Etiqueta: Autonomía

El micromanager ansioso

Por Isabel Carrasco González

Julia Di Gangi en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que en su trabajo con distintas organizaciones con frecuencia escucha a los directivos decir que están estresados por que no cuentan en sus equipos a profesionales con iniciativa para empezar cosas.

Pero cuando analiza sus interacciones encuentra que esas personas frecuentemente están microgestionando a sus empleados, por ejemplo, haciendo demasiadas preguntas, controlando con demasiada frecuencia o dando muchos consejos. Con frecuencia escucha a los directivos decir a los miembros de sus equipos: “Quiero que asumas el liderazgo total de este proyecto, pero tienes que asegurarte de que me comentas todo antes”. Estos mensajes mandan señales que entran en conflicto y se anulan unas a otras y los profesionales confusos se preguntan si pueden comenzar de forma autónoma o si tienen que empezar por pedir permiso antes de hacer algo.

Los líderes están comunicando: “¡Comienza¡ No, detente¡ No, comienza¡” y luego no entienden las razones por las que el trabajo no avanza.

En teoría, el estilo ordeno y mando está siendo abandonado desde hace varias décadas. Las investigaciones y las experiencias reales han mostrado que las organizaciones funcionan mejor cuando los líderes empoderan, estimulan y hacen de coaches de sus profesionales en lugar de transmitir órdenes y buscar la disciplina. Pero ese estilo, que la autora llama de “energía de mando” se mantiene prevalente, aunque quizás no de forma tan agresiva como en el pasado.

No es que los directivos estén demandando explícitamente: “¡Haz esto ahora mismo!”. lo que ocurre es que están comunicando una energía emocional que claramente indica que “Estoy al mando y tú lo vas a hacer de la forma que yo quiera”. En teoría este estilo puede parecer adecuado: ” Si consigo que seas diferente, entonces lograré lo que quiero – ¡qué eficiente!”

El problema es que desde el punto de vista neurológico este control no se puede mantener. El cerebro humano está programado para la independencia. Cuando los expertos en gestión hablan de cosas como la elección de los empleados o el traer nuestra verdadera personalidad al trabajo lo que están describiendo es la necesidad del cerebro de autonomía. Regiones en el mismo como la corteza prefrontral ventrolateral y la ínsula representan al sentido innato de uno mismo. Son el motor por el que sentimos que tenemos nuestras preferencias, queremos hacer nuestras propias elecciones y expresar nuestros deseos individuales.

Luchar contra la naturaleza humana parece que es una batalla perdida por lo que no se comprende que los líderes continúen siendo tan controladores. En sus raíces estas tendencias a apoyarse en el estilo ordeno y mando surge de la propia ansiedad y falta de confianza del líder en sí mismo y, como cualquiera que haya trabajado con un microgestor puede atestiguar este estilo de liderazgo tiende a incrementar la ansiedad de  los subordinados, también. Este hecho resulta  especialmente problemático en la actualidad cuando porcentajes cada vez más elevados de la fuerza laboral manifiestan que ya están sufriendo ansiedad.

Como investigadora y clínica Di Gangi ha estudiado los efectos del estrés crónico sobre  el cerebro y sobre el comportamiento y tratado dichos efectos en  personas en contextos de los negocios, militares y comunitarios. Fruto de ese trabajo ha sido la creación de “neuroenergetics” que es un  modelo para tratar de entender como construye nuestro cerebro la realidad y así poder dirigir nuestras vidas de forma más satisfactoria.

“Neuroenergetics” hace referencia a la energía de la mente y no de forma metafórica. Con frecuencia imaginamos que la forma en la que pensamos y sentimos es algo abstracto y no físico. Pero esto no es verdad. Nuestro cerebro es como una máquina eléctrica que envía impulsos eléctricos a través de los nervios con una velocidad de hasta 260 millas la hora y que cataliza más de 100.000 reacciones electroquímicas cada segundo. El poder de la energía de la mente impregna todas nuestras palabras y acciones como líderes y, con demasiada frecuencia, el resultado es un liderazgo con un estilo de ordeno y mando.

Imponer a los demás que se comporten de forma que se alinee con nuestros intereses, al tiempo que se les deniegan los suyos, no puede favorecer la creación de equipos fuertes, precisamente porque va contra la forma en la que el cerebro humano funciona. Aunque determinadas situaciones requieren la energía del mando (ejercicios militares, evitar que los niños crucen la calle sin mirar, etc), raramente funciona en la mayor parte de ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si los padres no crean un espacio para la independencia emergente de sus hijos, pueden estar bloqueando el desarrollo de un sano sentido de autonomía y ocasiona los frecuentes conflictos padres hijos.

En el mundo laboral este tipo de energía puede ser destructiva en las relaciones entre compañeros y entre supervisores y los profesionales a su cargo. Las personas estamos programadas naturalmente para gozar de autonomía por lo que resienten que se pretenda controlar y dirigir todos sus pasos. Los líderes no suelen ser conscientes de que la utilizan,  pero afecta profundamente todo lo que hacen.

Para detectar situaciones en las que utilizamos la energía del ordeno y mando debemos pensar, por ejemplo, si en las ocasiones en las que alguien no está de acuerdo con nosotros seguimos insistiendo  que tenemos razón mientras la otra parte sigue reiterando que estamos equivocados. Si en estos casos tratamos de demostrarles que están equivocados o entramos en una dinámica pasivo agresiva con el otro , rechazando hablar con él o contestar a sus correos., al final lo que conseguimos es la frustración de todas las partes y el que la relación se enfríe.

