La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

“cuanto más arriba subes, más solo te sientes”

En una reciente conversación con una CEO me manifestaba que se sentía sola, muy sola en la toma de decisiones estratégicas. Comentaba que le gustaría que sus directivos o cualquier persona de la organización le aportara ideas de mejora o nuevos enfoques de futuro, en estos momentos en los que hay tantos cambios en el sector y que hay que estar continuamente informada y mejorando…y, sin embargo, no lo hacían, sus directivos no mostraban la proactividad que ella quería, no iban a su ritmo.

La soledad del jefe parece algo inherente al puesto, ya lo escribían Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, “La Soledad del Directivo”

“La percepción general que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos, regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden”.

La paradoja está servida, en tiempos de hiperconectividad, de inteligencia colectiva, de conversaciones en red, los “jefes” que no se han “conectado a su gente” se sienten más solos que nunca. Ahora, en tiempos VUCA, revueltos, en los que el cambio es la nueva normalidad, en los que la velocidad del cambio se acelera y necesitamos más que nunca de la inteligencia organizativa para seguir avanzando y adelantarnos al él.

La CEO del ejemplo es un caso entre millones. Es la CEO de una organización del sector turístico, una pyme, 5 hoteles, comentaba angustiada: “Tengo claro que necesito ahora más que nunca escuchar las ideas que me puedan aportar mis colaboradores. Necesito de sus ideas, conocimientos, inteligencia para seguir adelante Yo soy la única que pienso en los cambios, en la estrategia, en las mejoras continuas y no sé como acceder y potenciar la inteligencia colectiva de mi gente para que aporte ideas y se comprometa con el futuro, no sé como crear una cultura conectada e innovadora”. A pesar de las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance no hemos avanzado demasiado. Analizando los posibles motivos de este caso me vienen muchos quizás a la cabeza:

Quizás no están acostumbrados a que les escuchen. Quizás la cultura de la empresa no ha potenciado la innovación, la aportación de ideas.

Quizás no hay herramientas ágiles de comunicación para compartir esas ideas

Quizás el liderazgo no ayuda a provocar esas conversaciones

Podemos encontrarnos numerosos quizás que se repiten en muchas compañías y que agudizan la soledad del jefe.

Algunas ideas que podrían ayudar a la CEO del ejemplo:

  • Revisa tu estilo de liderazgo, los tiempos han cambiado y con ellos los estilos de liderazgo que funcionan, que imprimen velocidad al cambio y potencian la innovación. Estilos que gestionan emociones, potencian conversaciones, escuchan y empatizan. Recomiendo este post sobre el tema: La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores 
  • Crea conversaciones organizativas, crea comunidad, patrocina las ideas, `participa con humildad en las conversaciones. Existen muchas herramientas sociales que te permiten crear comunidades 2.0 en las que esas ideas puedan surgir de forma espontánea. Conseguirás más implicación de tus colaboradores. Aquí explico más sobre la estrategia a seguir para crear comunidades: “Ya tengo una red social corporativa y ¿Ahora qué?
  • Digitalízate tu primero. Piensa que la mayor parte de las personas de tu compañía ya está en redes sociales interactuando entre ellos, comparten opiniones, información, hasta fotos y videos. Algunos han abierto grupos de whatsapp para comentar temas profesionales y tú no lo sabes. La mayoría de CEO’s siguen al margen de la redes sociales y ¿sabes qué? Hay estudios que indican que la presencia del CEO y directivos aporta beneficios a la compañía:Los CEOs y directivos de las grandes compañías muy al margen de las redes sociales
  • Pero sobre todo escucha, conviértete en una CLO “Chief Listening Officer”. Os comparto este vídeo muy revelador.

Post original publicado en Con Tu Negocio

Licencia:

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Y llega la neguentropía y lo arregla todo

Para seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

Pioneros del Siglo XXI

VUCA y la gestión relativa

Los doce principios de la economía enredada

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¿Cómo podemos prepararnos para afrontar los Cisnes Negros?

por José Cabrera

 

 

“Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”

Nassim Nicholas Taleb

En el post anterior explicaba la Teoría de los cisnes negros, elaborada por Nassim Nicholas Taleb. Hoy voy a proponerte unos consejos para que puedas afrontar esos cisnes negros -hechos imprevisibles pero de gran impacto- de la mejor manera posible.

1. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos

Aprende a aprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

2. Recuerda que, a menudo, lo normal es irrelevante, y preocúpate por lo que realmente puede cambiar tu vida

Dedica menos tiempo a preocuparte por las cosas que ocurren en el día a día, y pon tu atención en aquellos sucesos que pueden tener efectos catastróficos y pueden significar la ruina de tu negocio. Por ejemplo, a la hora de hacer un seguro, no te preocupes tanto por la prima que hay que pagar si tienes pequeños daños inevitables, y preocúpate más de tener bien cubierta la parte de responsabilidad civil. El Cisne Negro no es el roce en el guardabarros de tu coche, sino los daños que en un accidente puedes causar a otra persona, y que pueden llevarte a la quiebra.

3. Céntrate al máximo en reconocer los Cisnes Negros positivos y juega con ellos

Los Cisnes Negros, como hemos indicado en la conversación anterior, son en muchas ocasiones positivos. Todos podemos recordar sucesos raros e imprevisibles que han tenido un gran impacto positivo en nuestras vidas. De hecho, cuando jugamos a la lotería estamos buscando un Cisne Negro de tipo positivo. Y la verdad es que muchos de los descubrimientos científicos e innovaciones surgieron por serendipia, o lo que es lo mismo, dicho en lenguaje coloquial, por chiripa. Fueron hallazgos inesperados de cosas o ideas interesantes en el proceso de búsqueda de otras. Este es el caso de la Ley de Arquímedes, la Ley de la Gravedad (Newton), o descubrimientos como la Penicilina (Fleming), el Post-it (3M) o la Viagra (Pfizer). Así pues, debemos estar abiertos a la innovación para crear tantas oportunidades de Cisnes Negros positivos como nos sea posible. Debemos preocuparnos menos por el terrorismo y más por la salud, porque sí puedes dejar de fumar, puedes perder peso y comer bien para reducir los riesgos directos sobre tu salud.

4. Preocúpate menos por la vergüenza a fallar y más por perder la oportunidad de tu vida

No tienes por qué ajustarte a la idea de éxito que los demás esperan de ti. Dejar un trabajo bien pagado, si es por decisión propia y para hacer algo que dé más sentido a tu vida, es siempre más beneficioso que la utilidad que el dinero te aportaba.

5. Pon el foco en las consecuencias del Cisne Negro, y no en la probabilidad de que ocurra

Recuerda que la información del pasado no sirve para predecir los Cisnes Negros. Nunca llegarás a conocer lo desconocido, porque es desconocido por definición, pero sí puedes imaginar cómo podría afectarte. Así que aplica tu sentido común. No hay recetas matemáticas, y la probabilidad no sirve con los Cisnes Negros, pero sí puedes hacerte una idea de cuáles serían las consecuencias de estos Cisnes Negros en tu vida y en tu negocio.

Esta es, precisamente, una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión, céntrate en las consecuencias -que sí puedes conocer- más que en la probabilidad de que ese Cisne Negro ocurra.

Para que no te ocurra lo que al “pavo de Russell”, debes estar preparado para lo inesperado, sin preocuparte por cuándo ocurrirá. A diferencia de los pavos, nosotros tenemos la capacidad para imaginarlo.

