Etiqueta: Cambio

Para ser feliz tomo decisiones

Por Mª Victoria Martínez Lojendio

Me encanta la frase que dice “¿Tomas algo para ser feliz? Sí, tomo decisiones.”

La toma de decisiones implica elegir y son, precisamente, nuestras elecciones diarias lo que van haciendo nuestra vida.

Lo que eres hoy, lo que tienes, con quien estás y lo que estás viviendo son producto de tus decisiones y elecciones de ayer.

¿Eres feliz? ¿Te gusta tu vida? ¿Elegiste tú? ¿Dejaste que otros eligieran por ti? ¿Te gustaría cambiar tu vida? Preguntas difíciles ¿verdad?

El pasado no lo podemos cambiar y del presente quizá algunas cosas no, pero otras estoy segura de que sí. Son estos cambios lo que te traerá un futuro mejor. ¿No es en lo que todos pensamos, en un futuro mejor que nunca llega? No es cuestión de esperarlo, se trata de crearlo.

Ese futuro mejor no llega porque no actuamos en el presente, el futuro no se fabrica por azar o por suerte. Empieza a hacer cambios hoy y créate un futuro mejor. Un día será un presente que te permitirá seguir construyendo mejores futuros.

Todo es cuestión de decidir hacer cambios.

¿Qué cambios son esos?

Haz un repaso de tu vida y observa lo que no te gusta, lo que puedes cambiar, lo que puedes eliminar, lo que puedes mejorar y empieza por algo, aunque sea pequeño.

Cuando empieces a ver resultados, te animarás a seguir haciendo cambios. Cuidado, porque es adictivo y contagioso.

Seguro que conoces a alguien a quien has visto hacer un giro en su vida. La primera pregunta que le haces es ¿qué has hecho para estar tan bien? Y las posibles repuestas: cambié de trabajo, me separé, empecé a hacer deporte, me casé… o eliminé de mi vida lo que no me dejaba ser feliz. Cada uno tendrá sus propios frenos.

Si haces cambios ¿será tu vida un remanso de paz y felicidad? No, rotundamente no. La vida es una continua toma de decisiones y elecciones que conllevan miedo, inseguridad, incertidumbre. Y esto es lo que no nos gusta porque supone un esfuerzo, pero todo tiene un precio.

Es por eso que la felicidad es una elección, es una decisión. No se compra, no se vende, no se aprende, no está en los libros.

Hay elecciones que te ayudarán a estar mejor, sea como sea tu vida.

Elije tu actitud. Es la actitud la que dicta tus pensamientos, estos tus decisiones y como consecuencia tus resultados. En cada situación del día puedes elegir cómo reaccionar. No siempre lo hacemos de la mejor manera, pero con la práctica el tiempo entre la elección y la reacción se hace más largo. Sentirás que eres tú quien domina, no tu mente.

Elije tus hábitos. Todos tenemos hábitos que no nos ayudan a estar mejor. Si empiezas por uno de ellos y “decides” comprometerte a cambiarlo, el resultado será positivo “impepinablemente”. ¿Qué hábito vas a cambiar?

De la misma manera puedes incorporar nuevos buenos hábitos que sabes que sólo te traerán beneficios. ¿Cuál será el primero?

Elije tu compañía. Huye de las personas negativas, de las quejicas, de aquellas que sólo buscan aprovecharse de los demás, de las que están al tanto de la última mala noticia. No podemos evitar que nos hagan daño la primera vez, pero seguir cerca es una elección tuya.

Elije un tiempo para ti. Pensar en ti, tener tu tiempo, tu espacio y tu libertad no es ser egoísta. Es una necesidad. Para estar bien, lo primero es cuidarte física, mentalmente y espiritualmente.

Elije tus pensamientos. Quizá estés pensando que es fácil decirlo. Y te doy la razón, es fácil decirlo y difícil hacerlo. Pero si no empiezas, más difícil será que todo vaya mejor.

Gracias a que todo esto no es nada fácil, yo tengo trabajo… y tú también. Así que no le des más vueltas, no hay atajos para llegar a la felicidad. Has de empezar trabajando en ti y ese es el trabajo más difícil, pero el mejor remunerado.

¡Empieza tomando decisiones!

Publicado en El Rincón del Coach. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Toma de decisiones e incertidumbre

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Innovación y diferenciación de su empresa. Importancia de jugar al filo de la navaja

por Jorge Arias Romero

“Durante éstos tiempos de complejidad, usted podrá ganar únicamente si se sale de su zona de confort y aprende a jugar, junto con su Equipo, al Filo de la Navaja”.

“Si no entiende que asumir riesgos significa estar en la delantera, entonces usted es un seguidor y en tal caso no espere grandes cosas, pues está en su zona de confort”.

“Jugar en los negocios y en la vida al filo de la navaja, le hará sentirse vivo y en tal sentido podrá revitalizarse para alcanzar mediante la innovación diferenciarse”

En medio de la turbulencia y el caos económico internacional, y de la contracción de los mercados en muchos puntos del orbe, se hace presente la necesidad de abandonar las viejas creencias y formas de actuación para encontrar en la innovación y nuestro liderazgo, el poder transformador que nos permita transitar con mayores posibilidades de éxito frente a nuestro propósito y visión de vida.

Es necesario cuestionar los viejos modelos, normas, reglas y en generar toda nuestra cultura para poder permitir el paso a la renovación y cambio que necesitan nuestras vidas.

Empresas de las llamadas de Clase Mundial, como aquellas de menor escala, me confirman que han perdido el rumbo que en su momento los ha hecho grandes, y al perder el enfoque perdieron consigo también su liderazgo en el mercado.

Soy fiel creyente que “la oscuridad se vence únicamente con la iluminación” y bajo ésta premisa es que quiero en ésta oportunidad desarrollar mí articulo para todos ustedes.

El panorama mundial es de por si alarmante, y en nuestro país las condiciones aún cuando nuestra economía no presenta los trastornos que muestra el promedio mundial, no deja de preocupar que con la llegada de un cambio de gobierno, las cosas no sólo no avancen, sino que exista un retroceso por el efecto mismo de cambiar lo que el otro hizo y experimentar otro modelo más alentador.

Es el momento de dejar de buscar como pretexto que la realidad económica mundial y los problemas que ésto representa son los causales de nuestra realidad. ¡Se requiere de nuestro liderazgo para hacer una nueva realidad a partir de lo que tenemos y con lo que contamos!. NO más pretextos, o cambiamos nuestra realidad a partir de nuevas acciones y una alta determinación, o nos vamos por al borda en la ola mental que el mundo nos presenta en todo contexto actual.

Es el momento de arriesgarlo todo por la diferenciación, por la innovación y la creatividad, por el cambio y sobre todo asumir un liderazgo distinto al que estamos acostumbrados. Sin duda. Se requiere la gran condicionante: CARÁCTER.

“Ya no se puede continuar haciendo lo mismo de siempre”. Si la innovación supone riesgos, juéguelos antes de que otro lo haga por usted.

Si está convencido de la necesidad de cambiar para alcanzar el máximo de efectividad y sobresalir por encima del promedio, considere lo siguiente:

1. La realidad mundial, no es tu realidad: Su realidad es usted mismo, no utilice de pretexto que todo está mal para justificar lo que usted hace mal. Durante años nos han hecho creer que si todo está mal a nuestro alrededor, nosotros también estaremos mal. Nada más falso que ésto. La única manera de hacer obtener resultados diferentes, es haciendo cosas diferentes. ¡No hay más!

