Por Juan Sobejano
Hace unos días estuve en una mesa de trabajo en torno a los recursos humanos en el sector turístico que organizó Florida Universitaria, una institución educativa de Valencia con la que he colaborado en distintas ocasiones. El encuentro se desarrolló en el magnífico hotel Asia Gardens de Benidorm, y una de las primeras cosas que me llamó la atención fue la escasa presencia de hoteleros de Benidorm, lo que dice mucho de su interés en la gestión de las personas.
La reunión trataba de hablar de los recursos humanos, los problemas con los que se encuentran los directores de estos departamentos, valorar nuevas tendencias y compartir experiencias. Como Sintetia no es un medio especializado en turismo voy a tratar de que mis impresiones sobre la jornada no tengan ese sesgo, sino que den una visión más general de lo que allí se habló.
El negocio de la felicidad
Siempre he dado mucha importancia a las personas como eje sobre el que se han de construir las empresas, por eso me pareció tan interesante la apertura del encuentro en el que se dijo que si el turismo es el negocio de la felicidad, es imposible transmitir lo que no se tiene. En ese momento a mí me vino una pregunta: ¿cuántos de los trabajadores de un hotel son por vocación? ¿Cuántos quieren estar ahí porque les gusta su trabajo y no porque no tienen otra cosa? La verdad es que es un tema más importante de lo que parece. En la época del boom de la construcción había verdaderas dificultades en encontrar camareros porque preferían trabajar en “la obra” antes que en un hotel (mejores salarios, mejores horarios…). Al final de la reunión se preguntó qué podíamos hacer para que los trabajadores fueran felices. “Escucharles”, “tener en cuenta sus opiniones”, se escuchaba pero nadie habló de mejorar el sueldo del sector. Con un sector que en muchos casos es un sector de precio, en el que la base de la competitividad está en un ajuste extremo de los costes, el trabajador es visto más como eso, como un coste y un apunte en la contabilidad que como un activo.
De hecho hay un factor que va muy conectado con ese modelo de coste, la alta rotación. Uno de los asistentes dijo que ellos tenían que hacer la selección de personal en ocasiones para cubrir un puesto en horas, por el alto nivel de rotación que tienen. Esto, evidentemente, dificulta la transmisión de una cultura de empresa sólida. Nadie entra conociendo esa cultura, y nadie se preocupa de transmitirla o asimilarla para una persona que va a estar unos meses.
Choque de generaciones
Otro elemento fundamental, que viene también condicionado en parte por esa alta rotación, es el hecho de que existan distintos grupos generacionales. Hay aquí un problema de gestión que supongo será igual en cualquier empresa que tenga esa convivencia en su seno. ¿Hay que establecer distintos modelos de gestión dependiendo del grupo generacional con el que se esté trabajando? ¿Aunque formen parte del mismo equipo? Las necesidades y expectativas de cada grupo son distintas, eso es un hecho, ¿nos ha de afectar a la hora de la gestión de personas?
Hay un ejemplo que me parece interesante, la introducción de nuevas tecnologías. Se habló del intento y fracaso de introducir el whatsapp u otros canales similares como herramientas de comunicación interna. Algunos trabajadores lo usan, otros no y algunos no tienen ni Smartphone. Mi opinión es que estamos equivocándonos en el modelo de implantación, estamos introduciendo primero la tecnología cuando lo primero que deberíamos trabajar es la cultura, facilitando la comprensión de esa tecnología a quienes no están habituados a ella. Estamos siguiendo modos de gestión antiguos con nuevas tecnologías.
Resultó interesante el análisis que se hizo de los distintos grupos generacionales (Seniors, Babyboomers, Generación X y Generación Y), poniendo el foco en la Generación Y y algunas de sus características. Por ejemplo, una de las que más se habló fue de su voluntad de integrar el trabajo como parte de sus vidas y no el centro de las mismas. Se comentó, en cierto modo de forma crítica, el caso de un candidato que rechazó el trabajo porque era surfista y para él era muy importante tener tiempo para practicarlo. Mi pregunta fue si los directores de recursos humanos presentes valoraban eso como un rasgo positivo o negativo. Argumenté que puesto que estamos en el negocio de la felicidad veía como algo positivo que alguien tuviera unos valores que concuerdan mucho con el modelo que se quiere transmitir. Entiendo que la reacción fue un tanto confusa, estando de acuerdo conmigo pero justificando que ellos se debían centrar en el puesto que querían cubrir.
