Etiqueta: Autocontrol

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Este campo de estudio ha ganado cada vez más atención en la última década. ¿Qué es, y por qué es importante para el éxito en una organización?

emocional

 

 

 

 

 

La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de una persona para utilizar la emoción de manera proactiva, tanto sus propias emociones como las de los demás a su alrededor, y tanto a nivel consciente como subconsciente, como una herramienta para mejorar el razonamiento y la toma de decisiones.

Daniel Goleman, el “padrino” de la inteligencia emocional, ha publicado extensamente sobre la importancia de las habilidades no técnicas en el lugar de trabajo. Él conecta las cualidades de la inteligencia emocional directamente con el liderazgo y argumenta que el éxito en éste no depende exclusivamente de las cualidades más tradicionales de competencias prácticas e intelectuales.

Goleman escribe: “No es que las habilidades intelectuales y técnicas sean irrelevantes. Ellas son importantes, pero sobre todo como ‘capacidades de umbral’, es decir, que son los requisitos de nivel de entrada para los cargos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional es la condición ‘sine qua non’ del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor formación en el mundo, una mente incisiva y analítica, y una fuente inagotable de ideas inteligentes, pero aún así no será un gran líder”. Goleman identifica cinco aspectos principales de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social.

Auto-conciencia

La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas. Franqueza acerca de las áreas de debilidad, comodidad con uno mismo y “un sentido fuerte y positivo de autoestima” caracterizan a las personas que son conscientes de sí mismas. Parte de la autoestima es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo a las observaciones de Goleman y Malcolm Gladwell, la conciencia de sí mismo va más allá de la auto-evaluación conciente de un individuo, y más profundamente involucra la capacidad innata de una persona para la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeño

Autorregulación

La autorregulación se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe más específicamente la capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un comportamiento más adecuado a la práctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la auto-regulación no sólo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar, movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la cultura organizacional

¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables – son capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen drásticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organización. Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organización.

Motivación

El principio de la motivación representa la voluntad de logro – entusiasmo, empuje, ambición – independientemente de los obstáculos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes analizados. Los líderes motivados son competitivos – con ellos mismos y con sus pares por igual. Se fijan metas y emplean métodos de medición para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fácil que este rasgo, si no se controla o no está lo suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulación, puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se materializará en uno real sin una motivación suficiente: “Si hay un rasgo que casi todos los líderes tienen, es la motivación”. El líder más fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que todos los problemas se pueden resolver, y, más importante, está motivado para aprovechar esas oportunidades y buscar la resolución.

Empatía

La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizás el más propenso a la mal interpretación. Pero la empatía tiene un propósito profesional, claro y concreto, y según Goleman “no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todo el mundo”. Describe la comprensión intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del personal y la capacidad de comunicar esa comprensión efectiva. Como se indica más adelante, la importancia de la satisfacción del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser subestimada. La moral del personal y la satisfacción en el trabajo tienen un impacto enorme en cómo los demás en la organización se sienten acerca de sus trabajos y cómo la totalidad de la organización se desempeña.

Observa Goleman: “La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de las palabras que se pronuncian. Más allá de eso, tienen una profunda comprensión de la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas”. La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los esfuerzos constantes hacia la retención. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la misión de la organización.

Habilidad social

Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo de la interacción de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen de relieve características más internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es clara entre la auto-conciencia, la autorregulación, la motivación y la empatía, la habilidad social representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.

Goleman señala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los líderes más exitosos pueden “parecer no estar trabajando cuando están en el trabajo” y, por tanto, la habilidad social puede ser el área más difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medición.

Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas por los líderes más exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de lucro, donde son cada vez más críticos para la estrategia organizacional.

Este artículo, escrito por Anne Saporito, se publicó originalmente en el Philadelphia Social Innovations Journal. Es reproducido por Utecnoticias con el debido permiso.

Publicado en Utecnoticias. Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Bahía Blanca, Argentina. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

El liderazgo itinerante

Invertir la pirámide de Maslow. El otro prisma

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

por Alfredo C. Ángel

http://2.bp.blogspot.com/_eY2CWDeYfO8/SJaXl6C2kkI/AAAAAAAAAM0/UXBq_fVn5eQ/s320/capone.jpg

En su origen griego, el termino carisma significa “encanto, don, favor, veneración y gozo”.Charisma del latín, significa “don, gracia divina,…lo sagrado”. Existe una suerte de tipología del carisma que agrupa a más de 30 tipos o conceptos, siendo -sin duda- uno de los primeros, más conocidos y de mayor aporte teórico el del sociólogo alemán Max Weber. Pero el común denominador de esos conceptos de carisma es su componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el tiempo.

