Etiqueta: Argyris

25 ideas para Re-inventar el Management (y los directivos) I

Por Virginio Gallardo

Nuevas realidades, necesitan nuevos paradigmas. Esto fue lo que debieron pensar algunos de los más famosos gurús
200903202interrogantesdefde todos los tiempos en una reunión sin precedentes, en California, donde se plantearon: Construir una agenda para la Innovación del Management. ¿Qué es lo que se debe cambiar de la función directiva en un mundo donde la velocidad del cambio produce vértigo?

En mayo del 2008 se produce la reunión de este grupo de expertos en Management entre los que se encontraban Chris Argyris, Henry Mintzberg, Peter Senge, Gary Hamel y Kevin Kelly. En Febrero del 2009  Gary Hamel publicó algunas de las conclusiones de esta reunión en un artículo “Moon Shots for Management” (nombre que proviene de lugar de la reunión Half Moon Bay)  en la Harvard Business Review . Un articulo que quería señalar los retos de Gestión a los que nuestras organizaciones debe hacer frente. Pero lo que más ha trascendido de esta reunión ha sido un listado de ideas.

Sin que sirva de precedentes he renunciado a traducir al castellano estos  “25 shots”  y los expongo en la lengua en la que fueron creados. Estas son las 25 ideas que se destacaron:

The 25 moon shots
1. Ensure that management’s work serves a higher purpose.
2. Fully embed the ideas of community and citizenship in management systems.
3. Reconstruct management’s philosophical foundations.
4. Eliminate the pathologies of formal hierarchy.
5. Reduce fear and increase trust.
6. Reinvent the means of control.
7. Redefine the work of leadership.
8. Expand and exploit diversity.
9. Reinvent strategy making as an emergent process.
10. De-structure and disaggregate the organization.
11. Dramatically reduce the pull of the past.
12. Share the work of setting direction.
13. Develop holistic performance measures.
14. Stretch executives’ timeframes and perspectives.
15. Create a democracy of information.
16. Empower renegades and disarm reactionaries.
17. Expand the scope of employee autonomy.
18. Create internal markets for ideas, talent, and resources.
19. Depoliticize decision making.
20. Better optimize trade-offs.
21. Further unleash human imagination.
22. Enable communities of passion.
23. Retool management for an open world.
24. Humanize the language and practice of business.
25. Retrain managerial minds.

Lo cierto es que puede parecer que son demasiados puntos, para ser un manifiesto que era lo que en algún momento se comentó que surgiría, parece más un “Brainstorming”. Pero este listado de ideas  ha creado una enorme expectación.  E incluso se ha convertido en una herramienta con la que puede diagnosticar a tu organización  que está generando un extenso debate.

Pero lo que subyace a esta lista  es que el Management, especialmente lo que hacen los jefes de los jefes,  debe ser re-inventado, se esta quedando caduco frente a un entorno demasiado rápido.  Este listado es un canto a la “reconversión” de las organizaciones tradicionales frente a las organizaciones innovadoras, flexibles y abiertas al entorno, y  es sobretodo una apuesta por el nuevo  papel que los directivos deben  jugar en ellas. Los directivos deberían ser gestores de ideas, no sólo de presupuestos, en empresas donde las personas adquieren más valor, en empresas con alma, donde no solo las ideas sino los aspectos éticos y las emociones son tenidas en cuenta.

Probablemente, no habrás encontrado nada desconocido ni demasiado nuevo. Creo que su valor reside es ser un excelente  recordatorio (en forma de lista) de la necesidad de situar en el centro de la gestión a las personas. Es un recordatorio, uno más,  de la necesidad de incrementar la Capacidad Innovadora de las organizaciones como elemento fundamental a las que las empresas y sus directivos deben hacer frente para conseguir ventajas competitivas. ¿Qué hace tu empresa para que esto sea una realidad?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

El líder crea las condiciones de decisión, no sabe todas las respuestas

Para seguir leyendo:

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

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La organización que aprende: 10 claves

Por Virginio Gallardo
Necesitamos “organizaciones que aprendan” para innovar.La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.

Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los  equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y  modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?  Te proponemos diez conductas organizativas:

  1. La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación. Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
  2. La empresa conecta con su entorno. La  inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de  Bloom,  Global Brain), donde  existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
  3. Potenciar nuevas formas de  aprendizaje. Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, “serendípica”), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
  4. El aprendizaje se entiende como gestión  cultural. Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
  5. La tecnología es un instrumento de cambio. Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
  6. La organización se articula en comunidades. Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
  7. Asegurar el liderazgo transformador. El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
  8. Potenciar los facilitadores del talento. Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales  adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas),  en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia  en las comunidades.
  9. La transformación personal es el motor del cambio. Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y  la transformación de las personas para que desde la nueva  experiencia surjan las conductas innovadoras.
  10. Potenciar a los socialnetworkers. Potencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
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