Me parece interesante esta reflexión porque tengo la sensación, y esto se puede aplicar a cualquier sector, que más que una búsqueda de personas se buscan trabajadores, que no es lo mismo. No tratamos de contratar personas con valores y que emocionalmente puedan conectar con nuestra cultura y proyecto, sino que nos centramos en los que tienen un conocimiento y capacidades centradas en el trabajo para el que se les valora. Es decir, no buscamos personas con potencial y que puedan generar un impacto positivo más allá de su puesto de trabajo, pudiendo incluso adecuarse mejor a otro, buscamos personas con un potencial muy concreto que generen un impacto muy limitado en un trabajo muy definido. Estamos perdiendo capacidad de captar talento.
La gestión del cambio
Y esto se puede conectar con otro tema clave, la gestión del cambio. Me parece fundamental tener muy claro qué consideramos hoy por talento. Estamos obsesionados por medir y sólo valoramos lo que somos capaces de valorar cuantitativamente, pero parece que no nos damos cuenta de que hoy en día las cualidades que más deberíamos valorar son las que no se pueden medir, aquellas que hacen que una persona pueda dar todo su potencial en entornos nuevos y constantemente cambiantes. ¿Cómo valoramos la resiliencia, por ejemplo, es decir, la capacidad de adaptarse a los cambios y sacar partido de ellos? Es necesario que empecemos redefiniendo el concepto de talento, al menos el que se utiliza en muchos entornos empresariales.
Una vez definido el talento podremos trabajar en la gestión del cambio, con la premisa de que las empresas quieren captar talento con capacidad de adaptación a este entorno altamente inestable en el que nos encontramos. La gestión del cambio no es adaptar la empresa a nuevos escenarios, es dotar a las personas que la forman de herramientas que les permita ser flexibles y llevar a la organización a esos nuevos escenarios. Creo firmemente que no adaptamos empresas, adaptamos equipos a ese cambio.
¿Y qué hay de la dirección?
Hay un tema que para mí es clave: qué papel juega la dirección en todo el proceso de recursos humanos. Se dijo en la jornada que existen problemas en cuanto a la relación entre la dirección y el departamento de recursos humanos. Primero por una mala comunicación, lo que genera falta de alineamiento de todo el equipo, y luego por el miedo al error, el típico comportamiento de no reconocer y comunicar errores para no mostrar aparente debilidad. Sin lugar a dudas existe aquí un problema evidente en la gestión de personas que hay que trabajar. Ya dije antes que no apareció casi ningún hotel de Benidorm a la reunión, demostrando la importancia que le dan a la gestión de los recursos humanos, de hecho muy pocos tienen un departamento de esta materia.
Hay una pregunta que me suelo hacer: ¿qué crea un hotelero antes, un departamento (o gestor) de marketing o uno de recursos humanos? Tengamos en cuenta que un departamento de recursos humanos es un departamento de producto en un hotel, pues estamos hablando de un servicio directo y flexible, en el que el trabajador tiene mucho poder de decisión. No trabajar el producto, las personas, puede ser suicida, y de hecho muy pocos basan su estrategia competitiva en una magnífica gestión de los recursos humanos que dé como resultado un servicio excelente. Como mucho, hay un buen trabajo en procesos, no en capacitar a los trabajadores para que tomen decisiones.
Los retos de los recursos humanos
Para terminar este desordenado e incompleto resumen menciono algunos de los retos que se marcaron como clave en la gestión de RRHH:
1.-La búsqueda de talento como elemento clave de diferenciación y excelencia en la gestión.
2.-La recuperación de la confianza de los trabajadores hacia unas empresas que, en parte por la crisis y en parte por prácticas inadecuadas, han machacado su employer branding.
3.-Gestión de la tecnología para conseguir desplegar todo el potencial que ésta nos puede ofrecer dentro de la organización.
4.-Nuevas competencias de nuestros trabajadores en nuevos entornos que requieren de nuevas respuestas.
5.-Gestionar de manera adecuada plantillas diversas y heterogéneas.
6.-Crear entornos colaborativos para potenciar la inteligencia colectiva y una respuesta más integral a los problemas que se plantean.
7.-Dar un mayor auge a los valores y sostener nuestras empresas no en los procesos, sino en los porqués.
8.-Darle la importancia que merece la marca personal, lo que implica una diferenciación del propio trabajador dentro de nuestros equipos reconociendo su valor.
Publicado en Sintetia. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?
La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.
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Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafío emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como también en las transiciones más complejas que se dan en las organizaciones. Aún cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias. En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efímera.
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Ahora, por ejemplo, no uso más la palabra “planificación“ porque despide un fiero aroma a certidumbre, previsión exhaustiva y ruta calculada al detalle, algo que a estas alturas suena imposible, e incluso perjudicial para poder reaccionar a tiempo a los cambios.
Se han publicado muchos trabajos sobre las causas de fracasos en procesos de cambio. En el criterio del autor de estos comentarios, la investigación más completa que puede consultarse sobre esto es la realizada por Kotter, que plantea que ha visto cómo más de cien empresas han procurado rehacerse a sí mismas para poder competir mejor.
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