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Los 7 niveles de conciencia de Barrett

Por María Morales

Si estás en este mundo de la agilidad, sabrás que la transformación digital está a la orden del día. Pues bien, algo importante en la transformación digital es la cultura, un cambio cultural. La herramienta que os voy a explicar a continuación, nos puede ayudar a entender y a aportar a ese cambio cultural.

¿Quién es Richard Barrett?

Empiezo por el creador de esta herramienta, ya que lleva su nombre, y es Richard Barrett. Richard Barrett es autor, orador y reconocido líder internacional sobre la evolución de los valores humanos en los negocios y la sociedad. Es el fundador y presidente del Barrett Values ​​Centre®, miembro de la World Business Academy y ex coordinador de valores en el Banco Mundial.

Es el creador de Cultural Transformation Tools® (CTT), que se ha utilizado para apoyar a más de 6.000 organizaciones en sus viajes de transformación y autor de varios libros muy conocidos, el que más “La Organización Impulsada Por Valores: Liberando el potencial humano para maximizar rendimiento y beneficios”

En este enlace, puedes obtener más información sobre él y su empresa Barrett Values ​​Centre®

Los 7 niveles de conciencia

Los niveles de conciencia de Barrett son una evolución de las necesidades de la pirámide de Maslow. Creía que tenía un post escrito sobre Maslow, pero lo he buscado y no, y tenía más sentido este post comparado con Maslow, pero bueno sigo adelante con él, ya escribiré sobre Maslow! Pero para compensar, como este modelo es una evolución, os voy a mostrar ambos modelos en una imagen, y entender un poco más.

De las necesidades a la conciencia

Lo interesante de esta evolución es que los niveles 1 y 2 de Maslow los agrupa en uno solo, pero el nivel 5 lo desglosa en 4 niveles de conciencia (del 4 al 7), dejando claro que el nivel más elevado de necesidades tiene varios niveles de conciencia.

Barrett describe los niveles de conciencia con sutiles diferencias en función de si eres una persona, una organización, una sociedad, una escuela o incluso define los 7 niveles de conciencia del liderazgo.

En este post, quería dar sobre todo los enfoques de persona y organización, porque creo que es lo que más os puede aportar. También decir que, estos niveles tiene mucha más profundidad que la explicación que voy a dar, pero es un post y tampoco quiero extenderme mucho más. Así que, allá vamos con cada uno de estos niveles.

Vaya por delante, que algunas cosas las interpreto yo, mi humilde pensamiento, y si alguien quiere aportar o corregirme en algo, por supuesto es bienvenido.

Nivel 1: Supervivencia

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 1 (necesidades fisiológicas) y nivel 2 (seguridad).

En este nivel de conciencia estamos focalizados en garantizar nuestra supervivencia no sólo fisiológica (salud, comer, dormir, etc.) si no también a nivel de seguridad (un sueldo, una vivienda, etc.).

Estoy segura, que a todos en algún momento de nuestra vida nos ha preocupado alguna de las cosas mencionadas arriba, y efectivamente, esa preocupación viene de la supervivencia. Y eso a nivel de persona.

A nivel empresa sería poner foco en la salud laboral o en obtener ingresos, beneficios, rentabilidad. Puede parecer que esto todas las empresas lo tienen claro, y probablemente sea así en la mayoría, aunque siempre hay probabilidades de sufrir.

Nivel 2: Relaciones

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 3 (afiliación)

En este nivel de conciencia nos centramos en conseguir el afecto, aceptación y el sentido de pertenencia a una tribu. Somos seres sociales y necesitamos cubrir esta faceta. Incluimos el amor y afecto de amigos, familiares, pareja, compañeros de trabajo.

También es cierto, que me he encontrado con personas súper antisociales, si bien es cierto, tendrá su familia, etc., y habría que entrar a más profundidad si es este nivel o hay algo más detrás.

En el plano empresa sería la lealtad o por ejemplo la necesidad de relacionarse con el sector y la cadena de valor: ferias, eventos, asociaciones. Son las relaciones sociales de la empresa.

El patrocinio de una empresa en un evento, por ejemplo, o la participación de los ponentes, o incluso el ir como asistentes, ya nos estamos centramos en este nivel.

Nivel 3: Autoestima

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 4 (autoestima)

En este nivel de conciencia ponemos foco en conseguir el reconocimiento, afecto, prestigio y respeto de los otros.

