Me asombra lo bien que entre todos hemos definido el liderazgo en las redes sociales, donde se habla seriamente de este y otros temas sobre gestión de personas, motivación y talento.
Le hemos puesto (yo también, por supuesto) muchos adjetivos… Consciente, saludable, positivo, emocional… Me dejo alguno. Y luego, sales al mundo y las personas que lo ejercen de verdad se cuentan con los dedos de una mano. La mayoría caemos (me incluyo de nuevo) presas del pánico al cambio y con la incertidumbre agarrándonos las muñecas…
Da tanto miedo cambiar por si era una milonga todo lo que nos hemos creído que siempre esperamos que empiece el otro y luego, si acaso, nos apuntamos.
Y juzgamos a los demás cuando desde nuestra posición, sea la que sea, no lideramos nada. No intentamos ver las circunstancias de otro modo. No escuchamos. No somos ejemplo de lo que esperamos encontrar. No empatizamos. No aportamos nada por temor a que nos copien o por si no hay retorno y lo que damos cae en saco roto. Ni siquiera sabemos qué queremos más allá de sobrevivir…
Nuestro propósito es el «virgencita, virgencita, que me quede como estoy«. Y cuando pides al cielo quedarte como estás sin gratitud ni reconocimiento, sin confianza en ti mismo, la cosa va a peor siempre.
Vamos mendigando, pidiendo que otros hagan lo que nosotros no estamos dispuestos a hacer.
Vamos por la vida sin saber quiénes somos, esperando que otros nos definan con un sueldo, un puesto o incluso con un guiño en la barra de un bar. Sin que nada tenga sentido más allá se soportar el miedo por la que nos cae encima. Sin esbozar por un momento quiénes deseamos ser en función de lo mucho que podemos compartir y no en base a lo que deseamos recibir. Siempre esperando que cambien los demás y que todo sea distinto a cómo es para dar el primer paso.
Y se comprende. No es fácil. Nuestras creencias nos recortan y limitan. Nos han educado para ser rebaño y para creer que o eres oveja o eres lobo, cuando lo que se trata es de salir del cuento y del redil y arriesgarse a pensar de otro modo.
Buscamos líderes que nos guíen y luego en nuestra vida nos déjanos pisar y pisamos. Somos incapaces de ponernos en piel ajena y enfocarnos en lo que realmente queremos ser.
¿Cómo pedir que otros sean lo que no somos nosotros?
Siempre estamos mirando al mundo y esperando. Siempre esperamos que pase algo que nos cambie la vida. Que llegue algo nuevo ahí afuera que nos salve de ese destino terrible que tanto nos asusta. Siempre buscando algo que no será más que un parche para poder seguir buscando parches en lugar de nuevas formas de ver la vida y de actuar en consecuencia.
Siempre soñando que algo o alguien nos salve de nosotros mismos y nuestro miedo a vivir. Algo que nos dé esa seguridad que nos permita seguir a flote entre tanta incertidumbre, pero no demasiado, no sea que tengamos que replanteárnoslo todo.
Esperamos que otros nos valoren cuando no nos valoramos.
Esperamos que nos traten bien cuando nosotros nos tratamos mal.
Esperamos que otros nos den oportunidades que nosotros ni siquiera visualizamos para nosotros mismos. Siempre esperando que el mundo nos dé lo que nosotros no nos damos.
Yo también lo he hecho y lo hago. A menudo me sorprendo esperando que me lancen un salvavidas para no tener que seguir mirando en mí y descubriendo mis miserias y creencias más arraigadas, para evitar sentir mi miedo y atravesarlo. Me encuentro enfadada porque algo no es como creo que debería y luego me doy cuenta de que no estoy aceptando ni abriendo mi mente para permitir que sea como es.
Dejemos de buscar líderes porque no van a aparecer, a estas alturas ya nos tendríamos que haber dado cuenta. Lideremos nosotros.
No hace falta un despacho, ni una gran empresa. Se lidera a sorbos, a pequeños pasos. Se lidera en silencio. Se Lidera desde todas partes si se decide, pero hay que tomar esa decisión. Hay que usar la inteligencia emocional más allá de cuatro frases que motivan tres minutos y dejan días de desazón y culpa porque no las aplicamos.
Lidera una madre durante la cena con la conversación que tiene con sus hijos… Lidera el panadero cuando mima el pan que vende para ofrecer lo mejor. Lidera el atleta cuando además de llegar a la meta el primero decide llegar bien… Lidera la bióloga en un laboratorio recordando para qué pasa tantas horas investigando y recordando a las personas… Lidera el maestro cuando además de enseñar decide aprender… Lidera la abogada recordando la justicia… Lidera ese niño que va a su compañero que está en un rincón y le pregunta si quiere jugar. Lideras tú cuando sales a la calle cada día y, a pesar de no tener muchas ganas de nada porque tienes mil problemas encima que no sabes cómo solucionar, respiras hondo y das gracias por estar. Y decides confiar en ti.
Lo que nos hace falta es dejar de mirar a otros esperando que sean y ser nosotros lo que buscamos y necesitamos. Y compartirlo. Y transpirarlo. Y ser coherentes. Y caer y equivocarnos pero siendo lo que realmente somos.
Necesitamos conocernos y aceptarnos para respetarnos y respetar a otros.
Así podremos dejar de buscar y concentrarnos en ejercer de nosotros mismos liderando nuestras vidas y aprendiendo por el camino.
Ya basta de mirar fuera esperando la solución… Porque está dentro. Hasta que no nos sumerjamos en nuestra oscuridad, la luz que mostraremos al mundo será una luz de emergencia efímera que pide socorro o deslumbra y no un faro que alumbra y guía en el camino…
Y no hace falta que sea un solo faro, hay miles, millones…
Gracias por leerme… Escribo sobre lo que siento o he sentido y el camino que he hecho hasta llegar aquí (aunque todavía estoy a medio camino de algún lugar). En este camino he aprendido poco a poco a aceptarme y amarme (aún me falta mucho, soy consciente).
Si quieres saber más de autoestima, te invito a leer mi libro “Manual de autoestima para mujeres guerreras”.
En él cuento como usar toda tu fuerza para salir adelante y amarte como mereces y dar un cambio a tu vida… Ese cambio con el que sueñas hace tiempo y no llega.
Si quieres saber más de mí, te invito a entrar en mi web y conocer lo que hago. Acompaño a personas y organizaciones a desarrollar todo su potencial a través del coaching, el mentoring y la Inteligencia Emocional.
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Existen dos tipos de empatía: la que te permite saber lo que sienten los demás y la que te permite sentir lo que sienten los demás. Y ambas son importantes herramientas en la gestión de equipos de trabajo en la empresa.
Cuando hablamos de gestión de equipos de trabajo, en realidad estamos hablando de gestión de personas y de todo lo inherente a ellas: emociones, motivaciones, relaciones… Conociendo cómo funcionan estos aspectos es como podremos realmente gestionar un equipo de trabajo.
En este artículo vamos a centrarnos en la empatía, esa habilidad emocional y social que nos permite ponernos en los zapatos de otras personas para comprender sus emociones, sus motivaciones y sus miedos.
Gestión de equipos: empatía para saber lo que sienten los demás
Muchas personas no solo esconden, sino que además inhiben sus emociones. Se convierten entonces en globos que se van llenando de aire poco a poco hasta que explotan.
Para aliviar esa tensión y esa carga emocional, la persona encargada de gestionar un equipo debe saber “leer” a sus miembros y descubrir cuándo están escondiendo o inhibiendo alguna emoción que pueda ser perjudicial a medio o largo plazo.
¿Qué habilidades debe reunir dicha persona?
En primer lugar, debe saber analizar la comunicación verbal de los miembros del equipo. Muchas veces, los lapsus y los términos utilizados nos dan mucha información de una persona. Si alguien utiliza la palabra “harto” en lugar de “cansado” para expresar cómo se siente, es señal de que la tensión emocional que está soportando es mucho mayor.
También debe saber analizar la comunicación no verbal, es decir, el paralenguaje (volumen de voz, tono, silencios…) como la comunicación corporal (posturas, gestos…). En la gestión de equipos de trabajo, si ves que una persona permanece mucho tiempo con los codos y las manos pegadas a su cuerpo, o si ves que su volumen de voz al hablar es demasiado bajo, serán señales de que no se siente en un ambiente de confianza. Debes actuar para que esa persona se desinhiba y pueda sacar a relucir su talento sin miedo al qué pensarán o al cómo reaccionarán los demás.
En tercer lugar, pero no por ello menos importante, una persona encargada de la gestión de equipos de trabajo debe tener una serie de habilidades que le permitan modificar conductas a través de la psicología. Conseguir que una persona pase de la desconfianza a la confianza o del miedo al coraje no es nada sencillo, y para ello es necesario contar con una inteligencia emocional y social desarrolladas.
Gestión de equipos: empatía para sentir lo que sienten los demás
Existen personas encargadas de gestionar equipos de trabajo que no se contentan con saber lo que sienten los demás, sino que llegan al punto de sentir lo que sienten los demás. Una vez que se encuentran en ese punto, analizan su interior y tratan de contrarrestar las emociones dolorosas y potenciar las placenteras, para después aplicar el mismo proceso con las personas de quien han tomado esas emociones originalmente.
Para poder trabajar como estas personas, se requiere una inteligencia intrapersonal muy desarrollada, lo que implica autoconocimiento, autocontrol y automotivación, por ese orden:
En primer lugar, el autoconocimiento permite que una persona sea consciente de cómo funcionan las emociones en su cuerpo.
En segundo lugar, el autocontrol permite que esa persona sea capaz de luchar contra las emociones dolorosas.
En tercer lugar, la automotivación permite que esa persona, ya con las emociones dolorosas vencidas, potencia las emociones placenteras enfocándolas hacia sus objetivos.
Las personas cuya empatía les permite sentir lo que sienten los demás, llevan a cabo un proceso interno de autoconocimiento, autocontrol y automotivación y se monitorizan a sí mismas para descubrir cómo pueden vencer esas emociones que les bloquean, sin llegar realmente a padecer de ellas. Una vez que lo descubren, trasladan la forma en que lo han conseguido a la persona que las sufre.
Por lo tanto, si lo que buscamos es una gestión de equipos de trabajo que se nutra de las emociones positivas y motivadoras, es necesario que la persona que dirige ese equipo disponga, al menos, de uno de los dos tipos de empatía mencionados.
De lo contrario, puede que sea ella quien se vea arrastrada por las emociones dolorosas que sufran los demás miembros del equipo…
Publicado en Smarter workspaces. Post original aquí.
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“90% de lo que llamamos «management» consiste en poner difícil a la gente que haga su trabajo”
Peter Drucker
La épica del liderazgo
Una de las razones por las que se sigue hablando tanto de liderazgo es probablemente por su carácter épico. Al fin y al cabo, los líderes corporativos son muy parecidos a otros seres legendarios ya que, al igual que a ellos, también se les supone capaces de conectar fácilmente con los valores de las personas para movilizarlas y aglutinar esfuerzos en aras de un objetivo común.
Por otra parte, la épica del liderazgo impregna gran parte de nuestras vidas, incluso más allá del ámbito estrictamente profesional. Con frecuencia se pueden escuchar comentarios acerca del impacto del liderazgo, procedentes de entornos tan dispares como la política o el deporte. Esto parece indicar que el liderazgo resulta un recurso bastante socorrido a la hora de explicar por qué determinadas aventuras humanas acaban con éxito y otras no.
Divide y perderás
La épica del liderazgo parte del supuesto de que las personas pueden clasificarse en dos grandes grupos: el de las que son líderes y el de las que no lo son. Cuantitativamente hablando, parece además que el grupo de las personas que son líderes es bastante más reducido que el otro grupo.
Esta separación de las personas en dos grupos desiguales – tanto en tamaño como en características – pero llamados inevitablemente a interaccionar entre sí, da lugar a una serie de interdependencias, que se reflejan en determinadas expectativas y comportamientos.
Por una parte, tenemos que a los líderes se les considera responsables en última instancia de los resultados que deben obtener el resto de las personas, así como de controlar que éstas cumplan con sus obligaciones corporativas. Asimismo, los líderes tienen también la misión de motivar a sus colaboradores.
Por otra parte, las personas que no son líderes deben ser disciplinadas y cumplir diligentemente con las tareas que les son asignadas. También deben ser productivas, es decir, eficientes, y hacer un uso adecuado de su tiempo durante su jornada laboral.
Una épica fuera de lugar
Esta división de tareas entre los que piensan, deciden, controlan y motivan frente a los que ejecutan con disciplina y motivación bajo el control de los primeros puede tener sentido en entornos bélicos, políticos, deportivos o industriales pero difícilmente tienen cabida en el trabajo del conocimiento. En los escenarios antes mencionados, la inteligencia colectiva es desaprovechada en su mayor parte, en la medida que es difícilmente compatible con la inteligencia de los líderes. Esto se compensa con otros beneficios, como por ejemplo una mayor rapidez operativa, coherencia en la respuesta o agilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, desaprovechar la inteligencia colectiva constituye un derroche imperdonable.
Dice Drucker que la efectividad en el trabajo del conocimiento requiere tanto de autonomía como de responsabilidad. Sabemos por otra parte, gracias a las investigaciones de Milgram, que las personas tienden a evadir sus responsabilidades cuando se consideran a sí mismas un eslabón más en una cadena de acciones o, dicho de otra forma, las personas eluden asumir la responsabilidad sobre su trabajo si existe otra persona en un nivel jerárquico superior que ya se responsabiliza por ello. ¿Qué impacto tiene esto en el trabajo del conocimiento?
Para aprovechar al máximo el potencial de los profesionales del conocimiento, en lugar de los dos grupos resultantes de la épica del liderazgo, solo debería haber un grupo: el de las personas, porque solo desde la plena autonomía es posible la plena responsabilidad. Sin embargo, para que este cambio se produzca, lo primero que hay que hacer es cambiar la perspectiva actual y dejar de hablar de líderes y no líderes para pasar a hablar simplemente de personas.
Las nuevas coordenadas del management
Cuando la perspectiva se centra en las personas, el control deja paso a la responsabilidad, la disciplina a la autodisciplina, la motivación a la automotivación y la productividad a la efectividad. Conseguir este cambio de comportamiento en los profesionales y en las organizaciones es el reto que nos planteaba Drucker al hablar de productividad en el trabajo del conocimiento. Por eso el nuevo management debe centrarse en crear los espacios y las condiciones para que las personas puedan asumir la responsabilidad sobre los resultados que alcanzan, desarrollar su potencial y ser realmente efectivas. Para ello, y frente al tradicional rol de líder protagonista, el nuevo management debe ofrecer otros roles que en lugar de guiar, motivar, inspirar o gestionar, estén simplemente al servicio de las personas: facilitadores, coaches, mentores, social networkers… Personas que, en definitiva, ayuden a personas.