 La buena noticia es que podemos finalizar estos ciclos de “dolor en las relaciones” con facilidad. La forma de hacerlo consiste en ceder, lo que no implica que perdemos ya que quien voluntariamente deja de pelear finalmente se convertirá en el líder. Para comprender las razones debemos considerar estas situaciones en el contexto del liderazgo que queremos crear. Nuestro rol como líder es trasladar nuestra visión para movilizar a las personas desde donde están hasta donde tienen el potencial de estar. Nadie nos va a seguir mientras están ocupados peleándose con nosotros. Las personas se encierran en estas situaciones nocivas cuando sienten que no se está respetando su independencia, cuando sus necesidades son ignoradas y sus ideas devaluadas. La energía del ordeno y mando con frecuencia es la causa. Los seres humanos podemos aceptar no salirnos con la nuestra pero lo que no podemos gestionar es sentirnos dominados.

Para evitar depender en exceso del estilo ordeno y mando los líderes deben mirar hacia su interior para entender qué es lo que causa esta necesidad. Con frecuencia los líderes se sienten sorprendidos y tranquilizados cuando son conscientes de que este tipo de “energía” procede, normalmente, de la falta de confianza en sí mismos. Buscamos controlar solo aquello en lo que no confiamos. Por ejemplo no intentamos controlar si el sol sale cada mañana porque confiamos en que lo va a hacer, ni pedimos inspeccionar el motor de un avión antes de despegar porque confiamos en que los responsables han seguido los protocolos de seguridad. Podemos pensar que tenemos que dar órdenes a otras personas porque no confiamos en ellos. Esto, en algunos casos será necesario, pero en otros muchos la causa es que no confiamos en nosotros mismos y en que nuestros planes tengan éxito si las personas no hacen las cosas exactamente como les decimos que lo hagan, por lo que mandamos a través de la crítica. Como, también, pensamos que hemos preparado bien a nuestro equipo utilizamos la microgestión.

Los líderes con los que ha trabajado la autora con frecuencia se sentían aliviados al aprender que podían dejar de prestar tanta atención a los demás y enfocarse más en su propio trabajo. Pero, aunque muchos líderes se sienten emocionados por lo que pueden lograr con equipos menos controlados y más empoderados, también se sienten preocupados por lo que puede ocurrir cuando comiencen a controlar menos. Pueden sentir que implica “barra libre” para todo, pero la realidad es que abandonar este tipo de energía no significa crear una cultura de irresponsabilidad. Por el contrario consiste en generar una cultura poderosa e inspiradora de auto – responsabilidad.

Una vez que empezamos a entender cómo nuestra propia ansiedad e inseguridad ha alimentado nuestra energía de ordeno y mando podemos aplicar grandes mejoras a la forma en que lideramos nuestros equipos. Nuestro trabajo no consiste en controlar a los demás, lo que tenemos que hacer es controlarnos a nosotros mismos y confiar en que éstos nos sigan.

Para fortalecer nuestro liderazgo debemos empezar, pues, a prestar más atención a nuestra propia energía emocional como fuente de una potencial dificultad en las relaciones. Los siguientes 4 pasos nos ayudan a mirar dentro de nosotros mismos:

1.- Pensar en alguien en quien hallamos dedicado mucho tiempo tratando de ordenar, convencer, controlar, persuadir, influir o motivar. Puede ser un obstinado compañero de trabajo que nos incordia. Debemos seleccionar a alguien con quien es importante que mantengamos una relación positiva.

2.- Identificar dos o tres características de esta persona que nos afectan profundamente de forma negativa, como por ejemplo que el individuo es muy crítico y está continuamente juzgando a los demás.

3,. Considerar ocasiones en las que hemos inyectado similares energías en nuestras propias relaciones y nos hemos mostrado muy críticos o juzgado en exceso.

Debemos ser conscientes de si este paso del ejercicio hace que nos pongamos a la defensiva, pensando: “¡Yo no soy crítico, los demás si lo son!”

Si nos sentimos dolidos por las críticas que recibimos de otra persona, es muy probable que nosotros también exhibamos este tipo de energía crítica. Es posible que identifiquemos a esa energía con un nombre diferente de forma que sea más aceptable para nosotros, como por ejemplo diciendo que es que somos exigentes, precisos, difíciles de complacer, etc, pero estamos realmente transmitiendo el mismo tipo de energía que nos provoca dolor  cuando la recibimos. Puede ser que resulte complicado detectar cuándo y dónde exhibimos estos rasgos ya que los puntos ciegos y mecanismos defensivos son reales. Si tenemos dificultades para identificarlos podemos pedir que personas cercanas a nosotros nos digan cuándo ven este tipo de energía emanando de nosotros y debilitando nuestras relaciones.

4.- Una vez que hayamos determinado cuándo somos críticos debemos monitorizar esos escenarios y detenernos si vemos que vamos a caer en mostrar el tipo de energía que encontramos dolorosa si somos nosotros los que la recibimos.

Al comenzar a cambiar de energía podremos observar cambios significativos en el comportamiento de aquellos que lideramos.

Muchas personas compartimentan sus vidas personales y profesionales, contemplándolas desde diferentes esferas. Pero si queremos convertirnos en un líder más eficaz es importante que reconozcamos que nuestro liderazgo no pertenece a una situación específica ya que, en realidad, va a ser definido por la energía emocional que tengamos y mostremos en momentos de estrés. Si nos volvemos más centrados, serenos y seguros en un área de nuestra vida, con frecuencia trasladaremos un área de nuestra vida a otra.

Cuando nos demos cuenta de que el estilo de liderazgo de ordeno y mando surge de nuestras propias ansiedades empezaremos a prestar más atención a nuestra propia energía y al hacerlo encontraremos las fuerzas necesarias para modificarlo.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Liderar es llenar las agendas de sentido

Por Xavier Marcet

Somos los profesionales que se esculpen a través de nuestras agendas. Aquello a lo que dedicamos el tiempo nos define. También la intensidad y la eficiencia con la que usamos el tiempo. Cada uno tiene su tempo y lo encaja como puede en el ritmo con el que viven las organizaciones dónde habita. Hay un amplio abanico de usos del tiempo en nuestras profesiones que va desde la procrastinación contumaz hasta la banalización del sentido de urgencia.