2. Dispóngase a cambiar antes que los demás: No espere a que las circunstancias lo obliguen a cambiar. Es usted quien dirige el vehículo de su vida, y ésta responsabilidad no se puede delegar a nadie, así que considere que mientras otros están en problemas, usted no ?ene porqué sufrir las mismas consecuencias.

3. Para hace un cambio en su empresa, antes requiere transformar a las personas: Aunque lo dude, usted no puede sólo. Es necesario para fomentar una cultura de cambio permanente y de mejora continua, contar con un alto nivel de espíritu para alcanzarlo. Requiere encender el fuego interno de todos sus colaboradores para que se ATREVAN a dejar de hacer lo que comúnmente hacen para enfocarse en hacer lo que jamás han hecho.

4. Cree una estrategia de compromiso para hacer cosas nuevas y no el compromiso para arreglar lo mal que ha hecho: La estrategia con lo nuevo es lo que debe imperar en toda la organización y no el compromiso de estar buscando soluciones para lo que hemos hecho mal en el pasado. Los tiempos exigen hacer cosas que no se han hecho jamás no ir por la vida controlando y administrando los procesos de hacer lo mismo de siempre.

5. Hágase adicto a los resultados, no a las jornadas del esfuerzo y de simulación: Todavía existen aquellos que creen que quienes se comprometen son aquellos que le dan a la organización jornadas largas de trabajo. El esfuerzo hay que valorarlo si, pero no como para hacer un culto de ello. Es preferible generar resultados y valor agregado del más alto nivel, que tener a todo un ejército sin descansar esperando la siguiente lucha. El nivel de desgaste, la hará perder la batalla, ¡no lo dude!

6. El cambio comienza en la parte más alta: Es en la Alta Dirección donde se debe mostrar congruencia frente a la innovación y el amor a la diferenciación. Mientras usted allá arriba no cambie, tenga la seguridad que nada cambiará en la parte operativa. ¡Es una Regla Universal!

7. Si el fracaso le da sabiduría, el aprender de las cosas bien hechas le da el doble: Aprender de los éxitos es mucho mejor que aprender de las caídas. Nada motiva más que ir avanzando y alcanzando meta tras meta. Caer consecutivamente seguro traerá un mayor desgaste y desmotivación en usted y sus colaboradores.

8. Reta tu estado mental todo el tiempo: No hagas mucho caso al ruido mental y al pánico del entorno.

Concéntrese únicamente en aquello que sea nuevo para usted y sus clientes. Lo viejo y tradicional ¡ya no sirve!

“Sólo quienes arriesgan todo alcanzan la cima” Ir con pasos calculados quizá le hará dar algunos pasos hacia adelante, pero no le garantiza la delantera por encima de sus competidores”. ¡Atrévase a cambiar de filosofía!

“Viva el momento como una oportunidad de ser nuevo”

Muchas empresas existen todavía donde la práctica interna son los mismos métodos que los llevaron al éxito en el pasado, prevalecen inertes al cambio y lo ven pasar paralizados de miedo por la velocidad con que éste se mueve. Hay pánico en toda la organización. ¡Uf!. Yo insisto que el pánico está en la cabeza, está en el líder. “Cuando la cabeza tienen un problema el cuerpo lo resiente”. Ésta máxima universal permite visualizar de una forma nítida el trabajo en que deben concentrarse los líderes. Aquí algunas ideas más:

1. Abandónese al cambio: Jamás podrá avanzar si éste va primero que usted. Deje de pensar que adaptarse es lo mejor. Su postura frente a sus colaboradores es ir por delante de lo que se le viene encima, sólo así puede llegar antes que otros.

2. Aprenda a diferenciarse durante el proceso: El empaque de sus productos, aún cuando sea novedoso no será la clave de su éxito, mientras no se acompañe congruentemente con un proceso de servicio y calidad desde el nacimiento mismo del producto. Los clientes perciben todo ésto y son ellos los mejores jueces de la realidad de su negocio. La renovación debe ser de todo el ciclo productivo, no sólo en algunos aspectos.

3. Renovar el proceso productivo sólo se alcanza cuando renovamos nuestro estado mental: Si usted pretende que las cosas cambien únicamente por el hecho de implantar un sistema, de seguro va al fracaso. Todos los sistemas funcionan a partir de que las personas se convencen de que lo que hacen es lo mejor. Son ellos los que deben estar convencidos de ésta práctica, su estado mental y actitud positiva frente al cambio será lo único que le garantizará el éxito.

4. Sin la gente convencida, todo es meramente una especulación: Deje de esperar mejores resultados como producto de su inversión si no tiene a la gente de su lado. Evítese el desgaste y deje de jugar al hombre de negocios. Es su equipo lo que le hace sólido, fuerte y permite la renovación de su negocio. Es su equipo lo único que construye un mejor futuro.

5. Invierta en su gente: Si no invierte en su gente a la par de sus innovaciones tecnológicas pierde el tiempo. La innovación surge cuando se desencadena el torrente del potencial de las personas libremente, no les coarte ésta posibilidad ni en su entrenamiento ni en su ejecución.

¡Decídase a hacer la diferencia!

Reflexiones finales:

“Es el nivel de liderazgo que usted tenga, el tope de su eficiencia personal” Solo se puede ir en la delantera si decide correr el riesgo suficiente a través de la diferenciación y renovación total de su forma de actuar”.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Más allá de la innovación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las Organizaciones Duales (Kotter)

por Daniel Blanco

El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales.

Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.

El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.

Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más Calidad“en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer, en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

El éxito de las empresas provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de adaptación al cambio se ralentiza*.

Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo (los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).

Asumiendo que la jerarquía y la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa (recomiendo consultar los 14 principios del Henri Fayol), actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y agilizar las entidades*.

Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de fuerte cambio imperante en los últimos años.

La “solución” pasa por la premisa de una empresa y dos estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan presentarse.

De este modo el primer sistema (jerarquía) se basa en una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles  y área de la empresas y que aporte la “materia prima” para la creatividad y la innovación.

La clave se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas” principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas* lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con su visión puesta en el largo plazo.

Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por influencia.

El sistema operativo dual de Kotter se basa en cinco principios:

Muchos voluntarios para el cambio (1)

La necesidad de que el cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas para actuar con el fin de acelerar”.

Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo” (2)

La necesidad de que el trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un propósito común y en una iniciativa relevante.

Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)

Los cambios precisan de un sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado encuentre un sentido en su trabajo.

Más liderazgo y menos gestión (4)

El aprovechamiento de oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión de la organización y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.

La asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía (5)

Se trata del gran reto: ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.

Considerado el texto del propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un sistema dual.

En resumen y como consecuencia de la aceleración del cambio que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la gestión de dicho cambio y como modelo para “gestionar el futuro” por lo que la metodología de organización dual se posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en el entorno que rodea a la entidad.

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados.”

 John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.

