizar nuestros clientes. Tener competidores potentes nos hace espabilar. Pero la fuente de competitividad primera está en nosotros mismos, como empresa, como profesionales y también como país.
¿Qué podemos hacer nosotros mismos para mantener e incrementar nuestra competitividad?
1. Usar nuestra trayectoria como palanca no como sofá. No pensar que el pasado nos resolverá el futuro.
2. No perder el sentido de la humildad. No me refiero a la falsa modestia ni a negar la propia positividad, me refiero a la forma profesional y empresarial de mirar a los demás. No despreciar a los demás players por pequeños que sean. La arrogancia mata la competitividad de grandes gigantes que ya solamente se escuchan a sí mismos.
3. No perder el sentido del esfuerzo, la pereza es muy poco competitiva.
4. Estar al día, leer constantemente los cambios que afectan a nuestros clientes, como clientes y como personas.
5. No echar la culpa a nadie de nuestros fracasos. Las excusas son placebo para la culpa pero no sirven para mejorar. La queja permanente es la peor actitud para la competitividad.
6. No perder el hábito del riesgo. Innovar como forma de estar en el mercado y en el mundo profesional.
7. Ser lúcidamente conscientes de los contornos de nuestra ignorancia.
8. Aprender a desaprender.
9. Confiar en los equipos, apuntalar nuestros proyectos en la experiencia y las trayectorias compartidas. Construir equipos que saquen lo mejor de nosotros mismos.

10. Pensar. Pensar en grande. Actuar rápido.Nosotros somos nuestra fuente de competitividad personal y colectiva. El talento no se puede delegar.

(la imagen es de Giuseppe Maria Crespi)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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10 Estrategias para liderar el Cambio

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Por Isabel Carrasco González

Richard Jolly, profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en London Business School, el pasado 26 de enero de 2016 planteaba  en LBS Review, que el coraje, la preocupación junto al cuidado y la comunicación constituyen las herramientas básicas para liderar el cambio.

Ser un líder en estos tiempos de incertidumbre constituye un reto. Jolly, desde su experiencia como codirector del programa de liderar el cambio en LBS,  propone una serie de estrategias para conseguirlo

1.- Centrarse en las prioridades claves. No tenemos que distraernos con las miles de cosas que compiten por nuestra atención. Debemos analizar el porcentaje de nuestro tiempo que dedicamos a nuestras tres prioridades principales. Reservar tiempo para pensar es fundamental, no hay que caer víctima de las prisas.

2.- Construir un equipo. Necesitan conocer cuáles son nuestros objetivos y ambiciones para que se puedan comprometer para garantizar que se cumplen. Investigaciones recientes han encontrado que el 68% de los profesionales encuestados no comprendían la visión de la organización. La única forma de que las personas trabajen juntas para alcanzar una meta compartida es que conozcan cuál es ésta.

3.- Comunicar, comunicar, comunicar y pedir feedback para garantizar que se entiende el mensaje. Los profesionales tienen que saber hacia dónde se dirigen y qué es lo que se espera de ellos. Las personas se sienten valoradas si el líder comparte información con ellos. Les muestra que se confía en ellos y les ayuda a poder realizar su trabajo.

4.- Tener el coraje de abordar las conversaciones complicadas. Basar esas conversaciones en hechos no en sentimientos. Hay que demostrar objetividad. Recordar que como líderes actuamos como maestros. Debemos facilitar a nuestros colaboradores la información que necesitan para que puedan hacer las cosas bien, aunque nos cueste hacerlo.

5.- Crear un entorno en el que los profesionales sientan que sus acciones tienen un impacto. El rol del líder no es tanto liderar el cambio sino crear las condiciones para que otros lo hagan. Ordenar y controlar cada vez funciona peor en organizaciones complejas. No se puede imponer el cambio, los profesionales tienen que encontrar la forma en que deben resolver sus retos. La labor del líder es ayudar a su desarrollo y facilitarles el que puedan hacerlo.

6.- Ser un modelo de los comportamientos que esperamos de los demás.

7.- Confiar en nuestro instinto. En ocasiones podemos fallar por ser demasiado cuidadosos. Las organizaciones normalmente se equivocan no por tener la estrategia equivocada sino porque sus profesionales no hacen lo adecuado. Debemos evitar la frase: “Ellos deben,….” No existen ellos somos nosotros los que tenemos  que actuar.

8.- Demostrar a los demás que nos preocupamos por ellos, mostrar empatía.

9.- Mostrar  los beneficios del cambio según se van produciendo.Algunos profesionales necesitan ver los beneficios de una parte de un gran cambio antes de aventurarse a continuar.