Si miramos nuestras agendas, ¿qué vemos? Reuniones, reuniones, reuniones. Quizás algún tiempo para entrevistas y algunos recovecos para contestar correos y quizás hacer alguna videoconferencia o llamada. También están los viajes. Alguna inercia profunda parece adueñarse incluso de la agenda de aquellos para los que el trabajo es distinto cada día. Las agendas están magnetizadas hacia inercias estructurales que a algunos les confieren seguridad. Tener la agenda llena es la justificación de muchos, pero tener la agenda llena, no significa generar resultados.

La agenda tiene relación con nuestras funciones y con nuestra posición. Vertebramos el tiempo en base a nuestros “qué” (las tareas que se nos asignan) y de nuestros “cómo” (el formato con el que abordamos nuestras tareas) pero en nuestras agendas apenas asoman los “porqué”. Y esa ausencia de sentido es lo que lleva a muchos a desmotivarse, a convertirse en profesionales oscilantes y a dejar de comprometerse progresivamente. Las agendas movidas por los “porqué” son más motivadoras, menos tediosas, más dinámicas.

Lo  curioso es que cuando nos reunimos en las empresas siempre hablamos con palabras gruesas. Hablamos de estrategia, de innovación, de poner a los clientes en el centro, de aprendizaje, de valores corporativos, de la importancia de las personas en la organización. Pero se terminan los encuentros y cada uno se diluye en la inercia de su agenda.

Y por mucho que hablemos de innovación si no está en nuestras agendas no saldrá nunca nada nuevo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Nada más. Por mucho que alabemos la formación si no está en nuestras agendas, ¿cómo vamos aprender? Y si no aprendemos, ¿cómo vamos a inspirar a nuestra gente? Respetamos a aquellas personas de las que aprendemos y que nos inspiran. Si no tenemos espacio para crecer como profesionales y como líderes, cómo vamos a ganar el respeto. Si no tenemos tiempo de escribir ¿cómo sabemos lo que pensamos? Sin escribir, las cosas importantes se desdibujan en la inconsistencia. ¿Cómo vamos a poner a los clientes en el centro si nunca hablamos con ellos más allá de la contingencia, de los pormenores de cualquier relación transaccional? Si nos toca liderar, ¿cómo vamos a dar ejemplo si no tenemos tiempo de practicar lo que predicamos? Por ejemplo, un líder que quiera evangelizar sobre la transformación digital de su empresa solamente será creíble si él se ha transformado digitalmente como profesional. Y no hará esa transformación si no está en su agenda personal.

Las agendas no son un pozo sin fondo pero tienen fondos profundos. Nos toca hacer muchas cosas. Vivimos en entornos complejos que nos exigen sentido poliédrico y mucha capacidad de síntesis. Nuestras agendas se estiran hasta cierto punto, es cierto,  pero se estiran mejor si las llenamos de sentido. Liderar es llenar las agendas de sentido. Liderar es aportar transcendencia a los trabajos rutinarios, es ayudar a que cada uno saque lo mejor de sí mismo y lo concrete en su agenda. Liderar es explicitar el porqué hacemos las cosas y dejar autonomía para su concreción. Sentido y autonomía son lo que evita la desmotivación. La motivación es mejor traerla puesta de casa.

Los líderes consistentes nos inspiran. La inspiración es de las cosas que mejor nos rescata de la mediocridad. Una inspiración importante tiene que ver en cómo usamos el tiempo (en el fondo se trata de cómo usamos nuestra vida profesional). Debemos empezar a utilizar barómetros que nos indiquen realmente cuánto tiempo dedicamos a las cosas que decimos que son importantes: deleitar a los clientes, hacer estrategia, innovar, aprender, liderar equipos o grandes comunidades, etc. Nos iría muy bien tener agendas que nos dieran automáticamente transparencia a lo que realmente dedicamos el tiempo. Una herramienta que además nos permitiera comparar nuestras agendas con las de nuestros líderes o con las medias de uso del tiempo en nuestras empresas, quizás nuestros amigos del GTD estén en ello.

Las culturas corporativas definen muchísimo los usos del tiempo. Por eso cuando pensamos que necesitamos una transformación cultural, en gran medida, este cambio de cultura se materializa en nuestras agendas. Las culturas consistentes reducen el gap entre lo que dicen y lo que hacen y lo que hacen o está en la agenda o no existe.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Herramientas de gestión: una vuelta por los conceptos, por Rita McGrath

Todo el mundo quiere atribuirse la autoría de una gran herramienta de gestión, pero al final lo verdaderamente útil es ser consciente de que muchas de ellas tienen demasiado en común y que lo que marca la diferencia, como con cualquier herramienta, es la habilidad de quien la usa y la consistencia con la que la utiliza.

Desde hace algún tiempo, he disfrutado de conversaciones frecuentes y animados intercambios con un grupo de líderes de opinión convocados por Steve Denning y bautizado por él como el “Fortnight Group“. Entre ellos se encuentra el propio Darrell Rigby, de Bain & Co, quien durante muchos años fue coautor de las encuestas periódicas de Bain sobre cómo utilizan los ejecutivos las herramientas de gestión. Es fascinante ver cómo estas van y vienen. Cuatro han permanecido en el ranking desde que Bain empezó a recopilar información sobre el uso de herramientas en 1993. Se trata de las declaraciones de misión y visión, la satisfacción del cliente, la gestión de la calidad total y el benchmarking. Otras han demostrado ser menos duraderas: ¿quién por ejemplo habla hoy en día de círculos de calidad?

Todo el mundo demanda el centro del escenario para su herramienta

El libro de Waterman y Peters In Search of Excellence: Lessons from America’s BestRun Companies se publicó en 1982 y se convirtió en un éxito de ventas arrollador. Este libro acercó el consumo de herramientas de gestión a un público amplio y creó, por sí solo, la categoría de libro de negocios para el mercado de masas. También sostenía que la estrategia era quizá menos importante que la organización para el rendimiento a largo plazo. Dado que Waterman y Peters eran consultores de McKinsey, una firma cuyo pan de cada día dependía de que las empresas pagaran grandes sumas por asesoramiento estratégico, puede que no fuera la postura políticamente más astuta… Peters no duró mucho en la empresa después de esto.