Autor: Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

En busca del liderazgo humano

¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Más allá de la innovación

Por Xavier Marcet

La innovación es la forma de crear valor, diferenciarse y adaptarse en contextos  que cambian aceleradamente.  La suma de muchas innovaciones simultáneas crea esta sensación de un mundo que cambia de época con una cadencia cada vez mayor. La espiral de innovaciones parece más desatada que nunca. La concatenación de cambios que vamos a vivir en el futuro – presente, va a ser similar en impacto a la de los años noventa. Quizás ahora no habrá un concepto que resuma tanto el cambio como la síntesis que hace veinte años significó Internet. Creo que la cascada de transformaciones de los noventa afectó mucho a los procesos y a las comunicaciones, ahora creo que además comportará cambios inexorables en las formas de dirigir las organizaciones. Vivimos en la antesala de otra gran transformación y esta vez deberemos aprender a tomar las decisiones de un modo distinto.

En este mundo al que nadie discute la importancia de la innovación, ¿las organizaciones están consiguiendo resultados significativos en innovación? Para la  mayoría de empresas consolidadas diríamos que los resultados son muy discretos, más tendientes a los incremental que a lo radical. De hecho, muchas de las innovaciones que nos han cambiado la vida en los últimos veinte años procedían más de start – up que de empresas establecidas del Fortune 500. Sin duda, entre el impacto innovador de las start – up y el de las empresas consolidadas, parece que los resultados son mucho más espectaculares a favor de las nuevas empresas. Por cierto, no debería pasarnos desapercibida la eclosión extraordinaria de “unicorns” que estamos viviendo en los últimos dos años. Es como si muchas grandes empresas consolidadas  prefirieran poner sus recursos en proyectos nacidos fuera de la caja y liderados por emprendedores ajenos más que confiar en sus propias competencias de innovación. Parece que sus culturas corporativas aceptaran la retórica de la innovación pero se vieran incapaces de lidiar con sus propias inercias y les costara mucho adoptar prácticas de innovación realmente comprometidas.

Estos resultados discretos de muchas empresas han supuesto un cambio en la forma de innovar. Hemos pasado de funnels de innovación bastante encorsetados a perímetros mucho más abiertos de innovación en los que confluyen talentos e iniciativas internas y externas. Son frecuentes las propuestas corporativas para combinar la frescura y capacidad disruptiva de las start up con el posicionamiento, conocimiento y musculatura financiera de las grandes empresas. Tenemos una innovación más híbrida, más “lean” y más abierta. No en vano, estamos viviendo un auge notable del Corporate Entrepreneurship.  Algunas propuestas van ya más allá de la innovación clásica y  fusionan, por ejemplo,  la innovación con la gestión de la complejidad que se asienta en el Big Data y la inteligencia artificial. Abundan las propuestas que intentan construir nuevos paradigmas de management, ya sean desde la holacracia, la desburocratización radical o los que ensayan combinar inteligencia natural e inteligencia artificial.

Todo parece indicar que vamos a ir más allá de la innovación tal y como la hemos conocido en las dos últimas décadas. Entramos en una nueva etapa. Obviamente cada empresa es un mundo y hay de todo, pero aquellas empresas que marcan tendencia han cambiado sus maneras de innovar. Ya aprendimos  que la arrogancia y la visión de retrovisor fijada en las glorias pasadas no son buenas compañeras de la innovación. Ya sabemos que la innovación tiene mucho que ver con ambiciones que no solamente quieren construir negocios rentables sino mejorar o cambiar el mundo con sus nuevas soluciones. Las culturas innovadoras que  son capaces de simultanear estas ambiciones con “propósito” con una cadena de humildades auténtica tienen más potencial. Son culturas en las personas de una organización no pierden la empatía con sus clientes ni caen en la prepotencia por muchos éxitos que hayan tenido. Estas organizaciones donde para nadie es imposible hacer llegar una idea significativa hacia arriba porqué no hay burocracias que lo impiden ni culturas corporativas auto limitantes. Necesitamos ambiciones con suficiente autenticidad para apasionar a quienes se proponen alcanzarlas. Necesitamos humildades para nada impostadas. Necesitamos líderes que crezcan ayudando a crecer a aquellos con quienes comparten la ambición de crear nuevo valor para sus clientes o para la sociedad. Necesitamos líderes que no delegan el riesgo pero que saben sacar la mejor energía innovadora de sus equipos.

La innovación ha entrado en una nueva fase, de menos “innoganda” diría mi socio Roberto Espinosa (@resbla). Vamos a ir más allá de la innovación. Irá más en serio. Más nueces, puede que menos ruido. Quizás crearemos otro concepto para esta nueva fase. Un tiempo en el que las empresas y las administraciones giran alrededor de los clientes y los ciudadanos y no al revés. Este cambio copernicano requiere una forma distinta de integrar la innovación en el management nos repite Steve Denning a menudo.

 

Qué tiempo tan interesante este que nos toca vivir en el management. Qué evidente la necesidad de superar los preceptos que funcionaron en las grandes escuelas de negocio de la segunda mitad del siglo XX. Qué reto compartido para estas escuelas de negocio y para nosotros de reinventar el management. Qué apasionante esta oportunidad de innovar en innovación, de ir más allá de la innovación tal y como la hemos realizado en las últimas décadas. Si nos enrocáramos en la innovación cómo un fundamentalista cualquiera, seríamos todo menos innovadores.

Este post fue publicado en Sintetia el 4 de abril de 2016

La imagen pertenece a una obra de Simone Martini

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresas más allá del beneficio

Jefes menguantes ante la complejidad

Para seguir leyendo:

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Por Virginio Gallardo

Innovar no es un proceso predecible, su naturaleza es caótica, incomoda y distorsionadora pues a menudo supone un reto al status quo.  Suele traer enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer la seguridad de lo conocido.

Los Seis Niveles de Innovación de Humannova

Podemos pedir a nuestros empleados altas dosis de generosidad, coraje o pasión, pero las organizaciones donde el coste de innovar es demasiado alto, donde hay muchas barreras organizativas son organizaciones enfermas.

Las organizaciones permeables al cambio, aquellas que tienen Culturas Innovadoras son las organizaciones del futuro, las únicas que están preparadas para lo inesperado ¿Qué podemos hacer para conseguir este tipo organizaciones?

Juntos innovamos

Este es el nombre de proyecto más frecuente que he realizado. Decenas de interlocutores cuando le hemos propuestos para sus diversos proyectos este título, sonríen y te dicen sorprendidos que es exactamente lo que necesitan. Esta es la principal necesidad empresarial en nuestros días.

Durante decenas de años la obsesión del management científico fue “ordenar y estandarizar” procesos, eliminar la iniciativa individual sin aprovecharse de ella. El talento es el aspecto más valioso y desaprovechado de nuestras organizaciones. Esta desaprovechada la capacidad creativa y de innovación de las personas, pero lo cierto es que la inteligencia de los directivos es insuficiente, necesitamos la inteligencia colectiva de toda la organización.

Las empresas no requieren de líderes clarividentes que puedan marcar el camino de la empresa, necesitan líderes que articulen espacios en red que gestionen mediante conversaciones la inteligencia colectiva, donde todos y cada uno de los empleados  sean líderes del cambio y de la innovación.

La idea es simple necesitamos articular sistemas de innovación en todos los niveles de la empresa y recoger el máximo número de ideas e iniciativas y establecer las condiciones para que estas se ejecuten.