Vivimos en un entorno global que avanza a toda velocidad hacia la sociedad-red de la que habla Castells. Trabajamos en una sociedad que permite el acceso generalizado, inmediato y ubicuo a la información y que posibilita, como nunca antes había sido imaginable, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Nos dirigimos hacia una polarización del trabajo entre trabajo manual – que más pronto de lo que pensamos será realizado en su mayoría por robots – y trabajo del conocimiento, un nuevo tipo de trabajo que ha venido para quedarse y que se caracteriza por la autonomía y la responsabilidad.
Ante esta situación, el management necesita evolucionar si quiere adaptarse a la nueva realidad. Para que este cambio ocurra, un primer paso es superar la épica del liderazgo, centrada en la división y la diferencia, y dejar paso a una nueva épica, la del auto-liderazgo, centrada en la colaboración y la diversidad. Esta evolución requiere de un cambio de perspectiva, que solo será posible en la medida que cambien las coordenadas. Por eso el management precisa de unas nuevas coordenadas, unas coordenadas que dejen de estar centradas en los líderes y pasen a estar centradas en las personas.
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Cuando pensamos en los valores que se respiran en la empresa, los primeros que nos suelen venir a la mente son aquellos más relacionados con el trabajo, los de tipo económico y pragmático: eficiencia, atención al cliente, organización, planificación, calidad, dinero… Pero existen otros que por estar intrínsecamente ligados a la persona, cobran especial relevancia y no los podemos dejar de lado: son los de tipo emocional y social.
Al plantearnos objetivos y resultados a alcanzar, ya sean individuales o en equipo, el punto de partida viene dado por el autoconocimiento. Conocernos bien por dentro asienta las raíces que nos permitirán avanzar con paso firme: nuestros miedos e ilusiones, lo que nos hace sentir bien o mal, lo que nos conecta o nos separa de los demás. Aquí entran en juego nuestros valores emocionales y sociales, de los que te quiero hablar hoy. El autoconocimiento nos lleva a la autoconfianza y ésta a la automotivación sin la que difícilmente podemos prosperar profesionalmente.
En concreto, te presento 5 valores emocionales y sociales clave para el alcanzar el éxito en cualquier proyecto o actividad que nos planteemos a nivel profesional. Posiblemente hayas pensado en la mayoría de ellos más en el terreno de lo personal, pero te aseguro que si los tienes siempre presentes en tu ámbito profesional, los resultados llegarán en menos tiempo y con menor esfuerzo.
1. La Humildad: Pensar que no eres mejor que nadie ya te hace mejor que muchos. Una gran frase que sintetiza a la perfección el sentido de este valor. Todos necesitamos en cierta forma reconocimiento al trabajo bien hecho y agradecemos cuando hacemos las cosas bien pero no podemos dejar que nuestro ego tome el control de la situación buscando notoriedad a toda costa, sobretodo cuando ocupamos posiciones directivas. La humildad nos hace más humanos y cercanos. Tenemos mucho que aprender, incluso de los más jóvenes que suplen la experiencia con la frescura de nuevas ideas y perspectivas libres de la subjetividad y el sesgo que produce el estar inmerso en una activad u organización durante mucho tiempo sin “salir al jardín”.
2. Ayudar a los demás: Cuando nos se ofrecemos de forma desinteresada a un/a compañero/a para ayudarle en alguna tarea o problema en el que se encuentre, revierte automáticamente en nuestro propio beneficio. Estamos sembrando una de las semillas más fructíferas que podemos imaginar, pues aquello que damos es lo que al final recibiremos. Ayudar a los demás está íntimamente ligado al valor de la gratitud por la ayuda recibida. Aunque el día a día nos absorbe y nuestro tiempo es limitado, te propongo que lo practiques de forma habitual por un espacio de tiempo asumible y con distintas personas. No se trata de una pérdida de tiempo, sino de una inversión. Próximamente te hablaré de un gran proyecto que tiene que mucho que ver con esto que te explico. De momento, para ir abriendo boca, puedes ver la presentación: Zenks!
3. La Creatividad: Es un valor que tradicionalmente solemos atribuir más a las almas pensantes del área de marketing, pero si nos limitamos a desarrollarla solo en este ámbito nos estamos perdiendo una gran fuente low-cost de ideas a cualquier nivel de la organización. Además, la creatividad es en muchas ocasiones la semilla de la innovación. Te pondré un ejemplo muy simple de creatividad que se puede aplicar para mejorar la coordinación entre departamentos:
Celebrar una sesión semanal de 1h en la que una persona de un departamento invita a colaboradores de otros departamentos para explicar con detalle sus funciones, resolver dudas, recoger ideas y propuestas de mejora. Posteriormente se pueden compartir los avances con el resto de la compañía para fomentar esta buena práctica.
4. La Alegría: Sonreír cada día, dar los buenos días y despedirse con entusiasmo, un sentido apretón de manos o dos besos con cariño son hábitos que debemos practicar a diario. Irradian energía y positivismo alrededor, y quien decida resistirse de forma sistemática tiene un verdadero problema que le acabará aislando de los demás. Todos tenemos días complicados y problemas personales, pero al final lo que cuenta es la actitud con la que los afrontamos. Victor Kupperslo explica de fábula en su video sobre la actitudque te recomiendo. Claro que no hablo de cuando nos enfrentamos a verdaderas tragedias como por ejemplo la pérdida de un ser querido, pues entonces es lícito que nos concedamos una tregua.
5. El Optimismo: Cuántas veces hemos querido tirar la toalla cuando las cosas no salen, ¿verdad? Sobre todo cuando los resultados tardan en llegar o sufrimos algún fracaso que erosiona nuestra ilusión por continuar. El optimismo tiene mucho que ver con la constancia, la paciencia y la determinación para seguir trabajando en aquello en lo que creemos. Algunos consejos para mantener intacto nuestro optimismo día tras día son:
Disfrutar del camino sin obsesionarnos con el objetivo.
Celebrar y compartir con los que nos rodean las pequeñas victorias que vamos consiguiendo.
Darnos permiso para fallar y, por tanto, para aprender de ello y rectificar.
Encontrar el sentido a lo que hacemos más allá de nuestro beneficio personal. Ser conscientes de que hacemos algo que contribuye a mejorar el mundo y nuestro entorno, nos proporciona una gran dosis de motivación y optimismo.
Publicado en David Quesada, Liderazgo Directivo. Post original aquí.
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“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad” – Benjamin Franklin.
“Los pesimistas pueden aprender a ser optimistas, y no por medio de trucos tan carentes de sentido como sería silbar una canción alegre o decir tonterías (día tras día, por el camino que sea, estoy mejor y mejor) sino aprendiendo una nueva batería de habilidades cognitivas. Yo no nací optimista. Tuve que aprender (incluso inventar) técnicas que me sirvieran para superar los obstáculos” – Seligman.
“Un entrenamiento para el optimismo, ayudó a elevar las ventas en una empresa importante en sólo tres meses. Eso fue suficiente para convencer a la compañía de que este tema debía formar parte normal de la capacitación de su gente”– Goleman.
El optimismo es una de las fuentes principales de la “automotivación”. Goleman plantea que, las personas dotadas de esta aptitud:
Persisten en ir tras la meta, a pesar de los obstáculos y contratiempos.
No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito. (es decir, se centran más en las oportunidades que en las amenazas).
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables, antes que a fallos personales.
Señala que, la prima hermana del optimismo, es la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. “Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante”, resalta.
Goleman comenta que Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de Pensylvania, realizó un “estudio clásico” del efecto que tenía el optimismo sobre la productividad en las ventas en una importante empresa de seguros, que reveló que los optimistas vendían un 29% más en el primer año que sus colegas más pesimistas; en el segundo año, los superaban en un 130%.
Los trabajos de Seligman, basados en más de veinticinco años de investigaciones clínicas, fueron publicados en un libro bastante voluminoso editado en 1998 con el sugestivo título “Aprenda Optimismo. Haga de la vida una experiencia maravillosa”. De la bibliografía sobre este tema, al parecer, el libro de Seligman es el más completo y consistente, lo que se reconoce en comentarios sobre su libro, por diferentes autores, incluyendo a Goleman. Lo que se presenta a continuación ha sido extractado de esta obra, con comentarios complementarios.
1- Dos formas de considerar la vida.
Seligman plantea que, una característica definitoria de los pesimistas, es pensar que lo desagradable durará siempre, o por lo menos mucho tiempo, socavarán cuanto se propongan hacer… y será por su culpa. Los optimistas, que deben enfrentarse con los mismos golpes de este mundo, piensan de manera opuesta, tienden a pensar que la derrota es sólo un contratiempo pasajero, que sus problemas se reducen a esa única circunstancia. No se desconciertan frente a la derrota. Enfrentados a un problema, perciben que allí se les presenta un reto y lo intentan otra vez con más energía.
Esas dos formas de considerar los problemas tienen sus consecuencias. Seligman informa que, cientos de estudios, demuestran que los pesimistas se rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia. Esos estudios también demuestran que los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo, y en el deporte, gozan de mejor salud y tienen menos predisposición a males físicos propios de la edad.
Al igual que Goleman, considera que “los pesimistas pueden aprender a ser optimistas”. Para esto, empieza por lo que denomina “teoría del control personal”, presentando dos conceptos: “la impotencia aprendida” y “las pautas explicativas”.
La “impotencia aprendida”, es la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece de importancia. Las “pautas explicativas” son los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden las cosas. Es el gran modulador de la “impotencia aprendida”.
Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en tanto que un estilo pesimista no hace sino acrecentar el sentimiento de impotencia, y se relaciona estrechamente con la depresión. La forma que usted prefiera para explicarse las cosas a usted mismo, determina hasta dónde puede llegar su desamparo, o con cuánta energía contará cuando se encuentre con los contratiempos habituales y las derrotas momentáneas. El “criterio explicativo” de cada uno es reflejo de “lo que dice su corazón”.
Seligman critica el enfoque reduccionista de los “behavioristas” (Skinner y otros) que consideran que las reacciones humanas son respuestas a su propia historia sobre premios y castigos, que estimulan o reprimen, respectivamente, determinados comportamientos. De esto se deriva que “todo lo que uno tiene que hacer para cambiar a la persona es cambiarle el entorno”. Se lamenta de que la psicología norteamericana haya estado regida por los “dogmas del behaviorismo” en el que “Lo consciente-como pensar, proyectar, esperar, recordar- no tiene efecto alguno sobre los actos”. Se declara “cognotivista”.
2- El manejo de las “pautas explicativas”
Si las “pautas explicativas”, es decir, la manera en que las personas se explican a sí mismas los contratiempos que padecen son las que modulan la “impotencia aprendida” entonces: “Enseñarles a modificar sus explicaciones podría ser una manera de tratar su depresión”. En última instancia, “Los hábitos mentales no tienen por qué ser permanentes. Uno de los hallazgos más significativos hechos por la psicología en los últimos veinte años es que los individuos pueden elegir su manera de pensar”.
Una pauta explicativa típica de los pesimistas, ante su propia desgracia, es pensar: “Soy así, siempre ocurrirá así, hay algo que tengo y que echa a perder todo lo que hago”. Otros, los que se resisten a rendirse ante las circunstancias, responden: “Las cosas vinieron así, como vinieron se pueden ir, y además todavía quedan muchas cosas en la vida”. Esta es una “pauta explicativa” típica de los optimistas.
Seligman plantea que, las dimensiones cruciales de una “pauta explicativa” son: la permanencia, la penetración (amplitud) y la personalización.
Sobre la “permanencia”. Los que se dan por vencidos desde los primeros momentos, son personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son permanentes, que persistirán, estarán siempre allí, para arruinarles la vida. Por el contrario, los que se resisten al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales. Estos dos tipos de enfoques los ejemplifica con las siguientes expresiones.
Permanente (Pesimista)
Circunstancial (Optimista)
-Soy un fracaso.
-Estoy muy cansado.
-Las dietas no sirven
-Las dietas no sirven cuando se come fuera de casa.
-Siempre me sermoneas
-Me sermoneas cuando no he dejado mi habitación limpia.
-Mi jefe es una mala persona.
-Ultimamente el jefe está de mal humor.
-Nunca me hablas
-Hace un tiempo que no me hablas.
Si usted considera las cosas en términos de “siempre” y “nunca”, confiriéndoles características duraderas, entonces su pesimismo es permanente. Por el contrario, si piensa en términos de “algunas veces” y de “últimamente”, entonces culpa de los malos momentos a condiciones transitorias, con lo que asume un comportamiento optimista.
Un comentario
“Generalizar” (pauta pesimista) es uno de los comportamientos generadores de conflictos en las comunicaciones. Alguien puede aceptar que, en determinados momentos, ha cometido un error, pero le será difícil si le dicen que “siempre”. El comportamiento recomendado es el “descriptivo” que puntualiza situaciones circunstanciales.
La pauta optimista para explicar circunstancias afortunadas es exactamente la inversa de la pauta que explica los contratiempos, precisa Seligman. Los que creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes son más optimistas que los que creen que son transitorias. Ejemplos:
Circunstancial (Pesimista)
Permanente (Optimista)
-Hoy es mi día de suerte.
-Siempre tengo suerte.
-Estoy esforzándome.
-Tengo habilidades.
-Mi rival se cansó.
-Mi rival no es bueno.
Los optimistas se explican las cosas buenas que les suceden en términos de causas permanentes: características, habilidades, factores de siempre. Los pesimistas, se refieren a causas transitorias: suerte, situaciones, de algunas veces. Las personas que asumen que las cosas buenas son resultado de causas permanentes se esfuerzan todavía más cuando logran éxitos. Los que piensan que son circunstancias que pueden desaparecer, pueden derrumbarse, incluso cuando les va bien, porque creen que el éxito es pura casualidad.
Un comentario
Cuando trabajo estos temas, me gusta reflexionar sobre la forma “sui generis” con que a veces manejamos la “suerte”. Cuando nos salen bien las cosas, decimos que fue el “resultado del esfuerzo que hicimos”. Si nos salen mal, es porque “tuvimos mala suerte”. Cuando las cosas le salen bien a otros, decimos que “tuvieron suerte”; si les salen mal es porque “no hicieron el máximo esfuerzo”.
Sobre la penetración (amplitud). La permanencia se refiere al tiempo, la amplitud al alcance. Algunos, cuando tienen un contratiempo en su trabajo (traslado, despido) transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (familia, amigos, eluden distracciones, se “encierran”), sienten que el “desastre” invalida todos los aspectos de su vida. Este es el comportamiento típico de los pesimistas, considerar que sus contratiempos son “universales”.
Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en sus restantes esferas, comprenden que el “desastre” fue solo en un segmento de su vida, que es algo “específico”, (no “universal”).
En este punto, Seligman introduce el concepto de “esperanza”, (que, como se planteó al inicio Goleman considera la “prima hermana” del optimismo) sobre lo que plantea lo siguiente:
“El hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos aspectos de nuestra pauta explicativa: la permanencia y la amplitud. El arte de la esperanza consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos que pueden acaecer: las “causas circunstanciales” (no permanentes) limitan el sentimiento de impotencia en el tiempo; y las “causas específicas” lo limitan a la situación original (la esfera en que se produjo).