¿Cuáles son las ‘prácticas mágicas’ que caracterizan a las empresas mejor gestionadas? Los autores descubrieron 8 que, según ellos, marcan la diferencia:

1. Predisposición a la acción: preferencia por hacer algo, lo que sea, en lugar de someter una pregunta a ciclos y ciclos de análisis e informes de comités.

2. Estar cerca del cliente: conocer sus preferencias y atenderlas.

3. Autonomía y emprendimiento: dividir la corporación en pequeñas empresas y animarlas a pensar de forma independiente y competitiva.

4. Productividad a través de las personas: crear en todos los empleados la conciencia de que es primordial que den lo mejor de sí y que los beneficios del éxito de la empresa serán compartidos.

5. Práctica, orientada a los valores: insistir en que los ejecutivos se mantengan en contacto con el negocio esencial de la empresa.

6. “Zapatero a tus zapatos”: quedarse en el negocio; “la empresa sabe más”.

7. Estructura sencilla y personal reducido: pocas capas administrativas y pocas personas en los niveles superiores.

8. Simultanear propiedades laxas y estrictas: fomentar un clima que combine la entrega a los valores centrales de la empresa junto con la tolerancia hacia todos los empleados que aceptan estos valores.

Más de 40 años después, todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas

Y aquí estamos, más de 40 años después, y todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas. Sin dar nombres, seguimos hablando de simplificar la complejidad, de estar cerca de los clientes, de dividir las grandes organizaciones en otras más pequeñas, de capacitar a los trabajadores, etc. Como dijo Roger Martin hace tiempo, si lo opuesto de una elección estratégica es estúpido a primera vista, no es realmente una elección estratégica.

¿Por qué reciclamos tantas herramientas? Como observa Darrell…

“A lo largo de los años me he percatado de algunas cosas sobre las herramientas:

1. Suelen hacer afirmaciones exageradas que resultan decepcionantes.

2. Funcionan por ciclos. En épocas de auge, florecen las herramientas de innovación; en épocas de crisis, aumenta el uso de herramientas de reducción de costes.

3. A la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas. Como muchas han resultado decepcionantes, han adquirido mala fama; pero entonces llega alguien que las actualiza ligeramente, les cambia el nombre para desvincularlas de los fracasos del pasado y las promociona de nuevo. Muchas herramientas supuestamente ‘nuevas’ han existido desde siempre. Según Darrell Rigby, a la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas

4. Aunque muchas tienen mucho en común, la gente se centra en las pequeñas diferencias para echar por tierra a la competencia y hacer que sus propias herramientas parezcan mejores.

5. Como podría haberse dicho en Tears for Fears, ‘Cada gurú de herramientas quiere dominar el mundo’”.

Todos queremos crear el marco definitivo que desplace a otras herramientas a una posición secundaria. Eso nos lleva a dar charlas y hacer consultorías, a que nos inviten a conferencias exclusivas y mucho más. Por eso es divertido ser un gurú de las herramientas.

Es mucho menos interesante decir “bien, Edith Penrose o Mary Parker Follett dijeron esto hace seis o siete décadas”. ¿Curioso? Quien crea que la eliminación del liderazgo de ordeno y mando, el compromiso y el empoderamiento de los empleados son conceptos nuevos, le invito a que lea con humildad el trabajo de Follett.

Algunas herramientas tienen un impacto duradero

Dicho esto, algunas herramientas se han generalizado e integrado tanto en nuestra forma de gestionar las organizaciones que nos olvidamos de que en un momento dado fueron ideas totalmente nuevas. Melinda Merino, mi editora en HBR, señaló que hemos experimentado una amplia evolución, que incluye ideas como pensar en ecosistemas y mercados de doble cara, el papel del propósito, los funnels (embudos) y los flywheels (volantes), la mentalidad de crecimiento, la importancia de la diversidad, la importancia del aprendizaje, la distinción entre fracasos inteligentes y de otro tipo, y así sucesivamente. Incluso diría que tenemos los mimbres de conocimiento de lo que es necesario para la innovación continua, a la que sería mucho más fácil acceder si elimináramos algunos de los sistemas de incentivos disfuncionales que llevan a la gente a evitarla o ignorarla.

De hecho, algunas teorías de gestión –como la de Frederick Winslow Taylor– han sido tan ampliamente adoptadas que apenas nos damos cuenta de su existencia. Lean sino el magnífico libro de Christopher Mims “Arriving Today“ para una discusión brillante. O vean también la grabación de nuestro Fireside chat sobre este tema en este enlace. Estamos tan acostumbrados a algoritmos que dictan incluso cómo funcionan los aspectos más insignificantes de nuestras vidas, basados en el método científico de Winslow, que tenemos que hacer un esfuerzo para siquiera notarlos.

Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners.

Este artículo, aparecido originalmente en Medium, se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

Julio de 2023.

Publicado en Executive Excellence. Post original aquí.

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El Líder Facilitador

Por Isabel Carrasco González

Myles Downey e Ian Harrison en “The Enabling Manager. How to get the best out of your team” plantean que a la mayor parte de las personas no nos gusta que nos dirijan. Parece ser que hay tres cosas que a los profesionales no les gusta en relación con su trabajo: el tiempo dedicado a ir al trabajo, el tiempo empleado en volver del trabajo y sobre todo el tiempo en compañía de su jefe. En muchos estudios se ha mostrado también que el jefe es la principal causa de que las personas abandonen su trabajo.

Por otro lado según investigaciones realizadas por el “Chartered Management Institute” formar a los directivos puede incrementar el desempeño dentro de la organización en un 32% y los informes Gallup han demostrado que lo que más influye en el compromiso de los profesionales con su trabajo es el comportamiento de los líderes.