En Venezuela tanto en reuniones de Juntas Directivas como en reuniones de trabajo con comunidades populares, desde postgrados pasando por escritores profesionales de artículos de opinión, cursos de liderazgo para gerentes y estudiantes hasta llegar a cualquier persona, hablar de las cualidades y bondades de tal o cual líder carismático es bastante común. Los medios de comunicación social también le dan un uso recurrente al término, que por su repitencia hace que su uso parezca adecuado o conceptualmente correcto.

No nos debe extrañar en consecuencia que se entienda de forma muy generalizada que el liderazgo carismático y el carisma son deseables y buenos para el país. La cultura política venezolana tiene profundas lagunas y vacíos generalizados sobre la importancia y necesidad del liderazgo. El desconocimiento y la confusión de lo qué es un líder, su rol social, sus cualidades y sus relaciones con los seguidores se expresa con dramática recurrencia.

Una sociedad que lo que más conoce es la palabra popular carisma y que asocia la función de liderazgo con ese rasgo, sencillamente, es una sociedad altamente vulnerable porque no tiene capacidad para identificar líderes congruentes, porque la posibilidad de seguir al peor es muy alta, y porque confunde el concepto de carisma con el de liderazgo.

El líder carismático según Drucker

El Dr. Peter Drucker tenía serias dudas sobre las bondades del líder carismático. Estas se fundamentaban en tres tendencias conductuales muy características observadas por él durante sus largos años de estudios alrededor del mundo.

Primero, usualmente el líder carismático disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobación, o por causa distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Por ello, sus seguidores que lo saben pero lo callan, optan por nombrarlo, recordarlo, o reconocerle públicamente su grandeza y condición de “único”. Y ello le refuerza al líder carismático una suerte de apariencia de modestia y sencillez del poder.

Los seguidores conocen lo peligroso de este rasgo de encanto por “la miel del yo”, pero al mismo tiempo lo exaltan disfrazándolo de creatividad, inteligencia o indispensabilidad. Esta relación crea seguidores adulantes y sumisos que le presentan al líder lo que “quiere y debe” escuchar, callando lo que no está funcionando bien, por el miedo a perder su afecto, beneplácito o cuota de poder.

Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma está asociado a un componente emocional del líder que no es ni positivo ni facultador sino instrumental, es decir, manipulador de los seguidores para el logro de intereses propios. El líder carismático fundamenta su liderazgo en el vínculo emocional que lo conecta con sus seguidores. La influencia sobre otros no siempre obedece a la posición de respeto, congruencia y credibilidad del líder, ni a los beneficios para los seguidores, sino esencialmente a la fuerza, el poder y el control que ejerce el individuo carismático.

Tercero, el líder carismático (adaptado de Drucker, 1989). Los líderes eficaces con los que el Dr. Drucker se encontró en su vida -absolutamente todos- tenían una característica común: No eran carismáticos. Todos los buenos líderes con los que trabajó, los que conoció, o estudió en detalle, conocían y actuaban muy bien cuatro simples cosas:

a) Que el liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero. Que el liderazgo es responsabilidad: Actuación congruente y socialmente comprometida con el servir para asegurar el bienestar material y espiritual del colectivo de seguidores;

b) Que los líderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo, se comprometen con reforzar su condición de ser responsables ante los seguidores. Los buenos líderes se aplican a sí mismos la “prueba del espejo”: Se aseguran que la persona que ven en el espejo en las mañanas es el tipo de personas en las que creen, las que ellos quieren ser, las que respetan profundamente;

c) Que un buen líder no es una persona popular, o que es querida o admirada, sino una persona que faculta a los seguidores para que hagan lo correcto y produzcan resultados; 

d) Que la única definición válida y permanente de líder es alguien que tiene seguidores, nada más (Drucker, 1996).

Carisma y narcisismo

Los líderes carismáticos tienden también a ser narcisistas, es decir, a ser enamorados de sí mismos, activamente comprometidos con la promoción propia y centrados en los medios de comunicación internos o externos en los que aparecen como las estrellas de la película, como oradores agudos, estrategas y visionarios que atraen e inspiran a miles de seguidores. El exceso de confianza los hace muy espontáneos, les fluyen las ideas con rapidez, se sienten libres de cualquier control o norma para decir y hacer reforzando la creencia de ser invencibles, y esta energía y confianza personal inspira más a los seguidores.

