Etiqueta: Azul

Por Mariano Ramos Mejía

Los siete pecados del liderazgo según Gandhi:

Riqueza sin trabajo, Placer sin conciencia,

Conocimiento sin carácter, Comercio sin moralidad,

Religión sin sacrificio, Política sin principios

Ciencia sin humanidad

El primero de Los Siete Pilares del Pensamiento Estratégico es el Liderazgo.

Este pilar adquiere especial importancia en el marco del reconocimiento generalizado de que las ventajas estratégicas de una compañía se alcanzan especialmente por la calidad de sus Recursos Humanos. Y dentro de los recursos humanos de una empresa, el que resulta mas escaso es, precisamente, el liderazgo.

Un liderazgo que sea consciente de sus fortalezas y debilidades, que sepa interpretar las oportunidades, evaluar los riesgos y controlar las amenazas.

Se entiende por Liderazgo la voluntad capaz de coordinar los recursos, las voluntades y las inteligencias, conduciéndolas equilibradamente para alcanzar los Objetivos. Este concepto implica precisamente esa voluntad (nunca voluntarismo), esa fe y confianza en la consecución del resultado esperado. Pero también necesita del equilibrio, que consiste en el poder de dirigir captando las distintas controversias que se presenten en el grupo con amplitud de criterio, conduciendo a las personas y tomando decisiones.

Quiero que se preste especial atención a esas dos características particulares que definen un liderazgo efectivo: La voluntad, que hace que todo se deslice y resuelva los hechos y circunstancias de la vida cotidiana, y el ejercicio de un poder basado en el respeto de los demás y en la orientación al objetivo final.

El líder del que estamos hablando tiene como particularidad el dominio de sí mismo y una firmeza de voluntad que trasciende las circunstancias favorables o desfavorables que le toque atravesar. La característica de la voluntad es el llegar a un fin por todos los medios posibles, es decir, mantener en acción la mente hasta encontrar el sendero que conduce a la meta.

Sin embargo, hay otro factor que considerar, y es el papel que se le asigna en las organizaciones a la productividad de la operación y su mejoramiento.

El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

1. la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y

1. la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de quienes conducen el proceso (ya sea un emprendedor, un empresario o un gerente) es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente que la conforma y por medio de las acciones de esa gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Estar focalizado hacia los objetivos de la organización, estamos comportándonos con eficacia. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

1. Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.

1. Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.

1. Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consenso es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que también concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

En efecto, si el individuo que lidera el grupo consigue que los individuos que lo conforman, y el grupo en su totalidad sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando esos individuos o el grupo sienten la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorporan como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que sienten por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la motivación y administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta la persona que dirige el proceso, y por lo tanto en la concesión de los premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, si alcanza a cumplir objetivos de resultado, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo, sea éste del tipo que fuere. Este tipo de gerente en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

Puede confundirse el liderazgo, con una mera situación de poder, como la ostentación del cartel de Jefe, lo que implica transmitir a los demás “yo soy el que manda”. Este supuesto liderazgo basado en un título formal es, en realidad, una situación muy inestable e insegura para el que la detenta, dado que suprimir el título es suprimir la influencia. Las personas que se encuentran en esta situación en la mayoría de los casos se sienten amenazadas ante las nuevas opiniones y en general, ante el crecimiento del resto de las personas, y por lo tanto no las promueven, y llegan a ocultarles información y a bloquear la difusión de sus acciones u opiniones. Por otra parte, los empleados en realidad no siguen a estos supuestos líderes mas allá de lo que los títulos o las circunstancias formales demanden, dado que se trata solamente de no buscarse problemas con “el jefe”.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

Pero el verdadero dilema surge del hecho que cómo los gerentes son evaluados y reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

Es en este momento cuando debe surgir claramente la integridad del líder. Lo que el líder dice, el líder lo cumple. Si no puede demostrarse esa integridad que genera la confianza en el grupo, no existirá motivación en el mismo para procurar alcanzar el resultado.

El paso siguiente es poder alcanzar resultados, y no solamente dirigir al grupo a una meta basándose en la autoridad del líder (formal y moral). Es entonces cuando surge la Visión del líder y su habilidad para transmitirla al grupo transformándola en acciones concretas, que consiguen resultados concretos.

Pero el líder comienza a distinguirse efectivamente cómo tal cuando comienza a desarrollar a las personas que lo rodean, a capacitarlos, a mejorar sus conocimientos y su calidad de pensamiento. Nuevamente no se trata de ejercer poder sobre los demás sino de hacer surgir el poder de cada uno de los miembros del grupo. Cuando hay crecimiento efectivo de las personas que rodean al líder, se verifica un crecimiento en el propio líder y éste deja de desarrollar a seguidores para pasar a desarrollar nuevos líderes.

Cuando las personas pueden reconocer la integridad del líder, cuando éste ha sido probado e inclusive ha admitido sus errores, se crea el mejor de los liderazgos posibles, al crearse verdaderas relaciones con la gente. Esta sigue al líder por quien éste realmente es.

La secuencia de desarrollo del liderazgo descripta implica el desarrollo creciente del compromiso del líder a nivel de responsabilidad personal y un mantenimiento y mejora continua de las relaciones con las personas. Es un concepto en permanente desarrollo y crecimiento, que puede ser aprendida tanto en las experiencias educativas como sociales de todas las personas.

Este concepto de liderazgo nos permite identificar, encontrar, potenciar y estimular al máximo las capacidades y las energías de los recursos humanos de la empresa, enfocando la visión de las personas en los objetivos de la organización, e incrementando la productividad, la creatividad y la innovación en la empresa. Lo cual no solamente permite conseguir el éxito de la organización sino también satisfacer y promover las necesidades y aspiraciones de los individuos que la conforman.

“El líder único, el conductor carismático” es entonces reemplazado por un conjunto de relaciones de liderazgo y de distintos líderes que se dividen el trabajo en la organización, y se orientan al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

¿Cómo se incentiva y se mejora el liderazgo en las organizaciones? El liderazgo efectivo es una actitud constante, y requiere el conocimiento y la revisión periódica de la Misión de la empresa, la consideración y evaluación permanente de sus Recursos Humanos, el reconocimiento de las propias fortalezas y debilidades, la visualización de las oportunidades y amenazas, y la orientación al resultado. El lider efectivo es el que siempre dá el ejemplo, que se examina continuamente para conocerse mejor y examina sus propias acciones, tratando de achicar al mínimo posible la brecha entre lo que se dice y lo que se hace.

Para terminar, voy a reproducir un párrafo del libro El Tao de los líderes, de John Heider (1):

“7. Generosidad.

El verdadero interés de sí mismo enseña la generosidad. El cielo y la tierra permanecen porque no son únicamente egoístas sino que existen para toda la Creación.

Sabiéndolo, el líder sabio mantiene a raya el egocentrismo y al así obrar se hace más efectivo.

El liderato lúcido es servicio, no egoísmo. El líder crece más y permanece más al poner el bienestar de todos por encima del bienestar propio.

Paradoja: por ser generoso, el líder ensalza su ser.”