La cultura de gestión y liderazgo en la mayor parte de las grandes organizaciones sigue centrándose en el enfoque “mando y control” que no funciona muy bien en el presente siglo ya que las generaciones actuales  se muestran menos complacientes que las anteriores y tienen un mayor sentido de su propia autonomía, siendo menos respetuosas con la posición, autoridad y jerarquía. Tampoco funciona porque ordenar y controlar como modelo de liderazgo tiende a crear un clima de miedo y opresión que mata al desempeño.

Lo que se requiere es una cultura y un enfoque de liderazgo que cree las condiciones para un alto desempeño y para la innovación, donde la expresión personal y el aprendizaje sean posibles y donde el trabajo tenga un sentido. Una cultura de alineación y de posibilitar. Ésta incluye tres competencias que los líderes de los equipos deben dominar:

a).- Liderazgo. Se centra en la razón  de la organización, de su misión y metas y de cómo los miembros del equipo a nivel individual se relacionan con ellas.

b).- Gestión. Se ocupa de los objetivos y estándares que deben trabajar los miembros del equipo.

c).- Coaching. Implica la forma en la que los miembros de los equipos van a afrontar el cumplimiento de los objetivos.

Cuando el qué, cómo y por qué están claros se suelen cumplir la mayor parte de los requisitos para alcanzar un alto desempeño. Para los miembros del equipo se traduce en un mayor sentido en su trabajo y, por tanto, un mayor compromiso, al tiempo que van desarrollando sus habilidades, sintiendo que su trabajo es más enriquecedor. Para la organización se traduce en una mayor productividad, mayor innovación y mejoras y rapidez en  la toma de decisiones.

La pandemia global producida por Covid 19 ha conducido a cambios dramáticos en el entorno laboral, tanto a nivel de las prácticas, como de las expectativas. Muchos de estos cambios ya habían comenzado a producirse y el clima laboral ya se estaba siendo asolado por la disrupción. La tecnología rápidamente cambiante, el creciente ritmo del cambio, el incremento de la interdependencia entre las industrias y los cambios geopolíticos han llevado a que el mundo en que nos movemos sea considerado volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Para hacer frente a esta situación las organizaciones, en la actualidad, necesitan un enfoque que sea más flexible y ágil, que facilite que se puedan tomar mejores decisiones más rápidamente y, esta forma distinta de trabajar, requiere un enfoque diferente en la forma en que se lideran los equipos.

Parte del problema radica en que existe escaso consenso sobre cuál debe ser el enfoque, sobre todo porque continuamos atascados en patrones mentales del siglo pasado.

Antes de la pandemia se escribió mucho sobre los retos que la incorporación de los millennials y la generación Z a l entorno laboral iban a suponer, ya que parece que cuestionan los modelos tradicionales de liderazgo y gestión, aspiran a lograr cosas distintas de sus carreras profesionales y al equilibrio vida personal – profesional. Pero estos deseos no han emergido súbitamente como una novedad asociada a estas generaciones, sino que constituyen una progresión natural de cambios que han ido surgiendo desde mediados del siglo XX, que tanto los millennials como la generación Z están enfatizando.

Una de las cosas que han caracterizado al siglo XX ha sido la gran importancia que se ha concedido a la eficiencia y que se ha llamado “Fordismo” en recuerdo a uno de sus primeros promotores: Henry Ford. Su introducción de las líneas de producción transformó los procesos de manufactura y comenzó la carrera por una eficiencia creciente. El “Fordismo” evolucionó hacia la Gestión de la Calidad Total y hacia la reingeniería de procesos, seis sigma y lean management.

Esta búsqueda de la eficiencia ha traído muchos beneficios, pero ha tenido sus costes. Por ejemplo en 1995 Thomas H. Davenport, uno de los principales defensores de la reingeniería escribió un artículo en el que la describía como la moda que olvidó a las personas, ya que éstas se convirtieron en una parte secundaria de los  procesos y prescindibles en aras de la eficiencia. Por tanto, no puede sorprendernos el hecho de que uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad sea la falta de productividad ocasionada por una fuerza laboral poco o nada comprometida.

En 1911 Frederick Taylor, padre de la gestión científica del trabajo consideraba que la realización de tareas repetitivas era similar al trabajo de los soldados y los modelos de gestión que fueron surgiendo durante el siglo XX estaban dirigidos a permitir que los managers obtuviesen lo mejor de sus “soldados”. Taylor teorizaba que los “soldados” siempre trabajarían al mínimo  nivel de productividad que no fuese sancionado, por lo que el trabajo del manager era conseguir elevar el mínimo aceptable de productividad.

Al tiempo que aparecían estos modelos se producían cambios en la sociedad que iban cuestionando la idea de que los trabajadores debían ser gestionados como “soldados” cuya obligación es obedecer las órdenes sin posibilidad de comentar nada. Entre estos cambios se encuentran las mejoras en la educación y el incremento de la prosperidad general.

En el Reino Unido, por ejemplo, con la creación del estado de bienestar, la educación y a sanidad fueron gratuitos y con el incremento de la prosperidad los ciudadanos se liberaron de las preocupaciones por las necesidades primarias físicas y comenzaron a prestar atención a otras de índole superior tales como el respeto, la autonomía y el propósito. Como resultado, para muchas personas el empleo se convirtió en algo más que un medio para satisfacer las necesidades básicas.

Al tiempo, con el incremento de la seguridad de sus padres, muchos jóvenes han podido ampliar su educación, por lo que en 2018/2019 más del 50% de los jóvenes comprendidos entre 18 y 30 años contaban con una educación superior. Una fuerza laboral más formada es una fuerza laboral que tiene mayores expectativas de su vida laboral,por lo que a la hora de considerar sus carreras futuras, el enfoque de  tratarles como “soldados” no va a funcionar.

Estos cambios en las actitudes de los profesionales han ido emergiendo en la segunda mitad del siglo XX, pero ha sido la entrada de los millennials en el mercado laboral lq que ha impulsado la necesidad de cambio.