Disfrutan la adulación sin darse cuenta de su efecto corrosivo porque en la medida en que la adulancia crece, el líder escucha cada vez menos las palabras de alerta, precaución y asesoría contra los riesgos. Como son muy susceptibles y centrados en sus verdades, los líderes narcisistas rechazan la crítica y la evaluación de la realidad en términos de fortalezas y debilidades. Tal predisposición a la crítica erosiona cada vez más la capacidad del líder para escuchar la diversidad de opiniones y perspectivas.

Como son extremadamente independientes y se protegen permanentemente, es muy difícil llegar a los líderes narcisistas de forma natural porque ven amenazas permanentemente, y ello profundiza la tendencia al aislamiento. Se refieren mucho a la necesidad de trabajar en equipo pero en la práctica se exige cerrar filas de manera obediente y subordinada. Por supuesto, ser un líder carismático y narcisista no es condición necesaria y suficiente de fracaso, improductividad o engaño, porque los líderes carismáticos o narcisistas también tienen fortalezas.

El gran peligro está en que el líder carismático narcisista cuando no tiene sólidas anclas de autocontrol, autoconocimiento y respeto por el otro, es emocionalmente muy agresivo, inestable, impredecible y –en consecuencia- muy poco confiable. Por ello, las amenazas percibidas, esas que no requieren ser reales, le disparan la rabia y la impulsividad en el discurso y la acción; mientras que los logros le alimentan el sentimiento de grandiosidad, poder y gloria (Maccoby, 2004).

Los riesgos de que en un país cualquiera el colectivo desconozca el precio del carisma y sus implicaciones para las organizaciones y el liderazgo de la nación, ha sido muy bien planteado por los psicólogos Robert Hogan, Robert Rasquin y Dan Farsini en su libro El Lado Oscuro del Carisma.

Ellos definen al gerente narcisista de la siguiente manera: “Su energía, confianza en sí mismos y encanto los conducen inexorablemente a la cima de sus organizaciones. Son pésimos gerentes. No aceptan sugerencias, porque creen que eso los hará parecer débiles; además, no creen que otros puedan decirles algo que valga la pena. Tienden a asumir para ellos más reconocimiento del que merecen por los éxitos, pero ninguna responsabilidad por los fracasos. Emiten juicios con mayor seguridad que otras personas. Por la convicción que muestran, la gente tiende a creerles y adquieren una influencia desproporcionada en las situaciones de grupo. Por todo esto, tienden a autoproclamarse: No es raro que, cuando se presenta un vacío de liderazgo en un grupo u organización, se apresuren a llenarlo” (Citado por Malave, 2003).

Liderazgo de Nivel 5

Entre 1996 y el año 2000, Jim Collins, quien opera un laboratorio de investigación en gerencia en Boulder, Colorado, (USA), junto a sus 22 asociados de investigación, realizó un estudio cualitativo y cuantitativo durante 5 años en 11 empresas excelentes seleccionadas de entre 1435 empresas de comparación, en el que identificó un nuevo tipo de liderazgo denominado liderazgo de Nivel 5.

Los líderes de nivel 5 son una dualidad en acción: Modestos y voluntariosos; tímidos e intrépidos; muy determinados y de bajo perfil. Estos líderes -a diferencia de los líderes carismáticos y narcisistas-, no permiten que sus egos estorben su ambición de construir una gran organización o una gran nación de cara al futuro.

Este tipo de líderes cuando se les presiona a hablar de sí mismos, verbalizan afirmaciones como: “Espero no estar sonando como un personaje importante”; “No creo que pueda otorgarme mucho crédito por lo que ocurrió. Tuvimos la bendición de contar con gente maravillosa”; “Hay muchas personas en mi empresa que podrían hacer mi trabajo mejor que yo”.

Lo importante de esto es que en dos tercios de las 1435 empresas de comparación, la presencia de un liderazgo egocéntrico del tipo carismático y narcisista, contribuyó a la caída o persistente mediocridad de la empresa. A menudo refirieron su fracaso a causas externas a ellos tales como la mala suerte y dificultades en el entorno. ¿Suena familiar?

En contraste, los líderes de Nivel 5 utilizaban recurrentemente lo que Collins denominó el patrón de “la ventana y el espejo”: Cuando las cosas salían mal, miraban al espejo a la hora de asignar responsabilidades (se veían a ellos mismos), sin buscar culpables (ni mala suerte ni factores del entorno). Y cuando las cosas salían bien, buscaban por la ventana para identificar a los actores del éxito (su gente).