6. Recuerda que nuestro mundo está dominado por lo desconocido y lo improbable

Esto implica la necesidad de convivir con los Cisnes Negros, sin tratarlos como algo que haya que ocultar bajo la alfombra. A pesar de nuestro progreso, el futuro será progresivamente menos predecible, aunque nuestra propia naturaleza humana conspire para ocultarnos esta realidad.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

El impacto de lo altamente improbable

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

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¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

por Jose Manuel Vecino

Una de las frases más recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales tiene que ver con el cambio organizacional, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin embargo en ocasiones se trata de frases que solo sirven de introducción o excusa para la presentación de contextos diferentes a los anunciados.

La cotidianidad organizacional nos lleva a reconocer una serie de situaciones que incluyen una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones tecnológicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las herramientas y máquinas que nos ayudarán a cumplir y desarrollar nuestra gestión, pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como gestión por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a diseñar experiencias de alta recordación para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales como los programas de protección y educación ambiental, responsabilidad social y las respectivas y necesarias certificaciones de la cuales cada día nace una nueva.

En otras reflexiones he diferenciado los términos cambio de transformación, así que para no quedarnos en la discusión semántica y avanzar lo dejaremos como dos palabras con significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a nuevos esquemas ideológicos y conceptuales para las organizaciones.

Son muchos los autores que han trabajado sobre la importancia del cambio y las razones por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una breve mención a tres de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexión que espero resulte de interés para quienes deben afrontar cada día el reto de generar alternativas para sobrevivir en contextos empresariales competitivos y exigentes.

El primer autor es J. Daniel Duck quien en su libro El monstruo del cambio menciona la ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan en el camino, la mejor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la capacidad de generar alternativas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como una amenaza que puede llegar a paralizar a los líderes que pretenden arrastrar la organización a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.

Por su parte el libro “Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles” es un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres componentes, el jinete, el elefante y el camino donde el jinete nos invita a comprender que la meta tiene sentido y que es preciso diseñar y seguir una ruta que nos permita alcanzar los propósitos estratégicos definidos. El elefante, que representa los sentimientos que recorren la organización, puede ser el mejor aliado o el más fiero opositor a los cambios en la organización, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada por la cultura sino que debe convertirse en una oportunidad para comprender que el futuro siempre será mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el camino en esta metáfora representa la importancia que tiene la creación de hábitos organizacionales capaces de reconocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de los colaboradores en la organización.

No podemos olvidar la importancia que da Peter Senge en “La danza del Cambio” a que los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organización, se trata de encontrar aliados capaces de hacer realidad las intenciones y formulaciones de la dirección con relación a un cambio profundo que no nace de una directiva de la alta gerencia sino que anima a comprender que “la única ventaja competitiva que la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores” (Arie de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con: a) “La falta de tiempo” como perfecta excusa para abandonar las iniciativas de cambio o bien para dejarlas en manos de otros que quizá si puedan asumir el reto guiar la organización hacia aguas más tranquilas y seguras. b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el entrenamiento es indispensable para preparar a quienes tendrán la responsabilidad de obtener los éxitos que marquen la diferencia. c) Pertinencia o la justificación de asegurar que las decisiones tomadas son las correctas, d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunicación del proceso y su alcance, el impacto en el clima laboral y la motivación pueden poner en riesgo el más loable de los objetivos. Continúan otros retos presentados por el autor pero los mencionados permiten ya consolidar un principio de reflexión sobre el tema.

La cotidianidad organizacional está rodeada de múltiples situaciones que obligan a tomar decisiones que vayan acorde con el desafío que significa convertir lo expresado en la sala de juntas en una realidad que cobre vida en todas las áreas y procesos de la empresa. Significa, para los líderes del cambio, entenderse a sí mismos como apóstoles de una misión que quizá nunca les será entregada oficialmente pero que de la cual serán responsables si los impactos esperados no se alcanzan,.

El cambio de cultura implica el reconocimiento de los componentes actuales, en términos de ritos, símbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan cotidianamente las oficinas y plantas de producción de la empresa. Crear nuevos modelos de comprensión estratégica para la empresa implica la conversión de quienes dogmatizaron sobre las bondades de los tiempos pasados y estigmatizaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organizaciones que quieran contar la historia en tiempo presente.

Arriesgarse a innovar y sugerir alternativas creativas que impliquen dejar la “zona de confort” puede significar una cultura del cambio, es una invitación a levantar la mirada al entorno e identificar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de valorar lo bueno que se hace adentro pero al mismo tiempo identificar la urgencia de ajustar, cambiar o mejorar los procesos y procedimientos que pueden significar la diferencia entre detenerse o permanecer.

La experiencia de vivir en una organización que reconoce y predica públicamente que está en proceso de cambio, permite reconocer que se trata de una empresa cuya dinámica obliga a estar alertas, a mejorar sus sistemas de gestión y sobre todo a comprender que su contribución es una de las llaves que permitirá abrir el futuro escrito como la visión que hace realidad los sueños que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresarial que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los días.

Bibliografía

  • J. Daniel Duck El monstruo del cambio. Empresa Activa 2001
  • Peter Senge. La Danza del Cambio. Editorial Norma. 2000
  • Chip y Dan Heat. cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles. Gestion 2000. 2011

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

Por Enrique Sacanell Berrueco 

La danza del cambio  

La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.
Ese cuestionamiento ha tenido una cara más reformista, que no plantea la desaparición de las jerarquías sino una forma de ejercerlas diferente. El concepto de liderazgo se convierte en una metáfora de esa propuesta. No se cuestiona que haya una organización piramidal, con puestos con responsabilidad formal sobre equipos de personas, sino la forma de ejercer esa responsabilidad.
Una postura más radical cuestiona la propia jerarquía, su necesidad. Paradigmas alternativos son la holocracia y la redarquía. Redes de personas que trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones. Hasta el presente, en la realidad, estas alternativas son más bien anecdóticas. Las empresas “realmente existentes” son jerárquicas y no se les ve mucha intención de dejar de serlo. Ni que decir las Administraciones Públicas.
El último libro de John Kotter , famoso por sus aportaciones sobre las fases del cambio, titulado “Acelerar”  propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos. Sin embargo esos esfuerzos son arduos, intensos y frecuentemente con resultados escasos.
Kotter plantea que para acelerar ese cambio hay que plantearse que la redarquía es un medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual. Combinar la estructura jerárquica tradicional, centrada en la prestación de servicios repetitivos o en actividades estandarizadas, con una red de equipos innovadores gestionados de manera autónoma y centrados en proyectos temporales. Matiza que no se refiere a los clásicos equipos de mejora ni a los equipos de proyecto tal y como están entendidos. Para más detalles os sugiero leer el libro, relativamente breve, por cierto.
Me ha venido a la cabeza este libro al escuchar a Guillermo Echegaray en el módulo que impartió dentro del curso de Intervenciones Sistémicas y Constelaciones Organizacionales que organiza EMANA. Presentaba Guillermo uno de los denominados “principios sistémicos” (que yo prefiero llamar “necesidades de los sistemas”): el referido al orden. Al hacerlo planteo dos maneras de situarse ante los diferentes elementos que dan “orden” a una organización.
No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Kotter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.

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Creative Commons License
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Publicado en La Danza del Cambio. Post original aquí.