Durante el siglo XX la vida en las organizaciones venía marcada por una cultura de cumplimiento, docilidad y de “dar lo mejor”, derivada de un enfoque de liderazgo basado en un patrón mental de “ordenar y controlar”. Este modelo de liderazgo no es apreciado ni comprendido por aquellos que se han incorporado al entorno laboral desde el año 2000 y para la población en general ya no conduce a latos niveles de desempeño.

La pandemia ha acelerado, también, los cambios ligados al desarrollo de la tecnología, especialmente al convertirse los modelos de trabajo híbrido y en remoto como los habituales para gran número de trabajadores. Esto va a implicar que los directivos cada vez se van a encontrar liderando a más personas con las que tienen poca relación cara a cara.

Al tiempo, las compañías que han ido incorporando las tecnologías “spyware” para apoyar a su cultura de gestión de “mando y control” verán como cada vez van a ser consideradas como lugares poco atractivos para trabajar. La tecnología va a continuar incrementando los niveles de autonomía que las personas esperan tener mientras realizan su trabajo.

No podemos ignorar la realidad de que aunque inicialmente los millennials fueron considerados como profesionales difíciles de atraer, muy complicados para retener, imposibles de dirigir y una amenaza para la cultura predominante en las organizaciones, siendo descritos como excesivamente demandantes, poco comprometidos, fácilmente distraídos y con un sentido ingenuo sobre su propia importancia y sobre sus  derechos y privilegios, una mirada más profunda nos muestra algo distinto. Los millennials buscan un trabajo que tenga un sentido, autonomía para realizar su trabajo, posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional, caminos para la promoción y la libertad de trabajar dónde y cuándo quieran.

Estos cambios están para quedarse, no solo porque hacen la vida más fácil, sino porque también hacen que el trabajo sea más productivo y satisfactorio. Los deseos de contar con un trabajo que tenga un sentido y posibilidades de autonomía y crecimiento requieren un enfoque de liderazgo que busque alinear y posibilitar en lugar de ordenar y controlar.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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¿El fin del liderazgo?

Seguidores poderosos en las redes, revolución digital y nuevos sistemas de organización vuelven obsoletos a los líderes tradicionales del mundo corporativo

por Sonia Jalfin

Barbara Kellerman es actualmente una de las especialistas en liderazgo más reconocidas del mundo: más de 30 años dedicados a investigar el tema, miembro fundador de la Asociación Mundial de Liderazgo, conferencista global y profesora en Harvard. Nadie esperaba que hiciera lo que hizo: dejar de usar la palabra liderazgo. Simplemente la sacó de su vocabulario público, como si toda su carrera no girara alrededor de eso, como quien se pega un tiro en el pie. Pero Kellerman tenía sus pasos bien calculados: “No doy charlas, no escribo, no enseño sobre liderazgo a secas. Para todos los fines, reemplacé la palabra por la idea de sistema de liderazgo”, explica. “Eso incluye tres partes igualmente relevantes: el líder -sí- pero también sus seguidores y el contexto en que interactúan”.

En los últimos años una combinación de cambios sociales y tecnológicos -como una dupla confabulada- puso en duda todo lo que sabíamos sobre los líderes. La decisión de Kellerman, autora del libro El fin del liderazgo muestra que incluso en el corazón de lo que ella llama la “industria del liderazgo” -los libros, los cursos, la oferta cada vez más amplia de consultoría en el tema- la idea de liderazgo está en jaque. En efecto, son tan radicales los cambios y tan sonoros los cuestionamientos que tal vez simplemente haya que reemplazar la palabra por otra.

Pongamos el caso de la conversación digital que sucede en las redes sociales hoy en día: la tecnología permite que muchas más personas obtengan información y expresen sus puntos de vista en público. Son millones de consumidores, activistas y -como las mismas redes sociales llaman- “seguidores”, con capacidad de condicionar a los líderes, sean personas, marcas o gobiernos.

Esa expansión de la vida pública hace que hoy un consumidor pueda lograr más impacto en un producto que el CEO de la empresa que lo fabrica. La plataforma Quirky, por nombrar un caso, diseña productos para el hogar junto con los propios usuarios. En este sentido, vivimos una cierta democratización del liderazgo. El libro sobre el tema de Isela Costantini, ex CEO de General Motors para el Cono Sur y de Aerolíneas Argentinas, arranca con la frase: “Todos podemos ser líderes”.

Entre todos los movimientos sociales que se amplifican, el reclamo de género es un golpe a la mandíbula del liderazgo tradicional: las mujeres que se suman a la campaña #MeToo están denunciando a los principales referentes -o líderes- de sus respectivas industrias, gobernadas mayoritariamente por hombres.

Otro cambio social y tecnológico que disrumpe el liderazgo tradicional es el florecimiento de nuevas formas para organizar el trabajo, con estructuras más horizontales. Hay empresas que directamente abolieron a los jefes. Muchos de los nuevos formatos vienen de la industria del software, donde se trabaja en equipos diversos, en tareas paralelas más que secuenciales, con pocas o nulas relaciones de jerarquía, en períodos cortos que permiten el error y su corrección a bajo costo.

Por último, la innovación digital, con su ritmo hiperacelerado, crea liderazgos más efímeros. Los CEO duran menos en sus cargos y las primeras marcas viven amenazadas por posibles disrupciones que pueden venir de cualquier industria y que ya no se detienen ante las viejas barreras de acceso. Por si fuera poco, los avances en inteligencia artificial permiten hoy reemplazar a los CEO por robots en algunas de sus tareas, y es probable que los CEO del futuro tengan que aprender a ser híbridos: personas apoyadas por máquinas y viceversa.

El liderazgo tradicional es una relación de poder. El líder sabe, decide y manda. Su rol no es equivocarse, ni aprender, ni escuchar, como hacen los que están debajo en la jerarquía, en su equipo, entre sus seguidores. Todo eso hoy suena a animal en extinción.