En contraste, los líderes de las otras empresas con frecuencia veían por la ventana en busca de los culpables, mientras se aferraban al espejo para vanagloriarse a sí mismos cuando las cosas salían bien (Collins, 2005).

Aunque el tema del liderazgo carismático está todavía “en pañales” en Venezuela, el programa Feedback Gerencial del I.E.S.A. ha recogido datos de más de 2500 gerentes venezolanos entre los años 1996 y el 2003. Los gerentes han sido medidos con un instrumento que explora las percepciones que éstos tienen sobre “su orientación de liderazgo”.

A través de frases específicas que describen modos de comportamiento de liderazgo, medidas en una escala que va desde 1 (nunca tengo el comportamiento) hasta 5 (siempre tengo el comportamiento), la investigación evidencia que los gerentes se perciben posicionados por encima de 3, cuando leen la afirmación de comportamiento “soy muy carismático”. Es decir, que en promedio, la muestra de gerentes venezolanos parecen decir que efectivamente creen que tienen una clara tendencia conductual hacia comportamientos de liderazgo de rasgo carismático.

Este dato –si bien se requiere de mayor profundización de los comportamientos de liderazgo del gerente venezolano- es muy revelador, sobre todo, porque es una percepción que los gerentes explorados tienen de sí mismos. En este sentido, lo documentado en este trabajo sobre los serios riesgos del liderazgo carismático, debe alertarnos sobre las delicadas implicaciones de este hallazgo y sobre la pertinencia de una línea de investigación al respecto, que agregaría mucho valor explicativo y predictivo a la comprensión de las claras dificultades nacionales en el “departamento de liderazgo”.

Como lo sostiene José Malavé del I.E.S.A., en Venezuela “no parece terminar de calar el concepto de liderazgo como la capacidad de movilizar, conducir, coordinar, inspirar y formar a otros, para que actúen como buenos seguidores y, en su momento, como buenos líderes” (Malavé, 2004).

Los peligros del liderazgo

El liderazgo puede también ser peligroso y dañino, no es exclusivamente bueno para las familias, organizaciones y naciones, sobre todo si es carismático y narcisista. La historia muestra que de los líderes se puede esperar lo mejor y lo peor. El liderazgo en sí mismo no es garantía de efectos positivos y facultadores. Esto es tan cierto que en Venezuela podemos lamentar el éxito que históricamente ha tenido el pobre liderazgo, o el liderazgo mediocre para convencer a grandes colectivos de una idea con poco futuro, de una política ineficaz o de una estrategia incoherentemente diseñada.

En la esfera política y empresarial venezolana reina la creencia que el esfuerzo de pocos individuos (la élite de líderes) es la clave para alcanzar las metas colectivas. Y ello se ha exagerado de tal forma que ha debilitado en la conciencia social la relevancia de la acción de muchas personas en diversidad de lugares, áreas de trabajo, por largos periodos de tiempo. Se busca con tanto esfuerzo “el salvador”, el líder definitivo que “nos resolverá”, que se crea una parálisis colectiva y los seguidores pierden contacto con el hecho que el país se parece a los venezolanos que están adentro, que sólo ellos de forma social y sostenida pueden salir adelante.

Como un líder es una persona que tiene seguidores y nada más, esta afirmación que pone el acento en los poderdantes es de la mayor trascendencia, porque revela la importancia estratégica de formar y facultar a los seguidores para que exijan un mejor liderazgo, evidenciado por ejemplo en mayor congruencia y actuación de valores, más tolerancia y promoción de la divergencia, y más responsabilidad en lo que ocurre y deja de ocurrir. Y si esto lo hacemos posible, surgirán mejores líderes. Por lo pronto, el peso individualista en el análisis del fenómeno del liderazgo constituye una gigantesca barrera para que ello ocurra, tanta energía se ha invertido en endiosar a los líderes que mucho trabajo costará ponerlos en su lugar de cara al futuro. (Piñango, 2004).

El carisma no está necesariamente relacionado con líderes buenos o éticos, aunque si es cierto que los buenos líderes pueden ser también carismáticos. El peligro del liderazgo carismático es que podría generar desde fanatismo al servicio de visiones para las mayorías, hasta el sacrificio heroico al servicio de las minorías que entregan su causa en nombre de un bien superior, como por ejemplo que “las cosas no pueden estar peor”, o que “si ya estamos guindando, es preferible terminar de caer y cruzar el desierto”.