La fuente de la innovación nunca sabremos cómo ni donde surgirá lo que sí sabemos es que este es un proceso las personas tienen un absoluto protagonismo, personas creadoras e implantadoras de ideas y que estas ideas surgirán interna o externamente,…. Lo que sabemos es que cuanto más dispersa y mas tipos de innovación tengamos más innovación tendremos.

Una organización que busque la innovación requeriría tener sistematizada seis niveles de innovación que contemple tanto la innovación interna como externa.

Los seis niveles de la innovación

Nivel 1- Innovación interna top-down sistematizada: La más clásica, sucede cuando los directivos introducen los cambios que a su juicio requiere la organización de acuerdo con Planes de carácter estratégico. Es la que suele tener mayor impacto organizativo errores en este nivel son graves y difíciles de percibir a Corto Plazo.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de visión de los líderes y esta a su vez depende del correcto funcionamiento del resto de los niveles de innovación. La inteligencia directiva es cada vez más compleja, pero cada vez más una resultante de la inteligencia organizativa.

La Cultura Innovadora de la empresa es la otra variable clave  pues permite que haya menor resistencia al cambio y mayor rapidez de implantación. Una buena idea implantada tarde es una mala idea. La rapidez forma parte ahora de la bondad de la estrategia. En sectores con alta competencia las empresas lentas son de facto empresas muertas.

.

Nivel 2-Innovación interna top-down no sistematizada: Los directivos introducen los cambios en el día a día sin planificación, pequeñas acciones que a su juicio requiere la organización. Aunque clásicamente se ha reservado a acciones de pequeña intensidad, suele ser tan importante como la anterior cuando el entorno es muy cambiante.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de las decisiones del día a día y de la capacidad de liderazgo transformador de los directivos. La innovación es liderazgo, no es posible la innovación eficiente sin liderazgo. La capacidad de los líderes de gestionar el cambio complejo es la más valiosa de todas las cualidades que puede poseer un directivo.

.

Nivel 3-Innovación interna bottom-up sistematizada: Cada vez más importante se produce cuando la empresa crea roles y proyectos cuya misión es la innovación. Estos proyectos son esponsorizados pero no liderados desde la dirección. Esto multiplica la energía dedicada a la innovación.

La Capacidad Innovadora depende de la selección de proyectos, recursos y capacidad de los equipos. Crear presupuestos para proyectos innovadores, seleccionar a los intraemprendores y equipos de proyecto, dotarlos de sistemática implica acelerar la capacidad de innovación de las empresas, una característica básica de las empresas exitosas.

 .

Nivel 4: Innovación interna bottom-up no sistematizada: Se considera clave de las nuevas formas de innovación pues todas las personas de la organización en todo tipo de tareas pueden hacer cambios en tareas y procesos de forma continua. Lo cierto es que tras un periodo de tiempo largo la mejora continua produce innovación disruptiva. Para muchos la mejora continua es la mejor estrategia de cambio.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de innovación de cada uno de sus trabajadores en su puesto de trabajo. La innovación no sólo es cambios de proceso es cambio de valores, juicios y perspectivas, es también cambio en las formas de trabajar,…

Los expertos de innovación señalan que el desarrollo organizativo y el cambio cultural es la forma más potente de innovación pues es la que hace el resto de cambios posibles y acaba convirtiéndose en innovación disruptiva. El microcambio sostenido es macrocambio.

.

Nivel 5. Innovación sistematizada externa: Incluye la incorporación de ideas ya trabajadas desde fuera de la empresa (productos, servicios, experiencias,..) ya sea por empresas proveedoras de productos/servicios, consultoras, free-lance,… u otras empresas / profesionales.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estos partners seleccionado sus servicios/productos, comprando “start ups”, estableciendo alianzas, incorporando profesionales innovadores, etc.

Crear sistemas de Vigilancia Empresarial, sistemas de incorporación de start ups, sistemáticas de colaboración con proveedores son las claves de este tipo de innovación que cada vez tiene más importancia.

.

Nivel 6. Innovación no sistematizada externa: Se habla sobretodo de la incorporación de ideas, aunque se pueden incluir subproductos/servicios que para que tengan valor para la empresa deben ser  trabajados/sistematizados dentro de la empresa de una forma diferente a la que fueron concebidos.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estas ideas. Las empresas por grandes y poderosas que sean nunca podrán competir en ideas internas con las ideas externas con su número, riqueza, diversidad y calidad.

Las empresas abiertas deben promover que sus empleados sean socialnetworkers líderes de comunidades externas, deben pedir que evolucionen con estas comunidades y que extraigan de la “inteligencia de la red” ideas para la “inteligencia colectiva de la empresa”.  Un tipo de acción muy contracultural incluso para las empresas que son consideradas como más innovadoras en la actualidad.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

¿Seguir leyendo?

¿Puede enfermar una organización?

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las 9 claves del pensamiento estratégico

La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo, sobre todo, en momentos de cambios veloces y discontinuos.

En las circunstancias actuales, la estrategia está llamada a desempeñar un rol esencial en el mundo empresarial, en los Estados y en las organizaciones, en un momento de cambios con velocidad y discontinuidad. La adaptación al medio, el aprovechamiento de oportunidades y la velocidad de respuesta frente a las disrupciones externas hacen que esta disciplina se transforme en el tema más importante de la conducción de las organizaciones y tenga íntima relación con su supervivencia. La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar el cumplimiento de los fines políticos e ideológicos de la organización y ganar el juego competitivo.

1 En la estrategia, está en juego el futuro de la organización. Trabajar en temas estratégicos implica negociar el futuro o con lo desconocido. Imaginar el futuro y un lugar en él para la organización tiene como consecuencia una serie de decisiones que determinan el rumbo. El futuro ya llegó. El cambio de escenarios es cada vez más rápido y deja muy poco margen para el ajuste de las ideas, por lo que los errores pueden ser irreversibles.

2 La estrategia no acepta modelos predictivos. Pensar lo contrario es lo mismo que pensar que es posible planear o anticipar la incertidumbre, lo que es una inconsistencia. La estrategia, por su esencia, no puede ser modelizada. Si se acepta que la teoría de la estrategia es la teoría del conflicto, el hecho de diseñarla a partir de modelos supondría la posibilidad de su elaboración conociendo de antemano el comportamiento de los oponentes y cierto grado de precisión en la predicción del futuro, lo cual no es posible. El conflicto competitivo tiene su propia dinámica.

3 El management es una actividad intelectual. No es sólo una actividad comportamental, sino de raíz intelectual, por lo que el pensamiento adquiere centralidad en la actividad directiva. En las organizaciones, el corto plazo, la política y el día a día insumen la mayor cantidad del tiempo. Sin embargo, se debe pensar en el futuro, periódicamente realizar una síntesis del rumbo e indagar sobre la organización como una totalidad.

Las habilidades intelectuales de un directivo son esenciales. El pensamiento estratégico provee las preguntas que debieran hacerse respecto del futuro de la organización y su destino. En esta actividad, el directivo necesita conocimiento, reflexión e imaginación. Pensar en términos estratégicos no es una tarea sencilla. Imaginar el futuro implica responsabilidades, las elecciones estratégicas involucran a toda la organización y su destino y el de sus miembros. Cuanto más alto se escala en las organizaciones, más importante se vuelven las habilidades personales. Imaginar el futuro es un talento particular de ciertas personas, que debe ser entrenado y cultivado.