De otra parte, las “causas permanentes” proyectan ese sentimiento hasta un futuro bastante lejano, y las “causas universales” lo difunden por todo el ámbito que rodea al sujeto. Identificar la fuente de los contratiempos como causas permanentes y universales es lo que hace que la gente pierda las esperanzas de poder superarlos”.
Finalmente, esta la personalización. Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos nosotros mismos (internalizar), o echarle la culpa a circunstancias externas a nosotros (externalizar). Los que se echan la culpa a sí mismo cuando fracasan en algo tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden reclamar afecto. Los que culpan a factores externos no pierden la autoestima, cuando pasan un mal rato. La autoestima baja, o pobre, por lo general proviene de una pauta interna. Seligman señala los siguientes ejemplos:
Interna (Baja autoestima)
Externa (Alta autoestima)
-Soy un estúpido
-No me comprendieron
-No tengo talento para el póquer
-No tengo suerte en el póquer
-Soy inseguro
-Crecí en un hogar pobre
Un comentario
Lo que plantea Seligman sobre las dimensiones “Permanencia” y “Penetración (amplitud)”, son convincentes. Cualquiera tiene experiencias vivenciales donde se pueden identificar estas “pautas explicativas”. No sucede lo mismo con la dimensión “Personalización”. El sistema conceptual más cercano, para su análisis, es lo que, en los textos de Comportamiento Organizacional, se define como “Locus de control”. Sobre esto, Robbins (1999) plantea lo siguiente:“Algunas personas piensan que son dueñas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los primeros, que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, que consideran que su vida está controlada por fuerzas externas, son los llamados externos…. En numerosas investigaciones que comparan internos con externos se ha mostrado una y otra vez que los “externos” están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo…. Los internos tienen más motivación, y están más dispuestos a mostrar iniciativa… enfrentados a situaciones similares que los externos, atribuyen esos resultados a sus propios actos… piensan que no pueden culpar a otros de sus problemas, sino que son ellos los que deben enfrentarlas…”.
En el enfoque que plantea Robbins, el comportamiento de los “internos” es más consistente con el de los optimistas, mientras que el de los “externos”, por el contrario, coincide más con los de los pesimitas. Tratar de encontrar “fuera de nosotros” la causa de las calamidades, buscar el culpable en el entorno es un comportamiento que no motiva a la acción, que nos priva de analizar autocríticamente nuestros comportamientos. Además, es negativo en nuestras relaciones con los demás, que nunca podrán encontrar en nosotros una autocrítica.
Seligman reconoce esto cuando plantea: Algunos se han formado una imagen que muestra al optimista como el fastidioso permanente, al que se jacta de todo, exagera sus éxitos y culpa a otros de sus fallos, sin asumir jamás responsabilidad de sus errores”.
No se trata de que “siempre” tratemos de encontrar en “nosotros” la explicación de los problemas. Tampoco, que nos sintamos “ajenos”. En definitiva, todo acontecimiento es el resultado de una interacción del individuo con su entorno, de donde recibe influencias, pero también en el que influye. El comportamiento que correspondería a la inteligencia emocional sería un equilibrio, en el que consideremos la influencia (inclusive culpabilidad) de un agente, o factor, externo y, al mismo tiempo, valorar la parte que nos corresponde y, en última instancia, lo que podríamos hacer para modificarlo en nuestro favor.
3-¿Siempre es negativo el pesimismo?
El pesimismo nos rodea. Hay personas que viven permanentemente afligidos por este. Incluso los mas optimistas alguna vez pasan por el trance del pesimismo. Ahora bien, ¿es el pesimismo uno de esos colosales errores de la naturaleza, o tiene un sitio valioso en el esquema de las cosas?, se pregunta Seligman.
El pesimismo puede apoyar ese realismo que con tanta frecuencia necesitamos. En muchos campos de la vida, el optimismo no puede justificarse. En esos momentos en que irremediablemente terminamos fracasando quizá podamos hallar algún consuelo contemplando las cosas con cristales color de rosa, aunque con eso no vamos a modificar la situación. En ciertas circunstancias –por ejemplo, en la cabina de un avión- lo que se necesita no es una opinión alegre y feliz, sino otra despiadadamente realista. Algunas veces tenemos necesidad de cambiar y no de buscar razones para aferrarnos a lo anterior.
Seligman comenta una consultoría que realizó en una empresa grande de seguros donde, después de resultados impresionantes que obtuvieron con la aplicación de sus instrumentos para evaluar el potencial de optimismo de los vendedores, el Presidente le planteó su interés de convertir en optimistas a un grupo de ejecutivos que muchas veces se mostraban pesimitas. Pensó que “existía la posibilidad de que parte de ese pesimismo que los ejecutivos llevaban a su trabajo sirviera para algo importante. Alguien tenía que desalentar los planes poco realistas. Esos pesimistas habían conseguido elevarse hasta lo más alto en el sistema empresarial estadounidense… de modo que algo tendrían que estar haciendo bien”.
Se preguntó ¿cuál es entonces el papel del pesimismo?. Llegó a la conclusión de que, es posible que corrija algo que hacemos más o menos bien cuando nos sentimos optimistas y no estamos deprimidos … en suma, tal vez sirviera para apreciar adecuadamente la realidad. “Quizá lo que hemos considerado una buena terapia para un paciente deprimido no haya sido otra cosa que alimentar ilusiones, lo que haría que el paciente termine pensando que el mundo es mejor de lo que es en realidad. Está contrastado que las personas deprimidas, si bien son más tristes, también son más juiciosas”, plantea.
Las personas deprimidas –que en su mayoría son pesimistas- juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Los no deprimidos –en su mayor parte son optimistas- creen que ejercen más control sobre las cosas del que efectivamente poseen, en particular cuando quedan desamparados y no tienen control alguno.
Comenta los resultados de varias investigaciones que revelan datos interesantes. Uno de los síntomas característicos de la depresión es la escasa capacidad social. Los pacientes deprimidos reconocieron su falta de capacidad para las relaciones sociales. “El descubrimiento sorprendente fue con el grupo de los no deprimidos”, destaca. De forma muy acentuada sobreestimaron sus habilidades, se juzgaron a sí mismos mucho más persuasivos y convincentes, que lo considerado por los investigadores.
Otra evidencia que destaca es la memoria. En líneas generales, los deprimidos recuerdan más los momentos malos, y menos los buenos. En los no deprimidos, sucede lo contrario, recuerdan más los buenos que los malos. A juzgar por las explicaciones de los deprimidos y, de acuerdo con el dicho popular, el fracaso es huérfano y el éxito tiene muchos padres.
Un comentario
Después del fracaso de la invasión de mercenarios patrocinados por la CIA en 1961, por el territorio cubano de Playa Girón (Bahía de Cochinos en la bibliografía) el Presidente J.F. Kennedy reconoció públicamente la participación de su gobierno y expresó, precisamente, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”
Llevando este análisis al plano empresarial Seligman pone el ejemplo de una empresa de mucho éxito. Cuenta con un plantel muy amplio de personalidades que cumplen con diversos roles. Primero está el optimista. Los investigadores, encargados de la planificación, de la producción y de las ventas, todos ellos necesitan, deben tener visión de futuro, soñar cosas que aún no existen, explorar límites que están más allá de lo nunca alcanzado hasta ese momento. Si no lo hacen, un competidor lo hará. Pero, imaginemos que esa empresa sólo estuviera integrada por optimistas, todos con la mente fija en las atrayentes posibilidades que se presentan. “Todo terminaría siendo un fracaso”, concluye.
La empresa también tiene necesidad de pesimistas, de personas que tengan un exacto conocimiento de las realidades del momento. De personas convencidas de que la triste realidad está constantemente arrasando con los sueños más optimistas. El jefe de contabilidad, el financiero, el administrador, entre otros, tienen necesidad de tener muy claro cuánto puede permitirse gastar la empresa y de los peligros implícitos. “Ellos ejercen un papel cauto, la bandera que ellos enarbolan es la de la advertencia“.
Un comentario
“Les Luthiers”, los formidables músicos y humoristas argentinos, dicen que “un pesimista es un optimista con experiencia”.
Estos pesimistas moderados, que Seligman les llama “pesimistas profesionales”, al parecer saben servirse bien de su potencial pesimismo, sin ser víctimas de éste. De modo que, la empresa de éxito, ha de contar con sus optimistas, soñadores y creativos. Sin embargo, también necesita de sus pesimistas, de los realistas cuyo trabajo consiste en aconsejar cautela. Al frente de la empresa tiene que encontrarse un alto ejecutivo lo suficientemente atinado y flexible para equilibrar la visión optimista de los planificadores y los anuncios de calamidades de los cautos. El ejecutivo al que estaba asesorando tenía clara su tarea de “conciliar ambas posturas”.
Un comentario
En su trabajo sobre “los roles en un equipo” Belbin señala la conveniencia de que, en un equipo equilibrado, además de “creativos”, “coordinadores”, y “rematadores”, entre otros, deben estar también los “evaluadores”, que se cuestionen las propuestas de los otros. Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, utilizado en programas de capacitación de directivos, informa que Sloan, el CEO de la General Motors, cuando se discutía algún tema en el Consejo, en el que había mucha coincidencia, decía “Como todos estamos de acuerdo, vamos a volverlo a discutir en la próxima reunión”.
Después de “defender las virtudes del pesimismo”, pasa a “revisar el caso contra el pesimismo”, para comparar “costos y beneficios”. Para esto, presenta un listado de los inconvenientes del pesimismo, entre los que señala los siguientes:
– El pesimismo causa depresión.
– Induce más a la inercia que a la actividad, cuando surgen dificultades y contratiempos.
– Nos hace sentir mal: tristeza, pérdida de voluntad, preocupación, ansiedad.
– El pesimismo lo impregna todo. Los pesimistas no insisten cuando se enfrentan con los desafíos y, por tanto, fallan con más frecuencia… incluso cuando el éxito es alcanzable.
– El pesimismo va asociado a un deterioro de la salud.
– Los pesimistas fracasan cuando intentan ascender.
– Los pesimistas se sienten peor, incluso cuando tienen razón. Su pauta explicativa convierte en desastre lo pronosticado y, luego, hacen del desastre una catástrofe.
La conclusión que extrae es que, “el equilibrio parece favorecer al optimismo, pero hay momentos y lugares en los que tenemos necesidad de nuestro pesimismo”. El pesimismo, en formas leves, cumple con la misión de frenarnos un poco para que no corramos el riesgo de exagerar nuestro optimismo, nos obliga a que lo pensemos dos veces, que no tomemos decisiones apresuradas ni hagamos actos irreflexivos. En los momentos optimistas de nuestra vida nacen los grandes proyectos, los sueños y las esperanzas. “El genio de la evolución se halla en la tensión dinámica entre optimismo y pesimismo, en la interacción entre uno y otro”, concluye.
Cuando el optimismo nos impulsa a probar y el pesimismo nos aconseja retroceder, una parte de nuestra personalidad toma en cuenta las dos posturas. Ese buen consejero es la sapiencia, el buen sentido. Al comprender la simple virtud del pesimismo, junto con sus consecuencias frustrantes, paralizantes, podemos aprender a resistir las constantes advertencias del pesimismo. “Podemos aprender a elegir el optimismo, la mayoría de las veces, pero sin dejar de lado al pesimismo, cuando sea necesario”, concluye sobre esto.
4- Impacto del optimismo en diferentes esferas
Los resultados más difundidos sobre la teoría y las herramientas, que proponen Seligman y sus colaboradores, sobre el impacto del optimismo, reconocidos por Goleman y otros, es en la esfera empresarial. Lo más notable son los resultados obtenidos en una gran empresa de seguros que contrata anualmente más de mil vendedores, que selecciona de unos 15 mil que se presentan.
Si alguna actividad requiere altos niveles de optimismo es la de los vendedores que, generalmente, enfrentan muchas más respuestas negativas que positivas de sus clientes, actuales o potenciales. “Habíamos elegido la profesión exacta para empezar nuestro trabajo, una profesión que requiere tener un enorme optimismo, solamente para ingresar en ella, y un extremado optimismo para tener éxito”, plantea.
Los sofisticados test que se habían estado empleando para el reclutamiento y selección de los nuevos vendedores se centraban en los elementos clásicos: la capacidad o aptitud, y el deseo o motivación. Para Seligman esto es insuficiente, considera que “El éxito necesita de la constancia, la capacidad para no darse por vencido frente al fracaso. Creo que la pauta explicativa optimista es la clave de la constancia. La teoría de la pauta explicativa del éxito dice que, para escoger a las personas destinadas a triunfar en un trabajo lleno de desafíos, deberán seleccionarse tres características: Aptitud, Motivación y Optimismo”.
El estudio de los resultados de grupos de vendedores arrojó que, aunque muchos habían salido airosos en el “Perfil Profesional” utilizado para su reclutamiento, después resultaron malos vendedores. Aplicó un instrumento para identificar, a través de las “pautas explicativas”, el potencial de optimismo y los resultados fueron consecuentes con su teoría, los que lograron mayores puntuaciones, resultaron los vendedores más exitosos.
A partir de esto, propuso incorporar a los instrumentos utilizados para la selección de los nuevos vendedores, su test de medición de “pautas explicativas”. A los seleccionados se les dio un seguimiento, durante más de un año. Los que habían tenido calificaciones superiores, en su potencial de optimismo, habían superado con creces las ventas de los “mas pesimitas”. Las conclusiones las resume en lo siguiente:
“Descubrimos que los optimistas siguieron mejorando porque eran constantes. En un principio, esperábamos que el talento y la motivación para las ventas tenían que ser por lo menos tan importantes como la constancia; pero, con el paso del tiempo, a medida que fueron recibiendo negativas, la persistencia pasaría a ser decisiva. La prueba de optimismo para pronosticar ventas resultó, por lo menos tan exacta, como lo había sido el Perfil Profesional”.
Más adelante, aplicaron otras experiencias. Los aspirantes a vendedores que no aprobaran el “Perfil Profesional”, pero obtenían buenas puntuaciones en el “perfil de optimismo”, eran contratados. Los resultados fueron igualmente positivos, lográndose incrementos significativos en las ventas así como niveles inferiores de renuncias, en el primer año, que tenía altos indicadores.
Antes de presentar resultados de sus investigaciones en otras esferas, Seligman analiza los “orígenes del optimismo”. Plantea que “la pauta explicativa se desarrolla en la infancia. La interpretación que se da a cada nuevo contratiempo o golpe de suerte termina por convertirse en un hábito de pensamiento”. Plantea que, las tres hipótesis que explicarían la creación de la pauta explicativa, son: la pauta explicativa de la madre; la crítica adulta de maestros y padres; y las crisis en la vida de los niños.
Si las expresiones que escucha el niño constantemente de la madre corresponden a pautas pesimitas, esto va formando sus propias pautas. Si ante un contratiempo, la madre dice: “Estas cosas siempre me pasan a mi”, “soy tan perezosa”, “no hay forma de que esto mejore”, entre otras, prevalecen las pautas pesimistas.
