Por Andrés Ubierna
Cuando los resultados que alcanzamos no coinciden con los que deseamos lograr, se abre una oportunidad para aprender a hacer las cosas mejor. A veces no alcanza con diseñar estrategias de acción más efectivas a partir de estas situaciones en las que no fuimos efectivos. Se presentan circunstancias en las que hacer lo mismo mejor no alcanza para producir la mejora que buscamos, y es allí cuando se abre la posibilidad de producir mejoras revolucionarias desafiando la forma en la que estamos pensando el problema, percatándonos de los supuestos y obviedades desde las cuales operamos, cuestionando y reinventando el patrón de pensamiento.
Uno de los problemas que enfrentamos cuando enfrentamos un problema es la forma en la que pensamos el problema.
Encontré entre mis papeles del master la siguiente anécdota que escuché de Horacio Rieznick, un compañero de camino en este viaje de aprendizaje, y que sirve para muchas reflexiones, entre ellas la que propongo en este artículo.
Sir Ernest Rutherford , presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908 , contaba esta historia real.
Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.
Leí la pregunta del examen y decía: “Establezca cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido:
Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio.
Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente.
Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.
Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física.
Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirlo y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta:
Tomo el barómetro, lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio y mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la fórmula:
Altura de caída = 0,5 x g x t^2 (donde g = aceleración de la gravedad constante = 9,8 m/seg2; y t= tiempo de caída). Y así obtenemos la altura del edificio.
En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.
Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.
– Bueno – respondió – hay muchas maneras. Por ejemplo, tomás el barómetro en un día soleado y medís la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.
Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?.
Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, tomás el barómetro y te situás en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subís las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y contás el número de marcas hasta la azotea. Multiplicás al final la altura del barómetro por el número de marcas que hiciste y ya tenés la altura.
Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que querés es un procedimiento más sofisticado, podés atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea del edificio la velocidad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la velocidad del barómetro cuando pasa por la perpendicular del edificio en trayectoria circular, de la diferencia de ambas velocidades, y aplicando una sencilla formula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.
En este mismo estilo de sistema, atás el barómetro a una cuerda y lo descolgás desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo podés calcular la altura midiendo su periodo de precesión.
En fin, – concluyó – existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra, decirle: “Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”.
En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.
El estudiante se llamaba Niels Bohr , físico danés, premio Nobel de física en 1922 , más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.
La historia es verídica, pero lo que me interesa es destacar esta posibilidad que tenemos de pensar de diferentes formas una misma situación, y que a veces las respuestas convencionales a los problemas actuales, nos cierran las puertas a la generación de mejoras.
Según Gary Hamel , aunque pasaron más de 90 años desde la muerte de Max Weber , las convenciones básicas de su mirada sobre el fenómeno organizacional, siguen teniendo gravitación mental.Por eso, mi invitación de hoy es a que comentes una o más convenciones, o estrategias de pensamiento vigentes (en uso, aunque no se lo reconozca públicamente por que hacerlo no le hace bien a nuestra imagen) que consideres inefectivas y que propongas cambiar para lograr mejoras superlativas.
Acá van algunas de las que por mi parte propongo revisar:
- Todo vale y el fin justifica los medios, aunque con el discurso se afirme lo opuesto.
- Definir unilateralmente los objetivos de mejora, sin escuchar a los que pueden verse afectados por esta definición.
- No dejarse influenciar por los demás y aparentar lo contrario.
- Esconder información relevante y compartir sólo aquello que apoye el propio punto de vista.
- Justificar cierta mala decisión aduciendo que se tomó para cuidar a los demás (“No te quise molestar”).
- No indagar y escuchar para responder en lugar de hacerlo para entender.
- Reprimir las emociones propias y ajenas, en lugar de regularlas, pensando que está mal emocionarse en el trabajo.
- Ser protagonista de los éxitos y víctima de los fracasos.
- No enfrentar el conflicto, evadiéndo la situación conflictiva, a pesar de su permanencia y sus consecuencias.
- No hablar de temas controvertidos y simultáneamente, aparentar que todo es discutible.
¡¡¡Espero con muchas ganas leer los comentarios con tus propuestas de cambio!!!
Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.
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