En la agencia Picnic, el jefe expone sus dificultades ante un grupo que lo aconseja al respecto

“Todavía existen liderazgos vetustos”, señala Andrés Hatum, doctor en management y profesor de la Universidad Di Tella. Sin embargo, hay líderes que empezaron a cambiar. Se dieron cuenta de que hoy no lideras desde la punta de una pirámide sino desde el medio. Es decir, el líder rompe con las jerarquías, deja de estar en el vértice, es un colaborador y facilitador que toma decisiones estratégicas”.

“Quizás haya que cambiar de concepto, ponerle otro nombre -apunta Mercedes de la Fuente, autora del libro Irreverentes en el trabajo y directora de recursos humanos en Mars-, porque líder alude a una persona que dirige, que encabeza, y justamente hoy, con los nuevos modelos, las actividades se descentralizan y empieza a desdibujarse la figura fuerte del jefe omnipotente”.

De modo que si un líder llegó a este punto de la nota puede mantener la calma: nadie piensa en abolir los liderazgos como se abolieron las monarquías. Pero tal vez -si las diez tendencias que se presentan a continuación se siguen materializando- al final del proceso su rol haya cambiado tanto que ya no se reconozca. Quizás conserve su cabeza, pero decida cambiar su nombre.

1. Hacia la holocracia

Los nuevos formatos de organización para empresas o instituciones -inspiradas en prácticas de la industria digital y críticas de las jerarquías tradicionales- florecen como hongos: metodologías ágiles, lean start-up, design thinking son cada vez más el sentido común de nuestra época. Entre ellas, tal vez la más radical sea la holocracia, nacida hace 10 años en una empresa de software y adoptada por compañías como Zappos -la plataforma que vende calzado online- o por Medium, la red de blogging del creador de Twitter, que la utilizó entre 2012 y 2016.

En la holocracia los jefes no existen. Los equipos de trabajo -llamados círculos- tienen autonomía para asignarse roles, cambiar sus formas de gobierno y organizarse en función de sus objetivos. Lo que se busca es que las decisiones respondan a las necesidades de la organización -plasmadas en los roles- y no a las preferencias personales o el ego. A la vez, en lugar de pedir permiso para actuar, las personas tienen libertad para elegir el camino que los ayude a cumplir su rol, lo cual promueve la innovación.

2. La hora de los seguidores

“Los seguidores siempre fueron mucho más importantes de lo que la industria del liderazgo admite”, sostiene Kellerman, especialista de Harvard y autora del libro Followership.

“Es de locos que haya un millón de libros y de cursos sobre cómo educar para liderar y casi nada sobre cómo seguir a otros de forma inteligente, lo que es al menos igual de importante”.

Poner a los seguidores en el centro tiene un doble efecto positivo. Para la industria del liderazgo, destaca que los líderes de nuestros días necesitan altas dosis de empatía, y que ellos mismos no son tan importantes. Una charla TED del emprendedor Derek Sivers argumenta que un movimiento social no se construye gracias al que lo inicia, sino gracias al primero en seguirlo.

Para el mundo del análisis político -Kellerman enseña en la Kennedy School of Government, una de las instituciones más reconocidas en la materia- ayuda a pensar fenómenos como la presidencia de Trump y el Brexit desde la perspectiva de los millones de personas que los hicieron realidad.

3. La clave es el saber

El saber y la experiencia siempre dieron autoridad. Pero en un mundo de cambios vertiginosos ya nadie puede hacer pie en su conocimiento individual para liderar. Los jefes están opacados por el conocimiento de los subalternos. Muchas empresas (en la Argentina, Unilever, Kimberly-Clark, Dow, entre otras) tienen programas de mentoría reversa para que los jóvenes inoculen mentalidad digital a los mayores.

Las empresas nativas digitales funcionan a base de colaboración horizontal. En Wolox -una desarrolladora de startups argentina- las reuniones de management mensuales tienen minutas abiertas y públicas para que cualquiera pueda intervenir, y hasta hace poco experimentaron con una modalidad rotativa para el cargo de CEO.

“Buscamos llegar a los mejores resultados por cocreación”, cuenta Luciana Reznik, CEO de la compañía. “Por ejemplo, hace poco reescribimos en conjunto los valores de la empresa. Eso es algo que no puedo hacer sola desde mi oficina”.

4. Ya nadie es protagonista

El saber que antes condensaba un jefe ahora no solo está más distribuido dentro de las organizaciones, sino también fuera de ellas. Los líderes pierden protagonismo frente a procesos externos a sus empresas que pueden apuntalar o cuestionar sus acciones.

House of Genius es una iniciativa global que en la Argentina lleva adelante la agencia Sociedad Picnic. Se trata de encuentros donde el líder de una organización expone un problema concreto que aún no pudo resolver frente a un grupo de extraños: personas de diversa trayectoria que no dan su nombre, sino hasta el final para evitar prejuicios y sesgos, y que durante una hora hacen preguntas y ofrecen soluciones.

Otra prueba de que el poder habita fuera de las empresas son los programas que incorporan emprendedores externos a los procesos internos de las compañías. Uno de los pioneros es Fly Garage, creado por María Mujica, directora de marketing para América Latina en Mondelez, y Nicolás Pimentel, de la agencia +Castro.

5. Robots al poder

El año pasado Jack Ma, fundador de Alibaba, declaró que “en 30 años, el CEO del año de la revista Time va a ser un robot”. Algunos creen que será antes. Los robots ganaron al Go -un juego de estrategia de altísima complejidad-, son competentes no solo para analizar grandes cantidades de datos, sino también para encontrar soluciones creativas e incluso, de acuerdo con los primeros análisis de jugadores humanos, extrañamente bellas.

Algunas de las tareas centrales de un CEO, como evaluar el trabajo de su equipo, identificar problemas a partir de información y fijar objetivos, están tan basadas en los datos y su procesamiento que parecen a pedir de boca de un algoritmo.