En el plano empresa sería el centrarnos en premios, reconocimientos, testimonios de clientes y cualquier otro hecho que nos posicione como referentes en nuestro campo. Y para ello se focaliza en los sistemas, procesos, calidad o mejores prácticas. Recuerda que para motivar a tu gente debes darles reconocimientos a su trabajo entre otras cosas.

Pero también es cierto, que hay que tener cuidado, y quererlo solo para destacar sobre los demás, querer ser el mejor con un mal sentido de dejar a los demás de menos, hay que tener cuidado.

Nivel 4: Transformación

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de nuestro crecimiento personal, de evolucionar, aprender y no quedarnos estancados. Creo que, por lo que he podido observar durante mi experiencia profesional, y también a nivel individual que nos gusta aprender cosas nuevas, probar cosas nuevas, etc. Y es un nivel muy importante, y de gran satisfacción si lo cubrimos.

En la empresa esta es la necesidad de evolución constante, de formación continua, pivotar o reinventarse. Aquí es donde entra la innovación y la transformación cultural de las empresas.

A modo de chascarrillo, identificar a las personas de nuestra organización con un elevado nivel de conciencia en transformación, nos puede ser muy interesante para crear un equipo de transformación. Y respetar a los que no están en este nivel también.

Siempre tiramos de agile coaches o de scrum master o agentes del cambio para el tema de la transformación, pero no, todo aquel que esté identificado en este nivel, nos puede ayudar de una manera muy buena, aportar otros puntos de vista, así que, piénsalo.

Nivel 5: Cohesión interna

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

A partir de este nivel abandonamos el modo “yo” y pasamos al modo “nosotros”, por lo que no hay mucha diferencia entre el enfoque individual y empresa. Quizá, podemos identificar en nosotros cuando ya tenemos una familia, que no somos solo «yo» también están a nuestro nivel o más nuestra familia.

En este nivel, en las empresas, nos ocupamos del equipo, de crear equipo, de crear una comunidad interna, una identidad de equipo. Se produce una conciencia de misión y visión compartidas: “Estamos aquí como equipo-empresa para…” (y es muy importante ese para y no tanto un por qué). Y nos centramos en la confianza, la pasión, el compromiso, la integridad, la creatividad, la honestidad, la autenticidad, etc.. Todo aquello que nos ayude a construir esa identidad de equipo.

Nivel 6: Contribución (o cohesión externa)

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel ponemos foco en los grupos de interés (clientes, proveedores, distribuidores, etc.), en aportarles valor y en crear alianzas estratégicas. El mundo empresarial también está caminando hacia este nivel de conciencia.

Nivel 7: Servicio

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de la humanidad y del planeta. Es un nivel que trabaja el largo plazo y el dejar un legado, la ética, la compasión, las generaciones futuras… Hasta ahora era un nivel muy reservado a las personas y las ONGs.

Sin embargo, gracias en parte al mundo de la responsabilidad social empresarial, ahora está mucho más vinculado a la empresa. Y es que no podemos tener empresas que no sean conscientes de que ellas contribuyen a un mundo mejor o a un mundo peor.

No existe la neutralidad en este nivel en el mundo de la empresa. No es posible que tu empresa no esté dañando al medioambiente, pero tampoco cuidándolo. O una cosa o la otra.

Sin embargo este nivel de conciencia ha estado dormido o se ha considerado un extra fuera del core del negocio. Las empresas que quieran ser sostenibles en el tiempo deberán tener un alto nivel de conciencia de servicio.

Algunas claves para entender este modelo

Los niveles de conciencia son valores, valores son cultura

Como te comentaba al inicio del post, este modelo te puede ayudar en la transformación de tu empresa. Es vital una transformación cultural, y entender en qué nivel estamos cada uno de nosotros, nos va a ayudar a poner en marcha planes de acción en función del nivel de conciencia.

Los valores son un magnífico “medidor” de la cultura de una organización.

Y quería matizar que cuando se trata de cultura el foco no sólo deben de ser las personas o el talento. Eso sólo corresponde al nivel 5, y en el plano individual a los niveles 1 a 3. Los niveles 4, 6 y 7 son también parte de la cultura.

La transformación de organizaciones es algo de toda la compañía y el equipo que creamos en proyectos con clientes para liderar la transformación es un equipo transversal.