Si lo que reciben de la maestra son expresiones como: “Lo que pasa es que no estabas prestando atención”; “No te has esforzado lo suficiente”; “Cuando expliqué los quebrados estabas conversando”. ¿Qué clase de explicaciones son: la desatención, la pereza, o el alboroto?. Son circunstanciales y específicas. Circunstanciales porque el niño puede modificar su atención en clase y hacerse el propósito de escuchar más seriamente lo que se le enseña. Son expecíficas porque se refieren a situaciones puntuales, no generales.
Otras esferas en las que Seligman ha validado la consistencia de su teoría y de las herramientas que ha diseñado son: resultados académicos, el deporte, la salud, y la política. En este último caso, incluye predicciones sobre los resultados de elecciones. En todas estas esferas, presenta numerosas investigaciones en las que se demuestra la validez de su teoría sobre el impacto positivo del optimismo, así como de las herramientas que ha diseñado para identificarlo y desarrollarlo.
5- Pautas para el uso del optimismo
Basado en sus investigaciones, durante más de veinticinco años, así como los aportes de otros especialistas, Seligman propone un conjunto de técnicas para forjar el optimismo. Plantea que no se propone insuflarnos un optimismo absoluto, incondicional, para que podamos aplicarlo ciegamente a todas las situaciones; sino ofrecer un “optimismo flexible”. “Se pretende acrecentar su control sobre su modo de considerar la adversidad. Si su pauta explicativa es negativa, ya no necesita seguir viviendo bajo la tiranía del pesimismo”.
Señala que, contrariamente a lo que sucede con las técnicas de casi todas las otras formas de autoayuda, “que consisten en un litro de teoría y sólo una cucharadita de investigación”, las que propone “han sido escrupulosamente investigadas y miles de adultos las han utilizado para cambiar de manera permanente su pauta explicativa”.
Consecuente con su enfoque “flexible”, antes de presentar las técnicas, alerta sobre las condiciones en que pueden resultarnos útiles y en cuáles no. A continuación un resumen de lo que plantea sobre esto.
“¿En qué situaciones tendría que aplicar los instrumentos para cambiar la pauta explicativa?. Primero, empiece por preguntarse qué es lo que desea realizar.
-Si se encuentra en situación de alcanzar un logro (ganar un ascenso, vender un producto, redactar un informe difícil) utilice el optimismo.
-Si le preocupa su estado de ánimo (pues está luchando para mantener alta su moral), utilice el optimismo.
-Si es una situación que tiende a prolongarse y está en juego su salud física, utilice el optimismo.
-Si quiere ponerse al frente, liderar a otros, si quiere que voten por usted, utilice el optimismo.
Pero, también hay momentos en los que no conviene usar estas técnicas.
-Si lo que se propone es bastante arriesgado, no utilice el optimismo.
-Si su objetivo es aconsejar a otros, cuyo futuro es oscuro, no utilice el optimismo.
-Si lo que quiere es hacerse cargo de los problemas de otros, no comience con optimismo, aunque convendrá utilizarlo luego, porque una vez lograda la confianza, el optimismo puede ayudar.
La línea de conducta fundamental para no alentar el optimismo es preguntarse ¿cuál será el costo del fracaso en cada situación particular?. Si ese costo es elevado, el optimismo es una estrategia equivocada. El piloto que está al mando del avión decidiendo si ha de bajar la altura; el juerguista que debe decidir si conduce su coche de regreso a casa después de haber bebido unas copas de más; la esposa frustrada que debe tomar la decisión de iniciar una aventura que, de salir a luz, podría destruir su matrimonio, no tienen que recurrir al optimismo. En estos casos, los costos de un fracaso son, respectivamente: la muerte, un accidente automovilístico y un divorcio. No es adecuado recurrir a nuestras técnicas para minimizar esos costos.
Por otra parte, si el costo de un fracaso no es alto, utilice el optimismo. El agente de ventas que decide si hará algunas visitas más en el día, todo cuando arriesga es perder algo de tiempo. El tímido que decide si entabla o no una nueva conversación, a lo único que se arriesga es a que lo rechacen. El ejecutivo al que están olvidando en los ascensos, todo cuanto arriesga es una negativa en caso de que, con tranquilidad y sin alzar el tono, exponga su opinión de que merecería un ascenso. En todos estos casos, conviene utilizar el optimismo, plantea.
Analizando esto en el plano laboral, recomienda empezar preguntándonos “¿En qué medida ese puesto exige constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas?”. Plantea que las actividades en las que una pauta explicativa optimista es lo más indicado son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.
Pero, también hay trabajos en los que conviene un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y, el optimismo, debe frenarse. Considera que, un pesimista moderado, puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal, entre otros.
6- La técnica del ABCDE
La primera de las técnicas que propone Seligman es la que denomina el ABC que, por sus siglas en inglés, significan: Adversidad, Creencias (beliefs) y Consecuencias, que funcionan como se comenta a continuación.
Cuando nos encontramos con una “Adversidad”, reaccionamos pensando en ello. Nuestras ideas se cristalizan enseguida en creencias, que pueden convertirse en algo tan habitual que, incluso ni nos damos cuenta de que las tenemos, hasta que frenamos y le prestamos atención. Y, no se limitan a esto, sino que tienen “consecuencias”, pues son las causas directas de lo que sentiremos y haremos. Pueden significar la diferencia entre el desaliento y la rendición, o el bienestar y la acción constructiva.
Algunos ejemplos:
1-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa que: “Lo que pasa es que no sé escribir informes”; “Siempre meto la pata”.
(Aquí su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta a todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Está deprimido el resto del día.
2-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa: “Debí haberlo revisado antes de enviárselo”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial y específica).
C: No toma a la tremenda lo sucedido y saca sus experiencias.
Suponiendo que usted sea un vendedor.
3-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “Nunca soy capaz de hacer bien las cosas”.
(Al igual que en el ejemplo anterior, su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Se deprime y no continúa.
4-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “La semana pasada me fue bastante bien”.
(Su pauta explicativa es circunstancial y específica)
C: Apartó la tristeza y mantiene energías para continuar.
5-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “El jefe me dio la peor lista de la semana”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial, puntual y externalizada)
C: Estará algo disgustado, pero con la esperanza de que la próxima semana todo salga mejor.
Para ver cómo funciona este ABC en la vida diaria, Seligman recomienda llevar un “diario ABC” (lo que recomienda Weisinger para el registro de sus emociones, que se comentó en el capítulo IV-El Autocontrol), durante dos o tres días.
Para hacerlo, recomienda observar el “diálogo interno” que se produce en nuestra mente y del que, por lo general, ni siquiera nos damos cuenta. Se trata de identificar qué relación se establece entre determinada adversidad y el sentimiento que nos provoca. Debemos ser objetivos respecto a la situación, registrar lo que pasó, no el modo en que lo hemos evaluado. Por ejemplo, en una discusión con su pareja, no anote “Fue injusto(a)”, eso sería una deducción, que tendría que registrarse como “Creencia”. Sus creencias son las interpretaciones que usted hace de la adversidad. En “Consecuencia” registre lo que sintió y lo que hizo ¿Se sintió triste? ¿Qué hizo entonces?.
Cuando haya registrado sus cinco episodios de ABC, léalos cuidadosamente y trate de hallar el vínculo entre lo que haya creído y las consecuencias. Entonces verá que las explicaciones pesimistas, provocan pasividad y desaliento, en tanto que las optimistas le mantienen el ánimo.
Si usted modifica las creencias habituales que, en usted, siguen a las adversidades (contratiempos) entonces cambiará su reacción frente a estas en muy poco tiempo.
Seligman plantea que hay dos modos de tratar las creencias pesimistas, una vez que se toma conciencia de ellas. La primera es “distraerse” cuando aparecen, sencillamente tratar de pensar en otra cosa. (lo que hacíamos con nuestros hijos pequeños cuando se caían o tenían una “perreta”, que les entregábamos un juguete o les hablábamos de otra cosa). La segunda es “discutirlas” que, a la larga, “resulta más efectivo porque las creencias que se discuten a conciencia tienen menos probabilidades de volver cuando una situación igual se presente”.
La “distracción” permite interrumpir el proceso de “rumiar” (repetir en nuestra mente la adversidad) que trata de imponer sus círculos viciosos en nuestra mente, repitiéndonos constantemente la adversidad. “Cuando le golpee la adversidad, fíjese algún momento –después- para volver a repensar las cosas… digamos esta tarde, después de las seis. Cuando le suceda algo que lo trastorne y advierta que no puede dejar de pensar en eso, puede decirse para sus adentros: Basta ya… pensaré en eso más tarde…”.
También conviene escribir los pensamientos negativos en el momento en que ocurren. La combinación de ponerles nombre- como para ventilarlos y terminar con ellos- y establecer un momento posterior para pensar en lo que le preocupa, funciona muy bien, “aprovecha la naturaleza de las rumiaciones- estar ahí para que las recuerde- y de esta forma le resta fuerza e importancia”, precisa.
Todos tenemos amplia experiencia en la “discusión”. La empleamos siempre que opinamos de manera diferente a la de otros. Durante toda la vida, usted ha estado discutiendo las creencias negativas de los otros. Lo que no ha hecho es considerar sus propias creencias negativas, como si hubieran salido, no de su interior sino de un compañero de trabajo. Es esencial comprender que nuestras creencias no son más que eso, “creencias”, que generalmente son distorsiones. Son simplemente malos hábitos de pensamiento producidos por experiencias anteriores. Sin embargo, como parecen salir de nuestro interior, entonces las consideramos igual que si fueran el Evangelio, señala Seligman.
Las cosas no existen por el simple hecho de que las creamos. No sólo porque alguien piense que no puede encontrar empleo, que nadie lo quiere o que no sirve, esas cosas tienen que ser verdad. Es esencial pararse un momento y dejar de considerar esa creencia, tomar distancia (“subirse al balcón”, como plantea Ury) para verificar su exactitud. Precisamente la “discusión” consiste en verificar la exactitud de nuestras creencias.
Según Seligman las cuatro formas más importantes de una “discusión con uno mismo”, de forma convincente son:
¿Evidencia?.
¿Alternativas?.
¿Deducciones?.
¿Utilidad?.
Sobre la evidencia, Seligman nos propone “Adopte el papel de un detective de novela y pregúntese: ¿Cuáles son las pruebas para albergar esa creencia?. Aclara la diferencia que existe entre encarar las cosas de esta manera y lo que se ha dado en llamar “fuerza del pensamiento positivo”, que implica tratar de creer declaraciones incontrovertibles como “Todos los días, en todos los sentidos, me siento cada vez mejor”, y hacerlo en ausencia de toda prueba, o incluso frente a evidencias que la niegan.
Con sólo repetir para sus adentros declaraciones positivas no se consigue levantar mucho el ánimo y, menos aún, alcanzar muchos logros. Lo que sí tiene efecto es cómo se enfrenta usted a las creencias (declaraciones) negativas. En materia de discusión, una de las técnicas más efectivas para usted, plantea Seligman, consistirá en la búsqueda de distorsiones en sus explicaciones pesimistas. El optimismo aprendido actúa, no a través de un ánimo injustificable respecto del mundo, sino mediante el poder que tiene el pensamiento “no negativo”.
Sobre las alternativas. Casi nada de lo que nos pasa obedece a una sola causa; la mayor parte de las veces tiene muchas causas. Por ejemplo, si el resultado obtenido en un examen no es de los mejores pueden ser: lo difícil de la prueba, lo que se haya podido estudiar, el profesor, la forma de puntuación, entre muchas otras. Los pesimistas siempre se explican estas causas de la peor manera, en la forma más permanente, global y personal que puedan encontrar.
Las causas posibles son múltiples ¿por qué aferrarse a la mas insidiosa?. Pregúntese: ¿No podré pensar en esto de una manera menos destructiva?. Para poner en tela de juicio sus propias creencias, busque todas las causas que hayan podido contribuir. Dirija su atención a lo modificable (no haber dedicado al estudio el tiempo suficiente); lo específico (este examen, en particular, era extraordinariamente difícil); y lo no personal (el profesor no fue muy justo al calificar). Es conveniente esforzarse en encontrar creencias alternativas.
Un comentario:
En procesos de consultoría orientados a cambios organizacionales utilizamos una técnica que conocimos en un taller que impartió una consultora norteamericana. Parte de que toda situación puede verse como un “Problema”, pero también como una “Oportunidad”. El enfoque en cada caso se centra en los siguientes aspectos:
COMO PROBLEMAS
COMO OPORTUNIDADES
Lo que está mal
Lo que falta
Están relacionados con el pasado
Relacionadas con el futuro
Enfoque mas restrictivo y estrecho
Enfoque más amplio
Constituyen amenazas, peligros
Posibilidades
Empujan
Halan (atraen)
Debilidades que hay que arreglar
Fortalezas en las que podemos apoyarnos
Se aplican viejos paradigmas
Requiere nuevos paradigmas
Mejorar lo “viejo” (mas de lo mismo)
¿Qué cosas nuevas debemos hacer?
Nos agobian
Nos estimulan
Es sorprendente lo que puede “descubrirse” cuando se cambia el “plano de análisis”, es decir, cuando dejamos de ver las situaciones como “problemas” y empezamos a verlas como “oportunidades”, la creatividad, la iniciativa y la energía que se despliegan en el equipo son extraordinarias.
Sobre las deducciones. No siempre los hechos estarán de su parte. Podría ser correcta la creencia negativa que usted aliente. En esa situación, la técnica que Seligman propone emplear es la que denomina “descatastrofización”.
Suponiendo que la creencia negativa sea correcta, deberá preguntarse: ¿cuáles son sus consecuencias?, ¿qué es lo que esto implica?, ¿hasta dónde serán tan terribles esas consecuencias?. Cuando se haya preguntado si todas las implicaciones son efectivamente tan terribles como parecen, repita la búsqueda de evidencias.
Sobre la utilidad. Algunas veces, las consecuencias de mantener una creencia tienen más importancia que la verdad que encierra. Entre las preguntas que recomienda Seligman hacernos están: ¿Es destructiva la creencia?. ¿Qué podría ganar uno aferrándose a tal creencia?. ¿Esta verdad es cierta?. ¿Es útil para mí pensar en esto precisamente ahora?. Otra técnica que propone es pensar en cómo podrá modificar en el futuro una situación similar. Aun en el caso de que la creencia sea cierta en ese momento ¿Es modificable la situación? ¿Qué puede hacer para introducir cambios?.
Un comentario
Cuando trabajo el tema del “rumor”, en los talleres sobre “Comunicaciones Interpersonales”, me gusta utilizar las famosas “Tres bardas de Sócrates”. Cuentan que un alumno del filósofo griego se le acercó un día y sostuvieron el siguiente diálogo:– Maestro, quiero contarle cómo un amigo suyo estuvo hablando de usted con malevolencia…
Sócrates lo interrumpió diciendo:
– Espera!. ¿Ya hiciste pasar a través de las tres bardas lo que me vas a decir?.
– ¿Las tres bardas?.