4 No confundir pensamiento estratégico con planeamiento estratégico. En el contexto de las organizaciones, la estrategia reconoce dos espacios bien diferenciados pero íntimamente relacionados: el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico. El ‘pensamiento’ es la generación de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitándose a plazos y que opera en el mundo de las ideas. En cambio, el ‘planeamiento’ es la manera a través de la que se diseña la implementación de las ideas, transformadas en objetivos.

La ejecución abarca el planeamiento estratégico y el conjunto de actividades tácticas y operativas. La salida del pensamiento estratégico no es otra que un conjunto de ideas fuerza que servirán de input al planeamiento estratégico para la fijación de los objetivos. El planeamiento estratégico se apoya en una lógica subyacente, que muestra el carácter analítico del plan, parte de la determinación de objetivos y desciende hasta la elaboración de planes operativos y agendas estratégicas. El planeamiento estratégico es un instrumento limitado como determinante de estrategias, porque la estrategia, en su estado más puro, no puede ser planificada.

5 Pensar estratégicamente implica aplicar un razonamiento no tradicional. No es un proceso lineal, sino complejo, que provoca ideas y preguntas. La estrategia recorre el mismo camino que la polémica kantiana: sólo puede considerarse acertada o un fracaso a través de su exposición frente a los hechos. No hay banco de pruebas que permita ensayos. Para ser evaluada, debe ser sometida a la realidad de sus mercados y dentro de su dominio competitivo.

El pensamiento estratégico procede a partir de un razonamiento abductivo, que plantea hipótesis sin buscar predicciones. Se moviliza en el mundo de la exploración, la indagación y el descubrimiento. Es un razonamiento riguroso pero abierto. Pensar en estos términos implica revisar y escrutar los factores de la organización que construyen su identidad e ideología: el propósito o razón de su existencia, la misión o el negocio, la visión o destino, la cultura o la forma de ejecución y la política, que significa examinar los patrones que guían la toma de decisiones.

6 Hacer las preguntas correctas. El valor de un directivo está dado por las preguntas que hace más que por las respuestas que da. El cuestionamiento es un motor permanente de la actividad estratégica. El gran enemigo del cambio es la lógica dominante a través de la que toda la organización piensa de forma parecida. Las preguntas que nos realizamos son fundamentales, pero el contenido varía. Las preguntas de los mandos medios son esencialmente operativas e instrumentales. En cambio, en la alta dirección, buscan disparadores de ideas e información que ayuden a elaborar un pensamiento de una visión del mundo y el lugar de la firma en él.

7 ¿Cuándo pensar y planear en estrategia? Tanto el pensamiento como el planeamiento son actividades permanentes. No hay una agenda en las organizaciones que señale que un día de la semana en un determinado horario hay una reunión para pensar en estrategias, sino que es un proceso emergente y continuo, sin cronograma establecido y hasta cierto punto caótico. Es una tarea constante de revisión, control y ajustes.

8 La lista de objetivos estratégicos siempre es muy breve. No se deben confundir los objetivos estratégicos con los operativos. Los estratégicos abarcan a toda la organización y son pocos. La idea es concentrar la estructura organizacional en un par de ideas centrales y amplias. Sin embargo, se observa una tendencia en las empresas a pensar que todo es estratégico.

9 Instalar los temas clave en la agenda de la organización. Pensar estratégicamente implica también instalar los temas en la agenda, porque lo que no se conversa no está en ella y lo que no está en ella no se hace. La función última del pensamiento estratégico es la conformación de una mirada estratégica hacia el futuro en la búsqueda de la supervivencia de la organización y su desarrollo. Debe ser una mirada amplia que produzca un entorno de ideas que construya el marco conceptual de referencia para todas las actividades de la organización y los modelos mentales. Es la manera más aceptable para lidiar con la incertidumbre y la ambigüedad, que son el signo de estos tiempos.

Publicado en El Cronista Comercial. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Echo de menos a Peter Drucker

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

El fin de la estrategia

Las empresas inteligentes

Estado del arte de las teorias y enfoques sobre dirección

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Fabricantes de oportunidades

Por Merce Roura @merceroura

No creo que la suerte exista. Al menos no tal y como nos la han vendido hasta hoy. Creo que las cosas pasan por algo, aunque muchas veces no les encontramos el sentido, no sabemos interpretarlas o no queremos porque nos duele demasiado. Todo lo que nos va pasando y decidimos nos ver, no sentir, no escuchar, se acumula en nosotros y se nos dibuja en la piel o se nos queda retenido esperando que llegue el momento.

Nos han educado para esperar castigos divinos si hacemos algo que otros creen que está mal o que vulnera un código ancestral, aunque para nosotros ese código sea en si mismo un castigo.  Nos da miedo ser felices porque, en el fondo, creemos que deberemos dar algo a cambio, perder algo, como si estuviéramos destinados a sufrir y la felicidad fuera una provocación, un ritual irreverente que debemos pagar caro… Porque nos han dicho que en esta vida no se llega a la plenitud. Porque nos han educado para no salir de las líneas marcadas ni explorar nuestra capacidad de ser libres. Nos han pedido que caminemos cada día por el mismo sendero, con la cabeza gacha para no desafiar a los dioses a esperar un golpe de suerte.

Aunque ese tipo de suerte cuando llega es efímera, porque no sabemos usarla o nos asusta tenerla entre las manos porque nos han dejado claro que nadie que no haya hecho un mínimo esfuerzo para conseguir algo, sabe cómo manejarlo. Porque nos han insinuado que  esa suerte que no nos pertenece y no pararemos hasta que no la malgastemos con la torpeza del que no sabe usar lo que no le está destinado.

Tal vez la suerte sea más cuestión de saber darse cuenta de dónde están las oportunidades, que a veces nos llegan disfrazadas de conflictos, y aprovecharlas. Una tarea complicada porque esas oportunidades no son a menudo cómodas ni fáciles, exigen esfuerzo y renuncia. Quizás la suerte sea hacer mil veces algo de muchas maneras distintas hasta que descubres cuál es la forma correcta o la soñada. Practicar para vivir. Darte cuenta de cuando cambiar y cuando aceptar y notar cómo eso te cambia también. Saber esperar, una espera activa, sin perder comba ni reflejo. Dejar pasar falsas oportunidades también que te ponen a prueba y que te llegan en forma de regalo maravilloso. Al final, quizás lo que convierte cualquier experiencia en una oportunidad es nuestra forma de verla, nuestra actitud… Los problemas son oportunidades, a menudo, cuanto más grandes, más recompensa supone superarlos. Por lo que, visto así, todo es una buena oportunidad… Y la suerte subyace en todo, tan sólo hace falta mirarla con ojos nuevos y agradecidos y estar dispuestos a exprimirla hasta la última gota.