Somos conscientes en más de un nivel

Solemos atender a varios niveles a la vez y además el grado de foco que tienes en cada nivel puede ser diferente, y esto es una de las cosas que mide esta herramienta. Te detallo un poco más:

Normalmente no somos conscientes sólo de lo importante que es nuestro cuerpo y nuestra salud, y nos olvidamos del resto de niveles. Es posible que además de la salud (Nivel 1) estés atendiendo tus relaciones sociales y el afecto (Nivel 2) y el crear equipo (Nivel 5).

Los valores, con el tiempo los cambiamos

Alguna vez, bueno, en bastantes ocasiones, he oido «soy un hombre/mujer de principios» y así a priori, parece guay ¿no? Pero vamos a entrar un poco más en detalle…

Normalmente significa que lleva años o toda la vida con los mismos valores, y esto, de ser cierto, me parece preocupante. Porque a día de hoy tenga unos valores, la gente cambia, mejora, madura, por lo que los valores también lo hacen.

Cuando digo cambias no me refiero a que desatiendas lo uno por lo otro, si no que priorices o cambies tu escala de valores y unos valores suban peldaños mientras otros los bajen. Este cambio de valores o foco en nuevos niveles de conciencia (o aumento en los que ya estás focalizado) me parece un síntoma de inteligencia, de crecimiento y en cualquier caso la mayor parte de los mortales evolucionamos aunque no nos demos cuenta.

Te pongo un ejemplo personal, cuando era más joven, el valor de la salud, no lo tenía tan presente, pero a día de hoy, que padezco de una patología rara y degenerativa y que estoy viendo mi desgaste día a día, mis valores han pivotado, el de la salud está entre los primeros, ya os contaré cual ha bajado =)

Entender el momento de cada persona del equipo, de tu entorno, es fundamental para el éxito de la transformación cultural de tu empresa. Esta herramienta también lo mide.

Del “yo” al “nosotros”

En los 7 niveles hay 3 bloques clave: del nivel 1 al 3 estamos centrados en el “yo” (colores cálidos del rojo al amarillo). El 4 es un nivel de “transformación” (color verde). En los niveles 5 al 7 en “nosotros” (colores azules).

El paso de la niñez a la madurez es un paso de conciencia del yo al nosotros. Hay muchas personas que no dan este paso nunca en su vida, y muchas empresas también.

Es muy importante el nosotros, pero no dejar de lado el yo. Como bien he dicho antes, cómo nos vamos a preocupar del nosotros, si a la par no no me preocupo de mí. O querer cambiar el mundo (nivel 7) pero no nos cuidamos físicamente (nivel 1).

¿Cuál es el objetivo?

El ideal al que deberemos llegar como seres humanos y como organizaciones es el de tener foco en los 7 niveles, lo que se llama full spectrum.

Esto no significa que debamos atender con el mismo nivel de energía y atención a todos los niveles, pero sí atender a todos y nunca dejar uno desatendido.

Algo que le pasó a Barrett… Tras tiempo centrado en su trabajo, en su modelo y en querer cambiar el mundo, se dio cuenta que no estaba atendiendo el nivel 2, el de las relaciones sociales, y que le estaba pasando factura por lo que tuvo que tomar medidas.

Todas las personas necesitamos cubrir todos los niveles de conciencia, y además, tenemos la capacidad de hacerlo. Además, no tenemos por qué hacerlo solos, estamos acompañados de seres queridos, aprovechémoslo para poder ser plenos en cada nivel =) y cada momento.

Terminando…

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Publicado en Informática&Coaching. Post original aquí.

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El Cambio

Por: Mariano Ramos Mejía

Photoxpress_1882007-300x225Justamente ahora que vuelve corriendo desde el banco donde fue para cubrir el descubierto. Justamente en este momento de recesión aguda y después que ese cliente lo llamó por teléfono para cancelar el pedido. Después de analizar por enésima vez cual es la posibilidad de reducir sus costos fijos… y no la encuentra. Mientras piensa que los empleados de su empresa no le acompañan en sus emprendimientos como usted quisiera, y encima se manifiestan disconformes con el salario que perciben (y que no les alcanza).

¡Y ahora le van a venir a hablar de cambio! Si lo que usted quiere es que definitivamente le den una tregua, que lo dejen respirar tranquilo aunque sea por un momento… Usted no tiene tiempos para el cambio… ¿Cuál cambio? ¡Si todo el cambio que percibe es para peor!. Si todo lo que usted pretende es estabilidad, reglas de juego claras y permanentes… Si usted no quiere ningún cambio…

Y, sin embargo… el cambio se sigue produciendo.