El liderazgo carismático tiende a jugar al todo o nada, al ganar-perder, porque para el líder carismático el fin justifica los medios, sobre todo cuando se siente acorralado. Razón tenía mi maestro Peter Drucker cuando afirmaba que cada vez que se esté en presencia de, o se alabe a un líder carismático, se debe recordar también que es muy probable que se esté en presencia del despropósito y la ineficacia en el desempeño.

Bibliografía:

1) Collins, Jim, (2005). Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación. Harvard Business Review en Español, Julio, pp. 92-101

2) Drucker, Peter (1989). Las Nuevas Realidades. Traducción de Jorge Cárdenas, Editorial Norma, Colombia.

3) Drucker, Peter (1996). The Leader of the Future, The Drucker Foundation Future Series, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

4) Maccoby Michael, (2004). Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons. Harvard Business Review, January, pp. 92-101.

5) Malavé, José, (2003). Reseñas: El Mito del Talento: creencia peligrosa, Debates IESA, Volumen VIII, Número 4, Julio-Septiembre, pp.: 63-65.

6) Malavé, José, (2004). Características de liderazgo del gerente venezolano, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 28-33.

7) Piñango, Ramón, (2004). Granos de sal contra el endiosamiento de los líderes, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 12-15. acaconsultores@cantv.netl

A un año del fallecimiento del eminente pensador universal Dr. Peter Drucker (1909 – 2005)

Sábado, 25 de noviembre de 2006

………………………………

Fuente: Analítica.com

Imagen: Al Capone

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Mas sobre Liderazgo:

Las 9 características de un Líder Poderoso.

El líder tóxico

Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

Incrementar la productividad y promover a las personas (Primera Parte).

Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La inteligencia emocional en el liderazgo

emoclider

Los buenos líderes son aquellos que nunca pierden el control, que se enfrentan a sus retosdejando a un lado sus problemas personales y que confían plenamente en sí mismos. Los buenos líderes se reconocen también porque escuchan a los suyos y son comunicativos, y también porque se informan concienciudamente antes de tomar decisiones, valorando seriamente sus posible repercusiones. Así, la inteligencia emocional juega un papel fundamental en liderazgo.

El liderazgo es una capacidad que todos deberíamos potenciar, porque seguramente, en alguna ocasión, tendremos la oportunidad de ponerla en práctica como empresarios, como padres, como maestros, como terapeutas, etc. Por lo tanto, es necesario que tengamos en cuenta las implicaciones que la inteligencia emocional tiene para jugar este papel para desarrollar las capacidades necesarias.

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

La inteligencia emocional (IE) es la capacidad de entender y manejar tus propias emociones y las de las personas que te rodean. Las personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que sienten, lo que significan sus emociones y cómo estas emociones pueden afectar a otras personas.

Para los líderes la inteligencia emocional es esencial para el éxito.Después de todo, ¿quién es más probable que tenga éxito, un líder que grita a su equipo cuando está bajo estrés, o un líder que controla y evalúa con calma la situación?

Según Daniel Goleman, psicólogo estadounidense que ayudó a popularizar la IE, hay cinco elementos principales de la inteligencia emocional:

– Conciencia de sí mismo.
– La autorregulación.
– Motivación.
– Empatía.
– Las habilidades sociales.

Cuanto mayor sea la capacidad del líder para administrar cada una de estas áreas mayor será su inteligencia emocional.

Inteligencia Emocional en Liderazgo

#1 – Conciencia de sí mismo

Si eres consciente de ti mismo y siempre sabes cómo se sientes sabrás cómo tus emociones y tus acciones pueden afectar a las personas que te rodean. Ser consciente de uno mismo cuando se está en una posición de liderazgo también significa tener una imagen clara de tus fortalezas y debilidades, y significa comportarse con humildad.

¿Cómo mejorar su conciencia de sí mismo?

– Manteniendo un diario que ayuda a mejorar la auto-conciencia. Si empleas unos pocos minutos cada día para escribir tus pensamientos tendrás a un mayor grado de conciencia de ti mismo.

– Reduciendo la velocidad en momentos ira u otras emociones fuertes para examinar por qué. No importa cuál sea la situación, siempre se puede elegir cómo reaccionar ante ella.

#2- Autorregulación

Los líderes que se autoregulan de forma eficaz no atacan verbalmente a otros, ni toman decisiones apresuradas o emocionales, ni consideran a las personas como estereotipos ni comprometan sus valores. La autorregulación es lo que ayuda a mantener el control.