Puede encontrarse el libro citado en Google Books en el siguiente link: Acelerar, por John P. Kotter

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El derrumbe de las jerarquías tradicionales

Por Alberto Mena (@Meninstein)

La capacidad de trabajar en equipo es equivalente a la capacidad de respirar. Si no la tienes, estás muerto. Nadie pone en duda que la teoría de la evolución de Darwin es un hecho, salvo mentes guiadas por el LSD, al igual que nadie discute el hecho de que los equipos son clave hoy en las empresas.

Lo que ya no está tan claro y uno puede encontrar puntos de vista muy diferentes, es cómo se deben organizar esos equipos. La tendencia actual aupada por formas de trabajo ágiles como Scrum es buscar equipos planos, sin jerarquías. Esto es algo que siempre me ha llamado la atención, si algo me gusta del agilismo es su realismo a la hora de afrontar el trabajo. Asumir que el cambio es algo inherente a la actividad diaria en las empresas, definir trabajo a corto plazo (sprint planning), hacerlo, mostrarlo (sprint review) y revisar qué se puede hacer para mejorar (sprint retrospective). Sin embargo, su visión sobre lo que denomina equipo requiere, desde mi punto de vista, ciertos matices.

 

El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar a las personas que le rodean. Nicolás Maquiavelo.

 

Entre la anarquía y la esclavitud probablemente la verdad sobre el mejor concepto de equipo esté entre ambos conceptos. Si uno se queda en la teoría y se dedica a dar charlas en el TED, probablemente se sienta bastante cómodo con el concepto ideal de equipo plano donde no hay jerarquías. Por otra parte, si eres un profesional con unas capacidades y competencias similares a las del jefe de Dilbert, lo inevitable será pensar en equipos estructurados en capas y capas de responsables donde circulan los correos electrónicos como en enero lo hacen los virus en el metro en hora punta. Afortunadamente hay otras posibilidades, siempre teniendo claro cuál es el ideal de equipo pensando en integrantes de la especie humana con todas sus limitaciones.

Un equipo tiene un propósito común y durante mucho tiempo se ha pensado en cómo debería estructurarse para lograr optimizar su productividad. Las personas no somos como las abejas; a pesar de que compartimos casi el 50% de ADN, el porcentaje restante genera diferencias sustanciales. El concepto de individuo, el ego, tiene un peso importante en cada uno de nosotros y para integrarnos en un equipo debemos diluirlo en esa entidad mayor que representa el grupo y lograr que pase a ser un equipo. Los humanos siempre nos hemos organizado en grupos o tribus para lograr aumentar nuestras posibilidades de supervivencia. Eso no es algo casual, juntos nuestras posibilidades de lograr algo son más altas que abordándolas en solitario. Ahora bien, ¿cuál es la mejor forma de organizar o conformar un equipo?

 

No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos. Lyndon Johnson

 

La respuesta a esa pregunta, después de haber trabajado con unos cuantos equipos, en distintos tipos de clientes y con muy diferentes personas, creo haber llegado a una conclusión. El mejor equipo posible es aquel que parte de una estructura plana sin jerarquías y de forma natural aparecen líderes en algunos de los ámbitos del trabajo que desempeña el equipo, incluyendo un líder del equipo. No he visto nunca en la práctica un equipo en el que estos liderazgos no aparezcan, aunque conozco a personas que me han contado que sí lo han visto. No dudo que puedan existir esos equipos donde la estructura es realmente plana, pero creo que es algo tan difícil de conseguir como lograr un equipo de Zidanes en todas las posiciones del campo.

En cualquier caso, no me interesan las excepciones, lo que me interesa es cómo organizar equipos de forma óptima con personas normales y no excepcionales. Lo que funciona realmente bien es partir de esa estructura sin jerarquías y dejar que el propio equipo interaccione y surjan el líder o líderes de forma natural. Curiosamente en ocasiones no solamente hay un líder; al contrario de lo que se piensa tradicionalmente sobre las bicefalias en los equipos, cuando hay más de un líder de equipo, suele ser porque se complementan bien y se apoyan el uno al otro para facilitar el trabajo. Los líderes o referentes en los equipos están realmente al servicio del mismo, hacen todo lo posible para avanzar y progresar y no lo que imponen las formas de trabajo tradicionales y que tanto daño siguen haciendo en las reuniones de seguimiento en los proyectos, donde el “responsable”, como si los demás fuesen irresponsables, es el que pide cuentas al equipo sobre la situación.

 

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual.

 

Como conclusión, cuando hay líderes o referentes naturales, el respeto está garantizado y la implicación de todos en conseguir los objetivos se abre camino, venciendo todas las dificultades que puedan surgir o, al menos, afrontándolas y buscando soluciones siempre.  Lo que hay que tratar de evitar, y esto es aplicable a clientes y colegas, es contar con personas que, como dice mi amigo Jorge, estén constantemente pidiendo “patatas gordas que pesen poco”.  De esas no hay.

Foto: patries71

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Jefes menguantes ante la complejidad

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La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

Por Virginio Gallardo

El principal protagonista del proceso de cambio que se produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en entornos estables , no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los profesionales de nuestra era de la innovación.

La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierten nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal escollo de los procesos de innovación.

Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.

Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.

Fueron Boyaztis, Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el comportamiento directivo las competencias emocionales. Después de analizar estas competencias de liderazgo con muchos directivos en entornos de cambio te proponemos analizar los cuatro comportamientos que siguiendo los modelos de estos autores son más críticas para el líder innovador.

1. Autoconciencia: Humildad para saber dónde reinventarse
Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es que no saben dónde debe focalizar sus esfuerzos para adaptarse a un entorno cambiante, para cambiar sus paradigmas y comportamientos.

Para reinventarse, la cualidad básica de un líder innovador, la clave es la “humilidad” que recordemos que es una palabra que viene del latín “humus” tierra, donde se puede crecer. Pero, el cerebro mediante procesos cómo la disonancia cognitiva no nos cuenta la verdad, no nos ayuda a percibir por qué debemos cambiar, por qué tenemos que cambiar lo que pensamos, nuestros hábitos y nuestros comportamientos.

Ser un profesional innovador es estar en permanente estado beta, cuestionarse que hacemos y que pensamos ayudándonos del feed-back para poder evaluar de la forma más objetiva posible dónde evolucionar. Sin líder innovador no hay innovación.

 

2- Autogestión: Resilencia y acción
Todos vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector, ni nuestra posición, todo se transformara por ello es tan importante que lo hagamos nosotros, por ello la clave de nuestro tiempo es la resiliencia.

Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar no es suficiente, si no tenemos la capacidad de autoregulación. Es mucho más fácil saber que cambiar o que debemos hacer que hacerlo. Los líderes no son los que dicen lo que hay que hacer, son los que lo hacen.

La autogestión emocional exige fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo cómo facilitadores del cambio. Las emociones positivas, más allá de parecer una moda humanista estúpida y bienintencionada, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan las emociones negativas que provoca el cambio (miedo, incertidumbre,…) y por tanto potencian nuestra capacidad de acción para generar nuestra capacidad de adaptación frente la innovación.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño: actuemos, demos sentido al cambio mediante creatividad, iniciativa y acción que son los propulsores de la resiliencia. El cambio personal del líder innovador se produce con la acción y de la evaluación que hace de los nuevos comportamientos.