En todo momento y en todo lugar, el cambio es constante aunque no lo estemos percibiendo.

Y siempre fue así. Heráclito (filósofo griego que vivió 500 años A.C.) afirmó que lo único que permanece constante es el cambio. Y también que no se puede poner dos veces los pies en el mismo río. El río transcurre, siempre es diferente, siempre es otro, aunque lo veamos siempre igual… o lo querramos ver siempre igual. Cada uno de nosotros es diferente en cada momento de nuestras vidas… aunque nos querramos ver siempre igual.

En el ámbito en el cual la empresa desarrolla su actividad el cambio se sigue produciendo aunque no se lo perciba, o aunque muchas veces se prefiera mirar para otro lado. Dentro y fuera de la empresa, las características de profundidad y rapidez con que este cambio se ha ido generando en los últimos tiempos hace que se hable de un Entorno Turbulento.

Todos sabemos sobradamente de la creciente inestabilidad de la economía, de lo que esto provoca en materia de regulaciones de todo tipo cada vez más crecientes y cambiantes, a la vez que en terrenos que ya estaban muy regulados, se verifica el aumento de la competencia… Comentarios como “no solamente es cuestión de luchar contra la compañía del otro lado de la calle, también hay que hacerlo contra la compañía al otro lado del océano”, el aumento en la frecuencia y la velocidad de las comunicaciones, etcétera.

Observamos en directo en nuestro televisor los atentados, las guerras, los cambios de los regímenes políticos. Nos enteramos de las novedades por medio de Twitter y otras redes sociales en el mismo momento en que están ocurriendo, antes de que esas novedades se publiquen en los periódicos e incluso en los portales de los diarios en internet. Todos los acontecimientos se suceden uno tras otro, sin descanso. No alcanzamos a registrarlos cuando ya son superados por otro nuevo, y en la mayoría de los casos, mas conflictivo que el anterior.

En cuanto a los cambios tecnológicos, es un hecho generalmente aceptado reconocerlos como un éxito indiscutible de la sociedad moderna y suponer que constituyen la solución a los problemas que nuestra civilización enfrenta. Esta primacía del conocimiento tecnológico y científico tiene como consecuencia en muchos casos ignorar o subestimar la importancia de los aspectos relacionados con el bienestar espiritual e individual de las personas que forman parte de la sociedad, al privilegiar ante todo la eficacia económica. Todo esto a su vez está provocando otros cambios, y entonces aquella manera que aprendimos y practicamos de conducir los negocios que se basaba en la estabilidad y la continuidad, y que por lo tanto suponía la posibilidad de predecir el futuro con bajo margen de error, ya no sirve y la cuestión es aceptar el cambio, dominarlo, adelantarse a él… o fracasar.

Volviendo al ejemplo del conocimiento por los medios de comunicación o por las redes sociales en directo de cuanto acontecimiento ocurra en el mundo, las comunicaciones nos transforman en testigos, en “observadores”, por supuesto a grandes distancias, lo que equivale a creer que el cambio es lo que les ocurre a los demás, y a partir de esta perspectiva, se transforma en un nuevo producto que consumimos. Nosotros no estamos en el cambio, pero vemos el cambio en los otros.

Además es necesario analizar que en este proceso de cambio el sentirnos implicados en él puede generar temores y angustias, sobre todo si lo observamos desde la perspectiva de los problemas de todos los días, sin pausa para la reflexión… ocupados siempre en lo urgente, y casi nunca en lo importante. Ese temor y esa angustia son lógicos, dado que los seres humanos buscan la estabilidad y constituyen grupos de personas, organizaciones de distinto tipo y empresas que buscan lo mismo, ya que sin cambios no existirían amenazas de que preocuparse… pero tampoco existirían oportunidades.

El experto canadiense Derm Barret analiza la reacción de las empresas ante los cambios y clasifica las culturas que se derivan de cada una de las visiones resultantes en las siguientes categorías:

  1. a) ANACRONICAS (las que están “detrás de los tiempos”… la mayoría de las organizaciones)
  2. b) SINCRONICAS (las que “se mueven con los tiempos”… solamente algunas)
  3. c) HIPERCRONICAS (las que “se adelantan a los tiempos”… unas pocas)

Y agrega Barret: “sin embargo, muchas de esas que están detrás de los tiempos creen con orgullo que están al día. Muchas de las que apenas se mantienen al día proclaman estar en la vanguardia. Estas ilusiones se podían tolerar hace dos décadas, pero hoy y mañana caerán en la categoría de locuras peligrosas”.