10.- Identificar los agentes de interés. Hacer un listado de las personas que van a intervenir en el proceso de cambio y analizar cómo se sienten con respecto al mismo y la estrategia que tenemos que seguir con cada persona para lograr que jueguen el rol que tienen asignado.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Los buenos líderes saben hacer preguntas III

Los Buenos Líderes saben hacer preguntas IV

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Cómo liderar el cambio

Aprender a liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer

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Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

por José Cabrera

Antes del descubrimiento de Australia, los europeos no tenían ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Este hecho ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia.

Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan

black_swanLa reflexión de Nassim nos muestra uno de los errores más comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre. Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible debido a nuestra reducida experiencia. Pero el hecho es que hoy, en un mundo interconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.

De ahí la importancia de preguntarnos: ¿Cómo podemos identificar un Cisne Negro, si éstos son impredecibles? ¿Qué es lo que podemos hacer para amoldarnos a su existencia?  En esta primera conversación sobre las propuestas de Nassim Taleb, reflexionaremos sobre estas cuestiones y sobre nuestra ceguera frente a los Cisnes Negros. En la siguiente conversación, hablaremos de algunos consejos prácticos que nos ayudarán a centrar nuestra atención en lo verdaderamente importante en nuestras vidas.

¿Qué es un Cisne Negro?

Lo que Nassim llama un Cisne Negro no es un ave, sino un suceso que tiene las tres propiedades siguientes:

  1. Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales, porque no hay ningún elemento en el pasado que apunte de forma convincente a su posibilidad.
  2. Produce un impacto extremo con consecuencias importantes para nuestras vidas.
  3. Está caracterizado por la predictibilidad retrospectiva. Es decir, no podemos predecirlo antes de que suceda, pero una vez que ocurre, pensamos que “lo habíamos visto venir”.

Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, la crisis financiera global, o los atentados del 11M. No todas tienen por qué ser negativas: también estamos hablando del impacto de Internet, el ascenso del ordenador, el descubrimiento de la penicilina, o la caída del régimen franquista. Pensemos en nuestra propia vida, en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha ido económicamente, dónde vivimos actualmente o cuándo conocimos a nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayoría de los eventos importantes en mi vida han sido Cisnes Negros. Es decir, eventos que cumplen las tres propiedades anteriores: rareza, impacto extremo y predictibilidad restrospectiva.

La cuestión es la siguiente: ¿por qué, a pesar del tiempo y el esfuerzo que dedicamos al estudio y al análisis de la información, no somos capaces de anticipar estos fenómenos? ¿De dónde procede nuestra ceguera ante los Cisnes Negros? Lo sorprendente, según Nassim, no es la magnitud de nuestros errores de predicción, sino la falta de conciencia que tenemos de los mismos. En otras palabras, nos cuesta aceptar que lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos, y por eso seguimos centrados en los detalles, dedicando más tiempo a la calderilla que a los billetes. Lo vemos cada día en la trivialidad de las noticias, tertulias o foros de opinión. ¡Qué gran desperdicio de energía! Es como si nuestra mente operara con un manual de usuario equivocado.

La ilusión de la predicción

Nos pasamos gran parte de nuestra vida preocupados por el futuro, tratando de anticipar lo que sucederá, con el fin de proteger a nuestras familias y maximizar nuestras oportunidades. Los expertos analizan los sucesos y noticias en la televisión, y ofrecen sus predicciones. El Gobierno, los sociólogos, los departamentos de estadística, y la industria informática acumulan montañas de datos que luego utilizan para anticipar y predecir los riesgos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que fallamos una y otra vez. Acontecimientos que después resultan trascendentales nos pillan por sorpresa, como sucedió con la crisis del los mercados en 1987, con los trágicos ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el estallido de la burbuja .com en el 2000 y, todavía más recientemente, con el colapso del mercado inmobiliario en España y la crisis financiera global en la que nos encontramos inmersos.
cisne_negroEn su libro El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable, Nassim Nicholas Taleb -profesor libanés-americano, ensayista de éxito y antiguo operador bursátil- nos propone una profunda reflexión sobre gran parte de los supuestos filosófico-matemáticos que actualmente aplicamos a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Esa filosofía fallida es la que ha estado detrás de la crisis financiera actual. Las reflexiones de Taleb nos ayudarán a descubrir los errores que cometemos en nuestros procesos de razonamiento cuando nos enfrentamos a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad del mundo en el que vivimos

La tesis de Taleb es que no somos somos muy buenos a la hora de predecir los fenómenos realmente importantes. Nuestra capacidad se reduce a las predicciones sencillas en entornos sencillos. Como máximo, somos capaces de anticipar el número de accidentes que va a haber esta semana en nuestras carreteras. Más allá de eso, nuestras predicciones son una mera ilusión. ¿Por qué? Vamos a tratar de explicarlo.