 

3- Consciencia Social: empatía y escucha abierta
El principal problema de los líderes es adentrarse en el futuro con los ojos del pasado, sin cambiar paradigmas, la no comprensión de lo que sucede crea un estado de malestar que es una de las principales claves de la resistencia organizativa.
Por ello innovar implica estar abierto a lo que sucede en nuestro entorno organizativo o de negocio para poder percibir cuándo y cómo es necesario cambiar y entender cómo los demás se comportarán.

El cerebro nos engaña, escuchamos y nos socializamos con quien nos proporciona información amiga. Pero es obligatorio dialogar con los diferentes, con los que piensan distinto que tú, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan para encontrar las nuevas claves del cambio.

El comportamiento innovador exige escuchar no lo que dicen los demás sino entender que realmente siente para poder predecir y adelantarse a sus reacciones. Exige mirar con curiosidad con nuestro entorno, ser un eterno aprendiz y como ellos hacerse preguntas constantemente y exige apasionarse con las respuestas.

 

4- Gestión de Relaciones: Conectar emocionalmente la base del cambio
Liderar implica ser expertos en configurar nuestras relaciones y las de nuestro equipo para generar compromiso, esfuerzo, inteligencia o creatividad al servicio del cambio. Entender cómo se sienten los demás (empatía) es el primer paso, pero para crear emociones positivas, inspirar canalizar la energía y el talento es necesario comunicar e influir.

Los líderes consiguen convertir el miedo, la pasividad, la incertidumbre o la angustia frente al cambio en ilusión y acción. Saben conectar con los intereses, valores y motivos de sus colaboradores, y a veces, con la dimensión más espiritual de estos.La pasión, la confianza y el coraje del líder se transmiten cómo se transmiten las palabras, pero tienen más credibilidad y se contagian más rápidamente.

Necesitamos una nueva forma de entender lo profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa del talento.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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La organicidad del cambio

Por Manel Muntada Colell

Uno de los aspectos que inciden de manera determinante en las expectativas depositadas ante la gestión del cambio organizativo es la linealidad de su concepción.

El cambio al que me refiero es aquel que afecta aspectos nucleares de la cultura y que, en consecuencia, implica una transformación poderosa de los valores, creencias y actitudes de las personas. Promover el trabajo colaborativo en una cultura heredera de valores individualistas y competitivos podría ser un ejemplo.

Por linealidad en la concepción me refiero a esta relación causa-efecto de corte ilustrado con la que se pretende comprender lo que sucede e incluso prever su evolución. Un enfoque basado en la traducción de cualquier aspecto sobre el que se pretenda incidir a una serie de variables objetivas, controlables y, a ser posible, manejables.

Decía pues que, este querer pensar que pulsando el botón correcto se pondrá en acción el juego de palancas que infaliblemente hará posible el cambio, es la máxima responsable de que, actualmente, se supedite la gestión del cambio a su diseño y que ese planteamiento suela traducirse en la forma de un proyecto, con su principio y su fin, en el cual se depositan todas las expectativas.

Desde mi punto de vista, esta concepción lineal del cambio organizativo es la responsable no tan sólo de la gran frustración que generan muchos proyectos sino también de la concepción resultante que se construye en muchas organizaciones sobre la naturaleza [valores, capacidades, propósitos…] de las personas que trabajan en ellas. La razón es sencilla: el cambio se hace patente en las personas, luego, la responsabilidad sobre cualquier alteración sobre el plan inicial suele atribuirse a la naturaleza de esas mismas personas.

No es de extrañar pues que el resultado sea, a menudo, una concepción del ser humano poco edificante que tiende a justificar la distancia, la desconfianza y los estilos tradicionales de dirección que seguramente ya existían pero que ahora se revalidan erigiéndose en la nueva y peor resistencia a la posibilidad de cualquier sueño futuro.

La concepción lineal lleva inevitablemente a un diseño del proceso de cambio basado en la construcción y ahí está la causa principal de su falta de efectividad y de la frustración que genera, ya que, cuando se trata de personas, el cambio no es lineal ni se construye, el cambio es orgánico y se cultiva.

Utilizo el concepto “orgánico” para subrayar el marcado carácter natural y vivo del cambio cuando este ha de darse en las personas, es necesario resaltar su complejidad poliédrica y la imprevisibilidad e incertidumbre que se deriva de la multitud de factores que inciden simultáneamente en él.

Pretender como se pretende capturar el cambio en un diseño y subordinarlo a la gestión y al control de un proyecto es de una simpleza tal que, incomprensiblemente, sigue pasando desapercibida en muchas organizaciones que dicen querer transformarse. La practicidad con la que se suele investir la concepción lineal de algunos procesos de cambio ha demostrado, una y otra vez, ser la aproximación menos práctica y el principal escollo al cambio pretendido.

El cambio no se construye y con ello no se infravalora ni se desdeña la importancia de diseñar el proceso de cambio o de, como suele decirse, elaborar una “arquitectura” para el cambio. Tan sólo se advierte de que el propósito de este diseño no debe ser el de construir, el de erigir un andamiaje sobre el que edificar, siguiendo concienzudamente las instrucciones del plano y valiéndose de las personas como operarias en la materialización del cambio.

El cambio se ha de cultivar, es decir, su diseño y arquitectura han de estar enfocadas a proveer del sustrato y crear las condiciones necesarias para que emerja de las propias personas. Cultivar es eso: preparar el terreno, sembrar, proveer de nutrientes y prestar mucha atención a aquellas variables que favorecen o, por el contrario, pueden entorpecen el proceso natural de desarrollo.

Como ya advierte el dicho, por mucho tirar de la planta esta no crecerá antes, cultivar conlleva dejar hacer y confianza en que si las condiciones son óptimas el proceso de transformación se desarrollará inevitablemente, a su tiempo. Cultivar supone capacidad de espera y paciencia.

Pero el cultivo también comporta una consciencia de las propias limitaciones, de que el cambio no depende sólo de quien lo proyecta sino que se muestra a través de los propósitos y actuaciones de aquellas personas que lo llevan a cabo y de que, por lo tanto, cualquier proceso de transformación llevará la impronta de esas personas.

La autoconsciencia, la comprensión y el respeto por la genética organizativa y la capacidad de integrarla en el diseño inicial forman parte también de la relación de capacidades que se requieren para gestionar el cambio.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Jefes menguantes ante la complejidad

Por Xavier Marcet

La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.

Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.

Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.

Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.

Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.

Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.

Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes.  Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.

Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.

Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.

Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y  los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.

A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.

Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias  sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera.  El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también.  Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.

( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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El cambio de paradigma científico no es una anomalía!

por Juan Domingo Farnós

¿Cómo se producen los cambios de paradigmas en las ciencias?