Todos los días conocemos a empresas y empresarios que sueñan con el pasado y rechazan el presente. Encerrados en sí mismos, añoran las épocas de aquellas “vacas lecheras” que conocieron o les contaron (vacas que hace rato que se secaron o se murieron), se quejan de las innovaciones que hacen crecer a aquellos “tallercitos” que ayer les venían a pedir trabajo, y hoy les “sacan” a los clientes. Tratan de protegerse a sí mismos suponiendo que “afuera todo debe seguir igual”. Y cuando descubren que las cosas no son así muchas veces ya es tarde.

Y todos los días  conocemos empresas y empresarios que, a pesar de la recesión y de las dificultades, los problemas cotidianos, la inflación, la devaluación y de las “malas ondas”, construyen nuevos emprendimientos, buscan oportunidades, se capacitan e instruyen, investigan y crean. Con los mismos problemas que todos tenemos, no bajan los brazos (aunque más de una vez en privado y por un momento breve confiesan su cansancio). Estos son los que actúan bajo las preguntas: “ Que és lo que está ocurriendo?” y ¿qué pasará mañana?.

El elemento que se convierte en decisivo entonces y más que nunca es el futuro: ¿qué nos espera en ese futuro?, ¿cómo podemos conocerlo?, ¿podemos influir en él?, ¿podemos crearlo?.

En este momento debemos dejar aclarada nuestra opinión cómo consultores de empresas y docentes, que es que sería falso seguir atendiendo los requerimientos de las empresas que siguen solicitando ya sea “recetas” para los problemas, o “pronósticos” del futuro. Lo que resulta verdaderamente poderoso es hacer comprender a la otra persona que se encuentra comprometida e inmersa en un mundo cambiante e incierto, dónde las predicciones son de muy poca confianza y las recetas no existen, y recién a partir del reconocimiento de esa inseguridad, poder facilitarles las herramientas necesarias para enfrentar ese mundo.

Los pasos sugeridos son los siguientes:

1) Actuar en la sensibilización y discusión en los grupos directivos de las empresas sobre los cambios que transforman a nuestro mundo, ya sean cambios sociales, económicos o tecnológicos,

2) Reconocer que las soluciones de ayer no resuelven los problemas de hoy (algún autor lo ha llamado “abandono sistemático del ayer”),

3) Reconocer el cambio que está sucediendo, identificar los cambios que se están produciendo, determinando el tipo y desarrollo de cada uno,

4) Identificar los que nos afectan o afectarán directa o indirectamente, clasificándolos por orden de importancia y por probabilidad de ocurrencia,

5) Formular respuestas para esos cambios,

6) Redefinir el negocio y establecer los objetivos en consecuencia, y

7) Concentrar los recursos disponibles en las áreas de resultado clave.

La solución que se está ofreciendo es PLANIFICAR. Para entender ese futuro, para comprender el cambio, para poder administrarlo e inclusive para adelantarse a él. Lo que supone abandonar la visión negativa y traumática (es decir pensar el cambio como amenaza), y olvidar la óptica según la cual nosotros y nuestras empresas somos víctimas, ya sea del Estado, los gobiernos, las regulaciones, la “puja distributiva”, dado que si nos visualizamos como víctimas nuestro papel se convierte en pasivo  y las consecuencias muchas veces inevitables.

El cambio se enfrenta y se administra con Innovación.

La innovación es la resultante de desarrollar y utilizar la imaginación, y ésta es actividad de la mente, precisamente del hemisferio cerebral derecho que requiere volver a uno mismo y a los orígenes, a volver a pensar la empresa, a volver a pensarnos nosotros mismos, antes que a actuar solamente sobre las estadísticas y la información recibida de los medios.

Es volver al espíritu del fundador, el emprendedor, el que construyó todo de la nada y lo hizo por la sencilla razón que pudo ver lo que los demás no veían, y tuvo la entereza suficiente para mantener esa visión.

Es un cambio en la cultura.