– Sí – replicó Sócrates – la primera es la VERDAD: ¿ya examinaste cuidadosamente si lo que quieres decirme es VERDADERO en todos sus puntos?.
– No … lo he oído decir a unos vecinos …
– Pero, al menos, lo habrás hecho pasar por la segunda barrera, que es la BONDAD: ¿lo que quieres decir es por lo menos BUENO?.
– No, en realidad no . Al contrario …
– Ah! – interrumpió Sócrates – entonces vamos a la última barrera : ¿es NECESARIO que me cuentes es?.
– Para ser sincero, no. Necesario no es.
– Entonces – sonrió el sabio – si no es VERDADERO, ni BUENO, ni NECESARIO… sepultémoslo en el olvido…
Hasta aquí, el “modelo” que propone Seligman tiene cuatro letras ABCD. Finalmente, adiciona la “E” (Energización) que sustituye por “Resolución”, que constituye la conclusión a la que usted llegó después de la “discusión” sobre sus creencias. En un ejemplo de un agente de ventas, puede ser por ejemplo: “Me sentí menos deprimido, me animé y planifiqué mis próximas visitas”.
Un “Mapa Mental” de las técnicas que propone Seligman para “forjar optimismo” es el siguiente:
7- Resumen y conclusiones
1- El optimismo es una de las fuentes principales de la automotivación. Los especialistas consideran que no es algo “ignato”, que se “nace o no” con esa aptitud, sino que puede “aprenderse”.
2- Las “pautas explicativas” son las maneras en que las personas se explican a sí mismas, los contratiempos que padecen.
3- Las tres dimensiones cruciales de las “pautas explicativas” son: la “permanencia”, la “penetración (amplitud), y la “personalización”.
4- La “permanencia” se refiere a la duración de los contratiempos. Los que asumen “pautas explicativas” pesimitas, son personas convencidas de que los contratiempos (adversidades) que les ocurren son permanentes, que persistirán, que estarán siempre ahí, para arruinarles la vida. Los optimistas, por el contrario, consideran que son temporales, que podrán superarse.
5- La “penetración” (amplitud), se refiere al alcance de los contratiempos. Los pesimistas, ante una adversidad, transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (laboral, familiar, afectiva), “se encierran”, rumiando sus desventuras. Para ellos, sus contratiempos son “universales”. Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en las restantes esferas de su vida, los asumen como adversidades “específicas”, en una esfera de su vida (laboral, familiar, afectiva).
6- La “personalización” se refiere al foco en el que centramos la culpa de nuestras adversidades. Los pesimistas “internalizan”, las causas, se consideran culpables de todas sus vicisitudes. Los optimistas, por el contrario, las “externalizan”, identifican la causa de sus vicisitudes en su “mundo externo”.
7- El pesimismo, no siempre es negativo. Las personas pesimistas, si bien son más tristes, juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Son más realistas que los optimistas. Hay situaciones en las que el “optimismo” desmedido puede conducir a comportamientos irreflexivos. Por estas razones, se recomienda que, en las organizaciones, exista un equilibrio entre ambos tipos de comportamientos.
8- Numerosas investigaciones demuestran el impacto positivo que tiene el optimismo en diferentes actividades, laborales, deportivas, políticas, e inclusive en el enfrentamiento de enfermedades.
9- El optimismo es particularmente necesario en actividades que exigen: constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas como son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.
10- Pero, también hay actividades en las que conviene tener un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y el optimismo debe frenarse. Un pesimista moderado puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal.
11- El proceso que describe Seligman para proponer técnicas que posibiliten desarrollar un comportamiento optimista transita por tres momentos: la Adversidad, las Creencias y las Consecuencias. El aspecto crucial son las “Creencias” que son los pensamientos a través de los cuales valoramos las adversidades y pueden conducirnos a la frustración, o al bienestar y seguridad en nosotros mismos.
12- Para modificar las creencias que pueden conducirnos a comportamientos pesimistas, se proponen cuatro técnicas que consisten en preguntarnos sobre: la evidencia, de nuestras creencias; las diferentes alternativas, con que pueden analizarse las adversidades; las deducciones que pueden extraerse y; finalmente, la utilidad que puede tener mantener esas creencias.
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Repaso unos apuntes del trabajo de Salovey que define la inteligencia como, aquello que hace que uno enfoque más adecuadamente su vida, nada más y nada menos.
Y define cinco competencias principales:
1.- El conocimiento de las propias emociones. El conocimiento de uno mismo, es decir, la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece, es la piedra angular de la inteligencia emocional. O dicho de otra manera, la incapacidad de percibir nuestros verdaderos sentimientos nos dejan completamente a su merced.
Las personas que tiene una mayor certeza de sus emociones suelen dirigir mejor sus vidas, por ejemplo a la hora de elegir con quién compartir sus proyectos personales y profesionales.
2.- La capacidad de controlar las emociones. La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.
Las personas que carecen de esta habilidad tienen que batallar constantemente con tensiones desagradables mientras que, por el contrario, quienes destacan en el ejercicio de esta capacidad se recuperan mucho más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.
3.- La capacidad de motivarse uno mismo. El control de la vida emocional y su subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la atención, la motivación y la creatividad. El autocontrol emocional (capacidad de demorar la gratificación y sofocar la impulsividad) constituye un imponderable que subyace a todo logro.
Las personas que poseen esta habilidad suelen ser más productivas y eficaces en los proyectos que acometen.
4.- El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, otra capacidad que se asienta en la conciencia emocional de uno mismo, constituye la “habilidad popular” fundamental.
Las personas empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para el desempeño de vocaciones tales como profesiones sanitarias, docencia, ventas y dirección de equipos y organizaciones.
5.- El control de las relaciones. El arte de las relaciones se basa, en buena medida, en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Son las habilidades que subyacen a la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal.
No todas las personas manifestamos el mismo grado de pericia en cada uno de estos dominios. Hay quienes son sumamente diestros en gobernar su propia ansiedad, por ejemplo, pero en cambio, son relativamente ineptos cuando se trata de apaciguar los transtornos emocionales ajenos.
Las lagunas en la habilidad emocional pueden remediarse y, en términos generales, cada uno de estos dominios representa un conjunto de hábitos y de reacciones que, con el esfuerzo adecuado, pueden llegar a mejorarse.
Merece la pena intentarlo!!
Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.
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La presente aportación sugiere ideas clave para que el personal de mando, no importando el nivel que ocupe en la organización, reflexione y tome la iniciativa para desarrollar y/o perfeccionar habilidades gerenciales con las que pueda incrementar su nivel competitivo.
El personal de mando necesita asumir el papel de un líder transformacional que lleve a sus colaboradores al perfeccionamiento de sus actividades, a mejorar su rendimiento y lograr que su desempeño laboral sea gradualmente más satisfactorio para la organización, el equipo de trabajo, y el individuo como tal. Lograr estos resultados implica un proceso de aprendizaje donde las funciones gerenciales del jefe deberán enriquecerse con las vivencias y experiencias de trabajo que diariamente ejecuta y desarrolla, convirtiéndolo en un elemento competente.
Las competencias que a continuación presento no son únicas ni exclusivas, pero se pueden considerar como una aproximación a las elementales que toda persona con autoridad formal deberá desarrollarlas y ejecutarlas en su equipo de colaboradores; es importante resaltar que la obligación de esa autoridad es convertirse en un líder que ejerza acciones de guía, orientador, facilitador, para que también su personal a cargo tenga la facilidad de aprovechar sus capacidades y habilidades de trabajo.
Para tener una visión de esta aproximación, a continuación presento un esquema en la que se visualizan las competencias gerenciales básicas para ser desarrolladas en todo personal de mando:
El esquema que se muestra anteriormente expone tres bloques en los que se pueden clasificar las competencias gerenciales, cada uno de estos grupos se especifican en desarrollar capacidades que la suma de las tres hacen una formación integral de la persona en la práctica gerencial. Se agrega un aspecto como parte de la actualidad empresarial y la diversidad laboral, este es el enfoque multicultural y acción estratégica, con el que se refuerzan las habilidades necesarias para comprender, interrelacionar y adaptarse al entorno que enfrenta en su actuación.
La suma de estos aspectos propicia un marco ideal básico que el personal de mando de una organización debe formarse para saber enfrentar eficientemente las situaciones del ambiente, darle cauce al funcionamiento de actividades y lograr los objetivos, en otras palabras ser competente.
Se presenta a continuación una aproximación de estas competencias:
Las competencias personales deben considerarse como las primordiales, sin desarrollar este tipo de capacidades será difícil hacerlo con las otras competencias, de ahí que lo primero por atender es hacer introspección de uno mismo para generar una sólida convicción de las potencialidades para ejercer la habilidad gerencial. Se pueden considerar las siguientes capacidades:
a) Autoconocimiento.- de hacer un análisis personal e identificar: fortalezas, debilidades, talentos, limitaciones, aptitudes, actitudes y valores, con los cuales se definan las posibilidades de aprovechamiento para emprender y ejecutar la labor gerencial.
b) Autodominio.- de sujetar las emociones, estados de ánimo, sentimientos y actitudes, con la intención de saber estar bien con uno mismo y con los demás, es decir, formar la destreza de establecer y mantener la armonía en la convivencia personal y social de la relación de trabajo.
c) Auto motivación.- de estar conduciendo adecuadamente las actividades grupales gracias a la existencia de una inspiración personal que motiva al líder a obtener beneficios y cubrir expectativas que lo lleven a una autorrealización.
d) Auto administración.- de tener el sentido del orden personal y laboral en los que gestione los tiempos y recursos necesarios para atender responsablemente las facetas de su vida.
e) Desarrollo personal.- de saber interrelacionar con su entorno de manera efectiva, manteniendo una sólida constancia de acrecentar y actualizar sus conocimientos y aptitudes con los cuales podría mejorar las capacidades de conducción personal.
f) Integridad y ética.- de saber reflexionar y conducir sus actos a fin de actuar moralmente en las situaciones que enfrenta dentro del trabajo gerencial.
Las competencias sociales son aptitudes clave para desarrollar las funciones gerenciales en un grupo de trabajo ya que facilitan la sana interacción entre sus colaboradores, compañeros y superiores; con el desarrollo adecuado de estas habilidades, el trabajo colaborativo será efectivo además de contribuir al ambiente cordial y de confianza que permitirán resultados sinérgicos en la organización. Estas capacidades contemplan:
a) Comunicación.- el desempeño gerencial se condiciona al aplicar eficientemente la capacidad de saber recibir, transferir e intercambiar información ejerciendo acciones básicas de: escuchar, hablar, escribir, observar y percibir respuestas y actitudes del personal con quien interactúe, además de retroalimentar. La habilidad comunicativa debe considerarse un fundamento para poder coordinar actividades y conducirse adecuadamente en los diferentes escenarios que enfrenta el personal de mando.
b) Manejo del personal.- el trabajo gerencial se enfrenta a una situación extremadamente delicada y de la cual no existen estándares o “recetas” que permitan dictaminar las acciones para ejercerse simplemente porque se trabaja con personas, las cuales presentan un abanico de caracteres, expectativas, actitudes y comportamientos que los hacen diferentes de acuerdo a la naturaleza y escenario del grupo; por lo que desarrollar la capacidad de manejar a la gente implica un aprendizaje que se va dando conforme a la práctica y vivencia cotidiana que se tiene con el personal, lo que sí es necesario ejercer es la inteligencia emocional y empatía con cada uno de los individuos con los que se tenga contacto, además de ser íntegros y objetivos en todo momento.
c) Motivación.- la capacidad de motivar a sus colaboradores requiere un esfuerzo proactivo para saber impulsar a cada uno a cumplir las metas: individuales, del equipo, y de la misma organización; por lo que es importante saber crear un ambiente de confianza con el que se permitan alinear, orientar y dirigir las acciones necesarias para el cumplimiento de las expectativas y procesos que se vean involucrados, además de saber valorar y dar buen trato a cada persona con la que se interrelacione.
d) Trabajo en equipo.- saber involucrar y comprometer a toda persona con la que se tiene contacto en la cadena de servicio es un principio que permitirá desarrollar la habilidad de integrar la colaboración de los miembros hacia un fin común. Esta competencia deja ver la necesidad de desarrollar capacidades que ayuden a diseñar, crear y administrar grupos cohesionados, coordinados y competentes en los que los resultados que se obtengan, sean adjudicados para todos.
Si bien es cierto que varias competencias mencionadas en este bloque son actividades directivas, se han clasificado como sociales para darle énfasis a la necesidad de relacionarse con la parte humana de los individuos, ya que todas esas competencias tienen en común el atender a cada persona, conocerla, comprenderla y valorarla para que puedan ejercerse acciones de dirección que promuevan un verdadero crecimiento organizacional y un desarrollo integral de los talentos y potencialidades en cada papel que se asume dentro de la organización.
Las competencias de dirección son el eje conductor del papel del personal de mando, ejecutar eficientemente las tareas correspondientes al puesto requiere tener bien fundamentado sus conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes y comportamientos, los cuales podrán dar una diferenciación de un gerente que sabe cómo enfrentar las situaciones de la naturaleza de su puesto con la ayuda de sus colaboradores, compañeros y superiores, en otras palabras, ser competente en la organización. Las habilidades a desarrollar deberán estar orientadas a favorecer el cumplimiento de los objetivos de la empresa, estas son:
a) Autoridad.- es una facultad inherente al puesto que se ocupa, lo que la hace diferente es la persona que ejecuta dicho mando, de ahí que las habilidades adecuadas para su ejecución requiere contemplar aptitudes para: comunicar, ubicar y distinguir lo necesario e importante de lo innecesario en relación a los objetivos, mantenerse en la coherencia de las peticiones, distribuir las tareas entre los colaboradores de acuerdo a sus competencias desarrolladas, saber delegar y compartir las responsabilidades y decisiones con los miembros del equipo de trabajo.
b) Planeación y gestión.- refiriéndose a la capacidad para decidir el qué y cómo realizar las tareas, además de los recursos suministrados para cumplirlas y los procesos de monitoreo y evaluación del desempeño del personal que tiene a su mando para lograr los objetivos. La habilidad que lo hará diferente es saber compartir con el personal estas actividades, así como mantenerse en permanente comunicación y recolección de información con el propósito de tener un mayor acercamiento a la realidad en la que se realizan las actividades y la flexibilidad con la que se deben enfrentar las situaciones.
c) Habilidad técnica.- esta es una competencia funcional elemental que se exige al personal de mando, una de las razones en este contexto, es la necesidad de tener y proyectar seguridad en las capacidades para entender y supervisar eficientemente los procesos, actividades y técnicas de los sistemas de trabajo que permiten guiar al personal en el desarrollo de los productos, por lo que obliga a desarrollar un claro conocimiento del trabajo y del personal que se cuenta para ejecutar las actividades específicas de la empresa, estas capacidades se van reforzando conforme se tenga contacto directo con las operaciones cotidianas de trabajo.
d) Liderazgo.- se convierte en la actitud fundamental a desarrollar dentro de las competencias gerenciales, la acción del liderazgo se concentra en orientar el ejercicio de los aspectos técnicos al logro eficiente de objetivos; para tal propósito, es necesario desarrollar la capacidad de comprender a sus colaboradores, además de unir, coordinar y armonizar las actividades del equipo de trabajo mediante la identificación con los propósitos grupales y organizacionales.
e) Coaching empresarial.- la capacidad de guiar, orientar e impulsar al logro de los objetivos por parte de los colaboradores, es una competencia proporcionada con el ejercicio del coaching empresarial, la intención de saber aplicar estas actividades es promover la mejora del desempeño laboral mediante la identificación y aprovechamiento de los talentos y competencias de cada individuo que colabore en los procesos de la organización, además de moldear sus conductas, creencias y actitudes hacia la contribución de un verdadero desarrollo en su entorno.