Este elemento de la inteligencia emocional, según Goleman, cubre también la flexibilidad y el compromiso de un líder con la responsabilidad personal.

¿Cómo se puede mejorar la capacidad para autorregularse?

– Conoce tus valores dedicando algún tiempo a examinar tu “código ético”. Si sabes lo que es más importante para ti no tendrás qie pensar dos veces cómo enfrentarte a una decisión moral.

– Hazte responsable sin culpar a los demás cuando algo te salga mal. Admite tus errores y haz frente a las consecuencias, cualesquiera que sean.

– Practica con calma situaciones difícil para saber reaccionar cuando tengas la oportunidad y para administrar tu emociones adecuadamente.

#3 – Motivación

Los líderes auto-motivados trabajar de forma constante hacia sus objetivos, y tienen estándares muy altos para la calidad de su trabajo.

¿Cómo puede mejorar su motivación?

– Re-examina por qué haces lo que haces – Es fácil olvidar lo que realmente te gusta o el motivo que te empuja a hacer las cosas. Por lo tanto, toma algún tiempo para recordar por qué quieres hacer las cosas. Revisa y actualiza tus objetivos para que ten energía.

– Conoce tu postura  y por qué estás tan motivado

– Sé optimista y busca lo bueno, independientemente de los problemas. La adopción de esta forma de pensar puede llevar práctica, pero merece la pena el esfuerzo. Cada vez que te enfrentas a un reto, o incluso un fallo, trata de encontrar al menos una cosa buena acerca de la situación.

#4 – Empatía

Para los líderes, tener empatía es fundamental para la gestión de un equipo y para la organización exitosa. Los líderes con empatía tienen la capacidad de ponerse en la situación de otra persona. Ayudan a que las personas de su grupo o equipo se desarrollen, desafían a otros que están actuando injustamente, dan una retroalimentación constructiva, y escuchan a los que lo necesitan.

Si quieres ganar el respeto y la lealtad de los demás debes ser empático.

¿Cómo puede mejorar la empatía?

– Ponte en el lugar de otra persona para ver su punto de vista.

– Presta atención al lenguaje corporal a través el cual el otro dice, de forma inconsciente, cómo se siente.

– Responde a los sentimientos del otro  y abórdalos hablando con el otro sobre ello para que éste se sienta comprendido y se muestre más receptivo y dialogante.

#5- Habilidades sociales

Los líderes que dominan las habilidades sociales de la inteligencia emocional son grandes comunicadores. Son igual de abiertos a escuchar malas noticias como buenas noticias, y son expertos en conseguir apoyar a los suyos y que se sientan con una nueva misión o proyecto.

Los líderes que tienen buenas habilidades sociales también son buenos en la gestión del cambio y en la resolución de conflictos.

¿Cómo se pueden pueden desarrollar las habilidades sociales?

– Aprende a resolver conflictos.
– Mejora las habilidades de comunicación.
– Aprende a reconocer lo positivo que hacen otras personas.

Conclusiones

Para ser eficaces, los líderes deben tener una comprensión sólida de cómo sus emociones y cómo sus acciones afectan a las personas de su entorno. El mejor líder se relaciona y trabaja con los demás.

Tomate tu tiempo para trabajar en la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Trabajar en estas áreas te ayudará a sobresalir en el futuro y a manejar la situaciones en las que tenga que cumplir con tu papel de líder, ya sea en la familia, en el colegio o en tu entorno.

Foto cortesía de Johan Swanepoel

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

Las 9 características de un Líder Poderoso.