Y volviendo a citar a Barret: “ Un cambio en la cultura empresaria sólo puede tener lugar a través de un proceso educacional. La educación, en contraste con el entrenamiento y el adoctrinamiento, es un proceso en el cuál las personas utilizan su propio cerebro e inteligencia para arribar a sus propias conclusiones, comprometiéndose en procesos de pensamiento fuerte y crítico. La educación es esfuerzo activo y no asimilación pasiva”.

Llegado a este punto usted podrá preguntarse: ¿y se podrá planificar en la sociedad en que vivimos?. Y seguramente recordará los comentarios de los incrédulos: ¿y la inflación?, ¿y la devaluación?, ¿y las reglas de juego?… en definitiva, ¿será posible que en este contexto algún plan tenga éxito, se demuestre acertado… o “la pegue”?.

Por ahora, lo voy a dejar pensando. Usted seguramente tiene una respuesta. “SU” respuesta. Le adelanto solamente que el proceso de planeamiento implica la posibilidad de imaginar los pasos para concretar ese futuro deseado, que se convierte entonces en una de forma de “crear el futuro” en palabras de Russell Ackoff. Por lo tanto, es una posibilidad de aprender más del negocio, del entorno y del futuro, de revisar sus objetivos y de clarificar a usted mismo y a las personas que lo acompañan en la empresa. Una posibilidad de aprender del error y del desvío.

Eso, solamente, parece mas interesante que “acertar la solución”. ¿No le parece?

(Artículo escrito originalmente para la revista de la Unión Industrial de Quilmes, Buenos Aires, Argentina. Reproducido en el año 2002 por el portal Sappiens.com y actualizado y re-escrito para este post).

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El proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)

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Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar el Análisis situacional, de procurar la Definición del Éxito y de una Visión Compartida y de desarrollar el tema de la Definición del Negocio, en el día de hoy analizaremos en conjunto el cuarto y el quinto paso(Estrategias y Objetivos).

Cuarto paso: Las Estrategias

Quinto paso: La definición de los Objetivos

Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos es la consecuencia del otro. Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la forma de alcanzarlo.

Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.

Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del análisis que hemos descripto en los post anteriores (análisis situacional, definición del éxito y la visión compartida, definición del negocio), podemos afirmar que estos objetivos y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los dueños de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier persona que esté formulando un plan), e deberían incluir por lo tanto los criterios con que se evaluará el éxito que se alcance en su cumplimiento.

Por lo tanto deben:

–         Expresarse en términos que inspiren entusiasmo en su cumplimiento.

–         Explicar adecuadamente las visiones y las metas a alcanzar.

–         Elevar el nivel de desempeño de las personas involucradas en el proceso.

Los objetivos deben ser:

–         Cuantitativos: abarcando temas como por ejemplo la participación en el mercado y el volumen de ventas.

–         Cualitativos: tales como calidad y valor percibidos por el cliente.

Como dijimos al comenzar, las estrategias son el necesario complemento de los objetivos, porque nos indican de qué manera alcanzarlos con la más alta eficiencia en su implantación, traduciendo de esta manera la visión empresaria en acciones concretas.

En otras palabras, son los caminos hacia los objetivos.

Según Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa están comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos básicos de toda organización:

–         Supervivencia

–         Crecimiento

–         Utilidades

Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son el resultado de la búsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los de la empresa.

Es en esa misma línea que otro autor, el canadiense Derm Barret dice que la empresa puede visualizarse como una intrincada red de objetivos.

Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.

Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una gestión que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo así como autómatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los expresen o no.

Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o culturas. También pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un equipo deportivo, un grupo artístico, cultural o religioso son un ejemplo de esta clasificación.

Pero puede observarse que dentro de la organización las personas vuelven a reunirse en torno a objetivos grupales,  normalmente definidos por sus competencias y lenguajes particulares, hecho que puede observarse en cada sector de la empresa – cómo ser Comercialización, Producción o Finanzas -, donde se desarrollan ciertas lealtades hacia el grupo y se comparten objetivos grupales que tienen que ver con el logro de una buena performance de ese conjunto.

Este tema lo hemos tratado  cuando hablamos de las visiones compartidas y tiene que ver con aspectos como formación profesional y lenguajes derivados de esa formación. Si bien es saludable el desarrollo de distintas visiones y puntos de vista, debe prestarse atención a que esto no se convierta en un combate o competencia entre sectores, no compartiendo información fuera del mismo, o mediante el desarrollo de falsas lealtades.