Kuhn sostiene que la ciencia evoluciona en una serie de fases, y estableció que el término “dogmático” conlleva en su significado que dicha creencia es llevada de forma acrítica y conformista, y tiene connotaciones negativas. Sin embargo, cabe recordar que no todo dogma implica dogmatismo, y que existen dogmas que se toman en sentido positivo en todos los aspectos del conocimiento; es lo que Thomas Kuhn llamaba paradigmas.
La primera fase es la fase de pre-paradigma, en el que no hay consenso sobre ninguna teoría en particular y hay varias teorías incompatibles o incompleta.
La segunda fase se produce cuando una serie de rompecabezas se puede resolver en un único marco mental o paradigma, que luego se convierte en el paradigma dominante. Los científicos gravitan en torno a la nueva estructura y comienza la ciencia normal. A partir de entonces los científicos tratan de resolver puzzles dentro de los supuestos del paradigma dominante. La mayoría de los científicos pasan la mayoría (si no todos) de sus carreras, aceptando el paradigma imperante y proceder en un modo de resolución de enigmas dentro de sus supuestos básicos.
A medida que pasa el tiempo, sin embargo, que aparezcan anomalías. A pesar de las anomalías, para resolver rompecabezas en el marco mental existente continúa y es, en efecto perseguido con tenacidad aún mayor, debido a éxitos anteriores generados por el paradigma imperante fomentar la creencia de que una solución para resolver las anomalías que existen, a pesar de que parece ser muy difícil de encontrar. Las anomalías se acumulan y por lo tanto el paradigma existente se estira y se dobla y se ajusta en un esfuerzo cada vez más desesperada para acomodarlos.
La tercera fase se produce cuando los científicos finalmente aceptar que los importantes esfuerzos de la ciencia normal dentro del paradigma dominante no logran resolver las anomalías y comienza la ciencia revolucionaria (DISRUPTIVA).En esta fase, algunos científicos audaces darse cuenta de que “el emperador está desnudo” y empezar a explorar alternativas a la de larga data, al parecer obvios, evidentes por sí mismas suposiciones.
Eventualmente, estos espíritus audaces desarrollar un nuevo marco conceptual que se ve a presentar una mejor manera de conciliar los hechos conocidos con las anomalías. Al principio, el nuevo paradigma rival en sí parece estar acompañada por diversas brechas y anomalías, en parte debido a que aún es nueva ya menudo incompleta.
Inicialmente, el nuevo paradigma se suele recibido con una fuerte resistencia tanto de la comunidad científica e incluso de otros poderes, como en el caso de la revolución copernicana. Como resultado, los cambios de paradigma en la ciencia no se producen fácilmente.
A continuación se presenta un período en el que no son partidarios de paradigmas diferentes perseguir sus diferentes teorías. Los revolucionarios son atacados por los poderes que por ser poco sólida teóricamente, irresponsable incompleta, y así sucesivamente, mientras que los revolucionarios atacan el paradigma dominante señalar la magnitud y grotesco de las anomalías. Este período de conflicto puede durar décadas, sobre todo si el nuevo paradigma no viene, de algunos de los líderes actuales de la comunidad científica actual, sino más bien de una fuente inesperada y periférico , por ejemplo, la teoría radicalmente diferente de la genética procedente de Gregor Mendel en Moravia o una teoría revolucionaria de las úlceras de estómago de Barry Marshall en Perth, Australia.
Con el tiempo, las diferencias en el paradigma rival se llenan y la teoría se integra y completa. Como resultado, los científicos coinciden en ello como una forma más productiva de ver el mundo. Una vez que la mayoría de los científicos coinciden en que la teoría rival debe reemplazar el viejo paradigma, un cambio de paradigma se ha producido, a pesar de que algunos científicos individuales pueden seguir siendo intransigente y seguir defendiendo ruidosamente el viejo paradigma.
El nuevo paradigma cambia la manera como los científicos mirar el mundo, así como la dirección de futuras investigaciones científicas en el campo.Nuevas preguntas se les pide de datos antiguos. En su momento, los libros de texto se vuelven a escribir y cursos universitarios revisan.

Los paralelismos con lo que está sucediendo ahora en la gestión son bastante exactos.
En el siglo 19, la administración se encontraba en una fase pre-paradigma, en el que no hubo consenso sobre ninguna teoría particular de la gestión.
Gestión de pensamiento entró en una segunda fase con el trabajo de Frederick Taylor y sus “principios de la administración científica” (1911), que se inició con la declaración de siniestro, profético: “En el pasado, el hombre ha sido el primero. En el futuro, el sistema tiene que ser el primero. ”
El “sistema” que inició Taylor tiene una serie de supuestos básicos que siguen siendo “obvio” para muchos gerentes y teóricos. Se parte de la idea de que una empresa está en el negocio para hacer dinero para los accionistas. Para este fin, los administradores de dirigir y controlar los trabajadores. El trabajo es coordinado por las normas, planes e informes, la burocracia es decir. El valor principal es el de la eficiencia cada vez mayor. Las comunicaciones son de arriba hacia abajo y dirigido a mantener el control. El trabajo gira en torno a “El Jefe”. Enfoque principal de la empresa es interna. Su dinámica principal es el control con el objetivo de eficiencia cada vez mayor.
Durante los siguientes cien años, estos supuestos se convirtió en el modelo por defecto mental de gestión. Al igual que en la ciencia, los gerentes y los teóricos del tratado de resolver los problemas de gestión dentro de estos supuestos. La mayoría de los gerentes y teóricos han pasado la mayor parte (si no todos) de sus carreras, aceptando el paradigma imperante y proceder en un modo de resolución de enigmas dentro de sus supuestos.
Incluso hoy en día, los oradores y los participantes en las conferencias de gestión supuestamente revolucionarios, como Agile, Scrum o Lean, se puede oír recitar muchos de los supuestos del paradigma de Taylor.
Cómo anomalías fueron alojados
Sin embargo, como en la ciencia, diversas anomalías en el modelo mental básica de gestión se hicieron evidentes:
La necesidad de prestar mayor atención a la dimensión humana del trabajo, en particular los equipos y la colaboración.
La necesidad de innovación, en lugar de explotar el negocio existente.
La necesidad de prestar más atención a los clientes y marketing.
La importancia de valores como la confianza, la transparencia y la sostenibilidad
El papel de las comunicaciones horizontales de base social, en oposición a la autoridad de infusión de comunicaciones verticales.
La necesidad de prestar más atención al impacto ambiental y social de las operaciones de la empresa.
Estas “anomalías” fueron alojados por “injerto” en ellos con el modelo mental predominante en la gestión y que básicamente no se cambia. Los gestores y los teóricos estaban en diferentes grados en cuenta que los ajustes fueron sólo parcialmente compatible con el paradigma dominante. Como resultado, en la práctica, los gerentes tienden a dar bandazos hacia atrás y hacia delante de prestar más atención a las anomalías y luego se tambalea de nuevo al modelo mental dominante, sobre todo cuando se hizo evidente que la atención a las anomalías en peligro la eficiencia de la empresa o poner en tela de juicio la control de administrador.

Gráfico: KUHN
El ejemplo más obvio de esta “dando bandazos de ida y vuelta” es la atención que se presta al factor humano en la forma de equipos y colaboración. Esta dimensión se ha descubierto sucesivamente-y olvidado en voz alta y luego redescubierto por Mary Parker Follett en la década de 1920, Elton Mayo y Chester Barnard en 1930, Abraham Maslow en la década de 1940, Douglas McGregor en la década de 1960, Peters y Waterman en 1980, Smith y Katzenbach en la década de 1990 y Richard Hackman en la década de 2000. A lo largo de este período, los gerentes se tratara de una colaboración abrazo tiempo y equipos, y luego en una crisis, el desmantelamiento de los equipos y volver a la modelo por defecto de los gerentes: los individuos de control.

La percepción de un progreso continuo en la gestión

Al igual que en la “ciencia normal”, los avances en la gestión es percibida por revistas como Harvard Business Review principalmente como la acumulación continua de conocimientos, cada descubrimiento apilados en la parte superior de la otra, sin ninguna revisión fundamental de los supuestos subyacentes.Esto es evidente en la celebración HBR de sus 90 años de historia y el siglo de Gestión en su edición noviembre 2012 .