La evidencia silenciosa

La “evidencia silenciosa” es el mecanismo por el que mantenemos la ilusión de que podemos entender el mundo, y de que somos capaces de anticipar lo que va a ocurrir. Tras el suceso, nos centramos sólo en una parte de la información, justamente la que podría explicarlo, y dejamos de lado el resto de las pruebas y evidencias. Para Taleb, el ejemplo más claro es la I Guerra Mundial. Después de la guerra, estudiamos que el conflicto estalló por la tensión existente entre Reino Unido por un lado, y Austria y Alemania por otro. Es decir, que la tensión llevó a la guerra y que, por lo tanto, si hay tensión, podemos predecir el estallido de una guerra. Pero en esta concepción no tenemos en cuenta los episodios de tensión que no desembocaron en una guerra, y que han sido la mayoría. En palabras de Taleb: “estos episodios llevaron a los reyes y políticos a Baden-Baden a escuchar ópera y beber champán”.

El hecho es que, a la hora de tomar decisiones, nos basamos en una cierta información, y dejamos de lado todo el resto: lo que no vemos, lo que no sabemos, lo que no observamos, los textos perdidos, los desenlaces diferentes, etc. Tenemos la tendencia a fijarnos en los que sobreviven, en los que triunfan, y no en los que no llegan a nada. Entre otras cosas, porque de ellos no sabemos casi nada.

El Pavo de Russell: el problema de la inducción simplificada

Taleb presenta el problema de la inducción -obtener conclusiones generales a partir de datos particulares- utilizando el caso del “pavo de Russell”, llamado así en honor a Bertrand Russell, que fue quien expuso por primera vez el ejemplo, retomando el problema de la inducción que inició David Hume. El caso es el siguiente:

El pavo comprobó que todas las mañanas le daban de comer y, tras varios meses de observaciones, concluyó que existía una ley universal: “Estos humanos tan amables me deben de querer mucho, puesto que todos los días me dan de comer generosamente”. Cuando llegó el día de Acción de Gracias, resulta que los “amables humanos” afilaron el cuchillo y demostraron que la ley formulada por el pavo valía bien poco. Para el pavo, eso era un Cisne Negro; para el carnicero no, porque sabía lo que iba a pasar. Así que el cisne negro depende de nuestro conocimiento. Y debemos tener en cuenta que hay muchas cosas que no conocemos.

Nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de un hecho, menor es la sensibilidad frente a lo inesperado.

¿Por qué tenemos problemas para predecir las cosas más importantes?

Nuestro mecanismo interno para la estimación de las probabilidades de eventos significativos es demasiado anticuado para la complejidad actual del mundo moderno. Históricamente, hemos tenido que hacer frente a un número mucho menor de variables, menos información y un menor número de teorías para explicar lo que nos sucede. Nuestros antepasados vivieron en un hábitat muy previsible. Hubo muchas pequeñas sorpresas, pero pocas grandes.

Hoy en día, la comunicación es global. La sociedad es tan compleja que casi nada de nuestro futuro sale como lo habíamos planeado. Nos preocupamos y ponemos nuestra energía en cosas irrelevantes. Y prestamos poca atención a sucesos tan trascendentales como la caída de la Unión Soviética, el cambio climático, o la variabilidad de los precios del petróleo. El mayor problema es que nos resistimos a la idea de que nuestra existencia es cada vez más imprevisible. Nos resulta aterrador pensar que lo que ocurre es a menudo sólo una cuestión de azar. Preferimos engañarnos con la ilusión de que realmente controlamos nuestro mundo.

La distorsión retrospectiva

En su libro, Taleb hace un recorrido por los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los cisnes negros. Lo más relevante es que los humanos no somos capaces de anticipar lo que va a suceder pero, en cambio, “somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo retroactivo”… Esta distorsión se produce porque sobrestimamos el valor de las explicaciones racionales y de los datos, a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad, de lo que no puede ser explicado con los datos.

Para el profesor Taleb, existe una base genética y filosófica que explica lo mal preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la aleatoriedad. Según Taleb, la evolución no favoreció un tipo de pensamiento complejo y probabilístico; muy al contrario: somos muy rápidos a la hora de adoptar decisiones instantáneas, sustentadas en una mínima cantidad de datos o en teorías superficiales y carentes de solidez. Este es el ejemplo que propone un divertido Taleb para explicarlo:

Tal vez porque quienes divisaban un león y echaban a correr -presuponiendo que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos- tenían más probabilidades de sobrevivir que quienes preferían poner a prueba tal hipótesis de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso -de la misma manera que existen los cisnes negros- pero es preferible ser prudente y cauteloso de antemano que sufrir más tarde las consecuencias. Es, de nuevo, una visión sobre el problema de la inducción que hemos tratado antes.