Las competencias mencionadas en estos tres bloques son tan solo una aproximación a las capacidades gerenciales a desarrollar, como puede verse, cada una de ellas son complementarias entre sí, por lo que una persona que ejecute las actividades gerenciales debe desarrollar conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que vayan enriqueciendo las experiencias adquiridas dentro de los escenarios de trabajo.
Desarrollando estas competencias, el personal de mando dominaría diferentes niveles del conocimiento que lo haría competitivo dentro de una organización.
Como se muestra en la imagen anterior, y haciendo una analogía a la organización que aprende, estos niveles de conocimiento formarían al individuo integral en sus capacidades representadas a través de:
El saber, por sus conocimientos que permitirá realizar las actividades gerenciales eficientemente.
El saber ser, por las motivaciones personales que lo conducen a realizar las tareas correspondientes.
El saber social, por las actitudes e intereses para interrelacionarse y proyectarse con los individuos que podrán generar un desarrollo sinérgico de sus esfuerzos.
El saber hacer, por las habilidades y destrezas necesarias para aplicar los conocimientos gerenciales que posee frente a una situación.
Finalmente, hay otro factor que complementa el desarrollo de las competencias gerenciales y está en relación a uno de los aspectos que en los últimos tiempos se ha manifestado en el medio competitivo y variante del entorno, y que es fundamental para poder estar a la vanguardia en este mercado globalizado. A continuación se presentan otras competencias que fortalecen las anteriores:
a) Habilidades conceptuales.- concibe la necesidad de visualizar una actuación estratégica contemplando a la organización como un todo, donde las situaciones, tendencias, cambios y escenarios de trabajo, requieren habilidades para coordinar tareas y procedimientos que ayuden a enfrentar las situaciones que surjan en el entorno; por tal situación, una capacidad importante a desarrollar es saber adquirir, analizar e interpretar información del medio y mantener una relación estrecha con sus colaboradores quienes en conjunto, puedan concebir la efectividad para enfrentar los embates del medio ambiente.
b) Acción estratégica.- complementando la competencia anterior, la habilidad estratégica induce a emprender acciones importantes que permitan desempeñarse eficientemente para solucionar los problemas y situaciones generados por los cambios del entorno. el valor de esta competencia radica en estar informado para saber anticipar tendencias y prepararse para las necesidades futuras que puedan emerger.
c) Multicultural.- añadir un valor necesario en nuestros días consiste en desarrollar actitudes y habilidades adecuadas para traducir el conocimiento de cuestiones culturales, económicas, políticas y sociales presentadas en diferentes lugares, a una sensible actuación y adaptación con las personas que tengan otros orígenes, a fin de mantener un desempeño efectivo de las actividades en las que se vean involucrados.
Estas competencias enfocan la necesidad de informarse del entorno en que actúan a fin de saber interactuar en él y progresar en las funciones gerenciales globalizadas que deberán enfrentar en un determinado momento. En otras palabras, las capacidades gerenciales se complementaran en el momento en que el personal de mando “sabe estar” en el escenario integral de una organización, la cual no solo contempla los escenarios internos y habituales en los que se trabaja diariamente, sino también aquellos que se presentan en la interrelación con su entorno externo al grupo de influencia.
Esta aproximación a la revisión de competencias gerenciales, hace comprender que la persona que ocupe un puesto de mando no solamente deberá dominar las cuestiones técnicas de trabajo y sus funciones naturales de su autoridad, sino también deberá atender otros aspectos que fortalecen sus acciones gerenciales y que en suma, pueden convertir al individuo en una persona integral con capacidades para enfrentar las situaciones cotidianas y extemporáneas de sus funciones.
Se invita a reflexionar y atender aquellas áreas de oportunidad en las que pudiera enriquecer las habilidades gerenciales, pero también a potencializar sus capacidades que, en un proceso continuo de aprendizaje, se podrá enriquecer y desarrollar.
De esta manera, el personal de mando que ejecute sus actividades gerenciales atendiendo el desarrollo de estas competencias, se verá reflejado en el desempeño efectivo y competitivo que requieren las organizaciones actualmente.
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“Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás” – Goleman.
Goleman, (1996) define una “aptitud emocional”, como “una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente”. Aclara que el término incluye también las aptitudes sociales, “… del mismo modo que Howard Gardner utiliza el término “inteligencia personal”, para denominar tanto las capacidades intrapersonales como las interpersonales”.
Hay varios enfoques sobre el sistema de aptitudes que integran la Inteligencia Emocional (IE). Los más difundidos en la literatura especializada son:
Los cuatro componentes de la IE y “Los Diez Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, formulados por D. Ryback en “EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo. (1998).
Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por R.K. Cooper y A. Sawaf en: “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las organizaciones”. (1998).
Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, presentados por D. Goleman en: “La inteligencia emocional en la empresa” (1998). H. Weisinger en: “La inteligencia emocional en el trabajo” (1998), tiene un enfoque muy parecido, pero con una diferencia en la parte de “aptitudes sociales”.
Resumiremos los planteamientos principales de estos enfoques y, al final, el “modelo” que al autor de estos comentarios le ha resultado más didáctico, para “operacionalizarlo” en programas de capacitación de directivos en esta esfera.
1-Los cuatro componentes de la IE y los “10 Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, de Ryback.
Ryback (1998) presenta su enfoque sobre los componentes de la IE como “el modo en que cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional puede beneficiar a la vida personal del individuo, además de su vida laboral”. Los resume en los siguientes:
Agudizar su propio instinto:
Comprensión más profunda de los sentimientos propios y del modo que afectan a los demás.
Proceso más efectivo para la toma de decisiones personales.
Mayor sensibilidad ante las diferencias interculturales.
Controlar las emociones negativas:
Control de la ira que surge en los conflictos en el hogar.
Crianza más eficaz de los hijos.
Menores enfrentamientos conyugales.
Relaciones tranquilas con la familia política.
Mejor autoimagen y confianza en sí mismo.
Vida más larga y sana.
Descubrir sus aptitudes:
Planteamiento más compasivo de las relaciones personales.
Mayor probabilidad de emprender y culminar programas de educación continuada y de mejora personal.
Llevar a cabo con éxito los proyectos personales.
Habilidades de dirección superiores:
Capacidad de mediar en los conflictos familiares.
Mejora de las habilidades de comunicación.
Más aprecio por parte de los amigos, por dar sensación de justicia.
Menos transgresiones éticas.
Después de esto, en que enfoca las potencialidades del IE en los planos personales y familiares, que fue el enfoque de Goleman en su primer libro, retoma su aplicación en el plano gerencial, que es su interés declarado desde el principio. Para esto, acude a sus investigaciones y experiencias personales, con abundancia de anécdotas (al igual que Goleman). Las introduce como “… el modo en que los ejecutivos integran en sus estilos de liderazgo las características de la inteligencia ejecutiva..”.
Para introducir su propuesta empieza preguntándose ¿cómo se convierte uno en un ejecutivo emocionalmente inteligente?. Considera que los atributos de lo que llama inteligencia ejecutiva, puede llenar toda una vida de trabajo ordenado, salpicado de caídas y desvíos, seguidos, con suerte, de rectificaciones y del aprendizaje de cosas nuevas. Plantea que, para esto, es necesario trabajar sistemáticamente en lo que considera que son “Los Diez Atributos de la inteligencia ejecutiva”, que se resumen a continuación:
La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
La presencia: Asumir la responsabilidad personal.Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
La relevancia: Apoyar la verdad.Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el por qué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
La expresividad: Producir comunicaciones regulares.Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo más que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
La audacia: Resolver pronto los conflictos.Significa adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
La confianza en si mismo.Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.
Al igual que otros autores, presenta diferentes anécdotas donde se evidencia la conveniencia y efectos positivos de estos comportamientos.
Incluye un Apéndice donde presenta lo que denomina “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, según informa, tiene alta validación experimental con su aplicación en muchas situaciones. En este instrumento presenta 60 situaciones para una autoevaluación, en una escala típica del tipo Likert de 1-5, (Nunca, Rara vez, A veces, Generalmente, Siempre). La autoevaluación en cada item se debe comparar con una “Respuesta correcta” y los resultados, según el total de puntos recibidos, dan una autoevaluación posible de cuatro niveles:
Superestrella: se encuentra en condiciones de prestar un gran apoyo a los que lo rodean.
Estrella: Con un poco de esfuerzo puede avanzar mucho.
Todavía no se lleva el premio, pero al menos es sincero. Es un buen comienzo.
Sólo puede mejorar: le espera un gran futuro si se aplica.
2-Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por Cooper y Sawaf
Al igual que Ryback, estos autores también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. En la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la IE.
Consideran que la Inteligencia Emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:
Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:
5-Radio de confianza.
6-Presencia auténtica
7-Descontento constructivo.
8-Flexibilidad y renovación.
Tercer pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial único y propósito.
10-Compromiso, responsabilidad y conciencia.
11-Integridad aplicada.
12-Influencia sin autoridad.
Cuarto pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo intuitivo.
14-Cambio de tiempo reflexivo.
15-Percepción de oportunidad.
16-Creación del futuro.
3-Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, de Goleman.
Este es el modelo más difundido en la bibliografía. Todos los autores reconocen que fue el pionero en “destapar” el interés por este tema, con los antecedentes anteriores que se reconocen, por el propio Goleman y los demás.
Goleman, al igual que Weisinger, divide las aptitudes de la IE en dos niveles:
Aptitud personal. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
Aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, cómo manejamos las relaciones.
La “Aptitud Personal”, plantea, “es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos”. Las tres competencias esenciales en esta esfera son:
1- El autoconocimiento.
Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
2-La autorregulación (autocontrol)
El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.
3-La automotivación
La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si usted no logra, primero, conocerse bien a si mismo, sus estados anímicos, sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.
Un comentario
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlas, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. Peter Drucker, (1999) en uno de sus últimos trabajos “El Automanagement”, también considera que toda intención de mejoramiento personal de los directivos debe comenzar por “conocerse a sí mismo”.
En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que plantea Goleman son:
4-Empatía
Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluye:
Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
5-Habilidades sociales
Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vínculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
Weisinger utiliza la misma clasificación que Goleman pero, este segundo grupo de “Aptitudes Sociales”, las divide en tres partes:
El desarrollo de una comunicación eficaz. (aquí incluye la “empatía”, que Goleman presenta como una aptitud independiente).
El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, cómo manejar con eficacia distintos tipos de relaciones, entre otros aspectos.
Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.
4-Conclusiones y propuesta sobre el sistema de aptitudes de la Inteligencia Emocional
En los modelos comentados, aunque con diferentes tipos de jerarquía y agrupación, se hace evidente que existen dos niveles de aptitudes emocionales:
uno, el que incluye todo lo relacionado con lo que podemos (debemos) hacer con nuestras emociones y;
dos, la forma en que nos relacionamos con los demás, las capacidades que debemos desarrollar para identificar las emociones “de otros” (y las que podamos generar en ellos) y, en consecuencia, adoptar los comportamientos que sean más consecuentes con estas y los propósitos que nos planteemos en nuestros intercambios.
En opinión del autor de estos comentarios, ni en Ryback, ni en la propuesta de Cooper-Sawaf, se destaca suficientemente la “aptitud” del “autoconocimiento”, como la primera de todas las aptitudes emocionales, de la que dependen todas las demás. Las “aptitudes personales” y las “aptitudes sociales”, dos esferas muy bien diferenciadas, aparecen relativamente entremezcladas o, al menos, no están suficientemente identificadas.
Algunos atributos o comportamientos de los “pilares”, que presentan Cooper-Sawaf, se parecen más a valores o conductas que a aptitudes que puedan ser objeto de aprendizaje y desarrollo. La presentación de estos especialistas, al menos para el autor de estos comentarios, no tiene la lógica didáctica que puede identificarse en el sistema que propone Goleman. Finalmente, ni Ryback, ni Cooper-Sawaf, presentan consejos y ejercicios que posibiliten el aprendizaje y desarrollo de las aptitudes emocionales que proponen. Tampoco los presenta Goleman, como si lo hace Weisinger.
La propuesta de Goleman, además de resultar más lógica y didáctica incluye aptitudes para las que existen procesos e instrumentos que posibilitan su desarrollo, además de los consejos y ejercicios que propone Weisinger. Muchas de estas aptitudes están incluidas entre las principales habilidades gerenciales que desarrollan otros autores. El “valor agregado” de su propuesta está en su integración y en su manejo como un sistema que tiene una lógica convincente.
El sistema que, al autor de estos comentarios, le ha resultado más consecuente y didáctico, para convertir los procesos y aptitudes de la inteligencia emocional, en comportamientos que pueden ser objeto de aprendizaje y desarrollo es un “modelo” que integra lo que propone Goleman, con el enfoque que plantea Weisinger en la parte de “Aptitudes Sociales” y que puede representarse en el siguiente esquema.
En este modelo es válido lo que plantea Goleman sobre las aptitudes de la inteligencia emocional, que son:
Independientes. Cada una aporta una contribución específica al desempeño laboral.
Interdependientes.Cada una requiere, hasta cierto punto, de otras aptitudes, con muchas interacciones fuertes.
Jerárquicas. Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra. Por ejemplo: el “autoconocimiento” es crucial para el “autocontrol” y, este, para la “automotivación”. Las tres son necesarias para poder operar con las habilidades sociales.
Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de IE subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes sociales, como la colaboración o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organización, o el interés de una persona por su trabajo determinarán también que la aptitud se manifieste o no.
Genéricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, en trabajos diferentes se requieren de aptitudes diferentes.
Un comentario.
Mintzberg (1991) plantea lo mismo sobre los diez roles que cumplen los
directivos y las habilidades que necesitan, “… que no se pueden separar, forman un todo integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel; los directivos de venta, preferentemente desempeñan papeles interpersonales; los de producción, los decisorios y; los de staff, los informativos..”.
En trabajos posteriores se analizarán los componentes principales de las aptitudes emocionales que se presentan en este modelo, con propuestas de ejercicios y consejos que pueden contribuir a desarrollarlas.
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La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez se relacionan más. Detrás de cualquier decisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.
Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos pueden ayudar a obtener más motivación, y por qué no, la felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.
1- Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades
Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal Setting Theory(establecimiento de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.
Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es adecuado, creíble y no desproporcionado. La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.
2- Cada persona tiene sus propios motivos
Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.
Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de Mclleland –logro, poder y afiliación.
Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.
Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.
3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar
Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.
Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.
Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.
Nuestros valores y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.
4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación
Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzbergdenominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.
Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidal, cuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas.
Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.
5. Asegurar la autorrealización ¿o la felicidad?
Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.
La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.
Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.
Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.
Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil- Aristóteles. [1]Desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman [2], al tema se le han dedicado numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención por especialistas del “management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés, pasan de ochenta mil. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en muchos círculos profesionales. También hay portales especializados que contienen materiales interesantes. [3]
Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitación, tanto de directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.
En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor ha considerado de mayor interés, para el tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la profusa bibliografía existente sobre el tema. Su objetivo es eminentemente didáctico, poder contar con un material resumido que pueda ser utilizado en programas de capacitación de directivos.
Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han intercalado enfoques o técnicas que proponen especialistas del “management” que, aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el autor ha seleccionado como introducción al tema. En trabajos posteriores se abordarán: la aplicación de la inteligencia emocional en lo que los especialistas denominan “la competencia personal” (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y en “la competencia social” (empatía y habilidades sociales).
Definiciones iniciales.
Goleman, el autor mas prolífico de libros sobre el tema , ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:
“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual…”. [4]
Weisinger es mas directo, la presentó en la introducción de su libro, de la siguiente forma:
“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados…”.[5]
Coopers y Sawaf la definen mas brevemente:
“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia…”. [6]
En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, cómo se controlan y cómo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro “interior”, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que podemos hacer con las emociones de los demás, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.
No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, en forma “inteligente”.
Para responder a la pregunta ¿Qué es la emoción?, Goleman acude al sentido más literal con que la define el diccionario Oxford: “cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado”. Pero, esto no es suficiente. Cuando se pretende identificar las emociones, para controlarlas y utilizarlas, hace falta un marco referencial mas preciso, por eso se lamenta de que los investigadores continúan discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden considerarse primarias- el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos a partir de las cuales surgen todas las combinaciones- incluso si existen realmente esas emociones primarias. Algunos teóricos proponen familias básicas de emociones, aunque no hay coincidencia en cuáles son. Entre las propuestas de algunas familias básicas que cita Goleman están las siguientes:
–Ira: furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad, hostilidad, entre otros.
–Tristeza: melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
–Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.
–Placer: felicidad, alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.
Al igual que le puede suceder a cualquiera que lea esta lista, Goleman se siente insatisfecho con la misma porque “no resuelve todas las preguntas que pudiéramos plantearnos”. Entre los ejemplos de insatisfacciones que destaca están: ¿Qué podemos decir de combinaciones tales como los celos, una variante de la ira que también se mezcla con la tristeza y el temor?, ¿Qué podemos decir de las virtudes, como la esperanza y la fe, el coraje y la indulgencia, la certeza y la ecuanimidad? ¿O de algunos vicios clásicos, sentimientos como la duda, la complacencia, la indolencia y la apatía…o el aburrimiento?. La conclusión a la que llega sobre esto es de que “..No existen respuestas claras: el debate científico acerca de cómo clasificar las emociones continúa..”.) [7]
Antecedentes y fuentes.
Aunque el “boom” del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”[8].
Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la“…falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual..”. Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años estaba que “… las aptitudes académicas tradicionales-como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. [9]En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la disciplina, por ejemplo.
Un artículo de McClelland publicado en 1973 propició la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral. [10]
Weisinger señala que el término “inteligencia emocional lo acuñaron en 1990 dos psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, que identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las siguientes: [11]
1- La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
2- La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
3- La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
4- La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
Ryback plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a más de 60 años señalando que, después que Freud y Jung sacaran a la luz el funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de sacar a la luz la importancia de las emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que “…sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional..”. [12]
Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la inteligencia emocional en los últimos años, que son:
1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más exitosos en diferentes esferas de la vida.
2do. Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones, cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de comportamiento.
En su primer libro, Goleman se lamenta de que “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica..”. [13]
Investigaciones sobre comportamientos exitosos.
Entre los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:
-Investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo, señala Goleman. Los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.
-En una una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes “aptitudes” de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras aptitudes. [14]
-Las investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” indican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.
-Una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad para aprender el trabajo. Además, los empresarios señalaron las siguientes cualidades:
-Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
-Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.
-Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
-Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar disputas.
-Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.
(Sólo dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura).
-Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Harvard.
-Una encuesta de la Revista “Fortune” reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto. [15]
-Numerosas investigaciones demuestran que, la incapacidad para dominar emociones y comunicar con eficacia, genera en las organizaciones conflictos que producen una merma de la moral laboral y una disminución de la productividad en el personal. [16]
-Investigaciones realizadas en Alemania y Japón en torno al éxito y fracaso de los ejecutivos han revelado que las tres cuartas partes de los directivos fracasados en Alemania y un 50% en Japón mostraron alguna carencia esencial en la inteligencia emocional, aunque eran técnicos de altísimo nivel.
Resultados de las investigaciones en las neurociencias.
Entre los que se consideran han constituido aportes para la comprensión de procesos de la inteligencia emocional se mencionan los siguientes: [17]
-Según Goleman, la última década fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio: exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o para el mal.
-Varios especialistas se apoyan en los trabajos de Roger Sperry que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la relativa independencia de los procesos racionales de los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de esto.
-Los sociobiólogos señalan el predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, las persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.
-Especialistas en PNL (Programación Neurolínguistica) reconocen que:“Normalmente, somos más conscientes de nuestro estado emocional que de la fisiología, posturas, gestos y ritmo respiratorio. De hecho, se considera que las emociones se escapan, a menudo, del control consciente..”. [18]
-En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta. Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos. [19]
-Según los especialistas, tenemos dos mentes. Una, la mente racional, de la que somos típicamente mas conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y razonar. Pero, junto a esta existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional.
-Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos-nuestros ojos, nuestros oídos- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional-la amígdala cerebral- antes de pasar a neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento. [20]
-Por estas razones, la mente emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.
-Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace mas vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.
Un científico cubano consultado sobre el tema opina lo siguiente:
“La intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica” de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las investigaciones psicológicas. La angustia es la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido en la llamada investigación básica”. [21]
El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE).
Con independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la inteligencia emocional y de las investigaciones sobre desempeños exitosos, o en la esfera de las neurociencias, la psicología u otras, todos los autores sobre el tema identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador predictor de comportamientos exitosos.
Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tienen un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hagan considerablemente mejor.
La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96&; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.[22]
Segal hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista. [23]
Ryback inicia su libro con el siguiente pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”,
A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.
Desde 1918 en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las pruebas de determinación del CI la media de este indicador en ese país se ha elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento del nivel de vida.
Sin embargo, los especialistas se lamentan de que no se ha visto igual desarrollo en comportamientos que se identifican con la inteligencia emocional. “Es muy posible que el conjunto de datos más perturbadores proceda de una investigación exhaustiva entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de niños padece más problemas emocionales, suelen ser mas solitarios, deprimidos, irascibles desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y agresivos que la generación precedente..”.
A lo anterior, Goleman adiciona lo siguiente: “Al parecer, nadie tiene ya el empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemáticos para los trabajadores. Esa invasora sensación de que nadie está a salvo, aunque la compañía a la que pertenece sea próspera, lleva a una generalización del miedo, la aprehensión y la confusión…” [24].
El nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Goleman inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás..” [25]Más adelante destaca que un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria han revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…”.[26]
Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, están entre las más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre otras.
Dos cerebros, dos mentes.
Por su importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la inteligencia emocional es necesario referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones principales” del cerebro.
Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:
“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: mas destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”..[27].
La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente, concluye Goleman.
Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.
Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.
Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.
Los especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas, también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.
Mintzberg, en su trabajo “Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, [28]se refiere al tema cuando analiza la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección. Menciona la lectura de La psicología de la conciencia de Robert Ornstein que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con grupos de directivos.
Según Mintzberg, los científicos- en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos- han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo mientras que el hemisferio derecho controla los del izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más esencial”.
En el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información secuencialmente, una porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho destacar a este autor. [29] Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación de aquellos años que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. [30]. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.
Otras referencias que menciona sobre avances en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto-resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.
Comparando estas informaciones con resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales, tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de utilizar otros medios de comunicación.
Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. [31] Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”.[32]
Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. [33] Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.
De Bono no hace referencia a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente: [34]
Pensamiento Vertical
Pensamiento Lateral
-Se basa en la secuencia de ideas
-Puede efectuar saltos
-Es selectivo
-Es creativo
-Cada paso es el “correcto”, adecuado
-No es preciso que lo sea
-Es analítico
-Es provocador
-Se excluye lo que no aparece relacionado con el tema
-Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
-Se mueve sólo si hay una dirección
-Se mueve para crear una dirección
Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:[35]
Hemisferio Izquierdo
Hemisferio Derecho
-Secuencial, por pasos
-No secuencial, a saltos
-Razonamiento
-Imaginación
-Pensador
-Sensitivo
-Verifica ideas
-Genera ideas
-Consciente
-Inconsciente
-Sucesivo
-Simultáneo
En el enfoque de De Bono parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.
Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Minzsberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:
1-El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar sin más que el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
2-Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena. [36]
Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”. [37]
La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho del cerebro, que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.
Lo racional y lo emocional en las decisiones.
En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”. [38]
El carácter racional o emocional de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección ha sido un tema polémico entre especialistas del “management” desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978 por sus trabajos sobre la teoría de la organización, que consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores vinculados más con los sentimientos que con los procesos racionales, eran formas de organización del conocimiento para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las considera Mintzberg. [39]
Mintzberg relata que dos acontecimientos de la política internacional de EEUU ratificaron sus experiencias de trabajo con grupos de directivos sobre el papel de la intuición y otros aspectos que en años posteriores se incluirían entre los comportamientos de la inteligencia emocional, como los valores y las emociones.
Se trata de la guerra de Vietnam y el desembarco en Playa Girón que, en la bibliografía fuera de Cuba, le llaman “el incidente de Bahía de Cochinos”. Tomando como base el trabajo “Los mejores y los más brillantes”, de D. Halberstam, Mintzberg plantea que “Vietnam representó un punto crítico en la apreciación de muchos de nosotros sobre el análisis… Su relación con la dirección, que comenzó en la fábrica con Taylor, floreció en la oficina con la investigación de operaciones y culminó con la aplicación por parte de Mc Namara de tecnologías de análisis a nivel político, comenzó a desmoronarse en los arrozales de Vietnam..”. [40]
La historia documentada de Halberstam, según Mintzberg deja bastante claro que esto no fue un fallo normal del análisis, ni siquiera de su “puesta en práctica”.Algo estaba mal en la “formulación”, esto es en el análisis mismo. Aquí “los mejores y más brillantes”-no los políticos o burócratas, sino los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, aclara Mintzberg- aplicaron las técnicas modernas a la decisiones no programadas de la Casa Blanca, y el resultado fue “una guerra mal concebida e inmoral”,concluye.
¿Qué salió mal?, se pregunta Mintzberg, ¿La incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a los cadáveres?. Cuenta el especialista canadiense que cuando a Mc Namara le dijeron que el gobierno vietnamita estaba perdiendo popularidad, pidió estadísticas, datos que pudiera introducir en la computadora. El especialista canadiense se pregunta“¿Pueden los valores deslizarse accidentalmente dentro del análisis cuando el número de cadáveres o los acres deshojados de jungla se pueden medir mientras que el valor de una sola vida humana no?…En Viet Nam los datos apoyaron los objetivos militares, los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminaron del análisis”, concluye Mintzberg.
En su comentario sobre “el incidente de Bahía de Cochinos”, cita un trabajo de aquellos años donde se expresa que cuando un hombre público “..carece de un marco de convicciones morales o sentido de lo que está bien o lo que está mal, se ve obligado a apoyarse enteramente en sus procesos mentales, suma los más y los menos de cualquier cuestión y saca una conclusión… El fiasco cubano demuestra cómo una persona tan brillante y bien intencionado como Kennedy, que carece de un punto de referencia básico moral puede errar el blanco…”. [41]
Otro trabajo, citado en diferentes libros sobre temas de dirección, “Víctimas del Pensamiento de Grupo” también analiza decisiones estratégicas de política exterior de EEUU que resultaron fracasos entre los que cita: el ataque imprevisto a Pearl Harbor (1941), la invasión a Corea (1956), la fallida invasión a Bahía de Cochinos (1961) y la escalada de la Guerra de Viet-Nam. [42]
Su autor, Irving Janis empieza su trabajo expresando que, después de Bahía de Cochinos el Presidente Kennedy había dicho “¿Cómo pude ser tan estúpido como para dejarles continuar?. Según Janis debía haberse preguntado ¿Cómo pudimos tomar una decisión tan estúpida?, porque ni Kennedy ni sus colaboradores eran estúpidos. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron seguir adelante e invadir a Cuba, estaba por encima de 140….”. [43]
A diferencia de Mintzberg y otros autores, que analiza el problema desde el punto de vista de la ausencia de principios éticos y morales en las decisiones que solo se apoyan en el “análisis racional”, Janis saca la conclusión de que estos errores se produjeron como consecuencia de lo que denomina “Pensamiento de Grupo” (Groupthink) que consiste en un fenómeno que se produce en los grupos altamente cohesionados, generalmente de gente con altos niveles de inteligencia, en los que se generan los siguientes síntomas:
– Ilusión de invulnerabilidad . Si están reunidos los mejores, es difícil que se equivoquen.
– Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincide con sus criterios, desacreditándose la fuente (“los abogados siempre son conservadores”).
– Racionalización. Racionalizan las amenazas, para propiciar un consenso.
– Ilusión de moralidad. Creen que ellos, como individuos morales, no tomarán malas decisiones.
– Auto-censura. Pasan por alto lo que ignoran y minimizan sus dudas.
– Presiones directas. Imponen sanciones de algún tipo, a los que exploran otros puntos de vistas, a los “disidentes” del consenso del grupo.
– “Cuidado” del pensamiento. “Protegen” al grupo de “ideas perturbadoras”.
– Ilusión de unanimidad. Concluyen que el grupo ha logrado un consenso enriquecido, porque sus miembros más “habladores” están de acuerdo.
Podría plantearse que el “pensamiento de grupo”, al encerrarlo en los límites de su consenso interno, afecta tanto al enfoque racional como al emocional en los análisis y en las decisiones que se tomen. Pero, esto sólo sería una hipótesis por comprobar. Las decisiones erradas que analizaron, tanto Halberstam, como Mintzberg, como Janis, tuvieron fuertes carencias de elementos éticos, morales, humanos y sociales, factores que forman parte del sistema de aptitudes incluidos en la inteligencia emocional.
En opinión del autor de estos comentarios, el “pensamiento de grupo”, en todo caso, lo que hace es ratificar el carácter tecnocrático que prevaleció en estos análisis y decisiones, algo que caracteriza a los “think tank” de los que se asesoran: el Pentágono, la CIA, y algunos asesores de “Seguridad Nacional” de las administraciones norteamericanas, sobre todo las republicanas. Es cierto que Kennedy fue el que decidió y cargó con las culpas del fracaso de la invasión a Cuba en 1961, pero también lo es que esta empezó a fraguarse en el gobierno de Eisenhower. Quizás eso fue lo que motivó a JFK a decir, cuando fracasó la invasión en Girón y tuvo que asumir públicamente su error, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”.