A veces, ni siquiera somos capaces de ver la multitud de cosas que debemos agradecer hasta que las perdemos…

Tampoco lo bueno tiene porque ser complicado. A veces es sencillo, deseas algo y lo pides. Aunque a menudo no nos atrevemos a pedirlo, porque pensamos que no nos pertenece o que otros lo verán como una osadía o una impertinencia. El problema no es cuando llega a ti algo bueno y fácil y piensas que es un golpe de suerte… Eso es bueno. El problema surge cuando esa facilidad establece que tienes que dar a cambio algo que vulnera tu esencia o se interpone entre tú y tus valores. En ocasiones, no hay caramelo más envenenado que tener suerte de haber ganado la carrera sin saber por qué, ya que has aprendido nada de ello y no sabes si podrás repetirlo.

A veces, estás tan destrozado por dentro y aturdido… Vives momentos tan duros que cuando otros te dicen que tomes las riendas o arriesgues un poco para cambiarlo te asquea.

He sentido eso. Es como si llegaras a casa huyendo de la lluvia y tu cobijo no tuviera techo y miraras al horizonte y descubrieras que tu mundo es un lugar sin refugios y que en todas las casas que encuentras se duerme al raso. En ese momento, necesitas una mano tendida y la necesitas ya y todas las hermosas frases que te llegan al móvil donde te dicen que si lo sueñas harás que sea posible hacen crecer en tu interior una rabia descontrolada… Has soñado tanto y te has levantado tan pronto… Has amado tanto y ¿qué has recibido? Necesitas  suerte y la necesitas ahora. Uno de esos enormes golpes de suerte que te cambian la vida y que llegan de forma fácil, porque ni te quedan fuerzas para seguir, ni dinero en los bolsillos como para salir a buscarla…

Si tan sólo durante un rato pudieras despejar tu cabeza para pensar sin tanta angustia podrías empezar a construir algo nuevo, una alternativa, un nuevo comienzo para ti… Un refugio donde imaginar un futuro mejor que te ayudara a soportar este presente que se desmorona… No hay mayor ceguera que la del miedo. Te estruja el pecho para que respires rápido y corto, para que creas que vas a desfallecer. Te comprime las ideas y las acelera, abre la caja de estupideces que tienes herméticamente cerrada para evitar convertirte en un títere… Y te sientes acorralado, cansado, desesperado.

Siempre he pensado que la suerte se fabrica, se construye, aunque a veces esa creencia se tambalea y te golpea en la cara y te quedas con esa mueca triste y perdida. Aunque no te ves capaz porque estás muy cansado y lo que quieres es gritar…

Tal vez, la suerte, esa suerte facilona de los cuentos de hadas y princesas, la de las loterías y las comedias románticas exista sólo fruto del azar y haya personas tocadas por la magia… Quizás también haya varios tipos de magia. La que te llega un día, cuando entre una multitud topas con unos ojos que te calan por dentro y sacuden y agitan, y la magia que dibujas tú. Esa que sucede cuando dejas el camino marcado, decides que no te importa qué digan lo demás y que quieres descubrir por ti mismo hasta dónde puedes llegar. La magia del empeño, de la actitud y de la voluntad. La magia de los que van a contracorriente. Cuando vas a contracorriente encuentras respuestas que otros no encuentran y te haces preguntas que otros no imaginan.

Quizás la suerte es insistencia, impertinencia, osadía, cierta locura para imaginar lo que otros antes no han imaginado o no se han atrevido a soñar. Tal vez sea una fe gigante y conmovedora, una confianza enorme en ti mismo y tu capacidad de maniobrar por la vida corazón en mano y con ganas de tocar tu cielo particular.

Quizás sea tu propia forma de ver la vida y salir en su busca. Quererte lo suficiente como para creer que mereces lo mejor y no para hasta sentirte entero… Creer en ti.

Una solución distinta que antes nadie se ha atrevido a pensar para cambiar las cosas. Unos ojos nuevos con los que ver más allá del dolor y el miedo. Porque quizás ya tenemos mucha suerte y no sabemos darnos cuenta…

Tal vez la suerte sea una excusa a la que aferrarse para empezar, un amuleto en forma de trébol de cuatro hojas, un punto de apoyo desde el que mover el mundo, como Arquímedes. Tal vez, la suerte sea esa confianza en nosotros mismos que necesitamos para convertirnos en fabricantes de oportunidades.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La mejor versión de ti mismo

Comunica y seduce

Para seguir leyendo:

Empresas más allá del beneficio

3 Tips que te ayudarán en tu asertividad

Liderazgo y oportunidad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Ética y estrategia de negocios

Por Cerem Comunicación

La ética adoptada por una empresa es parte esencial de la filosofía del negocio y de la estrategia. En el ámbito de los negocios y todavía más en el contexto actual, el cambio es una dinámica constante que muestra la necesidad de adaptación de un negocio para optimizar sus posibilidades de éxito a partir de sus circunstancias.

En un entorno cambiante, sería un caos trabajar si no fuese posible encontrar una base sólida que permanece. La ética cumple precisamente esta función de permanencia en las distintas etapas de un proyecto e integra los valores que definen a una institución. Crea un marco de referencia atemporal. Este es uno de los matices esenciales para saber qué es ético: aquello que está bien siempre será correcto, al margen de la fecha del calendario. Concretar las bases de la ética ayuda a una empresa a seguir siendo fiel a su vocación inicial, una vez que el negocio se ha consolidado en el mercado.

El fin no justifica los medios

La deontología empresarial es fundamental para concretar un ordenamiento moral que marca las directrices de acción correctas, de acuerdo a los principios fundamentales de la empresa. Dentro del contexto ético, es muy importante recordar que el fin no siempre justifica los medios. Un medio éticamente inmoral lo seguirá siendo, incluso, ante un supuesto fin que justifica dicha acción.

La esencia de la ética en los negocios se pierde en aquellas empresas en las que se mantiene el foco únicamente en el aspecto material del rendimiento y de la productividad. La ética en la empresa es fundamental por una premisa esencial: el éxito de un proyecto está formado por personas. Cuando una empresa cae en una visión utilitarista de la ética, pone un exceso de atención en los bienes materiales del negocio, pero pierde de vista los bienes inmateriales.

Por tanto, un modelo ético que garantice el desarrollo profesional de los empleados es aquel que persigue la felicidad de los trabajadores. Una felicidad que no tiene carácter de medio, sino que es un fin, como una acción inmanente.

En algunas empresas, las personas son utilizadas como un medio, como muestra el caso de aquellos negocios en los que los trabajadores se sienten únicamente un número más, es decir, una filosofía de la despersonalización, en la que el empleado se siente desvinculado de su propia identidad para sentirse uno más en medio de la masa. La ética de la virtud desarrollada por Platón y Aristóteles es clave en el desarrollo de hábitos constructivos que ayudan al ser humano a perfeccionarse a sí mismo a través de la búsqueda de la excelencia en la práctica del bien.

¿Cómo se puede determinar aquello que es bueno teniendo en cuenta que este criterio no es medible y cuantificable en términos matemáticos?

Desde el punto de vista empresarial, la ética debe perseguir acciones que garanticen el bien común, ya que el bienestar del equipo nutre la autoestima de cada uno de los integrantes del grupo y crea un entorno de bienestar que alimenta la creatividad de los empleados y su implicación emocional en el proyecto. La filosofía del bien común se pone de manifiesto cuando un equipo de trabajo asume los éxitos de forma común y afronta los fracasos bajo esta responsabilidad compartida. La ética comienza a romperse en el contexto de la empresa cuando el individualismo propio del ego busca su propio beneficio.