La falacia platónica

Para Taleb existe un problema filosófico fundamental. Se trata de la “falacia platónica”. Somos hijos de la escuela platónica, que nos animó a preferir la teoría estructurada, ordinaria y comprensible, frente a la desordenada y compleja realidad. También somos víctimas de una “falacia narrativa. Y es que, como ya hemos comentado, seleccionamos únicamente los hechos que encajan en nuestras teorías. Y cuando los hechos ya han tenido lugar, creamos historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa. De hecho, siempre tendemos a recordar que nuestras previsiones fueron más ajustadas a lo que luego sucedió. Es un mecanismo psicológico por el que todo el tiempo tratamos de construir historias “consistentes”, retocando las previsiones reales que en su momento hicimos.

Mediocristán y Extremistán

Para explicar la evolución de nuestro sistema económico, Taleb propone la existencia de dos “países” bien diferentes: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que reunimos en uno de esos países a 1.000 personas elegidas al azar, y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona más gorda del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- ¿cambiará mucho el peso medio de las 1.001 personas reunidas en ese país? La respuesta es no. La media apenas variará. Bienvenidos a Mediocristán, el país de las matemáticas, la estadística y la teoría de la probabilidad. En ese país existen las excepciones, pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales apenas alteran el promedio. En Mediocristán tienen sentido distribuciones como la de la Campana de Gauss.

Ahora cojamos a esas mismas 1.000 personas y contemos su dinero para hacer una media. Acto seguido, introduzcamos en el país a Bill Gates, supuestamente el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? Sí. Cambiará de forma brutal. Es casi seguro que Bill Gates, con sus 50.000 millones de dólares, tenga mucho más dinero él sólo que todo el resto de habitantes. Bienvenidos a Extremistán, un país en el que la estadística, la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de medición que utilizamos no funcionan bien. Extremistán es el país de matemáticas menos ortodoxas, como por ejemplo la geometría fractal descubierta por Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf, la de Pareto o, por poner un ejemplo más reciente, el “Long Tail” de Chris Anderson, del que ya hemos hablado en ocasiones anteriores.

En otras palabras, Extremistán es el país de los Cisnes Negros. Es el país dominado por la excepción. La justicia social pertenece a Mediocristán, pero las oportunidades y, sobre todo, la vida económica actual, es típica de Extremistán, un país en el que una sola excepción puede llegar a destruir el sistema. Ese es el mundo complejo en el que vivimos.

A modo de resumen, nuestra ceguera frente a los Cisnes Negros

  • Un Cisne Negro es un suceso raro, de gran impacto en nuestras vidas y que solo podemos predecir retrospectivamente.
  • Muchas de las cosas más importantes que han ocurrido en nuestras vidas son Cisnes Negros; es decir, que no han ocurrido de una forma predecible y programada.
  • La lógica de los Cisnes Negros hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos. Lo que sabemos realmente no nos puede sorprender o hacer daño. A menudo lo normal es irrelevante.
  • Tendemos a sobrestimar el valor de las explicaciones de los datos, a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad (que resulta inexplicable utilizando los datos). Estamos mal dotados para enfrentarnos a la incertidumbre y lo altamente improbable.
  • Preferimos la teoria estructurada, ordinaria y comprensible a la realidad desordenada y compleja. Seleccionamos los hechos que encajan bien en nuestra historia y rechazamos lo discontinuo.
  • La incapacidad para predecir los Cisnes Negros conlleva la incapacidad para predecir el curso de la historia, dada la incidencia y la importancia de estos sucesos en el curso de los acontecimientos.
  • Los Cisnes Negros han ido en aumento a medida que el mundo se ha hecho más complejo y global. La Era de la Colaboración es un Cisne Negro con gran impacto para las personas y las organizaciones.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

El impacto de lo altamente improbable

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

Cosas que deberíamos aprender antes del fin de la crisis

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Organizaciones inteligentes, Si o No???

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

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“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un6285852453_7c6e01cbd3 elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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¿Puede enfermar una organización?

Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía

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El impacto de lo altamente improbable

por Marco Antonio Moreno

Cisne-NegroUno de los aspectos que ha quedando demostrado con la actual crisis global es que el determinismo absoluto no existe, la mecánica euclidiana es una simplificación extrema y el positivismo lógico un reduccionismo extremo. No hay predicción perfecta, lo que hace imposible la existencia de mercados perfectos, de competencia perfecta. Vivimos en la incertidumbre y somos productos de los azaroso. El resto es pura ideología.

En su libro El cisne negro (directa alusión a la conjetura/falsación de Popper: todos los cisnes son blancos), el autor y ex trader Nassim Nicholas Taleb, trata de descifrar las reglas y la lógica de la suerte, de la incertidumbre, de las probabilidades. Así como la física de Newton es un caso particular de la física general; la economía clásica no es más que un caso particular de la teoría general que describe Keynes y cuyas ideas fueron arrasadas en la batalla ideológica de la dupla Hayek-Friedman.