Por último, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirán a menos que se haga un esfuerzo común a partir de la conducción por desarrollarlos.

Lo que es importante en este caso es reconocer la presencia de estos objetivos como un resultado de la interacción de los miembros de la organización, y diferenciarlos claramente de los que son individuales o grupales.

Y esto proporciona una nueva definición del Planeamiento: un proceso participativo de construcción de objetivos.

Debe aclararse que cuando la empresa es unipersonal y tiene pocos integrantes es lógico que se confundan  muchas veces los objetivos del dueño con los de la empresa, hecho que ocurre con mayor frecuencia y sobretodo en la etapa de lanzamiento de la misma. Como hemos mencionado en otro post, hasta es saludable que así sea, dado que el emprendedor necesita reafirmar su visión demostrando (y demostrándose) que puede convertirla en realidad.

Pero si en las siguientes etapas de la vida de la empresa se persiste en ese camino, la conducción de la misma corre el peligro de convertirse en autocrática y autoritaria.

Y esta es la causa por la que quedan subyacentes conflictos que con mayor o menor grado de complejidad atentan contra el cumplimiento de los objetivos planteados desde esa perspectiva autocrática, dado que la mayoría de los participantes en el proceso no sienten éstos como propios si no “del otro” y por lo tanto no se comprometen a alcanzarlos.

Hemos escuchado a directivos de organizaciones que dicen tener políticas de “puertas abiertas” y que sienten que no son interpretados por la gente que compone esas organizaciones.

Pero lo que no se dice habitualmente es que las puertas a veces están abiertas para escuchar solamente las opiniones de quienes piensan igual, y que cualquier idea que se aparte de ese modelo es rechazada, o, por lo menos, no tomada en cuenta.

Por ello es sumamente importante entender que este proceso se logra a través de la mayor participación posible de la gente, que, por otra parte, es la que va a conseguir o no esos objetivos.

Usted dirá: ¿y cómo se hace esto?.

La única manera es a través del trabajo de grupos.

Primero hay que crear un clima proclive al desarrollo de la creatividad y el pensamiento emprendedor.

Después, las nueva ideas deben ser discutidas y difundidas, para lograr esa visión compartida.

La visión compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organización, solamente exigen acatamiento y no generan compromiso.

Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos como los siguientes:

1)     Estar adecuadamente definidos como una visión a lograr. Por eso es muy importante su redacción, que debe ser una descripción detallada de la situación futura que se pretende alcanzar.

2)     Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su grado de cumplimiento.

3)     Incluir  la descripción de un mínimo alcanzable (a veces definido como norma o umbral mínimo).

4)     Definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.

A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideración de:

1)     Los objetivos definidos en el proceso de negociación.

2)     La descripción de los Planes de acción para llevarlos a cabo.

3)     El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.

4)     El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.

Las empresas (y también las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien podrá decir que tiene un objetivo único, pero seguramente este único objetivo puede descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.

La descomposición del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el cumplimiento de éstos alienta la consecución de los mayores. Entonces es importante plantearse objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el cumplimiento del planeamiento.

Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.

Para terminar con los pasos cuarto y quinto, hemos mencionado hasta como la manera de identificar y definir los objetivos y estrategias al Análisis situacional o análisis F.O.D.A.

Pero existen otras formas que comentaremos a continuación.

Una segunda forma de identificar los objetivos es a través de las Áreas de Resultado Clave (A.R.C.).

Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el éxito de la empresa, como rentabilidad, participación en el mercado, productividad, innovación, crecimiento, servicio al cliente, etc.

En cada empresa y en cada ramo esta definición se da con alguna particularidad.

Por lo tanto, establecer esas áreas de resultado clave y fijar objetivos sobre ellas ayuda a que esos objetivos tengan que ver con los aspectos fundamentales de la empresa y cubran distintos aspectos de la gestión.

La tercera y última de las formas de encarar la identificación de objetivos es mediante la Definición de Áreas de Problemas.

Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos específicos para superarlos.

En los casos en que los problemas sean muy generales, habrá que encarar  la revisión de las rutinas de trabajo para encontrar mejoras y ahorros.

Y otra forma será la que tiene que ver con los deseos de mejoras, cambios y crecimiento, donde obviamente se merece tener algunos objetivos que los cubran.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Presupuesto.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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