Por tanto, debe existir un claro equilibrio entre los derechos y obligaciones que tienen todos los integrantes de un negocio a partir de su propio puesto de trabajo. Mientras que las funciones técnicas pueden ser distintas, en función del puesto de empleo; por el contrario, la responsabilidad ética siempre es la misma para todos.

Características de la ética de la virtud en la empresa

  1. La ética de la virtud es exigente porque parte de la confianza incondicional en el ser humano, como alguien capaz de asumir el compromiso de desarrollar su potencial a través de la fuerza de voluntad y reflexión del conocimiento. En este modelo ético, el jefe es un referente de conducta ante los trabajadores, por lo que debe existir una coherencia entre pensamiento, sentimiento y acción. Es decir, el jefe debe evitar mostrar incoherencias importantes entre sus palabras y acciones. Uno de los errores más frecuentes en este contexto es hacer promesas que luego no se cumplen. Se trata de una actitud que roba credibilidad al líder.
  2. La ética de empresa es una de las formas de diferenciación más importantes que tiene un proyecto para consolidar su marca personal en el mercado. Aquellas empresas en las que existe una ética que no cuida el bienestar de los trabajadores cuentan con una movilidad constante en la plantilla porque los profesionales no soportan la presión que produce la infelicidad de un entorno dañino. Por el contrario, la  ética de la virtud crea un espíritu de familia en el trabajo.
  3. La ética de la virtud se desarrolla a través del hábito, es decir, el profesional se vuelve virtuoso cuando busca su perfección moral y toma como guía de referencia de sus acciones esos valores que le ayudan a diferenciar entre aquello que es correcto y aquello que no lo es. Como ética de empresa, educa a todos los integrantes de ese proyecto. Mientras que un entorno corrupto puede producir el efecto dañino; por el contrario, un sistema virtuoso invita a los trabajadores a interiorizar acciones correctas.
  4. Desde el punto de vista empresarial, no es ética cualquier forma de instrumentalizar a las personas o atentar en contra de su dignidad, al vulnerar sus derechos esenciales de desarrollar un trabajo digno. La ética de empresa integra esos principios de normas y valores que también son comunicados a los trabajadores. Además, esta ética también busca llevar a cabo iniciativas de responsabilidad social con el objetivo de aportar un bien a la sociedad a través del trabajo. Buscar la armonía entre la empresa, las personas y la sociedad es un buen esquema de inspiración para concretar acciones justas. La justicia es uno de las virtudes más importantes en este modelo ético, al analizar una situación.
  5. El ámbito del caoching tiene una gran influencia en la empresa actual. Sin embargo, aunque todavía resulta menos conocida la figura del asesor filosófico cada vez tiene una mayor presencia en el ámbito de los negocios. Un asesor filosófico puede ayudar a una institución empresarial a consolidar la estructura de su marco ético teórico. Un marco teórico que es clave para su aplicación práctica. Crear un comité de ética puede ser un buen plan de acción para reflexionar sobre los valores presentes en una empresa, qué deficiencias muestra el actual sistema ético y qué aspectos se quieren modificar con el objetivo de alcanzar una mayor perfección en este ámbito.
  6. El jefe virtuoso es un mentor que guía a los trabajadores a través de su ejemplo. Este es el método pedagógico más valioso. Ser ético no significa ser perfecto. Por esta razón, un profesional también muestra su moral a través de las rectificaciones de sus acciones. Desde el punto de vista ético, vida personal y trabajo no son ámbitos tan diferenciados, ya que las buenas acciones tienen significado en ambos planos. La ética de la virtud en la empresa tiene mucha vinculación con los valores de la familia.  El amor de la familia es el sinónimo del compañerismo en el trabajo.
  7. Toda empresa tiene un propósito de beneficio económico desde el punto de vista de la rentabilidad del proyecto. Sin embargo, la filosofía de una empresa no puede reducirse a este ámbito materialista. Todo negocio también debe asumir su responsabilidad social en la estrategia corporativa, papel de referente ante otras empresas y capacidad de influencia. Pero, además, toda empresa también tiene un compromiso con sus clientes y trabajadores, con los que establece una relación de carácter comercial.

Los valores no se ven, pero sí se sienten en la empresa

Los valores de la ética de empresa no se ven, como se aprecia un objeto material de un local, pero se sienten desde el momento en el que un trabajador entra por la puerta de su oficina. Los valores nutren la estima personal hasta el punto de que el profesional se siente orgulloso de formar parte de ese proyecto, en el que las personas son valoradas y reconocidas por su nombre.

La ética de empresa también es determinante en momentos de dificultad. Por ejemplo, ante un despido laboral. Lo que diferencia aquella empresa virtuosa de aquella que no lo es es su modo de hacer las cosas a través de acciones que inspiran verdad y bondad. Es decir, la conducta honesta de sus directivos.

El valor de la experiencia es positivo en este contexto, ya que cualquier institución también aprende a partir de sus propios errores, al realizar autocrítica. Una ética de la virtud que eleva el salario emocional de los trabajadores, que se sienten bien, al formar parte de un sistema en el que el principio de honestidad es real.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Una aproximación a las competencias gerenciales elementales

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

Cuatro claves para desarrollar una negociación win win

El hombre que pensaba en círculos

Anotaciones heréticas sobre planificación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Estoy accionando o reaccionando?

por Pedro Sifontes

“Todo líder debe estar en acción constante luchando por ganar las batallas que escoge.” Pedro Sifontes

Ante un mundo cambiante lleno de desafíos y retos, como líder necesito mantenerme en acción. Ahora no confunda mantenerse en acción con mantenerse ocupado o haciendo de todo. Todo líder sabe qué tiene un llamado y escoge sus batallas. Un ejemplo de esto es Martin Luther King, propulsor del movimiento de los derechos civiles en EEUU.

¿Conoces tu llamado?

La acción es la que nos ayuda a salir de nuestra zona cómoda. Y si usted como líder no está en acción como podemos esperar que otros o nuestros colaboradores se pongan en acción. El liderazgo se da por el ejemplo, no por imposición.

Siempre que lideramos estamos en una batalla donde buscamos ganar, obtener los mejores resultados. Como líderes debemos tener presente que la batalla la podemos perder o ganar dependiendo de nuestro liderazgo.

“La batalla más difícil la tengo todos los días conmigo mismo.” Napoleón I

Hay muchas formas de ganar o perder una batalla en tu liderazgo:

Emociones – ¿Me controlan o las controlo? ¿Qué haces cuando las cosas se ponen difíciles? ¿Tomas las cosas personalmente?

Actitud – ¿Es negativa o positiva mi actitud? ¿Cómo es mi disposición con mis colaboradores?

Confianza – ¿Muestro temor ante la situación de no alcanzar los resultados? ¿Ya sabes que no lo vas a lograr o piensas que puedes lograrlo?

Decisión – ¿Tomarla o no tomarla? ¿Muestro dudas?

Responsabilidad – ¿Resuelvo o anticipo los problemas? ¿Culpo a otros del fracaso?

Comunicación – ¿Me hago entender? ¿Estoy siendo claro?

Me quedare con estas seis; sin embargo, hay otras formas que puedes añadir a esta lista y compartirlas con otros para que ellos también puedan ganar sus batallas.