…definitivamente podemos aformar que el cambio de paradigmas en la ciencia, en la investigación, en las concepciones en red más sistémicas, en los cambios profundos más disruptivos…, no son ANOMALÍAS, son un la conformación de una SOCIEDAD DIFERENTE, no un cambio de sociedad, y como tal, requerirá nuevas estructuras, organizacones y maneras de funcionar…

En EDUCACIÓN…dada la naturaleza técnico-científica y multidisciplinaria de la tecnología, su estudio contribuye a comprender, desarrollar y aplicar variadas teorías, métodos, técnicas y procedimientos, lo cual permite un mejor avance de las ciencias y de las artes y una formación más integral y dinámica del hombre.

En el campo educativo la aparición de una interdisciplina que permite el desarrollo de procesos tecnológicos para la aplicación de los nuevos paradigmas de las ciencias primarias, secundarias y de las conducta, a la solución de problemas educativos en los subsistemas administrativo y curricular se conoce como tecnología educativa.

Es necesario que el docente se familiarice con el conocimiento y utilización de los procesos tecnológicos que maneja dicha interdisciplina, ya que esto les permitirá desempeñar con eficacia el roll que como facilitadores del proceso de aprendizaje y como diseñadores y productores de recursos y ambientes de aprendizaje, que satisfagan las necesidades personales del alumno y de la sociedad en la cual se desempeñan; dentro de los parámetros de una formación integral

http://es.paperblog.com/revisando-el-modelo-entre-el-dogma-y-el-paradigma-566944/

Revisando el modelo: entre el dogma y el paradigma

http://cuentos-cuanticos.com/2012/05/08/los-paradigmas-de-kuhn/

Los Paradigmas de Kuhn

Publicado en Disruption. Post original aquí.

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Cómo trabajar con la resistencia al cambio

Por Alexis Codina

“En las organizaciones, la resistencia se concibe tradicionalmente como una fuerza que debe ser vencida. Pero, puede ser convertida en fuerza positiva que fortalezca a las personas y ayude a cumplir las metas fijadas. Los gerentes pueden colaborar con los resistentes – en lugar de actuar contra ellos – y lograr mayor satisfacción individual, y mayor efectividad de los grupos” – H. B. Karp.

La “gerencia” o “gestión” del cambio se ha convertido en uno de los temas mas recurrentes en la bibliografía sobre “management” en las últimas dos décadas. En los textos utilizados en la enseñanza de la administración de inicios de los años ochenta del pasado siglo XX apenas se mencionaba; a partir de los noventa, se le dedican secciones y capítulos. Los artículos y textos publicados sobre el tema proliferan, se incorpora como curso en los programas de MBA, (Master in Business Administration), las ofertas de talleres gerenciales son frecuentes y, los servicios de consultoría en esta esfera, son de los más cotizados.

Los especialistas coinciden en que, cualquiera que se plantee producir un cambio en su organización tiene que estar preparado para enfrentar la resistencia de alguna, o mucha, gente. Un consultor internacional en estos temas expresó en una conferencia que la gente, ante un cambio, se hace tres preguntas: 1-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; 2-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; y 3-¿Cómo me va a afectar esto a mí?

Para destacar la “naturalidad” de esta reacción los especialistas utilizan una expresión de Maquiavelo, que alguien identificó como “el primer consultor gerencial”, en su obra clásica El Principe, escrita en 1513, donde expresa:

“No hay nada más difícil para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas, pues el innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones y como tibios defensores a aquellos a los que podría irles mejor en el nuevo”.

Consecuente con esto, junto con propuestas de estrategias y modelos para gerenciar cambios en las organizaciones, los especialistas han generado enfoques y tecnologías para manejar la resistencia a los cambios. Entre las que pueden encontrarse en la bibliografía especializada, la que me ha resultado mas consistente y que utilizo en talleres y consultorías sobre el tema es la que presenta H.B. Karp en un artículo publicado originalmente en la revista “Training and Development Journal”. A continuación se presenta un resumen de las ideas que me han parecido más interesantes.

La tendencia, en las organizaciones modernas, apunta hacia la mayor colaboración, cooperación y confianza. Estoy de acuerdo que estos atributos positivos merecen ser enfatizados. En cambio, no estoy de acuerdo con la tendencia paralela de hacer caso omiso de los atributos negativos – la competencia, el enojo y la resistencia – afirma Karp. Si partimos de la base de que siempre es posible llegar a un resultado apropiado y positivo, deberemos concluir que no existen atributos negativos.

Hacer caso omiso de cualquier aspecto de la interacción humana equivale a limitar los recursos propios de uno y reducir su propia gama de alternativas. Tal actitud, difícilmente, servirá para lograr crecimiento y efectividad, ya sea de las personas o de la organización. Así, hay momentos en que es necesario escuchar y, otros momentos, en que conviene no escuchar; momentos que llaman a la meditación, y momentos que claman por la acción; tiempos que deben ser utilizados para crecer, y tiempos en que lo más prudente es aferrarse a la posición ya tomada. En resumen, lo conveniente o efectivo dependerá siempre de la situación que se deba enfrentar.

Hoy en día, la resistencia es blanco de muchos ataques. Si la cooperación se concibe como un bien universal, la actitud opues¬ta, la resistencia, se suele considerar como algo malo o negativo. Cuántas veces habrá el lector escuchado amonestaciones tales como “No te pongas a la defensiva”, “Tienes que aprender a transigir” o “¿Es que sólo te importa tu propio bienestar?”. Una de las tareas más difíciles que enfrentan los gerentes e ins¬tructores de relaciones humanas es saber cuándo la resistencia es apropiada y cómo debe ser manejada, a fin de lograr resultados positivos para todos los involucrados.

Para entrar más en el tema, necesitamos dos definiciones: la del poder y la de la resistencia.

El poder es la capacidad de sacarle al entorno todo lo que se quiere conseguir, siempre dentro de lo disponible. Es un medio para un fin, no un fin en sí mismo, y es meramente una función de la persona.

La resistencia es la capacidad de evitar lo que NO se quiere conseguir del entorno. Es la otra cara del poder, puesto que no recibir, lo que no se desea recibir, es tan beneficioso para el interesado como obtener lo que sí quiere.

Los dos restantes casos son:

  • recibir lo que no se quiere, lo que convierte al individuo en víctima, y;
  • no recibir lo que si se quiere, lo que lo convierte en perdedor.

Estos dos últimos casos son negativos y han de evitarse. Pero la resistencia, que muchas veces se concibe como un mal equiparable a esos dos casos, no tiene absolutamente nada en común con ellos.

La resistencia puede ser considerada, en primer lugar, como un activo de la persona, ya que impide que ésta sufra algún perjuicio; no la deja asumir más trabajo y responsabilidad de lo que pueda manejar; le permite efectuar opciones más claras respecto de lo que le pueda resultar de utilidad; y no le permite distraerse por circunstancias o hechos que le impedirían lograr sus fines.

La resistencia también puede ser un activo de la organización, ya que permite a los sistemas distinguir entre los más o menos talentosos, proporciona información nueva sobre lo que podría no funcionar bien y produce energía que la organización necesita.

Lamentablemente, ya que la resistencia carece de “buen nombre”, la mayoría de los gerentes recurre, para vencerla, a tres estrate¬gias de poco rendimiento.