6 Ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

Importancia de la inteligencia emocional en el crecimiento personal

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Responsabilidad y control

      Por Manel Muntada Colell

Quizás algunos recuerden “Summerhill”, un delicioso libro que desgranaba, entre reflexiones y ejemplos, los principios en los que se basaba la escuela del mismo nombre.
Summerhill fue, además del paradigma de la escuela libertaria, todo un escándalo en su época y más en el escenario en el que se batía, una Inglaterra absolutamente alineada con una tradición y unos principios educativos diametralmente opuestos y de corte absolutamente disciplinario.
El eje central de la filosofía de Summerhill consistía en que el niño es capaz de ejercer un autocontrol sobre sí mismo sin necesidad de vivirlo como represión si se le educa en la libertad. La puesta en práctica de esa filosofía era lo que levantaba ampollas, pues suponía aspectos difíciles de digerir para la mentalidad dominante, como que los niños eran los que decidían asistir a las clases o, incluso, si ir vestidos o no.
A.S. Neill se esfuerza en demostrar en sus libros cómo todos aquellos niños acababan regulando su comportamiento y mostraba sus aulas llenas de alumnos que estaban ahí, y eso es lo más importante, por su propia voluntad. Aún así y a pesar de los brillantes resultados, el Gobierno insiste todavía en cerrar la escuela, pero esto, como diría Ende, es otra historia y ha de ser contada en otra ocasión.
Aunque no vaya de lo mismo, se intuye el mismo constructo en “El Señor de las Moscas”, del Nobel de Literatura [1983], William Golding. En su novela, Golding describe cómo emerge un sistema organizativo y de control de pesadilla, por parte de un grupo de niños que han sobrevivido a un accidente aéreo y se hallan, como robinsones, solos en una isla sin la compañía de ningún adulto. Es importante subrayar la pericia del autor en mostrarnos, en este particular escenario y tomando como punto de partida al grupo de niños, un ejemplo de lo que pudo ser la evolución del ser humano desde sus orígenes más asilvestrados a la complejidad del control a través de lo simbólico [tótems, religiones, etc.], sobre el que se asientan la mayoría de las sociedades actuales. Una de las grandes lecciones que se desprenden de esta obra es que lo primero que hace un grupo humano “infantil” cuando no hay ningún adulto que asuma el mando, es crear un sistema de gobierno y que lejos de la veleidad que se le pueda suponer, estos sistemas de gobierno suelen ser terriblemente crueles y rígidos.
Redondeando el caso de Summerhill y la historia de Golding, quien más quien menos conoce o ha oído hablar de casos de “niños adultos” en familias, normalmente desestructuradas, donde la ausencia de los padres es el determinante para que uno de los hijos asuma de forma espontánea la responsabilidad y cuide de sus hermanos.
El ingeniero de tránsito Hans Monderman sugirió, en 1991, que si se crea incertidumbre respecto a quién tiene el derecho de paso, los conductores tienden a reducir la velocidad y con ello el riesgo de accidentes en lugares muy transitados. Tal y como ocurre de manera espontánea en las calles de algunas ciudades como Hanói, determinados experimentos en diferentes localidades europeas permitieron comprobar cómo puntos especialmente conflictivos, disminuían de manera significativa el índice de siniestralidad cuando se eliminaban todas la señales viarias destinadas a regular el tráfico. Como es de imaginar, el motivo es muy sencillo, al no haber una norma de la que depender y que regule los derechos de cada uno, se ha de asumir toda la responsabilidad y con ello el control sobre la gestión del propio espacio. Como decía el mismo Moderman, gran parte de la pérdida del comportamiento socialmente responsable en nuestras ciudades se debe a la excesiva regulación que imponen nuestras sociedades. Una muestra que tristemente comprobamos ante la penosa y generalizada incontinencia y falta de control en el consumo de bebidas alcohólicas que exhiben ciudadanos de otros países, donde el consumo de estos productos está excesivamente regulado o perseguido.
Para poner punto y final y resumir la idea principal que se desprende de los casos expuestos, recordar lo que afirma Martha C. Nussbaum, hablando en torno a la educación para la democracia, “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“, y es que, responsabilidad y control son dos conceptos que, en la práctica, han de ir juntos: es responsable quien ejerce el control y llevar el control comporta la responsabilidad de quien lo ejerce. Pero esto, que para todos ya era obvio incluso antes de leerse este post, suele ser una paradoja en el seno de las organizaciones donde se siguen planteando interrogantes sobre cómo responsabilizar a las personas mientras que, paralelamente se desarrollan complejos sistemas y mecanismos de control que suelen ser ajenos a ellas.
Sin lugar a dudas, gran parte de los problemas que se circunscriben en el ámbito de la motivación o de la productividad no se deben tanto alcómo sino a quién está ejerciendo realmente el control. A eso hay que añadir el enorme coste y lo difícil de amortizar que suele ser el control tradicional ya que, al incidir de manera inversamente proporcional a la implicación de las personas en su trabajo, las más de las veces le lleva a replicarse a sí mismo, generándose una espiral de vigilancia con la consecuente estratificación organizativa que ello conlleva y el consecuente empobrecimiento que se desprende a todos los niveles.
La certeza de estar controlando las actuaciones de los otros es, probablemente, una de las mayores falacias en la que muchos prefieren seguir creyendo. Este fragmento de Brazil lo ilustra graciosamente:
La solución parece muy sencilla y, según se desprende de lo visto, ha estado siempre delante de nuestros ojos, tan sólo hay que dejar que las personas controlen aquello de lo que queremos que se hagan responsables.
Para ello hay que aplicarse en contener la impaciencia que conlleva la ansiedad que genera la brecha de incertidumbre [y descontrol momentáneo] que se abre desde que una de las partes decide dejar de asumir el control y espera a que la otra lo haga suyo.
Y, paralelamente, quizás es aconsejable sustituir el control tradicional, las más de las veces orientado a disminuir la ansiedad que la desconfianza en las personas despierta en el propio directivo, por la supervisión, un servicio que desde la dirección actúa sobre las dosis de desconfianza [esta vez sana] que pesa sobre las propias personas cuando se hacen responsables de sus actuaciones y éstas afectan a otros.
—
Fotografía: Robert Doisneau