La inteligencia emocional en el trabajo directivo.
Como se mencionó al inicio de este trabajo, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, han estado presente desde hace años en las ofertas de programas de capacitación de directivos. Un análisis de estos componentes, con un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen los especialistas en inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y aptitudes que pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy útil para la conducción de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin embargo, en los primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los años noventa, no prevalecía este enfoque. [44]
El primer libro de Goleman, que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema se centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las organizaciones.
Según Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial, inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas e intercambios de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para el desempeño de un desempeño laboral sobresaliente…” [45]
Con estas nuevas demandas y los resultados de nuevas investigaciones, Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” en el que presenta una sistematización de cada una de las habilidades y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés como material de estudio y consulta para los que realizan actividades de dirección así para los consultores y profesores que desarrollan programas de capacitación gerencial. [46]
Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. [47]
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.
Para verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades cognitivas.
Dado que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de un desempeño sobresaliente , los datos sugieren, según Goleman, qsue la línea de base de cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados actuales.
Según investigaciones, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación de estas. David McClelland descubrió que los estrellas no se destacan sólo en iniciativa o influencia, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, autodominio, motivación, empatía y habilidad social.
Las aptitudes emocionales que con mas frecuencia condujeron al éxito a grupos de directivos de cientos de empresas analizadas fueron:
-Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.
-Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.
-Empatía, seguridad y desarrollo de otros.
En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los gerentes de división por medio de métodos tradicionales, que pasaban por alto la aptitud emocional, un 50% quedaba fuera al cabo de los dos primeros años (por lo general por desempeño deficiente). Pero, cuando la firma empezó a evaluar aptitudes como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas parecidas, la tasa de retención fue mucho mayor, apenas un 6% de los nuevos gerentes se iban en los dos primeros años.
En una investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y otros que fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las dimensiones importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los resultados principales es el siguiente: [48]
–Autocontrol. Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran propensos al malhumor y a los arranques coléricos. Los que tuvieron éxito conservaban la compustura bajo estrés, se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el fragor de las crisis.
–Responsabilidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con el fracaso.
-Confiabilidad. Los fracasados eran, típicamente, demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que están llevando a cabo, dando mayor prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus superiores a toda costa.
-Habilidades sociales. Los que fracasaron carecían de empatía y sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos y arrogantes o intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podía parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso era puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos, sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato con todos, superiores y subordinados por igual.
-Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les impedía formar una fuerte red de relacionas cooperativas, mutuamente beneficiosas. Los que tuvieron éxito sabían apreciar mejor la diversidad y se entendían con gente de toda clase.
Algunos especialistas dedican sus trabajos sobre inteligencia emocional específicamente a su papel en el ejercicio del liderazgo, al menos en el título de sus libros y de algunos de sus capítulos. En el trabajo de Ryback citado anteriormente, se dedican capítulos o epígrafes a temas como: la crisis del liderazgo, cómo funciona la inteligencia ejecutiva, el liderazgo emocionalmente inteligente, inclusive en un Apéndice presenta el “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, en opinión del autor de este trabajo resulta interesante por lo cual será presentado en un trabajo posterior.
Ryback presenta lo que denomina “Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva”, que son los siguientes: [49]
1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.
Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
2-La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.
Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.
Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal.
Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
5-La relevancia: Apoyar la verdad.
Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
7-El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.
Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
8-La audacia: Resolver pronto los conflictos.
Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.
Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
10-La confianza en si mismo.
Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.
Cooper y Sawaf, también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. Pero, en la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la inteligencia emocional.
Competencias y aptitudes que se identifican como componentes de la inteligencia emocional, también se incluyen otros enfoques y “herramientas” gerenciales surgidos en los últimos años. Entre estos se encuentran: los Siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Covey; la PNL (Programación Neurolinguística); elEmpowerment; el Liderazgo basado en principios; la Dirección por Valores; para citar algunos de los mas conocidos. Además, en los trabajos de Kotter y de Senge sobre el liderazgo y el manejo del cambio.
Enfoques, herramientas y técnicas que se proponen en estos y otros enfoques tangenciales con la teoría de la inteligencia emocional se analizarán en los temas que corresponda en próximos trabajos.
Componentes de la inteligencia emocional.
Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia emocional actúan y se expresan en dos niveles:
-Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
-Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, como manejamos las relaciones.
El enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el que presenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en la primera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”, es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos. Las tres competencias esenciales en esta esfera son: [50]
-El autoconocimiento. Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
-Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
-Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
-Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
-La autorregulación (autocontrol). El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
-Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
-Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
-Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
-Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
-Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.
-La automotivación. La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
-Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
-Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
-Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
-Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si ud. no logra primero, conocerse bien a si mismo, sus estados sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.
En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que se plantean son:
-Empatía. Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:
-Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
-Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
-Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
-Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
-Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
–Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
-Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
-Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
-Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
-Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
-Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
-Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vinculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
-Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
-Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
Este segundo grupo de aptitudes emocionales, en las que Goleman y otros especialistas incluyen: la “empatía” y las “habilidades sociales” Weisinger las divide en tres partes que son las siguientes:
–El desarrollo de una comunicación eficaz.
-El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, como manejar con eficacia distintos tipos de relaciones y otros aspectos.
-Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.
En su esencia, en ambos enfoques se incluyen las mismas aptitudes, pero con diferentes niveles de agrupación.
Cooper y Sawaf presentan un enfoque diferente. Consideran que la inteligencia emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:
-Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:
1-Honestidad emocional.
2-Energía emocional.
3-Retroinformación emocional.
4-Intuición práctica.
-Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:
5-Radio de confianza.
6-Presencia auténtica
7-Descontento constructivo.
8-Flexibilidad y renovación.
-Tercer pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial único y propósito.
10-Compromiso responsabilidad y conciencia.
11-Integridad aplicada.
12-Influencia sin autoridad.
-Cuarto pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo intuitivo.
14-Cambio de tiempo reflexivo.
15-Percepción de oportunidad.
16-Creación del futuro.
Aunque con un mayor nivel de desagregación, las aptitudes y comportamientos que se presentan en este enfoque también se abordan en el primer enfoque que fue resumido en el inicio de este punto.
Con independencia de las diferencias en lo que los autores incluyen en cada parte, algo común en los diferentes enfoques es que todos empiezan por los elementos relacionados con “nosotros mismos”, es decir, todo lo que pueda contribuir a conocernos mejor, superar nuestras limitaciones, para después manejar nuestras relaciones con los demás.
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlos, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. [51]
En opinión del autor de este trabajo, de los enfoques sobre la inteligencia emocional que se han resumido y otros que no se han incluido por resultar muy parecidos, el que resulta más lógico, comprensible y didáctico es el que presenta Goleman: No obstante, Weisinger, que coincide en muchas cosas con Goleman, presenta un grupo de herramientas, consejos y sugerencias que le dan un carácter mas funcional a los contenidos teóricos que describe el primero.
Con independencia de los diferentes criterios de agrupación que aplican distintos especialistas, los sistemas de comportamientos y aptitudes que se proponen no son especulaciones ni sugerencias que “se les han ocurrido” a sus autores. Son los resultados de numerosas investigaciones, observaciones y experiencias que durante años se han venido recopilando y analizando y que constituyen, como sucede en cualesquiera de las ciencias sociales, una sistematización y generalización de conductas que se han observado en la práctica de miles de dirigentes o profesionales, tanto en su actividad laboral como en diferentes esferas de la vida.
De sus experiencias en diferentes campos profesionales y esferas de actividad, como profesores, investigadores, consultores, o terapeutas, los especialistas han identificado, o desarrollado y validado, diferentes técnicas para el aprendizaje y desarrollo de estas habilidades, que serán analizadas en próximos trabajos.
La Habana, octubre del 2002.
[1] Cita con la que Daniel Goleman inicia su primer libro sobre el tema.
[2] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. (la edición en inglés fue e 1995).
[8] La teoría de McClelland, aparece expuesta en todos los textos sobre Administración, Comportamiento Organizacional o cualquier tema relacionado con la motivación. Junto con las teorías de la “pirámide de las necesidades”, de Maslow; de “los dos factores de motivación”, de Herzberg; y de la “teoría X y Y” de McGregor, constituyen las teorías clásicas sobre la motivación que toman como base la satisfacción de necesidades humanas.
[9] Goleman, D.; (1996). Obra citada, p. 35. (Una observación personal, la experiencia de más de tres décadas como profesor universitario del autor de este trabajo coincide con lo que plantea McClelland, frecuentemente los alumnos con calificaciones mas elevadas durante sus estudios no son, posteriormente, los que mejores desempeños logran y posiciones mas importantes ocupan).
[10] Este enfoque ha tomado mucho peso en los últimos años, con el surgimiento de la llamada “Gestión por Competencias”, uno de los enfoques más novedosos de la gestión de los recursos humanos.
[12] Ryback, D.; EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. EDAF, Madrid, 1998, pp. 23-24.
[13] Goleman, D.; La inteligencia emocional… (1996), pp. 15-16.
[14] Prokopenko, J.J. (1989). Experiencia de los Países Capitalistas Desarrollados en la preparación de Cuadros de Dirección.(Traducido del ruso de material editado por el Instituto Internacional de Investigaciones Científicas de Problemas de Dirección, Moscú, 1989). Publicado en la Serie del CETED, junio de 1990.
[15] Robbins, S. P.; Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1999.
[17] El resumen que se presenta a continuación ha sido extractado de diferentes materiales de Goleman y de otros autores. Se mencionan informaciones sobre conocimientos que, consultados con profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, realmente no son nuevos pero resulta necesario referirse a ellos para poder entender hallazgos más recientes. Para facilitar su comprensión se ha tratado de eliminar expresiones y nombres de órganos y procesos fisiológicos que sólo podrían comprenderse por especialistas.
[18] O¢Connor, J.; Seymour, J.; Introducción a la PNL. Ediciones Urano, Argentina, 1998, p. 87.
[19] Una información mas amplia sobre esto puede consultarse en Goleman, 1996, pp. 24-26.
[20] Segal, J.; Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y usarla. Grijalbo, Barcelona, 1997, p.20.
[21] Entrevista con el Dr. C. Manuel Calviño, Profesor Titular de Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, 2 de septiembre del 2002.
[22] Stemberg, R. Inteligencia exitosa. Paidós, Barcelona, 1998. Citado por Goleman en La Práctica… p. 39, donde expresa que Stemberg “es toda una autoridad en el campo de la inteligencia y el éxito”.
[24] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999, p. 26.
Una opinión personal del autor de este trabajo. Los problemas que describen Goleman y otros especialistas sobre el deterioro del comportamiento social, de los valores y de otros fenómenos de las sociedades “desarrolladas”, que estos autores utilizan para fundamentar la necesidad de estudiar y de ocuparse de la “inteligencia emocional” son mucho más complejos y difícilmente podrían resolverse con las propuestas que hacen. Sociedades y sistemas en los que se exaltan el consumismo, el individualismo, la discriminación y la xenofobia, la violencia en todas sus formas, entre otros rasgos males del “capitalismo desarrollado” no pueden “mejorarse” sólo con enfoques y sistemas educacionales, requieren cambios más profundos que pongan en el centro de atención de la sociedad al hombre y sus necesidades, y no al mercado y la creación de riquezas que, en última instancia, solo llega a unos pocos.
[28] En “Mintzberg y la Dirección”, Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1991, pp. 49-65.
[29] Henry Mintzberg visitó Cuba a fines de 1993 invitado por la Universidad de La Habana. Impartió conferencias, sostuvo intercambios con profesores y dirigentes de empresas cubanos y recorrió varios cientos de kms. en bicicleta, su deporte favorito. Al autor de este trabajo le correspondió el honor de atenderlo, presentarlo al auditorio, comentar su obra, y sostener intercambios con este destacado especialista y magnífica persona, que continuaron el año posterior cuando el autor visitó la Universidad Mc Gill de Montreal, Canadá donde Mintzberg es profesor, y este tuvo la gentileza de invitarlo a su casa. Entre otras cosas que destaqué, cuando hable de su obra es como, a pesar de su origen universitario como ing. Mecánico, ha sido capaz de presentar la configuración de las organizaciones como lo haría un biólogo, (dándole la vida que siempre le ha faltado al tratamiento de este tema) y analizar la intuición como lo haría un psicólogo, lo que expresa la universalidad del pensamiento y la sensibilidad de este destacado especialista canadiense.
[39] Un resumen del intercambio que Mintzberg sostuvo con Simon en aquellos años se presenta en el trabajo “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, incluido en Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991, pp. 65-90.
[41] Minztberg cita un trabajo que escribió Chester Bowles. Trabajo citado, pp. 74-75.
[42] El trabajo original fue publicado en 1971está incluido en el libro de L.A. Mainiero y Ch. L. Tromley: Developing Managerial Skills in Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 238-243.
[44] Una experiencia personal. El primer contacto que tuvo el autor de este trabajo con este tema fue un articulo publicado en 1997 en una revista que se edita en Argentina con el sugestivo título “Muy Interesante”, donde se presentaba un resumen de las ideas que había planteado D. Goleman en su primer libro. En una primera lectura, me pareció interesante el enfoque, pero no lo identifiqué como algo que podía incorporar a las temáticas que trabajaba en programas de capacitación de directivos, lo asumí como un tema novedoso en el trabajo de los psicólogos. Dos años después, cuando leí el segundo libro de Goleman “La inteligencia emocional en la empresa”, (Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999), comprendí que era un asunto del que debía empezar a ocuparme.
[45] Una aclaración. Cuando Goleman y otros autores expresan que“las investigaciones demuestran la preferencia por la inteligencia emocional” no quiere decir que, explícitamente, los dirigentes y las empresas han estado conscientes de esto. Los criterios de selección y evaluación que han venido dando preferencia a determinadas aptitudes y habilidades que forman parte del “herramental” de la inteligencia emocional se han ido imponiendo antes de que tomara forma la teoría sobre la inteligencia emocional. En esto, como en otras esferas de las ciencias sociales, los científicos lo que han hecho es validar, sistematizar y conceptualizar tendencias que ya venían operando en la práctica.
[46] Una aclaración necesaria. “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, libro que se ha estado citando, y “La Inteligencia Emocional en la Empresa” son dos traducciones y ediciones diferentes en español de un mismo libro, cuya edición original en inglés se editó en 1998 con el título “Working with Emotional Intelligence”.
[47] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa…. p. 52.
[48] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa… p. 62-63.
[50] Extractado de D. Goleman, La Práctica de…. (1999), pp. 50-51.
[51] Covey, S.; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.Piados, Buenos Aires, 1997. (En trabajos posteriores se comentarán los enfoques y sugerencias de este autor sobre aptitudes y comportamientos que se incluyen en la inteligencia emocional.)
Publicado en InteligenciaEmocional.org, Post original aquí.
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