Hoy, las propuestas de Taleb encuentran un lógico espacio en los medios pues justamente exploran aquello que es altamente improbable. Taleb argumenta que hay tres características comunes a estos cisnes negros: son impredecibles, generan un tremendo impacto, y después que han ocurrido se inventan teorías para explicar y justificar su existencia. ¿Le resulta parecido a lo que estamos viviendo con la crisis?. Vea la entrevista.

Más Información:
Entrevista a Taleb en YouTube | Parte 1, Parte 2

Publicado en El Blog Salmon. Post original aquí.

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El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Es necesario cambiar la forma de pensar

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

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La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

por Sue Carrie

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Una crisis puede golpearnos en cualquier momento y  lugar amenazando  la estabilidad, seguridad, las finanzas o la reputación de la empresa. Por ello, la gestión de una crisis se convierte en una función ejecutiva vital que puede permitir, reducir o prever el daño producido a la compañía  y a los empleadores.

“Las épocas turbulentas son una oportunidad para que los directivos de las empresas demuestren su verdadera fortaleza de liderazgo. Los líderes tienen un papel crucial para infundir confianza y animar a los empleados a que se centren en las áreas prioritarias para el negocio y ayuden a la viabilidad de la empresa a medio y largo plazo”, explica Yolanda Gutiérrez, socia de la consultora española Mercer.

Y es que el goteo constante de malas noticias sobre la economía está teniendo un impacto nefasto en la moral de los empleados.

“Hace seis meses muchos pensaban que estábamos saliendo, aunque de manera cauta, de la sombra de la crisis, pero en lugar de situarnos en el lugar que muchos esperaban, estamos luchando por evitar caer en las profundidades de una nueva recesión. Los empleados están distraídos y confusos. Están preocupados por la continuidad de sus puestos de trabajo. No están seguros de la fortaleza económica de su empresa y quieren saber el estado de salud de sus ahorros para la jubilación. Por ello, el Comité de Dirección necesitará ser fuente, constante y regular en cuanto a la información dirigida a sus empleados”, sostuvo Gutiérrez.

Una comunicación efectiva para enfrentar una situación complicada siempre es necesaria, porque “muchos directivos están sintiendo en sus propias carnes la incertidumbre de hacia dónde va su empresa e, incluso, su economía personal ante este tipo de situaciones”, afirmó la académica de la Universidad Federal do Rio Grande do Sul (Brasil), Patricia Stabili, quien agregó que esa incertidumbre podría mermar la productividad y provocar inestabilidades peligrosas para la compañía.

“Por eso el papel de los directivos es fundamental para neutralizar este fenómeno. Es acá cuando los directivos deben comunicar desde el liderazgo, practicar la claridad, compartir la responsabilidad, coordinar los mensajes y mostrar a los empleados su rostro más humano”, dijo Stabili.

Sin embargo, un buen plan de gestión de crisis no puede ser improvisado sino que requiere de planificación exhaustiva, preparación y comprobación. El pilar de un buen plan de gestión de crisis es la comunicación.

“De ahí la importancia de tener un buen Plan de Comunicación que permita gestionar las percepciones internas y externas de negocio, porque un plan bien gestionado no sólo conserva, sino que también aumenta la reputación y credibilidad de la empresa, pues reduce la indecisión y la incertidumbre. La clave para una respuesta eficiente ante la crisis es la de estar preparados ofreciendo una rápida respuesta, narrativas claras y un plan eficaz de comunicación”, enfatizó el director del MBA de la Universidad del Desarrollo, Francisco Santibáñez.
Santibáñez agregó que un alto ejecutivo, para enfrentar la situación actual, debe tener foco y centrase en la acción en el que entregue lineamientos de trabajo y un marco de referencia para actuar.

Ser y parecer

Para mejorar nuestra aptitud para la comunicación, especialmente en épocas de crisis, debemos poner en práctica nuestros conocimientos.  Por ello, la consultora Mercer resalta ocho consejos para los directivos a la hora de gestionar la comunicación con los empleados en las situaciones a las que se enfrentan en la actualidad:

1.      Tire a la basura el libro de normas. Un dicho popular dice: “Cuando no tengas nada que decir, no digas nada”. En esta nueva situación de incertidumbre semi-permanente, lo opuesto es lo válido. Aunque no tenga nada que decir, comunique eso mismo a los empleados y déles un plazo para comunicarles más información. “Mantenga la comunicación con sus empleados y rellene los vacíos de comunicación con información actualizada en lugar de permitir rumores y conjeturas”, afirma la socia de Mercer.