Por eso cunde la preocupación. En el Foro de Davos del mes pasado -una especie de reserva natural para la preservación de los líderes- hubo dos ponencias sobre el tema. Ambas hablaron con optimismo del “CEO aumentado”, listo para aprovechar la inteligencia artificial y combinarla con sus habilidades interpersonales, su capacidad de inspirar y una mirada estratégica que detecte sesgos en los algoritmos.

6. Mandato veloz

“Antes llegar a la cima era para quedarse de por vida. Ahora puede significar solo un paso más en tu carrera. Las empresas necesitan cambiar de perfiles más a menudo, y la gente también busca distintos desafíos”, señala Hatum.

Los cargos de CEO se ocupan cada vez por períodos más cortos. Es una tendencia marcada de las últimas décadas. En ese sentido, ser líder es hoy más efímero que nunca. Del mismo modo, las empresas globales saben que su lugar de prevalencia no está garantizado. Las barreras de acceso para nuevos jugadores son cada vez más fáciles de franquear. La transparencia y el acceso a la información hacen más fácil aprender de la competencia. La disrupción tecnológica puede darle ventaja a un competidor impensado, incluso a una startup marginal. Los cambios sociales se aceleran y obligan a las empresas a acompañarlos con dificultad. Y la opinión pública tiene una voz potente, capaz de cuestionar los liderazgos. Bien lo sabe el fundador y ex CEO de Uber, forzado a renunciar por una amplia gama de cuestionamientos éticos.

7. Igualdad de género

El liderazgo tradicional sucumbe también frente al reclamo de equidad de género. En la Argentina, solo 15% de los cargos directivos en empresas son ocupados por mujeres, según una encuesta de 2017 de la consultora Grant Thornton. El blog “Congrats, you have an all male panel!” recopila fotos de conferencias o equipos de trabajo íntegramente masculinos. La Argentina tuvo una aparición a fines de 2015, con el nuevo equipo del Ministerio de Ciencia.

La artista y activista Lala Pasquinelli creó el proyecto “Mujeres que no fueron tapa”, que expone cómo se presenta a ambos géneros en los medios. Las mujeres aparecen semidesnudas, en poses sexualizadas y hablando del amor de pareja y la crianza de los hijos. Los hombres en cambio están vestidos, en poses naturales y hablando de su trabajo.

La expansión del movimiento feminista es uno de los cambios más radicales y transformadores de nuestra época. Y su foco son los hombres con posiciones de poder. El movimiento #MeToo, que surgió en la industria del espectáculo, denuncia justamente a hombres líderes, referentes de sus espacios de trabajo.

8. El usuario manda

Muchos de los puestos de trabajo que hasta hace poco no existían son prueba viviente del poder declinante de los líderes. Tres ejemplos: community manager, científico de datos y diseñador de experiencia de usuario. Los tres hablan de la centralidad del consumidor en la era digital.

Los usuarios dejamos estelas de datos. Cada servicio digital que nos resulta útil -redes sociales, buscadores, apps, comercios online- nos cobra en información sobre nosotros mismos. El análisis de esos datos para conocer nuestras preferencias, la administración de las conversaciones en las redes y el diseño de interfaces que nos alienten a volver están en el centro de la operación de cualquier organización bien plantada en nuestro tiempo.

Todo eso da un enorme poder a las empresas, que se benefician con nuestros datos. Pero, a la vez, nuestras preferencias colectivas tienen un peso inédito en las decisiones empresarias, grandes y pequeñas. Lo que opine un consumidor puede ser más escuchado que lo que dice un jefe. En ese sentido, el usuario manda más que el líder.

9. Modelo agotado

“La mayor parte de la industria del liderazgo busca desarrollar líderes de manera rápida y económica. El mensaje es “si tomas mi curso, lees mi libro o vienes a mi workshop, puedes convertirte en líder”, dice Kellerman. “Eso está en las antípodas de cómo tratamos a otras profesiones como medicina o derecho, e incluso a los oficios como el de plomero o taxista. Asumimos que se puede entrenar un líder de la noche a la mañana pero -primero- no se puede, y segundo, la evidencia está a la vista: esto no está sirviendo. Hay pruebas en el sector privado y en el público. Las democracias liberales atraviesan serios problemas en Europa y Estados Unidos, y las autocracias como Rusia, Egipto, Turquía o China se vuelven más opresivas, con líderes que no saben reaccionar a la incansable voz de las personas comunes”, argumenta.

Kellerman expresa el agotamiento del modelo de formación de líderes desde el corazón de la industria misma del liderazgo. Tiró la primera piedra con su libro El fin del liderazgo, de 2012, y el mes que viene sale Profesionalizar el liderazgo.

10. ¿Esto sigue siendo un líder?

Frente a cambios sociales y tecnológicos trepidantes, abundan los consejos para nuevos líderes. Son casi un lugar común. Para liderar hoy tenemos que escuchar, convencer, aprender, equivocarnos, ser transparentes y abiertos, cooperar, ser críticos del statu quo e irreverentes, como dice Mercedes de la Fuente.

Lo curioso es que si alguien logra reunir todos estos requisitos ya no se parecerá en nada a lo que hace poco conocíamos como un líder, que fundaba su autoridad en el saber, la jerarquía y el carisma. ¿No habría entonces que inventar un nuevo concepto?

“Tal vez sí”, concede De la Fuente. “El concepto de líder alude a una persona que dirige, pero en los nuevos modelos las actividades se descentralizan y se desdibuja la figura del jefe omnipotente. Las compañías están cruzadas por estos fenómenos. El primer impulso es rechazarlos, pero son inevitables”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

Por José Miguel Bolívar

El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.

Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.

El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.

Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.

En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.

En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en línea de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.

Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.

Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.

Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

Por qué Planificar es Perder el Tiempo

Para seguir leyendo:

Jefes menguantes ante la complejidad

La muerte del organigrama

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

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