¿Cuál batalla estás enfrentando en tu liderazgo hoy? ¿En esa batalla tus colaboradores se sienten seguros y protegidos?

Si quieres ganar las batallas tendrás que mantenerte en acción, en control de tus emociones, en proyectar una buena actitud, reflejando confianza, tomando decisiones, asumiendo responsabilidad y desarrollando buena comunicación. Un líder con estas cualidades hace que sus colaboradores se sientan a gusto y comprometidos con su trabajo. Ellos se sienten inspirados a dar lo mejor de sí.

¿Hay algo que pueda hacer por ti en tu liderazgo? Quedo a tu servicio.

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach for Leadership
Sígueme: @psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder no tiene quien lo siga

Para seguir leyendo:

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Los 10 rasgos de personalidad de un líder

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

En busca del liderazgo humano

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Ayer tuve la fortuna de presenciar y participar en el Cuarto Espai Factor Humà que en esta ocasión giraba en torno a la necesidad de un Nuevo Management.

Como siempre todas las intervenciones fueron valiosas y enriquecedoras, quisiera compartir en este, nuestro espacio, las reflexiones en las que tuve el honor de participar. No sin antes agradecer una vez más a Anna y a su equipo esta oportunidad.

Primero aire fresco!! Agradezco enormemente este nuevo concepto VICA y me planteo de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a VICA (Voluntad de hacer, Innovar, Compartir y Actuar) y tiro porque me toca. Ya toca hacer, innovar, compartir y actuar.

Cómo facilitamos este giro? Cuál es el rol de RRHH? El rol del líder?

Tras una experiencia acumulada de ya casi 25 años en RRHH en empresas de muy diferentes tamaños, sectores y culturas. Os diré que esto del liderazgo y el new management es una cosa que ha mantenido despierta mi curiosidad desde muy al inicio de mi carrera, de tal manera que pasados unos años, en 2009, cuando inicié el máster en grupoanalisis, definí que mi trabajo fin de master sería el rol del líder en la gestión de las emociones desde un enfoque sistémico, como clave del éxito de las compañías. Por la misma experiencia acumulada, me atrevo a decir que RRHH tiene un rol muy importante en todo este giro, en cuanto a retar y acompañar a los profesionales y equipos a evolucionar en este ya no tan nuevo paradigma. En cuanto a ser valientes y empezar por el propio desarrollo personal, por el propio camino transformacional, a ser pionero en ese cambio en nosotros mismos.

Como líderes debemos visualizar qué es lo que queremos ser, sé que hay muchas voces en contra de la elaboración de los planes estratégicos, quizás tengan razón, quizás no tenga sentido un plan estratégico a cinco años, con detalle de acciones, pero a mis ojos es imprescindible visualizar dónde queremos estar en “X” tiempo. Dónde queremos estar, qué tenemos que aprender para llegar, de qué nos tenemos que desprender y cuáles son nuestros anclajes. En definitiva, definir qué tipo de Cultura es necesaria en nuestras organizaciones para alcanzar esas metas y ponernos de lleno en un plan de RRHH que catalice los cambios necesarios para construir esa cultura, teniendo en cuenta que  no será suficiente con cambiar la estructura organizativa, ni los canales de comunicación, procedimientos y demás, que si, sino que deberemos, además, profundizar en la manera en la que nos relacionamos, en nuestras creencias, en los intangibles, en la gestión del conflicto,  en la parte invisible del iceberg!

Son muchos ingredientes los que componen un  cambio cultural, muchos impactos, todos ellos coherentes y alineados, todos ellos modelando el sistema organizativo. Todos ellos generando un salpullido porque  no hay cambio sin dolor. Y en este punto es donde yo considero es más importante el rol del líder.

Evidentemente en todas las fases  de gestión, pero no es ahí donde quiero entretenerme, doy por descontado que hoy no hablaríamos de liderazgo si no existe ese componente estratégico, esa visión y esa capacidad de movilizar a la organización. Pero a mis ojos el punto necesario hoy para conseguir ese nuevo VICA (Voluntad de hacer, innovar, compartir y actuar) es además que esa movilización se realice de manera emocionalmente saludable, esa es la diferencia, ese es el liderazgo que necesitamos, no hoy, hace ya unos años.

Andrés Martín-Asuero en ese mismo espacio hace un año lo explicó de manera simple e indiscutible, es necesario innovar para poder moverse en este entorno. Ya no es suficiente con el conocimiento, lo que importa es la capacidad de ser y estar porque no podemos predecir las cosas, de entrenar la presencia. Presencia significa estar conectado con lo que está pasando aquí y ahora, conectados sin juicios, creencias, expectativas, ni ninguna otra cosa que haga que perdamos foco en el proceso, en lo que está pasando, sólo de ese modo veremos la ventana abierta a la oportunidad, solo de esa manera podemos entrar en un proceso de innovación y creatividad. Esto sólo es posible en un entorno emocionalmente saludable (La innovación coherente).

En este contexto el rol del líder es clave como contenedor de las emociones, como facilitador para que un grupo funcione adecuadamente. Los directivos y mandos intermedios de una empresa, son piezas fundamentales para esa generación de espacios emocionales expansivos y construir sistemas emocionalmente sostenibles.

Hace dos años fue Borja Vilaseca quien nos decía que no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear. (el nuevo paradigma organizacional)

Ayer Santi Garcia, entre otros, nos recordaba los conceptos de inteligencia colectiva y toma de conciencia.

Pero éste en realidad, no es un mensaje nuevo, ya Stephen R. Covey  (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 1989) explicaba como para ser un buen líder se tiene que trabajar de adentro hacia fuera.

¿Qué pueden hacer entonces los líderes para cambiar el sistema? Como gestores deberán optimizar los recursos de que disponen, consiguiendo resultados, como líderes deberán formular visiones y retos ilusionantes para sus equipos, generar espacios que les motiven y velar por el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Deberán ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema.

Antes decíamos que los cambios en las organizaciones, se generan de arriba abajo, ahora muchos ya sabemos que hay un paso previo que es de adentro a afuera. Este liderazgo al que me he referido requiere de humildad, de aparcar egos, juicios, creencias, estatus… requiere de un trabajo personal previo muy profundo. Requiere de ser un líder alquimista

Es urgente?

A mis ojos y a mi sentir mucho porque además el camino de la transformación personal es lento…. A mis ojos… empezamos a ir tarde!!

Me gustaría acabar haciendo mención a Maturana:

“En un mundo cambiante habrá errores, y habrá conocimientos que queden obsoletos, pero la conducta inteligente, y la continua apertura a la reflexión que corrige los errores y expande la conducta creativa nunca quedarán obsoletos…..cuando en un mundo que vive un presente en permanente cambio, convivimos sin miedo al error, en un espacio psíquico abierto a las conversaciones colaborativas y a la reflexión, vivimos, a pesar del cambio, en un espacio emocional de armonía psíquica y corporal que llamamos bienestar”.

Y es desde ese bienestar que podemos crear. Y es al líder y a cada uno de nosotros que nos corresponde esa conducta inteligente y reflexiva, esas conversaciones colaborativas.

De VICA a VICA y tiro porque me toca.

Se os quiere!

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué hemos fallado?

Pioneros del Siglo XXI

Seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

VUCA y la gestión relativa

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share