2.      No presuponga que tiene el control. Ya son lejanos los días en los que los directores generales podían controlar lo que los empleados leían o escuchaban de la empresa. Internet, los blogs, la mensajería instantánea, posibilitan una comunicación a nivel mundial que implica que los empleados puedan saber cosas de la empresa al mismo tiempo (o incluso antes) que la junta directiva. “Sobra decir que los empleados perderían la confianza en su empresa si creen que la historia que está contando al exterior es diferente de la que ellos están oyendo de usted. Dote de consistencia sus comunicaciones internas y externas”, explica Yolanda Gutiérrez.

3.      Diga a los empleados lo que no cambiará. Utilice los fundamentos básicos de su negocio como forma de infundir confianza en los empleados. “Haga saber a sus empleados que, aunque los mercados estén revueltos, los valores de la compañía, la forma en que cree que la gente debe ser tratada, el concepto que tiene de servicio al cliente no cambiará”, comenta la socia de Mercer.

4.      Sea honesto en lo que sí cambiará.  Anticípese a las preocupaciones de los empleados y admita lo que podría pasar en un futuro. Comunique las posibles resultados y qué se está haciendo para conseguirlos si son positivos o qué se hará para evitarlos sin son negativos.

5.      Describa resultados positivos. Sea claro con las cosas que los empleados pueden hacer para marcar la diferencia. Las cosas que harán que continúe el negocio, mantenga los ingresos, reduzca los costes y retenga a los clientes. Los empleados deberían recibir un plan de acción de 10 puntos que deberían tener en mente cada día.

6.      Haga de todos sus directivos líderes de comunicación. Los estudios para determinar en quién confía la gente como fuente de información siguen mostrando que las figuras de autoridad (incluido el director general) están consideradas en cierta manera por debajo de “las personas como yo”. Utilice esto en beneficio suyo. Consiga que los empleados hablen con sus jefes inmediatos y también entre ellos, apoyando estas discusiones con material oficial y formación.

7.      Forme a sus empleados. Los trabajadores están viendo mucha información confusa y posiblemente conflictiva en los medios de comunicación. Las empresas pueden ayudarlos a entender qué está pasando, y reducir su incertidumbre, ofreciéndoles formación básica en temas financieros. Esto le ayudará en épocas problemáticas, contribuirá a desarrollar una fuerza de trabajo más eficaz comercialmente en un futuro y capacitará a los empleados de cara al cliente para responder dudas con mayor confianza. También puede darles un listado de preguntas frecuentes que incluya puntos sobre cómo afectan a la compañía las condiciones del mercado.

8.      Predique con el ejemplo. Los líderes deberían estar en primera línea de fuego mostrando a los empleados qué hacer y cómo comportarse. En épocas de incertidumbre y cambio, los líderes no sólo tienen que comunicar el mensaje verbalmente, sino que ellos mismos deben ser el mensaje y demostrarlo a través de su comportamiento.

Publicado en EDUCAMERICAS. Post original aquí.

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Liderazgo transformacional y comunicación

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

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Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Por Alexis Codina

feedbackSi algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones, es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” ..

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

  1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
  2. Quiero hacer algo al respecto.
  3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

  • Incumplimiento de planes.
  • Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
  • Quejas de clientes.
  • Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.
  • Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
  • Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.

Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.

La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.

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Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.

Figura 1.

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El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones

Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y selección de alternativas de solución y; 4-Aplicación, control y evaluación, como puede verse en la Figura 2.

Figura 2.

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Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.

1-Identificación del problema

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”.

Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.

2-Análisis de las causas

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:

  • Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado).
  • Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema.
  • Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.
  • Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

3- Generación y selección de alternativas de solución

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? .

Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

4- Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.

  • Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
  • Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.
  • Utilice un sistema de control para medir el avance.
  • Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
  • Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas” soluciones. Puede ser de útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes.

  • El planeamiento se confunde con el pronóstico.
  • Las estimaciones y cálculos son deficientes.
  • No se han elaborado planes de contingencia.
  • El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
  • No se logra el compromiso necesario.

Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?.

La indecisión en la dirección

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: “necesito estudiar más el asunto”; “investiguemos más a fondo”; “conviene pedir otra opinión”; “aún no estoy seguro”, entre otras.

La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.

En el video “Decisiones efectivas” , utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión” . Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” .

Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo”destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo” . Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.

Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

  • Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
  • Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
  • Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
  • Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
  • Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
  • Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “..si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.” .

Shakespeare expresó: “Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos” .

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”.

Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.

  • “El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo” – Winston Churchill.
  • “He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos”. T. A. Edison.
  • “A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés” . Bob Metzalfe-IBM.
  • “No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos”E.M. Cifran.
  • “Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias” . Cornielle.
  • “El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído” . Concepción Arenal.
  • “Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar” . Eileen Caddy.
  • “Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones” – Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca.

Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.

  • Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
  • Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
  • Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
  • Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
  • Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
  • Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:

  • No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
  • Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
  • Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
  • Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
  • -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
  • Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
  • Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede…?
  • Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
  • Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
  • Asuma los errores como una vía de aprendizaje.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Por Virginio Gallardo

Pasamos la mitad de nuestra vida de vigilia en el trabajo o en actividades relacionadas. Sin duda el trabajo es algo importante para nosotros: es al menos la mitad de nuestra vida.flow

Somos seres emocionales, y si, aunque a veces cueste creerlo, todos somos profundamente espirituales. Pero por alguna razón nos cuesta introducir estos aspectos relacionados con la autorrealización en el trabajo en nuestra ajetreada y rápida vida. Nos cuesta pensar de forma estructurada en como nos sentimos en nuestro trabajo y como nos queremos sentir. Decía acertadamente Stevenson que no hay deber que descuidemos tanto como el de ser felices.

¿La felicidad comienza estar en la agenda de otros?

Suena extraño pero en medio de la crisis el gobierno británico sorprendió en febrero diciendo que mediría un Indice de Felicidad, necesidad que ya había declarado Sarkozy en Francia  y  que habían recomendado los premios nobeles Amartya Sen y Joseph Stiglitz , tendencia a la que recientemente se ha apuntado hasta China. No es extraño se le da a la felicidad la importancia que realmente tiene, y en estos indices el trabajo ocupará una dimensión importante porque es la mitad de nuestra vida.

Hay estudios e indicadores que miden la felicidad en el trabajo como los de Noeleen Doherty de la Cranfield School of Management. Pero los primeros datos que recuerdo que hayan circulado al respecto son realmente desesperanzadores. El año pasado recuerdo que la Healthy Companies International publicó un estudio con repercusión mediática que señalaba que sólo uno de cuatro trabajadores se sentía satisfecho en su trabajo,..

Este tipo de noticias me ha hecho pensar que es paradójico que la sistematización de la “felicidad” que parece que incluso empieza a estar en la agenda de los gobiernos no suele estar en nuestra propia agenda cuando somos los principales “interesados en el tema”. Quizás ha llegado el momento que nosotros mismo nos planteemos cuáles son nuestros propios índices de felicidad. Extrañamente no solemos reflexionar de forma estructurada sobre estos aspectos, a pesar que cuando nos preguntan la mayoría de nosotros nos declaramos claramente insatisfechos. Por ello me he animado a crear cuál sería una posible agenda personal que puede dar pistas sobre como se podría iniciar la búsqueda de una mayor satisfacción laboral.

Siete pasos de una agenda

Hace poco tiempo tuve la oportunidad de plantearme estos temas de forma estructurada. Por azar algunos de mis compañeros de trabajo que se dedican más a la orientación profesional y coaching me incluyeron para mi sorpresa en un grupo de trabajo que pretendía analizar una serie de pasos de una metodología de orientación profesional.

Aquellas reuniones imprevistas me obligaron a sistematizar más este tipo de aspectos. Este tipo de técnicas profesionales se basan tanto en la gestión de aspectos curriculares/sectoriales como en aspectos motivacionales para establecer sus orientaciones.

De aquella especie de agenda te daré siete claves que para mí me resultaron las más importantes por que son las que más frecuentemente olvidamos:

  1.  Busca algo que te apasione: todos tenemos aspiraciones, todos necesitamos dedicarnos a algo que trasciendan a nosotros mismos y lo curiososo es que la mayoría de las veces no es necesario mirar fuera de lo que hacemos. La mayoría de las veces basta con mirar de forma diferente lo que hacemos, basta buscar lo que nos gusta de lo que hacemos, de las cosas en las que somos buenos. Muchas veces sólo necesitamos replantearnos nuestros marcos de referencia, para ver de forma diferente nuestra realidad, lo importante ver esa realidad en términos de propósito.
  2. Clarifícalo, ponte etapas. La pasión no basta, ponerse metas intermedias, fijarse objetivos a Corto Plazo ayuda a conseguirlos. Los orientadores dan mucha importancia a este aspecto basándose en el hecho que cuanto más tiempo pasas visualizando, describiendo y planificando, más analizas las dificultades y hay más probabilidades consecución. Por otra parte clarificar y estructurar es una forma de asegurarnos de que somos honestos con lo que sentimos, si ponemos los medios necesarios o sólo nos planteamos deseos.
  3.  Determina a que dirás que no: Dentro de la planificación una de las parte más importantes es determinar a que renunciar. La parte económica suele ser la más compleja, muchos proyectos pueden implicar riesgo, incertidumbre que no se pueden asumir sin cierta estabilidad económica que sólo se puede tener viviendo sistemáticamente por debajo de tus posibilidades. Pero quizás habrá que renunciar a obtener el agrado de otros e incluso su aprecio, estas son las cadenas más difíciles de romper.  Planificar, es básicamente un serio y a veces duro ejercicio de priorización, de decir no, que muchas veces requiere sacrificio y coraje.
  4.  Invierte en tu proyecto: actuar como inversor implica preguntarte que estas haciendo para conseguir lo que quieres, la inversión requiere un continuo replanteamiento de actividades en función de su rentabilidad. Sabiendo que no hay nada más importante que tú. No sólo hablamos de dinero, hablamos de tiempo y energía, básicamente hablamos de perseverancia bien dirigida en lo que tu quieres hacer, en quererse más, pero sobretodo en desarrollo personal. Un ejercicio constante debe ser recordar que no hay proyecto ni decisión más importante que lo que deseas ser la mitad de tu vida.
  5.  Diviértete: La actitud debe ser en la medida de lo posible de disfrutar con cada una de las etapas. No se puede dar mucha energía, si la tarea se hace insoportable, no te pongas retos demasiado exigentes que te hagan sufrir, la búsqueda de nivel de reto adecuado suele ser el alimento de la perseverancia. El “Flow” o un nivel ajustado de habilidades/reto es la base del éxito en el desempeño, el que permite que el “eustrés” se active, que equivocarse y reaprender sea un ejercicio saludable.
  6.  Equilíbrate: Los nuevos proyectos profesionales son una fuente considerable de estrés. Aquí irán aspectos todos los aspectos que te permiten tener un equilibrio personal y emocional que podría ir desde el ejercicio físico, escuchar música, hasta la necesidad de desconectar para poder escuchar,… El equilibrio emocional es básico para ser capaz de detectar el  feed-back, base del crecimiento personal, y poder leer con claridad las señales que te da tu entorno. La congestión emocional, especialmente cuando buscas nuevos caminos, suele ser un enemigo muy comun a tener en cuenta en una sociedad patológicamente estresada.
  7.  Reinvéntate cada día: Que un buen plan no te estropee una buena oportunidad. Es tan importante tener las ideas claras como aceptar un buen plan B, que quizás no estaba planificado por que quizás ni siquiera sabías que existía. Reinventarse implica desaprender revisar tus creencias, jugar con tu pensamiento, estar dispuesto a escuchar y a escucharse,  tener capacidad que el azar y que la serendipia actúen de forma positiva y te ayuden a construir nuevos planes, sin perder por ello el foco. Construir el futuro, no es tanto planificarlo de forma detallada como como adaptarse sin perder tu propósito.

Como nos recuerda Alonso Puig en el momento de nacer todos adquirimos de alguna manera una ‘enfermedad terminal’ que aunque puede prolongarse durante muchas décadas, no tendría que evitar el que nos diéramos cuenta de que vivir es un asunto urgente.

La vida es demasiado corta para no vivir tus sueños y vivir los de otros, la vida es demasiado corta para pasar la mitad de ella en algo que no nos apasione, que no nos emocione. Por ello deberiamos recordarnos cada uno de nuestros días que es lo realmente importante y que hacemos para conseguirlo. La mitad de nuestra vida merece la molestía de tener una agenda y tomar ciertos riesgos, pues no hay nada mucho más valioso que podamos perder.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

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Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión


Por Angel Arévalo Titos

Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él.

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A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras puede ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados.

Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión. De acuerdo con Peter Drucker será el momento de hacerse algunas preguntas fundamentales:

  • ¿Cuál es nuestro negocio?
  • ¿Cuál es nuestro cliente?
  • ¿Cuál es el valor esperado por el cliente?
  • ¿Cuál será nuestro negocio?
  • ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Éstas que parecen cuestiones sencillas resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas.

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La definición de la misión de la empresa se compone de cinco elementos:

  • La historia, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia.
  • Las preferencias, quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y visiones particulares.
  • El entorno de mercado, el entorno define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta.
  • Los recursos de la empresa, determinan qué misiones son posibles.
  • Las ventajas competitivas, la misión debe basarse en estas ventajas.

Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por todos los colaboradores y en muchas ocasiones por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de la misión, bien desarrollada, proporciona a las personas de la empresa una idea común de propósito, dirección y oportunidad.

La definición de la misión de la compañía actúa como una  mano invisible que guía a colaboradores dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera común en la realización de los objetivos de la empresa.

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La declaración de la misión debe definir los principales campos competitivos en los que operará la corporación:

  • Sector de actividad.
  • Producto.
  • Competidores.
  • Definición del público objetivo.
  • Definición de la integración vertical.
  • Definición del área geográfica.

La definición de la misión tiene que ser motivadora, los colaboradores necesitan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de las personas. El beneficio debe ser el resultado de realizar acciones útiles para la sociedad, es el premio para las empresas que hacen bien su trabajo.

La misión debe destacar las políticas que la empresa quiere honrar, las políticas definen cómo se deben comportar los colaboradores, estrechando la posibilidad de la discreción individual, de tal forma que los colaboradores actuarán coherentemente en los temas importantes.

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Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

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El líder y su misión

De misiones, visiones y valores

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Peter Drucker está vivo (I)

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

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