Publicado en Blog.(cumClavis). Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Ser líder o, simplemente, liderar…

Sobre el control y seguimiento de la gestión

Liderazgo, partipación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Por José Miguel Bolívar

Si tuviera que identificar cuál es, en mi opinión, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con éxito hacia empresa 2.0 diría, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma.

Así, la planificación estratégica no es más que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.

Seguramente muchas de estas prácticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo “cadena de montaje” y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lógica de las primeras.

Al fin y al cabo, es fácil entender que, en una antigua cadena de producción, uno de los elementos más importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciñera estrictamente al papel que tenía asignado, ya que era el único modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisión de un reloj.

Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo “cadena de montaje” y lo que se conoce como “trabajo del conocimiento” y es que, como dice el propio creador del término, Peter Drucker, ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse”.

En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, sólo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.

Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situación de control, de hecho esto es lo que ocurre a día de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subóptimos.

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas. Pero además, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivación y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parámetros en los estudios realizados en los últimos años.

La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control está poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa “controlar de forma menos férrea”. Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.

La empresa tradicional no sobrevivirá si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organización, algo que sólo será posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.

Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía.

Fuente: Óptima Infinito – El Blog de José Miguel Bolívar. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El Silencio

Por Mariano Ramos Mejía

Cuando hables, procura que tus palabras sean mejores que el silencio. (Proverbio hindú)

Si se os pregunta: “¿Qué es el silencio?” Responded: “La primera piedra del templo de la filosofía” (Pitágoras)

silencio-7

En la sociedad en que vivimos, el silencio nos asusta: pareciera que tenemos que llenarlo de sonidos, de palabras, de ruidos. Ocultarlo. Olvidarnos de que detrás de todo el sonido sigue estando su presencia inconmovible.

La música, por ejemplo, necesita del silencio para tener sentido. La pausa, el espacio del silencio le dan profundidad, volumen y permiten personalizar una interpretación. Pueden ser las mismas notas, pero la diferencia está en el detalle, en la extensión del silencio.

Lo mismo ocurre con la escritura, pero aquí el silencio está señalado con los signos de puntuación: una coma, un punto aparte, unos puntos suspensivos, sugiriendo pausas, silencios y reflexiones.

En la meditación, el silencio es imprescindible para encontrarse a uno mismo, dándose la paradoja que uno puede encontrarse a sí mismo aún dentro del mas violento de los ruidos.

Pero tememos al silencio. Cuando en un concierto la gente escucha Mozart, por ejemplo, sonríe y se mueve con la música, pero con un compositor contemporáneo que utiliza notas aisladas y silencios, se siente intranquilo, y comienzan las toses y distintas (extrañas) onomatopeyas. ¿Es preferible para la gente escuchar sus extraños sonidos que soportar el silencio?

Si el profesor permanece en silencio, los alumnos comienzan a sentir inquietud. ¿Qué es lo que está pasando? ¿porqué no me siguen diciendo lo que tengo que hacer? (que es más fácil que tener que decidirlo por mí mismo).

Encontremos al silencio como pausa para crecer, para meditar, para encontrar caminos. Si no tenemos nada que decir, simplemente como espacio de descanso.

Para dejarlos pensando (en silencio) sobre el tema, les dejo cómo música de fondo un video con la obra de John Cage:  4´33. Que lo disfruten.

(Cariñosamente dedicado a mis alumnos del Seminario de Integración y Aplicación – Carrera de Contador Público – Facultad de Ciencias Económicas – UBA – Abril 2011, hoy seguramente Contadores Públicos)

Share