  • 1era. Barrer con la resistencia, ya sea por medio de amenazas, presiones, persuasión, o razonamiento.
  • 2da. Una acción evasiva, que se practica eludiendo la resistencia, haciéndose el sordo, o consiguiendo que la persona que resiste se sienta culpable.
  • 3era. Intentar minimizar la resistencia, tratando de descontarla, o apelar a la tradición o la unanimidad

Aunque debe admitirse que todas estas estrategias de poco rendimiento producen algún resultado – ya que momentáneamente le arrancan al resistente una respuesta positiva – raras veces logran una solución duradera y muchas veces resultan costosas. En algunos casos, por ejemplo, en el de las amenazas o la culpabilidad, podrán producir una resis¬tencia más obstinada en el futuro.

El Enfoque Positivo de la Resistencia

Para empezar, propone Karp, tenemos que recalcar dos premisas básicas que constituyen el núcleo del éxito para poder manejar la resistencia en forma creativa.

  • 1era. La gente siempre va a resistir, ya sea consciente o inconscientemente, lo que no favorezca sus propios intereses.
  • 2da. La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en un activo de la organización y sirve para desarrollar, y no para enturbiar, las relaciones entre el que dá la orden y el que la resiste.

La estrategia que Karp recomienda consiste en cuatro pasos:

  1. 1- Descubrimiento.
  2. 2- Reconocimiento.
  3. 3- Investigación.
  4. 4- Control final.

Cada paso debe ser completado, antes de pasar al siguiente.

Existe una precondición que es absolutamente imprescindible si el trabajo ha de lograr su fin: el que da la orden, o sea, el jefe, debe saber, con toda claridad, cuál es la acción que quiere lograr por parte del individuo que le ofrece la resistencia. Esta, al quedar descubierta, no podrá ser más clara que la orden a la que va dirigida. O sea, el jefe debe ser SUMAMENTE PRECISO. Cuanto más detalles comunique sobre los marcos de tiempo dentro de los cuales la acción deseada debe realizarse, los resultados específicos, los beneficios potenciales y los comportamientos concretos que se requieren, tanto mayor será la probabilidad de que logre el cumplimiento, de ser posible, o por lo menos una resistencia manejable.

En el siguiente esquema se presenta un resumen de la estrategia que propone.

Lo que propone en cada etapa de esta estrategia se resume a continuación.

1-Descubrimiento de la Resistencia

Una vez que el jefe haya enunciado con claridad la acción que sus subordinados deberán realizar, el primer paso, y probablemente el más difícil, será descubrir la resistencia, sacarla a la luz para que quede a la vista de todos.

Muchas personas encubrirán su resistencia intencionalmente, por varias razones. Por ejemplo, si la empresa insistió, en el pasado, en estrategias de poco rendi¬miento, especialmente aquella que quiere barrer con toda resis¬tencia, los que la ofrezcan sentirán muy agudamente su condición de vulnerables. Desde hace mucho tiempo se les viene diciendo que la resistencia es mala. Ahora, de buenas a primeras, parece que ya no lo es. Está permitida.

En algunos casos, las relaciones interpersonales entre las partes podrían ser poco cordiales, lo que impulsará al resistente a tratar de no exponerse. En muchos casos, las personas pueden no tener un conocimiento cabal del objeto o la forma de su resistencia. Por legítimos que fuesen sus reparos, la mayoría de las personas sólo revelarán lo que, en su opinión, no les causará perjuicios.

Esto indica que deberá pasar algún período de tiempo hasta poder lograr el nivel de confianza necesaria para abordar las cuestiones clave de los problemas. No sería razonable pretender que ello pueda ocurrir en la primera entrevista. Pero, el descubrimiento de la resistencia, puede resul¬tar fácil y eficaz, si se tienen en cuenta las pautas mencionadas a continuación.

Crear un clima de seguridad

El jefe deberá manifestar – si es posible, públicamente – que quiere ser informado de la resistencia, y también deberá decir por qué esa información le resulta importante. Debe ser lo más directo posible: “Lo que quiero que se haga es esto”. “¿Crees que habrá algún problema?”.

Deberá reconocer que, en su primer inten¬to, posiblemente será puesto a prueba. O sea, algunas de las cosas que se le dirán no serán la verdadera resistencia, sino tendrán por objeto explorar su reacción, sin abordar todavía el problema. Aquí, lo único que el jefe puede hacer es controlarse y, simplemente, aceptar lo que se le dice.

Una vez que el resistente se da cuenta de que no se le quiere persuadir ni contraatacar, el jefe tendrá mayores posibilidades de averiguar la verdadera causa de la resistencia. Por ejemplo, la expresión de desconfianza personal por parte del resistente es un excelente primer paso. Ahora, el jefe ya sabe a qué atenerse y conoce el obstáculo que deberá vencer, antes de poder tratar el tema en profundidad. Aquí, también tendrá que mantenerse sereno y avanzar lentamente, sin urgencias.

Insistir en que le cuente todo

Escuchar, cuando la gente le cuenta al jefe qué es lo que no le gusta acerca de una orden que éste acaba de dar, no suele ser una experiencia agradable. Sin embargo, le resultará sumamente bene-ficiosa. Es muy útil que el jefe explore la resistencia en pro¬fundidad, siempre que lo haga con delicadeza. Si el resistente entendió mal lo que el jefe le quiso expresar, es aceptable que éste reitere
su posición original. Pero, a esta altura, no debe ir más lejos.

2- Reconocimiento de la Resistencia

Escuchar

Hay momentos en que es necesario escuchar, y hay momentos en que conviene no escuchar. Este es un momento en que el jefe debe escuchar. Cuando la gente manifiesta su resistencia abiertamente, abre dos fuentes importantísimas de información. En primer lugar, lo que es más relevante, informa al jefe sobre algo que éste quiere y le indica dónde podría fracasar.

En segundo lugar, y esto es lo más importante para los empleados, están manifestando al jefe personalmente quiénes son, cuáles son las cosas que les gustan, o no les gustan, cuáles son sus preocupaciones, deseos y objetivos. Todo intento de hacer caso omiso de esta información no sólo corta la recepción de la misma sino que envía un mensaje claro a los resistentes, “el efecto de que sus opiniones, y por lo tanto ellos mismos, revisten muy poca importancia”.

Es imprescindible, en esta etapa, que el jefe no intente reforzar su posición original, ni persuadir, razonar, o en cualquier forma dar a entender a los resistentes que estos no deberían sentir lo que sienten. Simplemente, deberá escucharlos.

Admitir la resistencia

Admitir la resistencia es, en efecto, parte del acto de escuchar. Es el único medio del que los resistentes disponen para saber si realmente fueron escuchados.

La admisión se puede lograr mediante: un buen contacto visual; la recapitulación, de vez en cuando, de un argumento ofrecido por el resistente; o la formulación de preguntas sobre sus comentarios. Tal conducta, fomentará una relación más productiva.

El acto de admisión no infiere acuerdo, o desacuerdo, con las manifestaciones del resistente. Simplemente, el jefe le reconoce su derecho de manifestar su resistencia abiertamente. Frases de admisión, tales como: “Comprendo que esto te podría crear un problema”, “Tienes buenos motivos para preocuparte”, o “No he tenido conocimiento de este aspecto”, permite al jefe responder a la preocupación de su interlocutor, sin comprometerse en forma alguna.

Al menos que el jefe esté francamente de acuerdo con los argumentos del resistente, hará bien en abstenerse de comentarios que puedan reforzar la resistencia. Por ejemplo, si el resistente le pregunta: “¿Verdad que…?, el jefe podrá contestar: “entiendo perfectamente por qué lo ves así”. No se compromete a apoyar la resistencia que, en principio, desea disminuir.

Reforzar el criterio de que la resistencia, en sí, no es mala

El jefe deberá recordar que, para algunas personas, la resistencia abierta en un ambiente de seguridad puede ser una experiencia totalmente novedosa. Probablemente habrá casos en que el empleado trate de exagerar la resistencia, o restarle importancia, hasta que se sienta más cómodo y con más confianza.

Cuando un resistente se descuida y exagera su posición, demostrando hostilidad, un comen¬tario tal como “Comprendo que te resulte enojoso” es mucho más efectivo que ceder al impulso de lanzar un contraataque. Mientras el resistente se mantenga dentro de los límites de la cortesía personal, al jefe no le costará mucho dominar la situación.

Cuando tenga la impresión de que alguien intenta restar importancia a la resistencia, o prefiere guardar silencio sobre algún aspecto, podrá comentar, por ejemplo: “Bueno, aún cuando no te guste todo, nadie te va a cortar la cabeza”, o algo por el estilo. Esto, ayudara al resistente a sentirse más sincero y cómodo.

3-Investigación de la resistencia

 

La resistencia auténtica y la pseudo-resistencia

Una vez que el resistente se sienta seguro y dispuesto a discutir su resistencia abiertamente, ha llegado el momento en que la índole de la resistencia debe ser investigada, conjuntamente por las dos partes. Lo importante es lograr que la otra parte exponga sus inquietudes, en términos tan específicos y concretos como le sea posible.

El jefe deberá tratar dos tipos de resistencia: la pseudo-resistencia y la resistencia auténtica.

La pseudo-resistencia, no tiene nada que ver con la cuestión de la que se trata. Normalmente, surge como respuesta a condiciones y actitudes que tienen su origen en los antecedentes del resistente. Para dar algunos ejemplos: desconfianza hacia la gente en general; gran carga de cinismo en la óptica de la vida; sentirse resentido ante la autoridad; avidez de lograr un impacto personal; miedo de quedar obligado; o, a veces, incomprensión crónica ante todo lo que se le pida.

Por el contrario, la resistencia auténtica es una manifestación de fuerza de una persona y va dirigida específicamente a la situación de la que se trata.

El primer objetivo de la investigación de la resistencia es determinar si es pseudo o auténtica. Una vez que este punto se haya esclarecido, es posible, por de pronto, hacer caso omiso de la pseudo-resistencia y concentrarse directamente en la auténtica.

Sondear la resistencia

En la exploración mutua de la resistencia, dos preguntas generales suelen ser de gran utilidad para obtener información concreta: “Cuéntame, ¿cuáles son tus repartos” y “¿Qué preferirías?”. El primer sondeo obliga al resistente a responder a la orden con precisión. Si la respuesta es indefinida, por ejemplo “No me parece justo”, o “Dudo que funcione”, el jefe está en condiciones de sondear en mayor profundidad. “¿Por qué te parece que no va a funcionar?” es un sondeo firme, pero suave, por medio del cual el jefe puede llegar a una enunciación clara de la resistencia auténtica, o su interlocutor se dará cuenta que su resistencia es falsa y no insistirá en ella.

Cuando el jefe pregunta a su subordinado sobre las preferencias de éste, le obligará a asumir una actitud reactiva. Ocultar la resistencia requiere más energía que expresarla abiertamente. Cuando el subordinado se da cuenta de que su jefe no lo quiere obligar a nada, toda la energía acumulada para rebatirlo queda liberada y disponible.

En respuesta a la pregunta del jefe, el resistente trabajará ahora con él para acercarse a su objetivo (o sea, al objetivo del jefe) y no utilizará su energía para blo¬quearlo o desviarlo de su camino. El jefe logra que su subordina¬do aplique a su orden enfoques alternativos, en formas que le facilitarán proporcionar al jefe lo que éste necesita.

Una vez que toda la resistencia haya sido sacada a la luz, reco¬nocida y sondeada, llega el momento de enfatizar los aspectos positivos de la orden. ¿Cuáles son los aspectos que le gustan al resistente?, ¿Cómo podría la propuesta beneficiar a su sector?.

Cuando el jefe se aboca a este tipo de preguntas, tiene que abstenerse de empezarlas con la palabra “¿por qué?”, ya que ésta es propensa a provocar una respuesta defensiva. Deberá formular sus preguntas mediante las palabras “¿qué?” y “¿cómo?”, a fin de concentrar la energía en la cuestión pertinente, en lugar de distraerse y tratar personalidades, antecedentes o la justificación de actitudes.

Aquí, también es importante evitar las preguntas que ya sugieren la respuesta que se desea obtener. “¿No te parece que…?. El jefe que formula este tipo de preguntas tendrá que recurrir a la persuasión.

4-Control Final

Todas las órdenes y resistencias han sido sacadas a la luz, en una o varias sesiones. A esta altura, el jefe debe volver a controlar la posición que él y sus subordinados ocupan respecto a la cuestión. Es altamente probable que el resistente haya cambiado muchas de sus percepciones. Es posible que el jefe también haya cambiado algunas de las suyas.

Este paso final exige un entendimiento mutuo y claro sobre las medidas que han de tomarse y el apoyo y los comportamientos específicos que pueden ser esperados. La resistencia subsiste, si no se hizo nada para acomodar las preocupaciones del resistente. Lo que SE PUEDE esperar es que esa resistencia, aún cuando no desaparezca, ya no tenga su ante¬rior poderío de bloquear y que, aún cuando no haya disminuido en forma apreciable, tampoco vaya aumentando.

Tal esperanza también es razonable en situaciones en que la orden es impartida y no existen opciones para modificarla tratándose, por ejemplo, de una nueva política a nivel de grupo de empresas, reglamentos de seguridad o disposiciones legales.

Resistencia, fuerza y creatividad

El enfoque descrito precedentemente, cuyo objetivo es manejar la resistencia, tiene aplicación universal. Puede ser usado efectivamente en cualquier situación en que la resistencia se convierte en problema, por ejemplo, administración por conflicto, situaciones de capacitación o educación, e incluso la formación de adolescentes.

Como suele suceder con cualquier alternativa, existen costos y beneficios claramente vinculados al enfoque positivo: necesita mucho tiempo, buenas habilidades de escuchar y, en las primeras etapas, mucha paciencia y capacidad para tolerar la frustración. Los beneficios consisten en la distinción entre la pseudo-resis¬tencia y la auténtica, resultados finales perceptibles y espera¬bles, y el fortalecimiento de relaciones sólidas de trabajo e interpersonales.

La necesidad de resistir es una característica poderosa de la naturaleza humana. No es ni buena, ni mala, sino un atributo que puede ser utilizado para fortalecer a las personas, familias y organizaciones.

La persona nunca es más creativa que en el acto de resistir algo que concibe como nocivo. Si la gente ha de ser más fuerte y proporcionar un aporte positivo a sus familias y organizaciones, debe primero darse cuenta de que es fuerte, y tiene la capacidad de cuidarse a sí mismo y proteger todo aquello que concibe como lo más valioso de su existencia, concluye Karp.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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